A Contribuição Dos Fatores Intrínsecos e Extrínsecos Da Organização

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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
A CONTRIBUIÇÃO DOS FATORES

INTRÍNSECOS E EXTRÍNSECOS DA
ORGANIZAÇÃO PARA O
ABSENTEÍSMO NOS SETORES DE
PRODUÇÃO DE UMA INDÚSTRIA DE
CARROCERIAS DE ÔNIBUS.
Ronaldo Tauffer (Unioeste)

rtauffer@gmail.com
Sandra Maria Coltre (Unioeste)
saandra@unioeste.br
Estudo buscou identificar o grau de contribuição dos fatores

intrínsecos e extrínsecos da organização para o absenteísmo nos
setores de produção de uma indústria de Carrocerias de Ônibus, que
iniciou suas atividades em 2002 e gera atualmentte 550 empregos
diretos. O estudo foi motivado pelo interesse da empresa em melhorar
sua qualidade de serviços internos em relação a sua política de
pessoal, devido ao alto índice de absenteísmo constatado em maio,
junho e julho de 2006 sem justificativa. O estudo foi exploratório de
levantamento, como dados da organização e um questionário aplicado
para identificar a política interna (fatores intrínsecos) e fatores
extrínsecos a organização. O resultado apontou para uma necessidade
de avaliar as políticas de pessoal e o que a empresa entende como
benefício.
Palavras-chaves: absenteísmo, setor de produção, indústria de

