Professional Documents
Culture Documents
untuk Perkotaan
(secara umum)
Oleh:
Achmad Djunaedi
Staf Pengajar
Program Magister Perencanaan Kota dan Daerah (MPKD) UGM
E-mail: achmaddjunaedi@yahoo.com adjun@ugm.ac.id
http://intranet.ugm.ac.id/~a-djunaedi/
Kuliah tentang proses perencanaan strategis (untuk pemerintahan kota atau perkotaan)
ini dibagi dalam dua sesi (dua kali pertemuan), yaitu: kuliah yang pertama membahas tentang
tinjauan umum proses tersebut, dan kuliah yang kedua mendiskusikan kasus-kasus penerapan
proses tersebut ke beberapa kota (diangkat dari beberapa sumber pustaka). Dalam kuliah,
variasi di luar teks bahan kuliah ini akan diberikan dan peserta kuliah diminta juga dapat
mendiskusikan pengalamannya langsung atau dari bahan-bahan pustaka.
Pendahuluan
Di bagian atas telah dibahas perbedaan antar tipe perencanaan, dan di bagian ini
memfokuskan diri pada proses perencanaan strategis. Perencanaan strategis pada dasarnya
tidak menganut satu proses yang standar dan banyak sekali variasi proses yang ditawarkan oleh
pustaka-pustaka tentang perencanaan strategis (serta tergantung juga dengan bidang tempat
perencanaan strategis tersebut diterapkan). Menurut sejarahnya, perencanaan strategis pertama
kali diterapkan di bidang militer (untuk para generals), kemudian diterapkan ke dunia usaha
atau perusahaan (untuk para general managers). Pada masa berikutnya, tipe perencanaan ini
juga diterapkan ke organisasi nir-laba (non-profit), dengan proses perencanaan seperti terlihat
pada Gambar 1.
Pemerintahan kota termasuk organisasi nir-laba. Seperti halnya dunia usaha,
pemerintahan kota pun perlu tanggap terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya, baik
internal maupun eksternal. Orientasi dunia usaha lebih menuju ke pencarian keuntungan atau
laba, sedangkan pemerintah kota menekankan pada penyediaan layanan dengan sejumlah
sumberdaya yang dimiliki dan dengan motivasi bukan untuk mencari laba. Dunia usaha
membuka atau menutup bidang layanannya tergantung pada pasar dan margin keuntungan,
sedangkan pemerintah kota tidak boleh menutup suatu bidang layanan yang ditugaskan
kepadanya oleh masyarakat.
STRATEGI
YANG ADA Kekuatan, Peluang, KLIEN/
- Keseluruhan kelemahan ancaman/ KUSTOMER/
- Per Dinas/ tantangan PEMBAYAR
fungsional
PESAING
ISU-ISU
- - Daya saing
KINERJA STRATEGIS
KOLABORATOR/
- Hasil MITRA
- Sejarah - Daya kemitraan
STRATEGI-STRATEGI
- Alternatif praktis
PERUMUSAN STRATEGI
- Hambatan
- Usulan utama
- Tindakan
- Program kerja
GAMBARAN ORGANISASI
DI MASA DEPAN
("Visi keberhasilan")
IMPLEMENTASI
TINDAKAN-
TINDAKAN
HASIL-
HASIL
Um pan-
Pere nca- balik
na an R e ncana Ope rasional
taktis
Data/informas i
dari S umber lain
Penjelasan tentang rincian proses ini didasarkan pada diagram proses tersebut di atas
(Gambar 2). Menurut proses umum tersebut, perencanaan strategis mempunyai empat unsur,
yaitu: (1) visi dan misi, (2) hasil kajian lingkungan (eksternal, dan internal, serta asumsi yang
dipakai), (3) isu-isu strategis, dan (4) strategi-strategi pengembangan. Tiap unsur dibahas lebih
rinci di bagian berikut.
