Starbucks:

Brindando servicio al cliente.

Concepto

Crear una experiencia en torno al consumo de café, que las personas puedan
hacer parte de su vida cotidiana.

El Tercer Lugar

Starbucks & Situación

ón

1971:: Baldwin, Bowker y Siegl abren el primero de los
los locales en Seattle. Especializados
en vender granos enteros de café arábico para puristas del café.

1982:: Schultz se une al equipo de marketing de Starbucks y después de un viaje a Italia
y quedar fascinado por la cultura del café, convence a la compañía
compañía de establecer un
bar de café expreso en una esquina de su única tienda en el centro de Seattle.

Unos años más tarde, compra la compañía a los fundadores y empieza a abrir tiendas.

1992:: Cuentan con 140 locales y cotizan en la bolsa de valores.

2002: Incremento
emento en ventas (40%) e ingresos netos (50%) a una tasa de crecimiento
anual, desde que empiezan a cotizar en bolsa.

20 millones de clientes únicos, 5.000 locales y abren otros 3 nuevos diariamente.

Sorprendente: no invierten en publicidad para alcanzar estos objetivos.

2002 Orin Smith, con 12 años de experiencia en la compañía, asume la presidencia.

Starbucks crece un 5% en ventas.

Resultados de un estudio de mercado apuntan a que no se cumplen completamente
las expectativas en cuanto a satisfacción del
d cliente.

Propuesta de invertir 40 M $ para aumentar en 20 h/servicio a la semana en todos los
locales y mejorar la velocidad en el servicio.

Actualmente 16.120 en 94 países – desde 1990 abren 1 tienda cada día laborable.

Propuesta de Valor
Se basa principalmente en 3 factores fundamentales:

El Café:
Café Controlan la mayor parte de la cadena de
suministro: cultivo, tostado y distribución.

El Servicio: La intimidad con el cliente.

El Ambiente: Tercer Lugar, locales acogedores, ambiente
informal, tranquilo,
tranquilo, seguro, cómodo, música suave y wi-fi.
wi

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 Factores
SERVICIO externos
CALIDAD:
Servicio
AMBIENTE SATISFACCIÓN
Producto
Precio
CAFÉ Factores
internos

Distribución

Prácticamente todos los locales USA eran operados por la compañía.

Las bebidas representan el 77% de las ventas.

En los 90 la venta de café en grano representaba el 50%

También comercializa
omercializa productos de café a través de canales de venta minoristas:
operaciones de especialidades,
especialidades, que suponen el 15% de los ingresos netos, que a su vez
son:
– 27% servicios de comida y restauración:
restauración café molido y en grano
gran a hoteles,
restaurantes, etc.
– 18% Licencias para locales minoristas domésticos.
– 55% variedad de fuentes como locales internacionales licenciados.

Acuerdo con Pepsi para la distribución de la bebida “Frapuccino” y con Dreyer’s rand
Ice Cream para crear y distribuir una línea de helados Premium.

Estrategia – filosofía: Llegar a los clientes donde trabajan, viajan
o hacen compras. Para ello es necesario a veces establecer
relaciones con terceros que compartan los mismos valores y
compromisos. Menos intimidante comprar la marca en una
tienda de comestibles por primera vez, por ejemplo.
ejemplo El 40% de
clientes de cafetería ya han probado Starbucks antes de entrar a
un local.

Personal: Los Socios

Tienen 60.000 empleados a los que llaman “socios” y 50.000 trabajan en USA. Son
asalariados por hora (baristas) y la compañía creen que si ellos están satisfechos, los
clientes lo estarán.

Beneficios sociales: Seguro médico, opciones de acciones… y tasa de satisfacción 80-80
90%. Best Places to Work posición 47.

Poca rotación – 70% vs 300% del sector.
sector. Invierten en modos de solucionar problemas
con personal inexperto, para evitar la rotación y mejorar los procesos, la atención al
cliente (reconocimiento, etc.).