carrocerias, gestão de pessoas.
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1. Introdução
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), o absenteísmo está relacionado com o tempo perdido
de trabalho, ou seja, todas as ausências justificadas ou não que um empregado tem em
determinado período. Elas são influenciadas pelos fatores intrínsecos e extrínsecos do
trabalho e de práticas de recompensas e punições exercidas pela organização. Para Nadler
(1983), o absenteísmo e a rotatividade são caros, pois implicam em contratar mais pessoas
que o necessário para executar as tarefas. Isto justifica a necessidade das organizações
adotarem políticas de recompensas para minimizar o absenteísmo.
Dessler (2003) e Silva e Nunes (2002) indicam que as melhores políticas de RH atualmente
incluem contratação altamente seletiva, equipes de trabalho e tomada de decisões
descentralizadas, altos salários, treinamento extensivo diminuindo às diferenças de status,
com muito compartilhamento de informações entre funcionários e a gerência. São os
funcionários treinados e comprometidos que constituem a chave para a competitividade das
empresas. O setor de RH deve agregar valor a linha de rendimentos da empresa, através do
planejamento estratégico, administração de mudanças, mudanças na cultura empresarial e o
desenvolvimento do capital humano.
Neste sentido, este estudo buscou identificar o grau de contribuição dos fatores intrínsecos e
extrínsecos da organização para o absenteísmo nos setores de produção de uma Indústria de
Carrocerias de Ônibus, que iniciou suas atividades 2002 gera 550 empregos diretos, em
relação aos fatores intrínsecos da empresa em estudo: conforme expresso no seu Manual de
Integração (2004:6): “vale transporte, vale farmácia, convênio com mercado, refeição, plano
de saúde, assistência médica, assistência odontológica, pagamentos de salários,
adiantamento”, além dos solicitados pela empresa: de reconhecimento profissional,
possibilidade de crescimento, relacionamento com os chefes, relacionamento com colegas,
sistema de avaliação, condições de trabalho, obrigatoriedade do uso de EPI´s, poeira, cheiro
de produtos químicos, barulho, qualidade de vida no trabalho, relação salário versos trabalho
realizado e fatores extrínsecos da empresa em estudo: desânimo, preguiça, falta de motivação,
depressão, doença pessoal, doença de parentes, outro trabalho com melhor perspectiva,
problemas de locomoção, dificuldade para acordar cedo, outro trabalho remunerado por dia
(bico), outro trabalho fixo (além deste) registrado.
O motivo do estudo foi devido ao alto índice de absenteísmo constatado em maio, junho e
julho de 2006 sem justificativa, Tabela 1.
MOTIVO FALTAS JORNADAS
SETOR TOTAL DE INJUSTIFICADAS INCOMPLETAS
COLABORADORES
Nº EM DIAS DIAS / MINUTOS
ACABAMENTO 65 94 41 / 23”
CHAPEAMENTO 35 47 24 / 55”
ESTRUTURA 41 38 21 / 45”
ELETRICA 26 20 12 / 59”
FABRICAÇÃO 61 41 44 / 53”
FIBRAS 52 33 24 / 35”
PINTURA 53 42 25 / 58”
PREP./ACOPLAMEN. 31 30 20 / 11”
2
PRÉ-FABRICAÇÃO 41 29 3 / 52”
REVISÃO FINAL 27 18 13 / 41”
TOTAL GERAL 429 392 334 / 12”
TOTAL DE DIAS 64x429= 27.456 392+334= 726 dias e 12” = 2,64% do total de
TRABALHADOS dias dias trabalhados
Fonte: Departamento de RH 08/2006
Tabela 1 - Absenteísmo
2. Aporte teórico
Na sociedade primitiva o trabalho seguia os interesses comuns ao clã não existindo
manifestações de subordinação nem opressão social ou política. Admitia-se ao trabalho um
caráter coletivo e de fortalecimento da coletividade, o que garantia, até então, a subsistência e
a afirmação da sociedade.Com o aumento geral da produtividade do trabalho em
conseqüência do desenvolvimento da criação de gado, da agricultura e dos trabalhos manuais
e o aparecimento de novas forças de trabalho pela transformação dos prisioneiros de guerra
em escravos, elevou a produção material até o ponto de se dispor de uma quantidade de
produtos excedentes (ALBUQUERQUE, 2001). Silva e Garcia (2001), o conceito do trabalho
ao longo da história humana, fundamentam a relação de centralidade do trabalho na sociedade
brasileira, isto é, o trabalho é visto como elemento essencial para o indivíduo por lhe conferir,
na sociedade contemporânea, dignidade e inserção social.
Para Lacombe e Heilborn (2003), a discussão sobre a temática leva em conta os seguintes
pressupostos: que o trabalho é parte essencial da vida do homem, e muitas vezes define o
papel de um indivíduo na sociedade; pessoas procuram um trabalho que lhe propiciem
satisfação, pois é uma atividade social; o moral do trabalhador não tem relação como as
condições materiais do trabalho; sob condições normais, o dinheiro é um dos incentivos
menos importantes e o desemprego é um poderoso incentivo negativo na busca de trabalho, já
que sem ele, muitas vezes elimina o homem de sua sociedade.
Para Santos (1999); Marras (2000) e Dessler (2003), a Administração de Recursos está se
tornando cada vez mais fundamental para o planejamento e principal agente de mudanças para
humanizar as condições de trabalho. Devido à alta competitividade no mercado, são os
funcionários altamente treinados e comprometidos que constituem a chave para o sucesso
organizacional. Corrobora Bohlander et. al. (2003), as pessoas impulsionam o desempenho
empresarial com suas habilidades. A gestão atual de pessoas nas organizações busca, como
observado por Fischer (apud Fleury e Fleury, 2001), captação de pessoas, visando adequar as
competências necessárias às estratégias de negócios formuladas valendo-se de programas de
trainees para atrair novos talentos; o desenvolvimento e remuneração de e por competências.
A competência para Boog (1991), se estabelece a partir de uma mentalidade transformada em
comportamento. Para Bergamini (1997), o conhecimento das próprias características pessoais
é a primeira condição para o desenvolvimento e a liberação das habilidades. Por outro lado, o
ambiente no qual se encontra não pode apresentar ameaças que gerem tensões acima daquilo
que seja capaz de suportar. Por isso, os fatores intrínsecos e extrínsecos ao trabalho devem ser
considerados na gestão do trabalho.
2.1 Fatores intrínsecos e extrínsecos
Para Bergamini e Coda (1997), a motivação é uma energia intrínseca ligada ao significado e a
natureza do trabalho realizado. Já a satisfação é uma energia extrínseca ligada a aspectos
como salários, benefícios, reconhecimento, chefia, colegas e outros. Estes aspectos são da
visão do empregado em relação ao ambiente de trabalho que é um indicador do nível de
satisfação ou insatisfação apontado pelos empregados no trabalho. Se os fatores higiênicos
3
são ótimos, apenas evitam a insatisfação, mas se forem precários provocam a insatisfação. Já
os fatores motivacionais, quando são ótimos, provocam a satisfação e quando precários
evitam a satisfação. A partir do momento que o trabalho torna-se uma obrigação, deixando de
ser um recurso, diminui-se o comprometimento dos funcionários com as organizações em que
estes trabalham. Para Maslach e Leiter (1999) é nesse fenômeno que reside um dos fatores
que conduzem à disfunção social no local de trabalho.
Para Chiavenato (2000), esta variação nas tarefas pode provocar tanto efeitos desejáveis como
indesejáveis. Os desejáveis pode ser o aumento de produtividade, redução da rotatividade,
falta e atrasos ao serviço. Os efeitos indesejáveis podem ser o contrário dos desejáveis.
Maslach e Leiter (1999) apontam que milhões de dólares são engolidos pelas indenizações
trabalhistas, pelos benefícios de assistência médica, pelo absenteísmo, pelas licenças de saúde
e pelas fraudes cometidas por empregados, para não mencionar as perdas provocadas por
erros e retrabalho com a deterioração da qualidade do trabalho. Isto justifica a necessidade das
organizações adotarem políticas de recompensas para minimizar o absenteísmo.
Para Bowditch e Buono (2002) e Bohlander et.al.(2003), os planos de incentivo criam um
ambiente operacional que defende uma filosofia de comprometimento, acreditando-se que os
indivíduos contribuem para o desempenho e para o sucesso de uma empresa. Por isso que os
benefícios, segundo Marras (2000), devem atender tanto aos interesses da organização e dos
indivíduos. Os objetivos das organizações são satisfeitos, à medida que garante baixos índices
de rotatividades e ausências, boa qualidade de vida de seus funcionários e redução do estresse.
Isso torna a empresa mais competitiva. Todavia, os benefícios devem ser conquistados.
Corroboram Lucena (1992); Robbins (2002) e Bohlander et.al. (2003) que a avaliação de
desempenho é uma ferramenta gerencial para administrar o desempenho em todas as suas
dimensões, desde a negociação dos resultados esperados, benefícios, até a capacitação
profissional, buscando orientar o melhor aproveitamento das capacidades e investimento das
pessoas e da organização.
2.2 Absenteísmo nas organizações
Para Ribeiro (2005), o absenteísmo é a ausência no trabalho por qualquer que seja o motivo.
Milkovich e Boudreau (2000), definem o absenteísmo como sendo a freqüência e/ou duração
de tempo em que um empregado não vem trabalhar. Marras (2000), absenteísmo é o montante
de faltas no trabalho, assim como, atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um
determinado período. Dependem de fatores intrínsecos e extrínsecos ao trabalho, que podem
ser doenças, acidentes, responsabilidades familiares e problemas com transportes. Existem
várias formas de calcular o absenteísmo, mas de maneira geral pode-se utilizar a seguinte
fórmula: Ia=Nhp x100
NhP
Onde: Ia = índice de absenteísmo, Nhp = número de horas perdidas e NhP = número de horas
planejadas. Para Robbins (2002), ao realizar um exame rápido das enormes mudanças,
principalmente no que tange o perfil do trabalhador, observa-se que o funcionário tradicional
está envelhecendo, isto é, há preferência pelas contratações temporárias, e este fenômeno está
minando os laços de lealdade entre contratante e contratado.Estes fatores são frutos da
diversidade da força de trabalho no mundo contemporâneo, e traz implicações importantes no
que tange a prática administrativa dos Recursos Humanos. Uma dessas implicações,
salientada por Lacaz (2000), é o aumento do absenteísmo e da insatisfação no trabalho.
4
Já para Mazzilli (2004), o comparecimento ao trabalho é condição sine qua non para a
eficácia de uma organização. Quando ocorre a falta imprevista de um funcionário, ocorre um
rompimento no fluxo de operações que vai refletir na queda da produtividade, bem como
sobrecarrega outros trabalhadores. Uma política de absenteísmo orientada para a prevenção
das causas deve atender as seguintes medidas: processuais, administrativas ou disciplinares;
preventivas orientadas para o indivíduo: como exames médicos periódicos, vacinação,
educação para a saúde, formação e treinamento técnico; preventivas orientadas para o
ambiente de trabalho físico e psicossocial: de modo a neutralizar, reduzir ou minimizar a
discrepância entre as exigências impostas pelo trabalho e a capacidade de resposta do
indivíduo e as voltadas à reintegração e à reabilitação do indivíduo no local de trabalho.
Aponta Robbins (2002), o absenteísmo gera um custo anual estimado em mais de 40 bilhões
de dólares nas empresas norte-americanas. Sendo que um dia de falta do empregado gera para
o empregador um custo de 100 dólares. Para Lacombe e Heilborn (2003), um elevado
absenteísmo e rotatividade pode ser indício de políticas de pessoal deficientes ou de
descontentamentos. Frente a estes acontecimentos cabe ao RH identificar as causas, visando
com o estudo implementar uma política que auxilie todos os sistemas produtivos da
organização diminuir o absenteísmo e criando mais comprometimento.
3. Metodologia
O estudo foi exploratório e de levantamento, segundo Kerlinger (1980) e Demo (1985),
Richardson et.a. (1999) implicam em conhecer mais profundamente sobre o tema e levantar
aspectos relevantes para após proporcionar intervenção de melhoria.O corte foi transversal em
agosto de 2006, sem considerar a evolução dos dados no tempo.Os dados primários foram
coletados por um questionário e os dados secundários, coletados nos registros da organização
e bibliografia. O instrumento de coleta de dados foi um questionário, com 6 questões para
identificar o perfil dos respondentes, 21 questões para os fatores intrínsecos a organização
expressos no seu Manual Interno e 11 questões fatores extrínsecos a organização, que
identificou o grau de contribuição dos dois fatores em relação ao absenteísmo nos setores de
produção. Os dados foram tratados através de porcentagem e foram analisados de forma
descritiva. A população pesquisada está expressa na Tabela 1. Para dar proporcionalidade a
amostragem foi selecionada pela seguinte fórmula:
Total da amostra ________ Total da população
x _____________ Total Setor
TOTAL DE COLABORADORES DOS SETORES DE PRODUÇÃO
TOTAL COLAB./ SETOR AMOSTRA
ACABAMENTO 65 30
CHAPEAMENTO 35 20
ESTRUTURA 41 14
ELÉTRICA 26 14
FABRICAÇÃO 61 32
FIBRAS 52 17
PINTURA 53 21
PREPARAÇÃO/ACOPLAMENTO 31 14
PRÉ-FABRICAÇÃO 41 18
REVISÃO FINAL 27 17
TOTAL 429 197
Fonte: Departamento de RH da empresa 01/08/2006
Tabela 2 - População pesquisada
5
4. Apresentação dos resultados

