la

Revue
tribune d’échanges
N°15

RIE N N’ E S T P E R M A N E N T SAUF LE CHAN GEMEN T

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 Sommaire
Le mot du changement de Quaternaire P. 2 à 3
Philippe Delwarde – Directeur du Développement
Et si le talent des managers restait la seule certitude…

Témoins P. 4 à 13
Armor - Lionel Dexant, Responsable de Production enduction/broyage
La prise de fonction d’un jeune manager : des défis tous azimuts
LDC - Philippe Van Den Bossche, Directeur d’une société du groupe
Un consultant, pour stimuler le questionnement et passer un cap
Quaternaire - Luc Harrouet, Responsable Client
Le management opérationnel, l’autre levier de création de valeur ajoutée

Décalages P. 14 à 16
Pierre Zimmer, Conseil en communication
Langage et résistance au changement

Réflexions P. 17 à 19
Quaternaire - Bénédicte de Beaufort, Responsable Client
Partager la mutation pour la rendre réelle et opérationnelle

Le monde change P. 20 à 23
Quaternaire - Florence Baudet-Manaud, Responsable Client
Jeunes générations : les managers à l’épreuve

Expériences P. 24 à 32
Gascogne Paper - Olivier Tassel, Directeur Général
Pour la performance industrielle, piloter et anticiper plutôt que subir
Areva NC La Hague - Pascal Aubret, Directeur du Maintien
en Conditions Opérationnelles
Greffer l’excellence économique sur une culture d’excellence industrielle
SEW France - Michel Munzenhuter, Directeur Général Industriel
Un référentiel de management pour fabriquer de la motivation

Les rendez-vous du Management - Edition 2007 P. 33 à 36

Fiche pratique – Piloter la valeur ajoutée des activités support Cahier central

Directeur de la publication : Joël Morin – Coordination Réalisation : Béatrice Giraudet

Rédaction : Philippe Le Boulanger, Rue Prémion, Journalistes des entreprises, 02 40 47 37 06
Créations et mise en page : Dynamo 02 51 74 51 69 – Impression : Imprimerie LC
à Saint-Laurent des Autels – Dépôt légal : décembre 2006 – ISSN 1779-2169 – Tirage : 3400 ex.

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 Le mot du changement
Le mot du
changement
Philippe Delwarde
Modèles économiques battus en
brèche, rapports sociaux délités,
références morales contestées et
élites intellectuelles en souffrance…
Le moins que l’on puisse dire,
c’est que l’environnement de nos
entreprises est bousculé. Et qu’il
est donc de plus en plus difficile de
tracer la ligne droite qui les conduirait
à une durable réussite. Mais il n’est
pas écrit qu’il faille baisser les bras et
se laisser aller à la morosité. Il nous
reste une certitude non contestable,
une ressource toujours disponible,
pour peu que l’on sache l’exploiter : le
talent des managers… à manager !
La Revue Quaternaire - N° 15
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Témoins Décalages
Et si le talent
des managers restait
la seule certitude…
Des raisons de douter…
Il y a mille constats désespérants.
L’entreprise subit des pressions chaque
jour accrues, dans un environnement diffi-
cilement prévisible. Alors que l’exigence
des actionnaires est toujours plus forte,
l’évolution tumultueuse de la demande
crée des tensions durables sur le cours
des matières premières, les nouveaux
modes de communication révolutionnent
le commerce et le marketing (commerce
en ligne, hard discount, low cost…), la
durée de vie des produits et services
rétrécit pendant qu’explose le nombre des
références…
Côté sociétal, le tour d’horizon n’est pas
non plus au beau fixe. Les populations
des pays occidentaux vieillissent et se
retrouvent en panne de modèle ou de
références morales. La relation au pouvoir
est entrée dans l’ère du soupçon :
l’information immédiate et accessible
à tous cultive l’émotionnel, le discours
des “élites” – politiques, enseignants,
médecins, consultants… – s’efface. Et la
relation au travail est bousculée, notam-
ment chez les jeunes générations, rompues
à une précarité qui devient la règle…
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 Réflexions Le monde change
… aux raisons d’espérer…
Il y a aussi mille constats passionnants.
Même en détestant parfois leur objet, on
ne peut par exemple qu’être surpris par
la phénoménale capacité collective à se
mobiliser qu’expriment parfois nos conci-
toyens : de la coupe du monde de football
à la contestation du CPE, de l’expansion
des initiatives associatives et caritatives à
la progression du nombre des créations
d’entreprises…
De même, les bousculements de la sphère
économique – révolutions ou “ré-évolu-
tions” – créent de nouvelles opportunités.
S’installent, par exemple, de nouveaux
entrants : Gap ou Zara dans la mode, Cisco,
Nokia, Dell dans les technologies, la presse
gratuite ou Amazone du côté culturel… Sans
compter que, malgré les bouleversements,
certains acteurs renforcent leurs positions
grâce à des lignes stratégiques originales et
tenues dans la durée. Ce sont les exemples
de Toyota, d’Air France, d’Apple…
… en gardant les idées claires !
Pour peu que l’on s’attache à observer le
verre plutôt à moitié plein qu’à moitié vide,
il apparaît que certains fondamentaux n’ont
pas varié. Les entreprises qui continuent
à se doter d’une ligne stratégique claire
– un exercice certes difficile compte tenu
de l’environnement, mais plus que jamais
indispensable –, les organisations qui
s’imposent de garder de la cohérence à
tous les niveaux pour donner du sens – la
déclinaison de la stratégie – et faire partager
des valeurs communes, parviennent au pire
à survivre et le plus souvent à se développer.
La cohérence est bien le mot-clé. Elle
passe par une structuration forte : seule une
concentration sans faille sur l’organisation,
les processus, le système d’informations,
les règles de management, l’intégration
des fonctions support, l’accompagne-
ment des hommes, le développement
des compétences, etc. permet de rendre
l’entreprise fluide, souple, adaptable, capable
3 La Revue Quaternaire - N° 15
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Expériences
en permanence de trouver de nouvelles
réponses aux demandes des marchés.
Et les pilotes de cette cohérence sont bien
connus, si on y réfléchit un instant, il s’agit
des managers. Du plus haut niveau hiérar-
chique jusqu’à l’opérationnel, eux seuls
peuvent initier la mise en mouvement de
l’entreprise, communiquer sur les plans
d’actions et piloter la performance, provoquer
les efforts et valoriser les résultats obtenus.
Concilier, réconcilier
Encore, faut-il, bien entendu, permettre
aux managers d’assurer pleinement leurs
missions. Ils ne doivent pas être chair à
canon de la performance à tous crins et
courroies de transmission d’incohérences
stratégiques. Ils ne sont pas magiciens,
capables d’assumer à la fois le golden para-
chute mirobolant distribué à un dirigeant et
la revalorisation riquiqui des salaires des
équipes. Ils ne sont pas contorsionnistes,
supportant d’être écartelés entre le cynisme
des uns et la démotivation des autres, dans
une douleur grandissant à mesure que le
manager est plus proche du terrain, des
ateliers, des équipes…
En revanche, si l’on se réconcilie avec une
certaine vision du métier des managers
– animateurs, déclencheurs, facilitateurs… –,
on fait d’eux les moteurs de l’entreprise en
même temps que son principal carburant.
Ils savent, pour peu qu’on sollicite et qu’on
fasse confiance à leur talent, mobiliser,
entraîner, fédérer, anticiper et réagir avec
leurs équipes à tous les nouveaux
challenges qui leur sont faits.
Il existe finalement dans nos entreprises
beaucoup plus d’énergie que nous l’imagi-
nons parfois. Pour reprendre une formule un
instant à la mode lors de la dernière rentrée :
oui, l’entreprise peut concilier l’inconciliable.
Mais il faut en donner le pouvoir à ceux dont
c’est la vocation : les managers.
Philippe Delwarde
Directeur du Développement, Quaternaire
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 Le mot du changement
Témoins
Lionel Dexant
D epuis octobre 2004,
Lionel Dexant est Responsable
de Production enduction/broyage
sur le site d’Armor, groupe
industriel spécialiste de l’impression
bureautique et informatique et
du transfert thermique. Une prise
de fonction vécue avec passion
par ce jeune ingénieur ITII, diplômé
de l’ENSAM, confronté alors
à des responsabilités multiples,
de la pression de la production
au relationnel humain, en passant
par la gestion des organisations
transversales. Témoignage.
La Revue Quaternaire - N° 15
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Témoins Décalages
La prise de fonction
d’un jeune manager :
des défis tous azimuts
Avant la nomination
Jeune ingénieur, j’ai débuté chez Armor
en janvier 2001, au poste de Respon-
sable Méthodes, dans la Direction R&D.
Dix-huit mois plus tard, je suis appelé
par la Direction de Production pour y
prendre la responsabilité de l’améliora-
tion continue, au moment de la création
de fonctions support. En octobre 2004,
je suis nommé Responsable de Produc-
tion, en charge de 200 personnes.
Cette trajectoire ne doit rien au hasard :
mon prédécesseur sur le poste ne
réalisant pas ses missions, sa fonction
était occupée en direct par le Directeur
de Production. Celui-ci a alors choisi
de me positionner (à compter de février
2002) à moyen terme sur ce poste en me
faisant acteur de la création des fonctions
support, pour me permettre de parti-
ciper à la mise en place des démarches
de progrès et de me faire connaître des
acteurs, afin de construire ma légitimité.
La prise de poste
J’ai eu la chance d’être accompagné de
façon très qualitative par mon Directeur de
Production. Le premier entretien individuel
de prise de poste a ainsi été l’occasion
de définir avec précision mon rôle, mes
priorités, mes objectifs…
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 Réflexions Le monde change Expériences