Unsur ini biasanya dimulai dengan visi (vision), dan disusul oleh misi (mission). Karena
sulitnya menuliskannya dalam kata-kata, seringkali visi tidak dituliskan, tapi langsung
dikemukakan misinya. Kadangkala pernyataan visi diganti dengan tujuan umum (goals) yang
ditempatkan sebelum rumusan strategi. Sekali lagi perlu dicatat disini bahwa tidak ada standar
baku proses perencanaan strategis, yang dalam khazanah pustaka banyak versi dalam hubungan
antara visi. misi, tujuan dan strategi. Misal, alternatif pasangan di bawah ini (Gambar 3).
Melihat variasi komposisi isi renstra, dapat dilihat bahwa minimal perlu ada misi dan strategi
serta salah satu dari dua hal, yaitu: visi atau tujuan (Alternatif A3 atau B3). Dalam suatu renstra,
kadang kala dicantumkan juga nilai-nilai yang diyakini (values, beliefs), prinsip-prinsip, dan
rencana tindakan atau langkah-langkah implementasi. Karena rencana tindakan berubah dalam
jangka pendek, maka dokumen renstra yang sekaligus memuat rencana tindakan akan terpaksa
sering diperbarui.
Visi. Smith (1994: 14) mengartikan visi kurang-lebih sebagai gambaran yang jelas
(clear image) tentang wujud masa depan yang mengendalikan rencana strategis. Pengertian visi
ini dijelaskan lebih lanjut oleh Hunt dkk (1997: 51-52) sebagai berikut:
"Visi untuk suatu institusi merupakan perwujudan yang institusi tersebut ingin
menjadi pada suatu waktu di masa depan bila impian dan aspirasi dari yang
memegang kepemimpinan telah membuahkan hasilnya. Visi tersebut dapat saja
meliputi jalur-jalur alternatif institusi tersebut akan mengikuti dan tentu saja
mungkin tidak konsisten dengan kondisi internal saat ini. Visi tersebut dapat juga
meliputi hal-hal yang hanya sedikit (bila ada) pemimpin yang berpendapat
bahwa visi akan terwujud dengan cara yang dijelaskan pada saat ini. Hal ini
disebabkan karena perubahan teknologi atau perubahan perundang-undangan
yang membuat sulit, bahkan tidak mungkin, untuk mempunyai gambaran yang
jelas dan rinci tentang wujud visi tersebut."
Visi ditulis sebagai "kata benda" yang menjelaskan suatu keadaan yang diimpikan. Untuk
menuliskan visi secara rinci memang tidak perlu, dan yang penting—menurut Hunt dkk (1997:
53)—pernyataan visi mampu mendorong kita untuk berpikir tentang masa depan secara kreatif
tanpa memikirkan kendala seperti anggaran, preseden, dan apakah hal tersebut diterima oleh
pihak lain atau tidak. Contoh visi bagi suatu negara, misal: Indonesia di masa depan ingin
mewujudkan diri sebagai "masyarakat yang adil dan makmur". Pernyataan visi perlu aspiratif
dan mengandung harapan, seperti saran Kouzes dan Posner (dalam Bryson, 1988: 194) bahwa:
Misi. Bryson (1988: 96) membedakan misi dengan visi dengan penjelasan sebagai
berikut: "Misi... menjelaskan maksud (purpose) organisasi dan mengapa (why) perlu
melakukan yang dikerjakan saat ini; sedangkan visi menjelaskan seperti apa (what) organisasi
tersebut akan menjadi [di masa depan] dan bagaimana (how) organisasi tersebut akan
berperilaku (behave) ketika misinya tercapai." Secara singkat, misi menunjukkan "apa yang
dilakukan" atau "daftar dan karakteristik layanan yang diberikan". Dengan demikian, misi ditulis
sebagai "kata kerja". Dalam menuliskan misi, Merson dan Qualls (1979: 25) menyarankan
bahwa:
Pernyataan misi suatu lembaga layanan publik (di AS) umumnya mempunyai tema yang sama,
yaitu "untuk menyediakan layanan publik dengan kualitas dan kuantitas yang maksimum kepada
pembayar pajak dan pemilih dengan penetapan pajak yang serendah mungkin." (Gordon, 1993:
23). Contoh misi yang bertema seperti itu, antara lain Cocoa, Florida: "Untuk menyediakan
layanan kesehatan, kesenangan hidup, keselamatan, dan kenyamanan bagi warga kota Cocoa.";
kota Berkley, Michigan: "Untuk menyediakan layanan publik dan kepemimpinan yang 'memberi
penerangan [tuntunan, kejelasan]' kepada warga kota Berkley dengan cara yang seefisien dan
sefektif mungkin, seadil-adilnya, seekonomis dan sedemokratis mungkin." (Gordon, 1993: 23)
Untuk memperjelas cara penulisan misi, di bawah ini dikutipkan contoh misi dari
beberapa kota.