Após aplicar os 197 questionários, 182 retornaram (92,3%), 4 respondentes já
haviam sidos desligados da empresa e 11estavam de atestado médico.
PERFIL Nº % Nº % Nº % Nº %
TEMPO DE 1 a 3 meses 3 a 6 meses 6 meses a 1 ano Mais de 1 ano
EMPRESA
Total 23 13% 49 27% 25 14% 85 47%
SEXO Masculino Feminino
Total 160 88% 22 22%
ESTADO CIVIL Casado (a) Solteiro (a)
TOTAL 84 46,8% 98 53,2%
DEPENDENTES Nenhum Um Dois Três 4 ou mais
Total 49 27% 25 14% 48 26,5% 40 22% 20 10,5%
REGIÃO Cidade Sede da Empresa Regiões do Paraná Outros Estados
Total 126 69% 38 20,5% 18 10,5%
GRAU 1º a 4º série 5º A 8º série 2º grau 2º completo Nível sup. Nível sup.
ESCOLARIDADE incompleto incompleto completo
Total 9 5,5% 44 24% 57 31% 62 34% 7 4% 3 1,5%
Fonte: Questionário aplicado na Empresa em 01/08/06
Tabela 3 - perfil dos respondentes.
O perfil predominante é que 47% dos respondentes possuem mais de um ano de empresa,
88% são do sexo masculino, 53,2% é solteira onde 27% desses não possuem dependentes e
59% possuem 2 ou mais dependentes, 69% são da cidade sede da organização, a maioria
possui grau médio de escolaridade onde 34% o segundo grau completo e 31% segundo grau
incompleto.
Os fatores intrínsecos da empresa relacionados como benefícios oferecidos pela empresa em
seu Manual Interno estão indicados com asterisco na tabela e os outros estão relacionados ao
ambiente de trabalho que foi de interesse da empresa em pesquisar.
FATORES INTRÍNSECOS AS VEZES CONTRUBUI SEMPRE CONTRIBUI TOTAL