Outre les objectifs (production, qualité, J’ai heureusement été bien accompagné
sécurité…), la qualité de management par mon Directeur. Évidemment exigeant
a ainsi été clairement pointée parmi les sur les indicateurs, l’organisation, l’état
priorités : favoriser l’implication des machines, il a alors insisté
du management intermé- sur les résultats et la présence
diaire par l’animation des terrain, me permettant
équipes et les entretiens d’affi rmer mon autorité
Il y a un réel
individuels, organiser le et d’installer un travail
transfert de savoir du décalage entre l’image d’équipe avec les leaders
Responsable Process et la réalité du poste et Chefs d’équipe. De
vers les équipes pour son côté, choisissant de
de Responsable de
entraîner l’amélioration conserver pour un temps
technique, cultiver la capa- Production. la gestion des services
cité à travailler ensemble support, il a été de moins en
(process, maintenance, qualité, moins présent dans les ateliers
HSE…), optimiser la gestion des et a systématiquement renvoyé
effectifs, piloter avec les indicateurs… vers moi les managers intermédiaires
L’exigence est forte, entre la présence qui le sollicitaient, sans jamais porter de
terrain essentielle pour les impératifs de jugements négatifs sur mes actions.
production (sur un site en production Cet accompagnement – disponibilité
continue, 24h/24h, finies les 35 heures !), permanente, écoute attentive, vigilance
et la sécurité, les 5 S, le SME… Il m’ap- accrue par rapport aux autres responsa-
paraît alors que mon implication person- bles, mais avec conseils directifs parfois
nelle devra être très forte : le Responsable – a représenté une aide essentielle.
de Production est un chef d’orchestre du
court terme mais aussi du moyen terme,
pilotant mille choses en même temps…

Les 6 premiers mois

Le démarrage a été la période la plus
difficile, avec des moments de doute. Il y a
un réel décalage entre l’image et la réalité
du poste de Responsable de Production.
Il n’est pas facile d’assurer le court terme
de la production en gardant une certaine
hauteur de vue pour fixer le cap des
équipes, d’assumer la pression (résultats, La montée en puissance
mise en production d’investissements Lors du deuxième entretien individuel avec
lourds…) tout en restant à l’aise dans le Directeur de Production, après 6 mois,
l’approche humaine, pour écouter, nous avons recadré les objectifs et lancé
entraîner l’adhésion… Côté stress, le sport ma montée en puissance, en intégrant
m’a été plus que jamais nécessaire dans dorénavant à mon poste la gestion des
cette période (nager, courir, pédaler… fonctions support mais aussi le pilotage
pour évacuer !). de l’action amélioration continue.

5 La Revue Quaternaire - N° 15

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 Le mot du changement Témoins Décalages

A partir de ce moment, … je continue (faire face aux jalousies et

outre mes responsabilités
d’accumuler, de
directes où j’ai agi avec
de plus en plus d’auto- multiples expériences gers et plus anciens, imposer
nomie, j’ai pris de plus enrichissantes
en plus d’importance dans
la vie du site, ma présence
s’est accentuée dans les
groupes de travail qui accompagnaient
les mutations (réorganisation du pôle
de compétences…) et l’évolution des
autres services (maintenance, HSE, supply
chain…).
J’ai alors atteint une plus grande confiance
en moi, en ma capacité à réussir en tant
que Responsable de Production. Pour
renforcer la qualité de mon management,
pour me permettre de prendre du recul
et de trouver le juste milieu entre le
directif et le participatif, mon Directeur
et moi avons identifié la nécessité d’une
formation management, qui s’est révélée
très profitable.
Une expérience enrichissante…
malgré les difficultés
Bien sûr, ma prise de fonction n’aura pas
été un long fleuve tranquille. Certaines
difficultés ont été de taille : du côté humain
aux critiques, gérer des
conflits entre jeunes mana-
la confidentialité dans des
rapports de confiance…),
dans la communication (mobi-
liser les services support, vouloir
faire trop ou trop vite, gérer les relations
avec les partenaires sociaux…), dans
la prise de conscience des articulations
entre services…
Mais, au total, j’ai accumulé, et je continue
d’accumuler, de multiples expériences
enrichissantes. Que ce soit dans la gestion
de projet (déploiement du management
visuel), dans la mobilisation pour créer
un esprit d’équipe, et même dans la
gestion de conflits et la négociation en
situation de grève… Dossiers industriels,
techniques, organisationnels, sociaux,
humains : à chaque fois, je découvre des
tâches complexes mais passionnantes,
dans lesquelles je m’épanouis. Avec sans
doute une certaine réussite, puisque,
dans le cadre d’une restructuration à
venir, je me suis vu attribuer la responsa-
bilité d’une mission management au sein
de notre service Maintenance. Encore des
défis en perspective ! À suivre…

La Revue Quaternaire - N° 15 6

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 Réflexions
Philippe Van Den Bossche
L’intervention d’un consultant
ne va pas de soi, surtout
dans une entreprise qui n’en
a pas une grande habitude.
Philippe Van Den Bossche,
Directeur d’une société du groupe
agroalimentaire LDC, a pourtant
fait appel à un consultant
de Quaternaire pour faire
passer un palier de
performance à son usine.
Interview.
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Le monde change Expériences
Un consultant
pour stimuler
le questionnement
et passer un cap
Quelle était votre
problématique ?
Le groupe avait repris cette société
spécialisée dans les produits traiteurs
(produits asiatiques et panés, plats
cuisinés) deux ans avant mon arrivée.
Lorsque je suis arrivé sur ce site de
production de 230 personnes, celui-ci était
en grande difficulté. Les fonctionnements
ont été largement remis en ordre, des
progrès substantiels ont été enregistrés…
mais nous nous heurtions à un palier
difficile en terme de performance. Nous
avions besoin de relancer notre démarche
de progrès continu, et j’ai identifié, entre
autres éléments, que travailler sur la
performance du service technique serait
un levier pour dynamiser toute l’équipe.
Ce qui passait par une amélioration des
méthodes de travail dont nous analysions
les défauts, mais que nous n’avions pas
la capacité à faire bouger seuls. J’ai donc
considéré que nous avions besoin d’une
aide extérieure pour relancer la machine,
pour nous accompagner et nous faire
passer ce cap.
7 La Revue Quaternaire - N° 15
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 Le mot du changement Témoins Décalages

D’où l’appel à un consultant ? voit l’intérêt. L’important était qu’il soit très
à l’écoute des enjeux posés par la Direction
Oui, mais pas n’importe quel consultant, mais aussi des fonctionnements de terrain,
et pas sur n’importe quelle méthode. Il avec une réelle capacité de compréhension
était essentiel que ce soit un consultant des hommes autant que des systèmes.
de terrain, pas un théoricien. Il devait nous Ensuite, il ne nous a pas donné de recettes
faire bénéficier de son vécu dans d’autres mais plutôt les moyens de les trouver, à
entreprises, savoir intervenir concrètement travers des groupes de travail réunissant
dans les ateliers, auprès des équipes, et tous les niveaux de l’entreprise, qu’il animait
dans la pratique s’engager à “tirer bien sûr. C’est là qu’ont été levées
la charrette” à mes côtés en les appréhensions, voire le
ayant la même préoccupation scepticisme des équipes.
… l’enclenchement
que moi : obtenir des résul-
tats ! C’est ce profil que d’une dynamique,
j’ai vendu à ma Direction un système qui vit, Que s’est-il passé,
Générale, qui souhaitait que concrètement ?
dans une démarche
les progrès déjà enregistrés
soient bonifiés, et ensuite à durablement L’une de nos priorités était
mes équipes. structurante… de revoir les méthodes du
service technique (12 personnes).
Puis, dans un deuxième temps, de
Une intervention extérieure… rapprocher ce service de la production
mais en douceur ? en remettant en mouvement les flux
d’informations, en faisant partager à tous
Pas forcément en douceur. Le consultant les mêmes valeurs et les mêmes objec-
qui nous a accompagné a stimulé une réelle tifs de performance de production. Tout a
remise en cause de nos fonctionnements : donc commencé par un audit du service
au départ, c’est dur, ça secoue… puis on en technique, de ses fonctionnements mais

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 Réflexions Le monde change Expériences

… un consultant de terrain, pas un théoricien,

avec un vécu, une capacité d’intervention concrète
et un engagement vers des résultats…

aussi de ses relations avec les Respon-
sables d’ateliers en production. Un lourd
travail de terrain, sur les méthodes d’abord
et rapidement orienté sur la qualité, afin de
construire un projet d’équipe qui rassemble
tout le monde, tire vers le haut, et anticipe
également sur les mutations à venir. Les
équipes de production étaient assez prêtes,
en décalage du service technique plus
réticent : il a donc fallu créer des ponts
entre eux, en favorisant le dialogue entre
Agents de Maîtrise, puis en poussant plus
loin la diffusion de l’information, vers les
Opérateurs, à travers du management
visuel.
Avec quels résultats ?
En terme de performance, il est difficile
de mesurer la part de l’intervention du
consultant de celle de notre démarche
de progrès continu… Mais l’important est
surtout que nous avons enclenché une
dynamique. Le service technique, parce
qu’il a été associé à la réflexion et aux
décisions, a pu être réorganisé pour qu’il
ait plus de proximité avec les équipes de
production, avec des Chefs d’équipe qui
sont dorénavant mieux positionnés comme
gestionnaires d’équipements, avec plus
de cohérence globale dans la démarche
Iso, avec une meilleure mobilisation des
Opérateurs grâce au système de mana-
gement visuel… Tout n’est pas forcément
parfait mais le système vit, engagé dans
une spirale positive. L’intervention du
consultant a donc été déterminante pour
aider à structurer la démarche à laquelle
nous aspirions mais que, aspirés par les
tâches du quotidien, nous n’arrivions pas
à mettre en place seuls.