"Misi Dewan Air adalah untuk menyediakan layanan pemasokan air yang
memenuhi kebutuhan masyarakat dengan cara yang memenuhi persyaratan
kelestarian lingkungan. Dalam melakukan ini, Dewan akan meningkatkan
kesehatan masyarakat dan memenuhi kebutuhan wilayah yang sedang tumbuh,
sambil berlaku sebagai perusahaan komersial dan memenuhi prioritas
Pemerintah."
Contoh 2: Misi Institut Administrasi, Universitas New South Wales, Australia (sumber: Smith,
1994: 20):
"Misi institut ini adalah untuk meningkatkan kualitas manajemen di Australia dan
dunia melalui mata kuliah-mata kuliah terbaik yang diberikan dalam suasana
pembelajaran yang kreatif dan bersahabat."
Catatan: pada kasus kota Salisbury tersebut di atas, visi tidak dinyatakan, tetapi diganti dengan
tujuan umum (goals).
Bagian ini meliputi paling tidak: (1) hasil kajian lingkungan eksternal (berfokus pada
peluang dan ancaman), dan (2) hasil kajian lingkungan internal (menekankan pada kekuatan dan
kelemahan). Bagian rencana strategis ini akan lebih lengkap bila ditambah dengan (3) hasil
evaluasi implementasi rencana strategis yang lalu, dan (4) asumsi-asumsi yang dibuat.
Sebagai catatan: salah satu karakter tipe perencanaan strategis adalah adanya
keterlibatan semua pihak yang terkait (stakeholders). Dalam hal perencanaan strategis
perkotaan, pihak-pihak tersebut terdiri dari Pemerintah (Pusat dan Lokal) dan warga kota
Kajian lingkungan eksternal. Pflaum dan Delmont (dalam Bryson dan Einsweiler,
1988: 153) menawarkan suatu model untuk membantu kajian ini, yaitu yang meliputi tiga tahap
sebagai berikut:
1) Scanning: mensurvei lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi kecenderungan kunci
yang bersifat sebagai peluang (opportunities) atau ancaman (threats). Scanning ini
dapat dilakukan dengan cara:
a) Jelaskan maksudnya
b) Pilih partisipan
c) Tentukan komitmen waktunya
d) Tentukan struktur isu.
2) Analisis: menginterpretasikan tingkat strategis dan pentingnya isu-isu dan kecenderungan
a) Kaji teknik-teknik yang umum dipakai
b) Pilih teknik yang efisien dan cocok untuk isu-isu yang sedang diidentifikasi
c) Buat keputusan tentang status isu-isu (untuk dipantau, untuk diatasi segera, atau
untuk diabaikan dulu).
3) Pelaporan: membuat produk (laporan) yang berguna untuk perencanaan dan pembuatan
keputusan
Contoh isu yang dihasilkan dari kajian lingkungan eksternal bagi kota-kota di Indonesia
menjelang tahun 2000, antara lain: kompetisi antar kota dalam menjaring investasi besar yang
mampu membuka peluang kerja bagi warga kota, ketergantungan perekonomian global,
kerjasama dalam kompetisi global, desentralisasi dan otonomi daerah.
Isu-isu Strategis
Untuk memperjelas uraian tentang isu strategis, berikut ini diberikan contoh dalam bidang
perkotaan:
Tabel 1: Isu-isu strategis bidang kualitas lingkungan dan transportasi, Hennepin County,
Minnesota
Bidang Strategis Isu-isu strategis
Kualitas lingkungan - Bahan buangan berbahaya
- Sunber air
- Bahan buangan padat
Transportasi - Sistem jalan pedesaan
- Angkutan kereta api ringan
Catatan: Selain dua bidang di atas, pada tulisan aslinya terdapat 12 bidang strategis lainnya.