Promocionan internamente: 70% gerentes habían sido baristas y 60% gerentes de
distrito, lo habían sido en locales.

Si superan 90 días  suelen quedarse 3 o más años.

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Brindando servicio al cliente

Entrenamiento en: Habilidades duras (caja registradora, mezclar bebidas,…) y suaves:
Relación con clientes, contacto visual, sonreír, reconocimiento…
reconocimie

Complejidad de los procesos en la mezcla y personalización de bebidas, aumenta  A
la vez el trabajo.

Tensión entre calidad y foco en cliente  Contratamos más personal?

Partida de personal, la más alta.

Incrementar eficiencia del barista + instalar
instalar máquinas expendedoras café expresso.

Desempeño del servicio

Informes de situación, listas internas, y programa de comprador misterioso:
– El servicio
– La limpieza
– La calidad del producto
– La velocidad
– + servicio legendario: crear experiencia memorable para par el ciente:
conversación, reconocimiento cliente y bebida favorita, resolución de
problemas.

Según este “comprador misterioso” la puntuación va en aumento.

Competencia

Caribou Coffee (Minneapolis):
– Más de 200 locales en 9 estados.
– Ambiente seudoeuropeo,
seudoeur simulara
apariencia al estilo de Alaska: pino,
chimeneas, asientos confortables…

Peet’s Coffee and Tea (California)

– 70 locales en 5 estados.
– 60% ganancias venta de café en grano.
– Construyeron marca “Super Premium” y ofrecen café más fresco del mercado
me
y tuestan para servir por encargo en menos de 24h.

Otras cadenas – Dunkin Donuts:

– 3.700 locales en 38 estados.
– La mitad de sus ventas son del café y están ofreciendos alternativas de café
saborizado y sin café, como Dunkaccino y Vanilla Chai.

Cafetizando al mundo

El objetivo global era establecer a Starbucks como la marca más reconocida y
respetada en el mundo.

Estrategia
trategia agresiva de crecimiento y en 2 grandes vías de crecimiento:

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 1. La expansión de la venta minorista
– 3ª parte de las cafeterías de USA.
– Más sucursales que la suma de sus 5 mayores competidores.
– Planes
lanes de abrir 525 locales propios y 225 franquicias en USA en 2003.
– Expansión hasta 10.000 locales.

Los planes optimistas de crecimiento se basaban en:
– Ascenso del consumo de café en USA. US
– 8 estados sin un Starbucks operado por la compañía.
– Creían que aún estaban distantes de los niveles de saturación en muchos de
los mercados existentes.

Capacidad para diseñar conseguir permisos, construir y abrir un local nuevo en 16
semanas.

Internacional: Objetivo 15.000 locales internacionales.

2. La innovación de productos
– Precios estables en los últimos años.
– Introducción de al menos 1 bebida caliente / periodo de vacaciones.
– Éxito depende de la aceptación del socio: flujo ergonómico, operaciones y
velocidad
locidad con la que podía ser preparada.
– 1995 Frapuccino aumenta las ventas. La versión embotellada se había
convertido en una franquicia de 400 M$.. Tenían el 90% de la categoría de café
pronto para beber.

3. La innovación de Servicios
– Tarjeta fidelizacion se
s lanza en Nov 2001.
– En 2002, se expiden 6 M de tarjetas y alcanzan 160 M en ventas.
– Poseedores de tarjeta más visitas y menos tiempo de transacción.
– Internet wi-fifi en 2002 en 2.000 locales USA y Europa con un coste
de 49,99 USD.

La investigación de mercado de Starbucks:

Sin Director de MK y Departamento de Ventas:

– Estudio de mercado
– Desarrollo de nuevos productos
– Planes de promociones trimestrales

Ejecutivos senior asumen responsabilidades de MK.

Estructura organizativa  Tendencias de mercado y clientes,
pasan por alto.