Philippe Van Den Bossche est aujourd’hui Directeur d’un autre site de
production du groupe LDC, à Sablé-sur-Sarthe. LDC, leader français de la
volaille (Poulets de Loué, Le Gaulois), anime également une filière traiteur qui
représente 10 % de son activité. Avec 11 600 collaborateurs, LDC dispose
de 30 sites en France, 2 en Espagne et 4 en Pologne, et réalise un chiffre
d’affaires de 1,5 milliard d’euros.

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 Le mot du changement
Luc Harrouet
A la recherche de la performance,
et surtout de la performance durable,
l’entreprise ne peut négliger une de
ses richesses-clés : ses salariés.
Pour cela, elle doit s’appuyer
sur la qualité de son mode de
management, vecteur essentiel
du partage et de la diffusion en
profondeur d’une réelle culture de
la performance. Un management
vraiment opérationnel sur lequel
Luc Harrouet, Responsable Client
Quaternaire, a de fortes convictions.
La Revue Quaternaire - N° 15
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Témoins Décalages
Le management
opérationnel, l’autre
levier de création
de valeur ajoutée
Pour être opérationnel,
manager le capital et le travail
La performance durable d’une entre-
prise repose sur la pérennité de sa réelle
“valeur ajoutée”. C’est-à-dire un ensemble
constitué de deux composantes essen-
tielles : le capital investi d’une part, et le
travail d’autre part. Ils doivent être orga-
nisés et articulés, “managés” en un mot,
pour développer, dans la durée, la valeur
ajoutée “séductrice” du marché.
Manager le capital investi est évidem-
ment essentiel : taux d’emploi des
ressources (équipements, stocks, place-
ments…), retour sur investissement, etc.
Cette dimension majeure de sa tâche
mobilise largement le dirigeant et mérite
une réflexion spécifique, qui ne sera pas
développée ici. Soulignons simplement
que cette mission le mobilise beau-
coup – sous la pression quotidienne
de la concurrence, des actionnaires,
des contraintes réglementaires… - au
détriment parfois du management des
hommes. Or, pour être vraiment efficace
et développer les valeurs ajoutées de
l’entreprise, le management opérationnel
ne peut négliger l’ambition de réussir le
“management du travail” (c’est-à-dire
des hommes et des femmes qui mettent
leurs compétences et leur disponibilité au
service de l’entreprise)
10
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 Réflexions Le monde change Expériences

Manager le travail : au travail (créativité, qualité, productivité,

un équilibre entre
performance et motivation
Manager le travail consiste à construire
un équilibre entre la performance et la
motivation des salariés. C’est bien sûr la
performance de la prestation des salariés
service client…) qui convainc le marché,
au travers de la production réalisée.
Mais, pour que cette performance soit
durable, il est indispensable de ne pas
négliger la motivation du “fournisseur
du travail” qu’est le salarié : reconnais-
sance et valorisation de l’effort produit…

Place du Management Opérationnel

… ne pas négliger
Le Marché
la motivation du
Pertinence et Séduction de l’Offre
“fournisseur du travail”
qu’est le salarié…
La réponse de
l’Entreprise au Marché

Capital Travail Travailleurs salariés

Investi salarié
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Cinq axes à maîtriser • le management “collectif” et/ou

Pour trouver l’équilibre entre performance
et motivation, le management opérationnel
agit sur cinq axes. Trois sont des vecteurs
d’intervention directe sur les équipes :
• le management basé sur une perfor-
mance “objective” et “factuelle” : iden-
tifier des objectifs, mesurer les résultats
effectifs, les analyser de façon partagée
entre managers et managés, au plus près
du terrain…
“social” : provoquer la motivation collec-
tive, organiser le partage d’information,
la capacité de résolution de problèmes,
la force de propositions, par équipes ou
unités de travail cohérentes…
• le management “individualisé” :
établir une relation personnelle entre
managé et manager, pour échanger et
rechercher régulièrement l’adéquation
entre l’attente de l’entreprise (développer
la valeur ajoutée globale) et celle du

11 La Revue Quaternaire - N° 15

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 Le mot du changement
“fournisseur de travail” (reconnaissance,
réalisation personnelle…).
Les deux autres axes, complémentaires,
s’imposent au manager dans un rapport
élargi à l’entreprise :
• le management “hiérarchique” :
tous les stades de responsabilité dans
l’entreprise portent une logique de mana-
gement, qui doit se diffuser de façon
cohérente dans l’entreprise. En ce sens,
le manager doit entendre, voire s’imposer,
une mission permanente de management :
“à temps majoritaire”.
• le management “transversal” : orga-
niser les rapports entre services, entre
équipes (management par projets, contrats
de services…).
Le management “objectif”
Il est assuré que la performance ne
sera durable que si elle est clarifiée,
comprise, partagée et récompensée.
Il faut donc s’appliquer à la rendre
“objective”, factuelle, par :
- des définitions préalables : objectifs
de performance par équipes et/ou
individus ; responsabilités clarifiées et
réparties entre le collectif et l’individuel…
- des mesures régulières : résultats au
regard des objectifs, progrès réalisés,
suivi des actions correctrices…
- de la reconnaissance, des récompenses
/sanctions équitables : par rapport aux
“contrats” et prenant en compte l’envi-
ronnement, proportionnelles aux enjeux,
justement réparties entre les différents
acteurs…
Le management “collectif”
L’identité “collective” est un facteur de
pérennité de la performance. Le mana-
gement opérationnel doit la stimuler et lui
La Revue Quaternaire - N° 15
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Témoins Décalages
fixer des ambitions.
Il faut d’une part organiser le partage
des responsabilités, des efforts et des
récompenses. D’abord parce que
la performance globale n’est jamais
la seule somme des performances
individuelles : c’est la dynamique de
l’entraînement collectif qui génère des
gains supplémentaires. Ensuite parce
que c’est au “collectif” (équipe, service,
division, site…) d’assumer le “challenge”
vis-à-vis des autres collectifs, mais aussi
la solidarité dans l’effort, la polyvalence
et le partage des savoirs et savoir-faire.
Enfin parce qu’il est nécessaire d’assurer
l’équité entre les membres de l’équipe
pour favoriser le développement de la
dynamique collective.
Il faut d’autre part construire l’équipe
comme lieu de “communion ”,
d’échange, de spontanéité et disponibi-
lité. Le management opérationnel doit s’y
assurer d’un cercle vertueux de la moti-
vation partagée (contre le cercle vicieux
de la jalousie et des jeux personnels), de
la spontanéité (contre la tactique et la
manipulation), pour y installer l’échange
et la réflexion permanente sur le progrès.
Le management “individualisé”
L’individu – “fournisseur de travail” –
est un facteur réel de stabilité dans la
création de valeur. Mais il faut parvenir
à conjuguer la performance atteinte
(au bénéfice de l’entreprise) et la
réalisation et/ou la valorisation des
efforts (au bénéfice du salarié). C’est
la responsabilité du manager opéra-
tionnel que de le favoriser, en agissant
sur les facteurs d’efficacité (orientation
des efforts, adaptation homme/poste,
affectation des moyens/plans d’action,
information…) et de motivation (recon-
naissance des résultats, valorisation de
la performance, équité…).
12
30/11/06 18:05:26
 Réflexions Le monde change Expériences

Les échanges entre les personnes et l’entreprise

sont fondés sur la performance et la satisfaction

SATISFACTION
SATISFACTION

Équité
Équité
Domaine
Domaine de
de la
la
motivation
motivation
Récompenses
Récompenses exogènes
exogènes Récompenses
Récompenses endogènes
endogènes
(données
(données par
par l’entreprise)
l’entreprise) (contenues
(contenues dans
dans le
le travail)
travail)

PERFORMANCE
PERFORMANCE

Structure
Structure et
et organisation
organisation
Adaptation
Adaptation Homme
Homme // Poste
Poste
Domaine
Domaine de de
Système
Système d’informations
d’informations
l’efficacité
l’efficacité
Orientation
Orientation des
des efforts
efforts
Allocation
Allocation des
des moyens
moyens