Sumber: Kemp (1992: 52).
Strategi-strategi Pengembangan
Tujuan Umum. Tujuan merupakan pernyataan umum tentang keadaan organisasi pada
suatu waktu di masa depan (misal: 5 tahun lagi). Tujuan organisasi dapat berubah dari waktu ke
waktu, tapi tidak biasa bila perubahan tersebut terjadi secara lambat atau dalam peningkatan
sedikit demi sedikit saja (in small increments).
Tedapat banyak variasi dalam menuliskan tujuan, dari yang lebih "garis besar" ke lebih
rinci. Dalam menuliskan tujuan umum, Merson dan Qualls (1979: 25-26) menyarankan:
Untuk menjelaskan tentang tujuan umum, di bawah ini diberikan beberapa contoh.
Contoh 1: Tujuan pengembangan lingkungan fisik, kota Salisbury, Australia (sumber: City of
Salisbury, 1989):
Dalam contoh kota Salisbury (di Australia), program dan layanan utama kota ini
meliputi: (1) layanan kesehatan dan kemanusiaan masyarakat, (2) pendidikan dan
rekreasi, (3) lingkungan fisik, (4) pengembangan perekonomian, dan (5)
pengelolaan sumberdaya.
Tujuan yang berkaitan dengan lingkungan fisik, sebagai berikut:
"Tujuan:
Untuk mempreservasi, meningkatkan, dan mengembangkan karakter dan
ameniti (fasilitas kenyamanan) kota ini."
Contoh 2: Tujuan pengembangan Whitley County, Indiana (sumber: Gordon, 1993: 43):
Contoh 4: Tujuan pengembangan kota Placentia, California (sumber: Gordon, 1993: 104):
Dalam renstra kota ini, tujuan (goals) diuraikan dalam lima bidang, yaitu:
permukiman, komersial dan industri, kultural dan rekreasional, layanan kota dan
keuangan, serta komunikasi dan teknologi baru. Di bawah ini hanya dikutipkan
tujuan pengembangan permukiman:
Sasaran. Sasaran (objectives) bersifat spesifik dan terukur; satu tujuan dapat
mempunyai lebih dari satu sasaran. Sasaran berjangka pendek dan mencerminkan cara
mencapai tujuan dan mensukseskan rencana. Sasaran dapat pula dirinci lagi menjadi sub
sasaran serta subsub sasaran, bila perlu. Contoh hubungan antara tujuan dan sasaran terlihat
pada Gambar 4 berikut ini.
Strategi. Tujuan (dan sasaran) tersebut, kemudian diturunkan lebih lanjut menjadi
strategi-strategi pengembangan, yang dalam program lingkungan fisik meliputi strategi-strategi
untuk bidang-bidang: (1) perencanaan kota, (2) lingkungan alam dan binaan, (3) transportasi,
(4) drainase, dan (5) kesehatan dan keselamatan umum.
Di bawah ini diberikan beberapa contoh strategi yang dipakai untuk mencapai tujuan umum
(goals).
Tujuan umum:
Untuk mempreservasi, meningkatkan, dan mengembangkan karakter dan
ameniti (fasilitas kenyamanan) kota ini."
Strategi:
Untuk merumuskan kebijakan yang melindungi, mempreservasi dan
mendorong pengembangan karakter, layanan dan ameniti perkotaan ini.
Strategi:
Untuk menyediakan dan memelihara luasan/kawasan terbuka yang cukup
mewadahi berbagai kegiatan aktif dan pasif di dalam kota serta yang
memungkinkan pengembangan di masa depan dalam hal lingkungan fisik
melalui lansekap, penghutanan kembali, dan kesempurnaan rancangan
bangunan.
3.3. TRANSPORTASI
Strategi:
Untuk mempromosikan, mengembangkan, dan memelihara jalan-jalan
kota yang memungkinkan gerakan orang dan barang secara aman dan
efisien di dalam dan melewati kota ini."
Contoh 2: Tujuan, sasaran dan strategi yang rinci (sumber: Gordon, 1993: 46, dengan sedikit
modifikasi):
"TUJUAN 1:
Identifikasi cara-cara meningkatkan pendapatan tanpa menaikkan pajak dari
masyarakat (non-perusahaan).