Estudios de Mercado contradicen suposiciones sobre la marca. Imagen con puntos
débiles:
– Encuestados “hacer dinero”, “construir más locales”,…

Clientes cambian:
– Evolucionan y son más jóvenes, menos educados y nivel de ingresos inferior
in al
cliente habitual.
– Cliente asiduo  18 visitas mes.
– Cliente típico  5 veces mes.

Expectativas:
– Expectativas incumplidas, relación directa nivel satisfacción y lealtad.
– Piden mejoras en la velocidad.

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Problema & Propuesta

Problema:
– Orientación al crecimiento y pérdida de focus en cliente, aunque no en los
empleados.
– Impacto imagen negativa en la percepción del cliente: prima lo económico.

Propuesta y objetivos:
– + 20 horas trabajo / semana x local  40 M$ año.
– Disminuir tiempo servicio en 3 minutos  aumentará satisfacción y
fidelización.
– 20 k $ venta semanal por local

Comentarios

Qué está ocurriendo?
– Público actual ha cambiado: más joven, menos “educado”, menos poder
adquisitivo
desean servicio rápido y quieren “promociones”.
– VS público anterior: White collar, mujeres 25-44 años, estudios universitarios,
valoran  cafés de calidad, concepto “tercer lugar” y se identifican con la
marca.
– Flujo:
 clientes nuevos + nuevos productos = colas
 colas = insatisfacción clientes = pérdida clientes, menos valor ticket
medio, menos frecuencia de visitas.
 Colas = insatisfacción “socios”  no charla, empleados insatisfechos,
rotación de empleados  nuevos empleados y la inexperiencia  más
lentitud, colas…

Otros:
– RRHH: Consistencia cultural y Beneficios sociales.
– MK no convencional
– Competencia: originalmente “sólos”. Caribou coffee no tiene suficiente
“entidad” y Dunkin Donuts no ofrece el mismo “concepto” = sustitutivo, pero
no competencia directa.

Invertimos 40 M $?
– “Perdemos” 0,07 centavos / acción.
– Cada 6M de beneficios = 1 centavo por acción.
– 6 M beneficios x 0,07 cents. = 42 M / 310 M (bº explotación)  13,5%
– Necesitamos incrementar 13,5% el bº de explotación para que los accionistas
no “perciban” la inversión en sus bolsillos.
– 42 M / 4.500 locales = Supone una inversión de 9.333 $ por tienda.
– 42 M / 20.000 M de clientes = 2$ = Supone una inversión de 2$ por cliente.

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Rendimiento Clientes durante el Ciclo de Vida:

Anexo 9
Tipo de Cliente Importe Visitas Importe Visitas
Año “Vida”
Altamente satisfecho 381 $ 3.162 $
Satisfecho 209 $ 921 $
Insatisfecho 182 $ 200 $

– El problema no puede resolverse únicamente desde el punto de vista de la

ESTRATEGIA, sino que hay que considerar lo que ocurre en el punto de venta y
la “distribución”.
– Si comparamos inversión de 2$ por cliente y aportación de clientes satisfechos
+ muy satisfechos, es evidente, que valdría la pena invertir 2$ por cliente,
frente al beneficio que podemos obtener de que un cliente satisfecho pase,
por ejemplo, a muy satisfecho.

Otros comentarios:
– Los dos tipos de público no son “incompatibles” y pueden convivir.
– Deberíamos considerar cómo mejorar los procesos, para agilizarlos, contando
con los baristas. “Las ideas están abajo”.
– Las innovaciones de producto, podrían considerar esta simplificación, e
introducir alguna bebida menos complicada de preparar.
– Deberíamos considerar aspectos de layout del local: poner 2 cajas (para llevar
y para quedarse), controlar los flujos de personas (que no se crucen y faciliten
la circulación / movimiento en el local)…
– Utilizar la tarjeta de fidelización para obtener más información que podamos
aplicar a innovaciones.
– Máquina expendedora de cafés expresso como opción para agilizar atención al
cliente.

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