EFFORTS
EFFORTS

Le métier de manager le management est la spécialité. Celui qui

Il est donc essentiel que le manager, que
l’ensemble des managers, que tout l’enca-
drement de l’entreprise partage la même
conviction que le management est un vrai
métier, que le manager se définit par le fait
de manager (et non pas la seule expertise),
et que se diffuse ainsi dans l’entreprise un
management de la performance.
C’est stratégique pour réussir le “manage-
ment transversal” : organiser les rapports
entre services ou entre équipes (via des
outils comme le management par projets,
les contrats de services…).
C’est essentiel pour s’imposer comme
un manager “à temps majoritaire”, dont
est reconnu pour ses qualités : décider
et donner du sens, reconnaître et appré-
cier/sanctionner avec éthique, représenter
et soutenir… Celui qui se reconnaît par
la maîtrise d’outils concrets (méthode
ROPE – pour Responsabilité Objectifs
Performances Exigences –, management
visuel, référentiel de management, gestion
des compétences, entretien individuel…),
par le déploiement de ses collaborateurs
de façon efficace et stimulante, par sa
capacité à clarifier les responsabilités
individuelles et collectives ainsi que
les contributions attendues pour la
performance cible, dans un vrai esprit
d’équipe…

13 La Revue Quaternaire - N° 15

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 Le mot du changement
Décalages
Pierre Zimmer
Nous ne sommes pas propriétaires
des mots “changement” et
“résistances au changement”.
Tant s’en faut. Les mots ne nous
appartiennent pas. Ils appartiennent
aux dictionnaires.
A chaque nouvelle cuvée du Petit
Larousse illustré (il n’y a pas de
quoi pour la promo, cher éditeur,
pas la peine de vous déplacer, nous
viendrons pour l’enveloppe), nous
nous apercevons que la langue
française continue d’évoluer et ne
manifeste pas trop de résistances au
changement….
La Revue Quaternaire - N° 15
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Témoins Décalages
Langage et
résistances au
changement
Elle subit des assauts permanents et
répétés de la rue, des cours de récréation,
des médias, de certaines professions
comme la pub et le marketing, de
certaines catégories de la population
en particulier et de la branchitude en
général… et elle s’en accommode plutôt
bien.
Ainsi, certains adjectifs deviennent
subitement des adverbes (“j’hallucine
sévère”) ou (“tu débloques grave”) tandis
que des adverbes “s’adjectivisent”
(“cette fille, cette voiture, cette robe, elle
est trop”). Pendant ce temps, certaines
expressions consacrées deviennent des
substantifs : les “nuitgraves” sont des
cigarettes car “le tabac nuit gravement à
la santé”, alors que les clopes et autres
cibiches sont quelque peu tombés en
désuétude. Et les substantifs ont parfois
des envies de se conjuguer (“ce genre
d’attitude, ça me fait criser”).
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 Réflexions Le monde change Expériences

Et puis, quelques mots connaissent au téléchargement sur Internet en vue de

leurs heures de gloire (pour combien le mettre sur un MP3) a été élu mot de
de temps ?) : podcast (enregistrement l’année devant “grippe aviaire” et “sudoku”,
numérique d’une émission de radio ou ce jeu de cases et de chiffres qui donne
d’un programme similaire rendu disponible mal à la tête même aux cruciverbistes.

Certains adjectifs deviennent subitement

des adverbes tandis que des adverbes
“s’adjectivisent”.

Pour vous aider à comprendre vos interlocuteurs de rencontre, quelques mots “total”
mode :
Addict : accro (au chocolat, à la tequila, au macramé, etc.)
Baroque : pour étrange ou bizarre ; peut être remplacé par surréaliste.
Bloguer : a fait son entrée dans le Larousse en 2006.
Capter : ou percuter ; remplace comprendre ou piger.
Ca le fait : pour “ça va” ou “on devrait s’en sortir”.
Casher : employé surtout en négatif «pas casher» signifie pas correct, pas d’équerre, pas
dans la norme, pas dans les formes voire carrément tordu (“ce plan, il a l’air pas casher”).
Connecté : qui pige au quart de tour ; antonyme de déconnecté.
Deuil : dans l’expression “commencer à faire son travail de deuil”. En finir avec : le chocolat,
le sexe, les spaghettis à la carbonara…
Equitable : à toutes les sauces : le commerce, l’économie, le développement, les relations ;
a remplacé “citoyen”, “bio” et bientôt “durable”.
Hype : ou trendy, ou tendance ; branché n’est résolument plus branché.
Imprimer : s’emploie surtout en négatif pour exprimer une rupture avec la réalité (“depuis
quelque temps, t’imprimes plus du tout”).
Mix : mélange, mais ce serait trop simple.
Mortel : rien de morbide ou de mortifère. Chouette : “Ton tee-shirt, il est mortel”.
Point barre : ça suffit, stop, basta ou baste, ras-le-bol, point barre.
Pile-poil : exactement.
Ringue : dérivé de ringard qui est devenu totalement ringard : dépassé, désuet, obsolète.
Souci : même souçaï dans l’expression “no souçaï” ; a remplacé problème, un mot qui
existait au XXème siècle.
Spammer : à n’utiliser qu’à bon escient pour ne pas confondre avec se pâmer : le spam,
ce courriel indésirable, a donné le verbe dérivé spammer : pourrir (“ce job, il me spamme
la vie”).

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 Le mot du changement Témoins Décalages

Tip-top : impec, parfait, juste ce qu’il faut.

Tonguer : vivre en tongs, c’est-à-dire ne pas faire grand-chose ou “buller”.
Total : sorte de préfixe passe-partout : un glossaire “total” génial.
Vintage : qui date du XXème siècle.

On vous épargne le verlan… qui n’est plus, hormis quelques exceptions, très chébran.
Merci de nous faire part de vos mots à vous. On en est friands.
Pierre Zimmer

…Podcast a été élu mot de l’année devant

“grippe aviaire” et “sudoku”

Pierre Zimmer est conseil en Communication, spécialiste des relations avec la

presse dans les secteurs du Conseil en Management et de la Formation.
Ancien chargé de cours à l’Université de Marne-La-Vallée en DESS de
Communication, au Celsa, à l’EFAP et à l’ESCP-EAP.
Ancien journaliste à France Inter, au Monde et à l’Express, il est le co-auteur
du “Guide du placard” aux éditions du Seuil et de “Survivre dans ce monde
hypocrite” aux Presses de la Cité. Il est également l’auteur d’un roman intitulé
“La vie est une langue étrangère” publié en 2001 aux éditions Publibook.com.

La Revue Quaternaire - N° 15 16

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 Réflexions
Réflexions
Bénédicte
de Beaufort
Comment assurer la mutation
au plus vite, avec plus
d’appropriation, avec 100 %
des personnes ? C’est à cette
délicate question que tente de
répondre Bénédicte de Beaufort,
Responsable Client Quaternaire.
Quitte à bousculer les idées
reçues, quitte à en appeler
plus à “l’esprit de finesse”
qu’à “l’esprit de géométrie”.
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Le monde change Expériences
Partager la mutation,
pour la rendre réelle
et opérationnelle
Un marathon, ça se prépare…
Il est déraisonnable de demander à une
personne de courir un marathon si elle ne
s’y est pas préparée progressivement… Or,
très souvent, c’est sous pression – celle
que le dirigeant s’impose avec son équipe,
celle de l’actionnaire, celle des médias…
– qu’une mutation est décidée et qu’une
équipe est constituée pour conduire le
changement. Le moral et le bon état
physique de cette équipe devraient faire
l’objet d’une grande attention : combien de
Chefs de projet et d’équipiers ont-ils l’air
anxieux, voire éreinté au bout de quelques
jours seulement, alors même que l’équipe
projet, sous les feux des projecteurs,
devrait être maintenue en bonne forme…
L’urgence et l’importance d’évoluer sont
telles que toute l’entreprise est sollicitée
pour faire siens un nouvel outil, un
mode opératoire original, une nouvelle
organisation, parfois même une évolution
du métier… et cela dans un délai très
court. Les dirigeants veulent aller d’autant
plus vite qu’ils pensent avoir une longueur
d’avance, qu’ils ont déjà cheminé
ensemble dans l’analyse du contexte,
des enjeux et des choix possibles avant
d’arrêter leur décision : objectif, solution,
délais et moyens à mettre en oeuvre.
Attention pourtant de ne pas en perdre
alors son bon sens, de ne pas confondre
vitesse et précipitation.
17 La Revue Quaternaire - N° 15
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 Le mot du changement Témoins Décalages