SASARAN 1a:
Meminta bantuan Pemerintah Pusat dalam bidang: pendidikan khusus,
pemeliharaan jalan raya, komputerisasi sistem pemeliharaan keselamatan
umum.
Rencana implementasi atau rencana tindakan merupakan cetak biru bagi pemda dalam
melaksanakan pembangunan kota. Sepanjang pelaksanaan rencana, data dan informasi tentang
hasil-hasil pelaksanaan tindakan perlu dikumpulkan, dievaluasi, dan bilamana perlu, dilakukan
tindakan untuk mengendalikan. Hasil evaluasi dapat juga menjadi umpan balik (pelajaran yang
dapat ditarik) bagi putaran proses perencanaan berikutnya.
Pemantauan
Evaluasi
Evaluasi dapat dilakukan dengan membandingkan hasil tindakan dengan tolok banding
(benchmarks) atau target; dapat pula dilakukan dengan mengolah lebih dulu data/informasi
menjadi indikator-indikator kinerja (yang kemudian dibandingkan dengan tolok banding). Hasil
evaluasi memperlihatkan kepada kita apakah tindakan kita masih dalam trek yang benar atau
tidak?
Hasil evaluasi mendikte kegiatan pengendalian (apakah sudah perlu ada koreksi
terhadap tindakan yang sedang berjalan?). Mekanisme pengendalian dapat disiapkan sebelum
rencana diimplementasikan, atau selama implementasi, atau setelah implementasi satu putaran
selesai dilakukan. Hasil evaluasi dan pengendalian menjadi akumulasi pengetahuan (pengalaman)
bagi organisasi yang pada akhirnya akan menajamkan ketepatan dalam membuat rencana di
masa depan.
Umpan balik pengalaman pada akhirnya juga akan meningkatkan kualitas metode-
metode yang dipakai dari suatu tahun ke tahun berikutnya. Umpan balik yang berupa
data/informasi menjadi bahan bagi kajian lingkungan pada putaran proses perencanaan
berikutnya (yang secara kontinyu berjalan terus).
Perlu juga dipikirkan bila rencana yang telah disusun, karena sesuatu hal, tidak dapat
berjalan baik. Misal asumsi meleset atau prediksi dalam kajian lingkungan ternyata tidak betul
(misal terjadi krisis kepercayaan terhadap pemda, atau krisis ekonomi yang datang tiba-tiba).
Dalam hal ini perlu disusun alternatif rencana untuk mengantisipasi berbagai kemungkinan.
Alternatif-alternatif rencana dengan situasi “what if?” tersebut disebut sebagai rencana-
rencana kontingensi (contingency plans).
Penutup
Proses perencanaan strategis mempunyai banyak variasi, dan dalam makalah ini telah
dicoba untuk menjelaskan proses yang "generik" (yang diperkirakan bersifat umum). Untuk
memperluas pengetahuan tentang proses yang bervariasi, peserta kuliah diharapkan dapat
membaca banyak pustaka tentang perencanaan strategis (sebagian daripadanya terlihat dalam
"Acuan" di bawah ini).
Acuan
20— Proses Renstra untuk Perkotaan secara umum
Bryson, J.M. 1988. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. Jossey-
Bass, San Fransisco, CA.
Bryson, J.M. dan Einsweiler, R.C. 1988. Strategic Planning: Threats and Opportunities for
Planners. Planners Press / APA, Chicago, IL.
Gordon, G.L. 1993. Strategic Planning for Local Government. International City/County
Management Association, Washington, D.C.
Hunt, C.M.; Oosting, K.W.; Stevens, R.; Loudon, D.; dan Migliore, R.H. 1997. Strategic
Planning for Private Higher Education. The Haworth Press, London.
Kemp, R.L. 1992. Strategic Planning in Local Government: A Casebook. Planners Press/
APA, Chicago, IL.
Merson, J.C. dan Qualls, R.L. 1979. Strategic Planning for Colleges and Universities.
Trinity University Press, San Antonio.
Norris, D.M. dan Poulton, N.L. 1991. A Guide for New Planners. The Society for College
and University Planning, Aan Arbor, MI.