Nº % Nº % Nº %
Assistência médica. * 93 51 23 13 116 64
Salário X trabalho Realizado 60 35 47 26 107 61
Reconhecimento profissional 49 27 55 30 104 57
Possibilidade de crescimento 40 22 51 28 91 50
Assistência odontológica * 67 37 20 11 87 48
Pagamento de salários * 38 21 44 24 82 45
Condições de trabalho 34 19 40 22 74 41
Qual. Vida no trabalho 47 26 27 15 74 41
Sistema de avaliação 40 22 33 18 73 40
Plano de saúde * 58 32 15 8 73 40
Adiantamento * 29 16 38 21 67 37
Relacionamento com os chefes 34 19 33 18 67 37
Vale transporte * 44 24 22 12 66 36
Relacionamento c/ colegas 25 14 35 19 60 33
Uso obrigatório de EPI’s 22 12 34 19 56 32
Cheiro de produtos químicos 34 19 20 11 54 30
Refeição * 16 9 33 18 49 27
Poeira 31 17 16 9 47 26
Convênio com mercado * 20 11 16 9 36 20
Barulho 14 8 20 11 34 19
6
Vale farmácia * 18 10 7 4 25 14
Fonte: Questionário aplicado na Empresa, em 01/08/06
Tabela 4- Fatores intrínsecos da organização
Dos 21 fatores intrínsecos pesquisados 10 estão contribuindo com porcentagem entre 40% a
64% para o absenteísmo da empresa, dos quais quatro são políticas explícitas no Manual
Interno da Empresa.
FATORES EXTRÍNSECOS AS VEZES CONTRUBUI SEMPRE CONTRIBUI TOTAL
Nº % Nº % Nº %
Doença pessoal 78 43 31 17 109 60
Doença de parentes 78 43 11 6 89 49
Desânimo 69 38 16 9 85 47
Falta de motivação 51 28 25 14 73 42
Problemas de locomoção 69 38 6 3 75 41
Outro trab. c/ melhor Perspec. 44 24 18 10 62 34
Depressão 36 20 18 10 54 30
Preguiça 31 17 8 5 39 22
Outro trabalho Remunerado/diar. 24 13 8 5 32 18
Dificuldade p/ acordar cedo 22 12 5 3 27 15
Outro trabalho fixo 15 8 5 3 18 11
Fonte: Questionário aplicado na Empresa, em 01/08/06
Tabela 5 - Fatores extrínsecos da organização
Quanto aos fatores extrínsecos dos 11 fatores pesquisados, cinco está contribuindo entre 41%
a 60 % para o absenteísmo na empresa. Comparando a tabela 5 indica os fatores que mais
contribuem para o absenteísmo na organização.
FATORES INTRÍNSECOS A EMPRESA % FATORES EXTRÍNSECOS A EMPRESA %