Il faut avoir semé pour récolter… fondamentale du manager, celle qui

précisément garantit la rapidité et la
Comment les dirigeants peuvent-ils réactivité. Il y faut du courage, de l’énergie
préparer les personnes qui constituent et sans doute beaucoup d’humilité. Mais
leur entreprise à évoluer, avec agilité et la réussite de la mise en œuvre de
souplesse, avant que la situation de chan- la stratégie n’est jamais que le fait
gement ne se présente ? Il ne s’agit surtout d’hommes et de femmes entre lesquels
pas de “muscler” son entreprise en créant confiance et respect sont profonds.
constamment de nouveaux micro- change-
ments. Le risque est la perte d’énergie, de Se donner une longueur
temps, d’argent… un chaos qui débouche d’avance, ce n’est pas courir
souvent sur le KO ou un discrédit…
en solitaire…
En revanche, un esprit se “gymnas-
tique” : la pratique de benchmarkings, Si l’anticipation est une vertu, les efforts
d’ateliers de travail organisés régulièrement déployés par un petit nombre pour analyser
pour réfléchir paisiblement en petits le problème et choisir une solution occultent
groupes pluridisciplinaires aux évolutions souvent que les équipes n’ont pas parcouru
observées dans des secteurs d’activité ou le même bout de chemin : elles décou-
métiers proches est pour cela utile. Elle vrent subitement “une solution à mettre en
ouvre l’esprit et le cultive, surtout s’ils font œuvre” et se plaignent d’être instrumentali-
participer un grand nombre de personnes sées, manipulées, non écoutées… Il n’est
à chaque niveau de l’entreprise. Ces temps pas concevable d’embarquer durablement
de travail peuvent de plus constituer de des équipes en leur demandant d’exécuter
véritables moments “de ressourcement”. sans comprendre, dans une “confiance
aveugle” : ce serait de l’ordre du rapt,
Dès la période de recrutement
seuls les aliénés ou les optimistes
et d’intégration du salarié, le
manager de proximité a la … Il n’est pas s’embarqueraient, sans néces-
concevable sairement désirer la réussite de
responsabilité d’acculturer la
cette transformation.
personne aux enjeux, aux d’embarquer
valeurs, aux objectifs et aux L’efficacité, pour être
modes de travail de l’entre-
des équipes en durable, est inséparable de
prise. Donner ces repères leur demandant l’éthique. Aussi, les enjeux
dès l’amont, prendre le d’exécuter sans qui rendent nécessaires l’évo-
temps d’un dialogue sincère lution doivent être clairement
comprendre… communiqués par la Direction.
en tête-à-tête, c’est se donner
de meilleures chances que la La stratégie doit être expliquée,
personne puisse grandir dans l’entreprise, comprise et partagée, les enjeux présentés
développer une autonomie, des initiatives précisément par le plus haut niveau de
et une ouverture d’esprit si essentielles en l’entreprise puis en cascade à chaque niveau.
période de transformation. C’est en réunion autour de leur responsable
Le rôle de la Direction des Ressources hiérarchique direct, dans un relationnel
Humaines qui accompagne le manager de de proximité, en mode “mammifère”, que
proximité est essentiel, mais la responsabi- l’appropriation par chacun peut se faire.
lité incombe au responsable hiérarchique Le temps d’appropriation par le dialogue
direct, et cela à chaque niveau. “J’aimerais est indispensable pour que chacun
bien, mais je n’ai pas le temps…” est une s’implique, en connaissance de cause et
objection fréquente : or je suis convaincue avec justesse, dans le projet d’évolution.
que tisser ces liens avec chaque personne Ceux qui sont près du terrain doivent savoir
dont il a la responsabilité, est la mission précisément où ils vont, pour bien décider

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 Réflexions Le monde change Expériences

à leur niveau et agir utilement. Quel salarié
est en mesure de décrire en quelques mots
la mission de son entreprise, ses enjeux et
sa contribution personnelle, ce sur quoi il est
attendu ? La question mérite pourtant d’être
posée, à chacun.
Puisque les salariés sont, paraît-il, plus
soucieux aujourd’hui qu’hier de concilier vie
professionnelle et vie personnelle et fami-
liale, pour donner leur énergie à une cause
qui en vaut la peine… Puisque le dévelop-
pement d’équipes mixtes, multiculturelles
intergénérationnelles rend nécessaire une
unification de l’entreprise autour de valeurs,
d’enjeux et d’objectifs partagés… C’est
le moment pour chaque manager d’avoir
l’obsession de comprendre lui-même et
de reformuler les éléments de compré-
hension pour son équipe. Car assumer
“jusqu’au bout” la responsabilité de
conduire une équipe, ce n’est pas être
une simple courroie de transmission.
Le dirigeant donne le cap,
les équipes choisissent
les bords à tirer
La stratégie fait le lien entre le présent et l’avenir.
La phase de mise en œuvre du changement
est la phase intermédiaire entre l’état actuel de
l’entreprise et son état futur. Trois états, trois
moments de l’entreprise, dont les avantages
et les inconvénients doivent être explorés lors
des réunions d’équipes, en petits groupes : ce
qui permet d’éveiller les intelligences, d’ajuster
l’itinéraire, de décider ensemble comment
“tirer ensemble des bords” pour atteindre le
cap. Chacun a alors sa place, sa responsa-
bilité. Et c’est ainsi parfois le pessimiste qui
permet d’éviter l’écueil.
Conduite de projet et dimension humaine.
Un procès est souvent fait à ceux qui intègrent
dans leur conduite de projet la dimension
humaine : “Les groupes de travail d’appropria-
tion ? Faire participer un plus grand nombre ?
Trop lourd en temps et en organisation”. “Que
la Direction communique ? Oui, si tout est
sous contrôle”. “Laisser s’exprimer les idées ?
Oui, à condition de ne pas remettre en ques-
tion le plan d’action”. Souvenons-nous cepen-
dant que “méthode”en grec signifie chemin, et
que tous les chemins, même et surtout les
plus ardus, ne sont pas tracés en ligne droite,
même si celui que privilégie l’esprit cartésien
pour sortir de la forêt obscure du doute.
Le chemin est lié à l’exercice de la marche,
du voyage, de l’aventure. Il met en
mouvement le corps avec l’esprit : même si
l’itinéraire suivi n’est pas fixé d’avance, même
s’il multiplie les détours et les digressions,
même s’il conduit le voyageur à prendre,
en cours de route, plusieurs points de vue
sur la diversité du même paysage traversé.
Cette allure volontiers oblique des bords tirés,
préférant affronter les accidents du réel, les
sinuosités et les surprises, plutôt que cogiter
dans l’abstrait mérite pleinement le nom de
méthode, efficace et rapide. Car c’est dans
l’humidité de la terre qu’il y a une fertilisation,
pas dans la sécheresse du concept.
… il ne faut pas
créer constamment des
micro-changements au risque
de la perte d’énergie, de temps,
d’argent… qui débouche souvent
sur le discrédit…

A ngélisme, objecteront certains, peut-être déçus des réactions humaines ou

soucieux d’un cadre d’action plus rassurant. Non, pas plus que n’est barbare la
réduction des coûts ! Assurer une mutation rapide de son entreprise, vivre l’effica-
cité avec 100 % des personnes, cela se prépare chaque jour, en tissant des liens
qui relient et unissent les personnes, et cela à chacun des niveaux de l’entreprise.
Je ne crois pas à la capacité de prévoir l’avenir, je crois à la nécessité d’un projet
commun où l’esprit de finesse et l’esprit de géométrie sont harmonieusement
entremêlés !

19 La Revue Quaternaire - N° 15

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 Le mot du changement
Le monde
change
Florence Baudet-Manaud
Les managers opérationnels se
sentent souvent désarmés face aux
jeunes générations, qu’ils ont du mal
à mobiliser, voire tout simplement
à comprendre… Aider ces managers
à s’adapter à cette nouvelle donne
devient ainsi une nécessité urgente
pour les entreprises.
Analyse de Florence Baudet-Manaud,
Responsable Client Quaternaire.
La Revue Quaternaire - N° 15
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Témoins Décalages
Jeunes générations :
les managers
à l’épreuve
Les managers opérationnels sont de
plus en plus conscients que ce qu’ils ont
acquis par l’expérience ou la formation ne
suffit plus à mobiliser les jeunes de leurs
équipes. Une problématique qui peut
même parfois générer des tensions ou des
malentendus.
C’est donc bien une nouvelle donne mana-
gériale qui se met en place, face à laquelle
il faut distinguer de nouveaux repères. Il
apparaît en particulier que les nouveaux
leviers de motivation des jeunes généra-
tions s’expliquent à travers l’évolution de
leur rapport au travail, de leur rapport à
l’autorité, et de leur rapport au temps.
Un autre rapport au travail
Les managers les plus déstabilisés
sont souvent ceux qui se sont engagés
sans compter dans leur entreprise pour
“gagner leurs galons” : ils sont confrontés
aujourd’hui à des jeunes qui partent à
l’heure ! Ce qui est bien révélateur que
les jeunes n’ont plus le même rapport au
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 Réflexions Le monde change
travail : ils recherchent un équilibre entre
leur vie professionnelle et leur vie privée.
Comme dirait Hervé Serieyx, “ils ne sont
plus prêts à gâcher leur vie pour mieux
la gagner”.
Un autre rapport à l’autorité
Le rapport à l’autorité a également changé :
le chef est aujourd’hui plus spontanément
remis en question par les salariés, qui
n’hésitent pas à jauger ses compétences.
En fait, les jeunes ont besoin d’écoute et
de considération. L’autorité du manager
devient conditionnée par sa capacité
à créer une relation de confiance et de
proximité avec son collaborateur. Le
management par l’autorité doit laisser la
place au management par la légitimité.
Un autre rapport au temps
Les jeunes sont dans le temps du présent :
ils n’entrent pas dans une entreprise pour
y faire toute leur carrière. À échéance de 3
à 5 ans, ils se voient dans une autre entre-
prise, qui leur aura certainement apporté
de meilleures conditions… Les jeunes sont
inquiets pour leur avenir et recherchent
sans cesse le meilleur pour eux… c’est la
génération “zapping”.
Manager et répondre aux
attentes des jeunes générations Quelques pistes de réflexions…
Pour
Maîtriser le management intergénéra- intergénérationnelle un levier de perfor-
tionnel est un défi de taille pour les mance, il faut aider les managers à
entreprises. Les salariés ne sont
plus animés par les mêmes
moteurs qu’avant et leur … le management
sentiment de bien-être a par l’autorité
tendance à se dé-corréler doit laisser la place
de la santé économique
de l’entreprise. Or, dans au management par
un contexte où elles la légitimité…
21
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Expériences
doivent atteindre des résultats de plus
en plus ambitieux, elles ont besoin de
l’énergie et de la compétence de tous.
Au-delà des outils et des systèmes,
l’évolution de la performance passe en
effet par la capacité des entreprises à
renforcer le niveau global d’engagement
des équipes.
Les pratiques traditionnelles de mana-
gement montrent leurs limites quand il
s’agit de “parler” aux plus jeunes. En effet,
on constate que le Manager Opérationnel
a souvent tendance à se limiter à la
mesure des résultats et parle trop peu de
la manière de les atteindre. Il a souvent
du mal à gérer ses priorités, à écouter, à
être suffisamment présent sur le terrain
en accompagnement, à être réactif dans
la résolution des dysfonctionnements
qui pénalisent le quotidien, à développer
les compétences, à apporter “du fun”…
On constate également le retour à une
tendance qui semblait dépassée : faire
plutôt que faire faire…
Les jeunes collaborateurs ne se satisfont
plus d’un manager exigeant – pour lui-
même comme pour les autres – mais
souhaitent de la transparence, de la
réactivité, de la responsabilisation, de la
sincérité mais aussi de l’exemplarité…
faire de cette diversité
trouver de nouveaux repères.
Ni l’âge, ni le statut, ni
l’expérience ne suffisent
à légitimer le manager
aujourd’hui : c’est sa
personnalité et ses com-
portements qui fondent
désormais sa légitimité.
La Revue Quaternaire - N° 15
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 Le mot du changement Témoins Décalages

Comment aider les managers à adapter Quatre leviers d’actions

leur management aux attitudes de leurs
jeunes collaborateurs qui les surprennent
souvent…. Pour cela, il faut les aider à sortir
de leur cadre de référence, parfois même
à faire le deuil de leurs propres valeurs.
Dans ce cadre, un des points importants
consiste à aider les managers à dépasser
le lieu commun qui voudrait que “un jeune
d’aujourd’hui, c’est moi avec quelques
années en moins”.
Ensuite, il est essentiel d’aider les managers
à concilier exigence et générosité dans leur
management quotidien. C’est comme cela
qu’ils permettront que soient générées plus
de créativité, plus d’initiatives mais aussi
plus de flexibilité qui satisferont l’entreprise
et les collaborateurs… de tous les âges !
En effet, ce que les jeunes osent dire tout
haut n’est-il pas de plus en plus pensé –
et pas forcément exprimé – par d’autres
collaborateurs plus âgés…
En synthèse, et de manière non exhaustive,
quatre leviers d’action semblent pouvoir
être étudiés comme leviers d’évolution du
management de proximité :
• Donner du sens. Les jeunes accordent
une grande importance au sens et à l’uti-
lité de leur travail, au respect des valeurs
affichées et à l’exemplarité de leurs mana-
gers. Mais attention aux faux-semblants, ils
attendent de la sincérité !
… faire de la diversité
des générations
un levier de motivation
et de créativité…

Générations “feeling”
Il faut s’y faire… Aujourd’hui, on publie régulièrement un classement des entre-
prises où “il fait bon vivre“. Quand un jeune sort d’un entretien d’embauche, il
ne dit pas “cette entreprise est performante”, il affirme “ce job est intéressant
et j’ai envie de travailler avec la personne que j’ai rencontrée”…
C’est une “génération feeling” : des personnes prêtes à s’engager… mais
dans une relation gagnant-gagnant. Il revient donc à l’entreprise de trouver les
nouvelles clés en termes de management et de ressources humaines. Et nous
ne sommes qu’au début du phénomène : les choses vont s’accélérer dans les
prochaines années avec le “papy boom”, provoquant de nombreuses arrivées
de jeunes suite à de massifs départs à la retraite.

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 Réflexions Le monde change Expériences

• Développer l’autonomie. Les jeunes un épanouissement. Il s’agit de les aider

n’acceptent pas facilement d’être “comman-
dés”, et ont un souhait croissant de prendre
des responsabilités et des initiatives au
travail. Il s’agit d’apporter de la flexibilité, de
l’écoute, et de claires marges de manœuvre ;
tout en faisant respecter les incontournables
du fonctionnement de l’entreprise.
• Apporter de l’enthousiasme et de la
vitalité. Les jeunes sont très sensibles au
cadre et à l’ambiance de travail. Ils atten-
dent de la nouveauté, un apprentissage,
à se développer personnellement tout en
apprenant à mieux gérer leurs inquiétudes
et à laisser place au plaisir.
• Privilégier les fonctionnements en
réseau. Génération internet, les jeunes
d’aujourd’hui savent rechercher de
l’information et apprécient de la partager.
Ils ont besoin de resserrer les liens avec
les autres… pour être moins fragiles ! Il
s’agit de favoriser l’animation de réseaux
dans et hors l’entreprise.

Le manager opérationnel en première ligne

En excluant les extrêmes de la réflexion, il faut prendre conscience que nombre
de représentants de la nouvelle génération vont conditionner leur engagement
et leurs comportements à la qualité de relation que le manager de proximité
saura instaurer avec eux. C’est en effet lui qui va donner envie ou non aux jeunes
(et moins jeunes, d’ailleurs) de donner le meilleur d’eux-mêmes dans le temps
où ils sont dans l’entreprise. Il est donc essentiel que les entreprises aident
leurs managers à adapter leurs modes de management à cette nouvelle donne
managériale, pour motiver, garder les jeunes talents… et cultiver un climat
social serein.

Bibliographie
Les jeunes et l’entreprise : des noces ambiguës, Hervé Serieyx, éditions Eyrolles
société, 2002
Génération 35 heures, Thibault Lanxade, éditions Editea, 2006
La mosaïque des générations, Jean-Luc Excousseau, éditions d’Organisation, 2000

23 La Revue Quaternaire - N° 15

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 Le mot du changement
Expériences
Olivier Tassel
Olivier Tassel est Directeur
Général de Gascogne Paper,
division papier du Groupe Papeteries
de Gascogne, depuis 2005.
Il a depuis lors lancé des initiatives
afin d’améliorer structurellement
le pilotage de son entreprise,
agissant en parallèle sur les axes
de la maintenance, du mix produits,
et de la R&D.
La Revue Quaternaire - N° 15
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Témoins Décalages
Pour la performance
industrielle,
piloter et anticiper
plutôt que subir
Pourquoi avoir décidé de
lancer ce plan d’actions ?
La dégradation des résultats de la
branche papier en 2004-2005 avait eu
des impacts forts sur l’ensemble du
Groupe Papeteries de Gascogne, ce qui
entraînait la nécessité d’un plan d’actions
énergique. La filière de production
papier souffrait ainsi de désorganisations
coupables : supportables quand le marché
était à la hausse, elles avaient créé des
zones de risque trop importantes dans
une conjoncture économique difficile. Il
était donc urgent que nous retrouvions un
second souffle, que nous reconfigurions
nos organisations pour réenclencher une
dynamique de performance.
En agissant d’abord
sur l’outil de production ?
Nous avons en effet identifié une trop faible
organisation de maintenance préventive,
ce qui perturbait le site en laissant se déve-
lopper des dysfonctionnements dont le
règlement obligeait de façon intempestive à
24
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 Réflexions Le monde change Expériences

des arrêts lourds de production, sans antici- une quinzaine d’usages dont chacun
pation, qui faisaient s’arrêter en conséquence représente une vingtaine d’items-produits
tout le cycle de production. Nos mainteneurs différents ! Le tout avec un haut niveau
étaient trop “pompiers”, dans la réaction et technique : des intercalaires de protection
pas assez dans l’anticipation. Or les arrêts de tôles inox aux protections peinture en
de production nous sont très préjudiciables passant par les sacs de pop corn à chauffer
car nos installations sont très intégrées, du au four micro-ondes… Nous sommes donc
bois à la cellulose puis au papier… contraints à une stratégie de “nicheur” :
mais encore faut-il s’assurer que ces niches
soient rentables, que le run de production
Comment avez-vous réorganisé des produits en question ne soit pas trop
cette maintenance ? lourd et empêche durablement toute perfor-
mance économique. Nous avons donc
Après avoir redécoupé nos métiers remis à plat tout le mix produits en identi-
(bois, cellulose, utilities, papier), nous fiant ceux dont le seuil de déclenchement
avons mis en place deux équipes de 9 était trop bas, pour abandonner au final les
personnes dédiées à la maintenance moins rentables. Un lourd travail, en interne
préventive. Appuyées sur un nouvel outil avec les forces commerciales et en externe
de GMAO, leurs missions sont d’identifier avec les clients, mais qui nous permet
les problèmes et de lancer des plans d’ac- dorénavant de construire des budgets
tions correctifs, planifiés au sein d’un fiables… et rentables.
calendrier d’arrêts programmés…
et donc optimisés. Dorénavant,
toute intervention de mainte-
nance lourde est planifiée,
avec des équipes mobilisées,
des sous-traitants dispo-
nibles, des équipements
sur place… Ce qui permet
le plus souvent d’éviter
d’arrêter la marche globale
de l’établissement lors de ces
arrêts, et surtout de disposer
en permanence d’un outil de
production en ordre de fonction-
nement.