Assistência médica* 64 Doença pessoal 60
Relação salário x trabalho realizado 61 Doença de parentes 49
Reconhecimento profissional 57 Desânimo 47
Possibilidade de crescimento 50 Falta de motivação 42
Assistência odontológica* 48 Problemas de locomoção 41
Pagamento de salários* 45
Condições de trabalho 41
Qualidade de Vida no trabalho 41
Sistema de avaliação 40
Plano de saúde* 40
Fonte: Análise dos questionários aplicados em 01/08/06
Tabela 6- Fatores intrínsecos e extrínsecos que mais contribuem para o absenteísmo
Em resposta a pergunta do estudo os fatores intrínsecos da organização contribuem mais para

o absenteísmo do que os extrínsecos. Existe uma relação entre eles, pois os fatores que a
empresa oferece como benefício quatro deles contribui para o absenteísmo e três estão
relacionados à saúde do funcionário dna área de produção. O ambiente de trabalho envolve
ruídos, cheiros, uso de EPIs, ou seja é um ambiente produtivo onde os funcionários estão
expostos a várias condições de risco de várias intensidades. Daí o reflexo que a qualidade de
vida é baixa e contribui para o absenteísmo como para alta rotatividade de pessoal,
acarretando custos de demissão e de admissão e treinamento de novos funcionários.
5. Conclusão
Após o término do trabalho, sugeriu-se que a empresa que busque ouvir que tipos de
benéficos os funcionários realmente necessitam. Isso proporcionará uma política mais
7
assertiva de produção, onde os objetivos tanto da empresa como dos funcionários possam ser
atendidos em uma relação madura de ganha-ganha diminuindo e prevenindo o absenteísmo.
A empresa em agosto de 2006 providenciou a instalação de um caixa eletrônico em suas
dependências evitando a saída do funcionário ao Banco para suas transações evitando as
longas filas mais o deslocamento. Iniciou-se também um programa mais efetivo no setor de
segurança no trabalho e a engenharia de processos para definir ferramentas, equipamentos,
máquinas, estoques de peças e material de segurança, para cada função para tornar o ambiente
de trabalho mais seguro como também implementar a assistência em relação à saúde do
trabalhador do setor de produção.
O estudo foi de valia à empresa que através do seu Departamento de Recursos Humanos está
implementando as sugestões e reavaliando sua política de benefícios e contratação.
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<http://www.race.nuca.ie.ufrj.br/abet/7nac/19roselaine.pdf>

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