…supportables
Vous êtes également
intervenus sur un marché à la hausse,
sur les produits ? les désorganisations
génèrent des risques
Nous avons travaillé sur le mix produits.
Il faut savoir que nous servons plus de importants en conjoncture
600 clients, avec des produits qui couvrent économique difficile…

25 La Revue Quaternaire - N° 15

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 Le mot du changement Témoins Décalages

Des abandons de produits Au total, êtes-vous

sans abandon d’ambition ? parvenus à vos objectifs ?
Au contraire : notre stratégie est désormais La dynamique est en route, et nous n’en
structurellement ambitieuse, en concentrant mesurons pas encore tous les résultats. Le
tous nos efforts sur notre valeur ajoutée. travail de redressement réalisé a été impor-
Nous avons ainsi mis en place une cellule tant, comprenant d’ailleurs également une
de recherche et développement pour tirer action sur les coûts fixes qui a contraint à
la quintessence de nos produits et de nos un petit plan social (non-remplacement de
savoir-faire. Nous recherchons en perma- départs en retraite…), et nous sommes sur la
nence de nouveaux produits à proposer, bonne voie. Pour prendre l’exemple de l’or-
choisis non pas pour leur ganisation industrielle, et en particulier l’ef-
volume mais pour fort sur la maintenance préventive qui était
leur caractéris- une capacité un pré-requis, nous avons enregistré,
tique qualitative en un an seulement, une amélioration
sur le marché, à anticiper de 6 % de l’efficience (TRS), ce qui
nécessitant – maintenance, mix est très satisfaisant. Globalement,
des investis- nous nous sommes rapprochés des
sements qui produits, R&D… – bonnes pratiques de la profession,
seront renta- favorable au en ayant changé en profondeur les
bilisés par les fonctionnements de l’entreprise : nous
ventes, et donc développement… subissons moins et nous nous sommes
en privilégiant les donné la capacité à anticiper – mainte-
produits dont les prix nance, mix produits, R&D… – avec une
moyens sont les plus élevés. réelle pro-activité. Ce qui nous met dans une
situation bien plus favorable pour maîtriser
et poursuivre notre développement.

Né dans les Landes, le Groupe Papeteries de Gascogne est un industriel

leader en Europe de la filière bois/papier/emballage. Employant 3 000 personnes,
avec 22 filiales et 19 unités de production, il réalise un chiffre d’affaires de plus
de 600 millions d’euros, dont 40 % à l’international dans 70 pays. Sa spécificité
est d’être un groupe intégré avec 5 métiers complémentaires : bois (Gascogne
Wood, premier opérateur généraliste du bois en France), papier (Gascogne
Paper, leader mondial du papier kraft naturel frictionné), sacs (Gascogne Sack),
produits complexes (Gascogne Adhesive, Gascogne Gummed, Gascogne
Release & Laminate), et distribution (Cenpac).

La Revue Quaternaire - N° 15 26

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 Réflexions Le monde change
Pascal Aubret
Dans l’industrie du nucléaire, la
performance “technique/sûreté/
sécurité” est élevée en une véritable
culture. À Areva NC La Hague,
un plan de performance est en train
d’y ajouter l’exigence de l’excellence
économique grâce à une approche
de management très “terrain”, utilisant
le management visuel. Explications de
Pascal Aubret, Directeur du Maintien
en Conditions Opérationnelles
de l’établissement.
27
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Expériences
Greffer l’excellence
économique sur une
culture d’excellence
industrielle
Notre réflexion est née d’un constat à
double détente : confrontés à court terme
à la baisse des volumes de combustible
usé à traiter, nous savons en revanche
qu’à moyen et long termes nous bénéfi-
cierons d’une perspective de croissance
d’activité importante. Il était donc urgent
d’augmenter la performance industrielle
et économique de nos installations, à la
fois pour répondre au creux d’aujourd’hui
et pour anticiper au regain d’activité
de demain. Bien sûr, sans toucher aux
exigences d’excellence en termes de
sûreté et de sécurité qui définissent notre
industrie.
Des indicateurs
de mesure élargie
En avril 2005, nous avons lancé un
ambitieux Plan de Performance Industrielle
(PPI), sur des acquis managériaux non
négligeables. Depuis 2003, nous disposons
en effet d’indicateurs de mesure sur les
La Revue Quaternaire - N° 15
30/11/06 18:05:52
 Le mot du changement Témoins Décalages

taux de rendement, entraînant des actions (5 M : méthodes, maintenance, main d’œuvre

ciblées. Mais, dans le contexte d’une /opérateurs, milieu, matériel). Jusqu’alors,
entreprise à forte culture “ingénieure”, très seul le critère du matériel faisait l’objet
attachée aux outils, ces indicateurs étaient d’un indicateur. Il était hors de question
trop à dominante technique, exigeant d’imposer cette évolution, si nous
des interventions toujours voulions qu’elle soit appropriée
coûteuses, pas assez rapides par les acteurs concernés. Elle
et permettant d’atteindre … entraîner les a donc été mise en place
des résultats rarement en provoquant le dialogue
suffisants.
acteurs dans le projet, avec les Opérateurs,
Ce PPI garantit d’une part, leur faire partager facilitant la connaissance
une certaine permanence la préoccupation et la reconnaissance de
- renforcer notre culture ce qui était mis en place.
du progrès continu et
voire l’action Dans la même logique, nous
de l’excellence technique, maintenance… avons travaillé à définir un
préserver les impératifs langage commun pour définir les
de sûreté et de sécurité – et problèmes, nous assurant que tout
d’autre part, il déclenche une nouvelle le monde puisse comprendre et participer
dynamique sur 4 axes d’actions. à la réflexion.

AXE 1 : créer un TRG (Taux de Rendement AXE 2 : faire piloter le plan de progrès
Global). L’enjeu est de disposer d’indicateurs par les acteurs de terrain (Chefs
mesurant tous les axes d’amélioration d’équipe). Outil privilégié, et qui s’est révélé

La Revue Quaternaire - N° 15 28

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 Réflexions Le monde change
essentiel : un système de management
visuel, en impliquant les Chefs d’équipe
dès sa construction et pendant sa mise en
place.
AXE 3 : mettre en place des “règles
de vie” de maîtrise des équipements. Un
langage fort, dont le choix n’est pas neutre :
il s’agissait de souligner que l’acte de main-
tenance, s’il est déclenché et appliqué dès
la phase de production, a une influence
directe sur le TRG. L’objectif est d’entraîner
les gens dans le projet, de leur faire partager
la préoccupation maintenance, voire de leur
faire déclencher l’action maintenance. Dans
notre contexte très particulier (travail sur
pupitre et à distance, dû au confinement),
cette évolution débouche également sur
une meilleure appropriation globale des
installations par les Opérateurs.
AXE 4 : améliorer le pilotage des
interventions par les processus MTTR
(Mean Time To Repare). C’est l’évolution
la plus novatrice. Les conditions particulières
de notre industrie exigent avant toute
intervention beaucoup de temps pour la
réflexion et la préparation, jusqu’à 80 % de
29
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Expériences
la durée d’intervention globale. Cette réalité
est dorénavant bien mieux prise en compte
par tous : dans le cadre du management
visuel, l’indicateur partagé de l’efficacité de la
maintenance intègre dorénavant pleinement
cette notion de temps, et nous sommes
ainsi en train de passer de la maintenance
subie à la maintenance planifiée, parce que
nous préparons mieux les interventions en
anticipant les temps nécessaires.
Atouts :
les managers opérationnels,
le management visuel
Au bout de seulement 18 mois, il est
difficile de tirer un bilan exhaustif de ce PPI,
qui continue de se déployer. Mais déjà nous
identifions deux facteurs clés de réussite.
D’abord, le rôle des managers opéra-
tionnels, à tous les niveaux. C’est grâce
à eux, à leur implication, que nous avons
obtenue en ne leur imposant rien mais en
les associant, que nous avançons. C’est,
au démarrage de la démarche, coûteux
en temps, mais cela permet de “faire
durable”, d’inscrire profondément celle-ci
dans les fonctionnements. C’est,
pour cela que notre TRG est
aujourd’hui en amélioration
constante. Deuxième
facteur : l’impact très
positif de l’outil mana-
gement visuel. C’est
grâce à lui que
les évolutions sont
vraiment portées par
les équipes. Aujour-
d’hui, le management
visuel est devenu une
pratique intégrée et
même revendiquée par
le management.
La Revue Quaternaire - N° 15
30/11/06 18:06:04
 Le mot du changement Témoins Décalages

…c’est l’outil management visuel

qui fait porter les évolutions
par les équipes…

Tout n’est pas parfait : il nous reste à
entraîner les équipes à être plus force de
proposition, à progresser dans le recueil
des idées d’amélioration… Mais le PPI
a été un vrai événement déclencheur et
fédérateur, faisant dorénavant du mot
“performance” une référence commune.
D’une certaine façon, c’est le fond
culturel de notre entreprise qui est en train
de bouger, acceptant la greffe d’une culture
d’excellence économique sur la culture
existante d’excellence industrielle.

Le Groupe Areva est un leader mondial de l’industrie du nucléaire. Le site

Areva NC de La Hague, avec 3 200 personnes, assure le traitement et le
recyclage de 1 100 tonnes de combustible usé par an. Pascal Aubret dirige
les 500 personnes du service MCO, en charge de toute la maintenance et des
travaux neufs du site.

La Revue Quaternaire - N° 15 30

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 Réflexions Le monde change
Michel Munzenhuter
Dans une organisation industrielle
déjà très efficace, on peut encore
gagner en performance en
mettant en mouvement le mode
de management, en structurant
une méthode pour l’évaluer
et pour agir sur l’implication
et la motivation des hommes.
C’est la conviction de Michel
Munzenhuter, Directeur Général
Industriel de SEW FRANCE (SEW
USOCOME), qui en fait l’expérience
pratique à travers la mise en place
d’un référentiel de management.
… un référentiel pour sortir
des seuls critères techniques
et se préoccuper vraiment de
management des hommes…
31
revue_n15_10.indd 33
Expériences
Un référentiel
de management
pour fabriquer
de la motivation
Une recherche permanente
de performance
Le Groupe SEW EURODRIVE est
international, avec des usines qui diffusent
leur production sur les continents où ils
sont implantés. Un schéma qui semble
stable, dans l’équation actuelle, coûts de
production/prix du transport. S’il devait
demain évoluer, nos usines européennes et
françaises pourraient être en concurrence
avec leurs homologues de pays à moindre
coût. Il nous est donc indispensable
de continuer à faire progresser nos
performances, pour anticiper sur de telles
perspectives. Nous avons fait un constat
sans complaisance des forces et faiblesses
de nos usines françaises. Nous disposons
d’une bonne organisation technique,
d’expertise technologique, de capacité
d’innovation, d’une bonne maîtrise des outils
méthodologiques de type juste-à-temps ou
kaizen, avec une organisation en process
et avec des usines pensées comme “mini-
entreprises” suivant le principe des 3A :
Appartenance, Autonomie, Amélioration…
Le seul manque important que nous avons
diagnostiqué est l’inexistence d’un outil
d’évaluation du management.
Des objectifs de progrès
pour le management
L’outil d’évaluation du management dont
nous voulions nous doter n’allait surtout
pas à l’encontre des valeurs fortes de
l’entreprise (respect, confiance, humilité,
autonomie). Au contraire, notre fil rouge a
été de les renforcer, de vérifier qu’elles soient
La Revue Quaternaire - N° 15
30/11/06 18:06:14
 Le mot du changement Témoins Décalages

bien déclinées sur le terrain, … ni outil managers qui mettent en œuvre

et en particulier de renforcer de comparaison, (dans une autonomie préservée)
la capacité d’autonomie. les actions qu’ils choisissent…
En créant un référentiel
ni créateur de Les craintes du début, que le
de management, l’objectif contraintes, le référentiel référentiel de management
était de sortir des seuls de management soit un outil de comparaison
critères techniques pour offre une autonomie ou de contraintes, ont ainsi
se préoccuper vraiment de pu s’évanouir. Les managers
management des hommes, supplémentaire… ont bien vu qu’il offrait en fait une
de façon mesurable et avec des autonomie supplémentaire, plus
objectifs de progrès annuels. Puisque de délégation…
nous avions l’atout d’une bonne maîtrise
technique et industrielle, nous voulions agir Un levier dynamique
sur un levier que nous avions moins privilégié
jusqu’alors : l’implication des gens. Outre le
sur la motivation
“savoir” et le “savoir-faire”, la performance de La force du référentiel de management
l’homme a besoin du “vouloir”. C’est sur ce est d’être un outil dynamique qui permet
“vouloir” que devait intervenir le référentiel de de matérialiser les progrès en matière
management. de management, qui autrement sont
mésestimés voire méconnus. Sur le terreau
6 axes d’évaluation/5 niveaux favorable de la forte culture de management
de notre entreprise, le référentiel s’est imposé
de progrès comme un outil à fabriquer de la motivation,
Nous avons construit un référentiel de mana- permettant d’aller encore plus loin dans
gement en choisissant 6 axes d’évaluation : la mobilisation, dans la transparence et le
les ressources (disponibilité/manque…), la progrès continu. Nous avons par exemple
dynamique (rituels d’animation, communica- pu mieux définir la complémentarité des
tion…), l’organisation (relations entre services, rôles du Chef de service (le “commercial”
déploiement des ressources…), les équipes du service) et de l’Agent de Maîtrise
(gestion des ressources humaines…), les (le manager de sa “mini-usine” intégrée
partenaires (clients et fournisseurs…), le à l’usine globale). En seulement 18 mois,
développement durable (santé, sécurité, le référentiel de management est devenu
environnement…). Sur chaque axe, nous un des outils majeurs de la recherche de
avons ensuite installé une grille de lecture du la performance dans l’entreprise.
progrès à 5 niveaux, du plus bas (principes non
encore formalisés) au plus haut (excellence).

Co-construction SEW EURODRIVE est le leader

et accompagnement
Il aurait été contre-productif, et contraire à nos
valeurs, d’imposer ce système aux managers.
Nous les avons donc formés à la méthode
et défini avec eux les axes d’évaluation et les
niveaux de progrès. De même, nous avons
formé trois pilotes, garants de la méthode, et
chargés de l’animation du système : audits
menés tous les 6 mois par des petits groupes
pour identifier les axes de travail, soutien des
mondial de la fabrication de
moteurs réducteurs et variateurs
de vitesse pour systèmes d’entraî-
nement. Avec un chiffre d’affaires
de 1,5 milliard d’euros, le Groupe
emploie 11 000 personnes avec
des usines en Allemagne, Finlande,
Etats-Unis, Brésil, Chine et France
(1 800 personnes, à Haguenau et
Forbach).

La Revue Quaternaire - N° 15 32

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 Les Rendez-vous
du Management
En janvier 2006, Quaternaire organisait
les premiers Rendez-vous du Management.

Les Dirigeants d’entreprises de l’Industrie

et du Service se réunissent
pour…

Partager, échanger
des pratiques et trouver de nouvelles idées
pour faire progresser nos Entreprises.

Cette rencontre de dirigeants qui partagent

des contextes et problématiques comparables
s’organise autour d’un thème central abordé
sous forme :
• d’ateliers de réflexion
• de témoignages d’expériences
• d’apports d’expertise
• d’échanges avec d’autres dirigeants

Moment privilégié et créateur de matière,

les prochains Rendez-vous du Management auront
lieu le mardi 23 janvier 2007 à Paris.

33 La Revue Quaternaire - N° 15

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 Les Rendez-vous du Thème central 2007 :
Management
2007 De la Direction au Terrain…
sentir, agir, embarquer
les équipes ?

Consolider et pérenniser
une dynamique de performance…

le plus souvent déjà enclenchée

par de nombreuses actions (sur les systèmes,
l’organisation, les Hommes…)
…mais dont les résultats tardent
ou ne suffisent pas toujours.
Comment aller plus loin ?

La Revue Quaternaire - N° 15 34

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 Les Rendez-vous du Atelier de réflexion 1
Management Dirigeant, quel positionnement
2007 et quelles actions pour accélérer
le changement ?
• Face au changement, quelles attitudes et
comportements dois-je privilégier pour réussir
la mise en œuvre du changement sur le terrain ?
• Par ma perception “intime” de la situation
et ma connaissance des Hommes,
de la “hauteur” et des conditions de
réussite du changement, mes convictions
sur mon rôle pour impulser et donner
du sens au changement
• Séquence d’échange et de partage
sur la vision, les réflexions, et surtout
les pratiques de chacun

Atelier de réflexion 2
Formation des managers,
quels nouveaux ressorts ?
• Comment positionner mes plans de formation
par rapport à mes projets d’organisation ?
• Dans quelles conditions les réaliser ?
• Les limites rencontrées
• Ce qui marche et ne marche pas ?
• Quels sont les apports réels ?
• Comment permettre à mes managers
de vraiment motiver leurs équipes ?
• Comment je fais en sorte
que la formation motive mes managers ?
• Comment assurer la mise en application
effective ?
• Échanges sur les pratiques de chacun

35 La Revue Quaternaire - N° 15

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 Les Rendez-vous du Atelier de réflexion 3
Management Comment assurer
2007 la responsabilisation
et la prise de décision
au juste niveau ?
• Échanges autour des comportements et des
pratiques de management pour encourager
la prise de décision au plus près du problème
à traiter donc au plus efficace
• Réflexions sur comment progresser en termes de :
- Centralisation, décentralisation, délégation ?
- Soutien des managers dans leurs décisions.
- Comment les aider à prendre le plus souvent
possible la meilleure décision ?

Atelier de réflexion 4
Comment faire émerger
les potentiels et développer
leur contribution ?
• Comment les identifier ?
• Et une fois identifiés, comment les faire grandir, les
garder et leur faire apporter toute leur contribution à la
performance et au développement de nos entreprises ?

La Revue Quaternaire - N° 15 36

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 Rien n’est permanent sauf le changement…
Une réflexion continue par l’intermédiaire des Rendez-vous du Management,
et de la Revue Quaternaire.

La Revue
N° 15

Les Rendez-vous La Revue

du Management N° 14

La Revue
N° 13

revue_n15_10.indd 39 30/11/06 18:08:40

 Développeur de performance durable

5 leviers d’action pour développer la performance

par le management opérationnel :
• Le Lean Management - Manufacturing et Office
• Le Management opérationnel appliqué dans les équipes
• L’Adaptation des métiers et des compétences
• La Performance des équipements
• La Performance des achats

Le management opérationnel
au cœur des résultats
et du progrès

29, rue Blanche - 75009 PARIS - 9, rue Jules Verne - 44700 ORVAULT-NANTES
2, avenue Kaarst - BP 52004 - 59777 EURALILLE - 9, place des Jacobins - 69002 LYON
Tél. 0825 801 141 - Fax 02 40 63 40 80 - e.mail : quaternaire@quaternaire.fr - www.quaternaire.fr
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