FACULDADE DE EDUCAÇÃO SÃO FRANCISCO

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

INTRODUÇÃO A
ADMINISTRAÇÃO

Prof. Esp.: Edivam Junior

 PINHEIRO
MA
SUMÁRIO

HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO............................................................................................................3
DEFININDO A ADMINISTRAÇÃO..............................................................................................................4
O SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO...................................................................................................4
POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO?.................................................................................................5
TEORIA ADMINISTRATIVA........................................................................................................................6
Conhecimentos Descritivos..........................................................................................................................7
Conhecimentos Prescritivos.........................................................................................................................7
OBJETIVOS E CAMPO DE APLICAÇÃO DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO......................8
QUAL IDÉIA É MELHOR?............................................................................................................................9
A ADMINISTRAÇÃO NO PASSADO.........................................................................................................11
LINHA DO TEMPO DA ADMINISTRAÇÃO.............................................................................................15
O ADMINISTRADORE SUAS FUNÇÕES...................................................................................................21
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR............................................................................................................22
FUNÇÕES E PROCESSOS...........................................................................................................................24
PRINCÍPIOS BÁSICOS ................................................................................................................................25
PROCESSO ADMINISTRATIVO.................................................................................................................27
PLANEJAMENTO.........................................................................................................................................28
ORGANIZAÇÃO...........................................................................................................................................33
DIREÇÃO OU COORDENAÇÃO................................................................................................................34
LIDERANÇA.................................................................................................................................................35
CONTROLE ..................................................................................................................................................38
SISTEMA DECISÓRIO..................................................................................................................................41
PROCESSO DECISORIAL........................................................................................................................................43
AMBIENTES DE DECISÃO......................................................................................................................................44
TIPOS DE DECISÃO DO ADMINISTRADOR...........................................................................................45
TIPOS BÁSICOS DE DECISÃO...................................................................................................................46
AS DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES.........................................................................................................................47
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS.....................................................................................................................................47
TÉCNICAS DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS...................................................................................................................49
O AMBIENTE ORGANIZACIONAL...........................................................................................................51
CONCEITO DE AMBIENTE......................................................................................................................................53
DINAMISMO DO AMBIENTE...................................................................................................................................56
RELAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE..................................................................................................58
INFLUENCIAÇÃO DO AMBIENTE..............................................................................................................................59

2
HISTÓRICO DA
ADMINISTRAÇÃ
O

3
DEFININDO A ADMINISTRAÇÃO

A palavra administração é usada tão freqüentemente no dia-a-dia, que parece não

haver dúvidas com relação a seu significado. As palavras administrador, gerente,
governante, dirigente, empresário, presidente e mesmo chefe também parecem ser usadas,
normalmente, como se indicassem as mesmas figuras. O mesmo acontece com as palavras
eficiência e eficácia, que igualmente desempenham papel importante dentro do campo da
administração, dentre tantas outras. Como é o caso com palavras comuns, o consenso é
aparente. Estando essas palavras no centro de toda a discussão de que trata este livro, nada
mais obrigatório que defini-las desde o princípio.

O SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO

OBJETIVOS, DECISÕES e RECURSOS são as palavras-chave na definição de

administração. A administração é o processo de tomar e colocar em prática as decisões
sobre objetivos e utilização de recursos. Esclarecendo e ampliando:
• PROCESSO significa atividade ou ação. A administração é processo ou atividade
dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos. O processo de
administrar é inerente a qualquer situação onde haja pessoas utilizando recursos para
atingir algum tipo de objetivo. Em última instância, a administração é o processo que
procura aumentar e garantir a qualidade das decisões sobre objetivos e recursos.
• DECISÕES significam escolhas. O processo administrativo abrange quatro tipos
principais de decisões ou escolhas, também chamados PROCESSOS:
1. Planejamento: o processo de planejamento abrange as decisões sobre objetivos, ações
futuras e recursos necessários para realizar objetivos.
2. Organização: o processo de organização compreende as decisões sobre a divisão de
autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e sobre a divisão de recursos para
realizar as tarefas.
3. Direção ou coordenação: o processo de direção significa ativar o comportamento das
pessoas por meio de ordens; coordenação significa ajudá-las a tomar decisões por conta

4
própria. A escolha entre um ou outro modelo depende do modelo e da cultura de
administração.

4. Controle: o processo de controle compreende as decisões sobre a compatibilidade entre

objetivos esperados e resultados alcançados.
• RECURSOS classificam-se em seis tipos principais: instalações, espaço, tempo,
dinheiro, informações e pessoas.
• ORGANIZAÇÕES ou SISTEMAS são conjuntos específicos de pessoas e recursos
empregados na realização de objetivos.
• PESSOAS estão no coração do processo administrativo, como agentes ou recursos. Elas
tomam decisões, compartilham o processo decisório com outras pessoas ou são afetadas
pelas decisões que outras tomam.
• ADMINISTRADORES ou GERENTES são pessoas que tomam decisões de
administração. Podem ser indivíduos (como um presidente de empresa) ou grupos (como
a assembléia de acionistas que nomeia esse mesmo presidente).
• OBJETIVOS são resultados esperados, ou fins que as organizações ou sistemas
procuram atingir, por meio do emprego dos recursos. Um sistema ou organização que
consegue realizar seus objetivos é EFICAZ. Entre duas organizações ou sistemas, ou
entre dois momentos do mesmo sistema ou organização, é mais EFICIENTE o sistema
ou organização que realiza o mesmo objetivo com menor quantidade de recursos.
• EFICÁCIA é a capacidade de realizar objetivos e EFICIÊNCIA é a capacidade de
utilizar produtivamente os recursos.

A administração, portanto, é o processo que procura assegurar a EFICÁCIA

(realização de objetivos) e a EFICIÊNCIA (utilização racional de recursos) das
organizações ou sistemas. A administração é importante em qualquer escala de utilização
de recursos para realizar objetivos: individuais, familiares, grupais, organizacionais ou
sociais.

POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO?

Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de

utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é seu reflexo sobre o desempenho
das organizações. “O principal motivo para a existência das organizações é o fato de que

5
certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de
pessoas”.
Sempre houve organizações de grande porte, orientadas para a eficácia na
realização de seus objetivos - governos, Igreja, forcas armadas, sociedades de negócios -
que sempre desempenharam papel importante na sociedade.
Na atualidade, as organizações assumiram importância sem precedentes na
sociedade e na vida das pessoas. Tente fazer uma lista das organizações com as quais você
está envolvido ou se relaciona de alguma forma. Da empresa onde você trabalha ao
supermercado, da fábrica de seu carro à concessionária, da prefeitura à companhia de
eletricidade, da companhia telefônica ao sindicato de sua categoria profissional, a lista
parece interminável. Há poucos aspectos de sua vida que não sejam influenciados por
alguma espécie de organização. A sociedade moderna é uma sociedade organizacional, em
contraste com as sociedades comunitárias do passado.
Na sociedade organizacional, muitos produtos e serviços essenciais para a simples
sobrevivência somente se tornam disponíveis quando há organizações empenhadas em
realizá-los. A qualidade de vida depende delas em grande parte: serviços de saúde,
fornecimento de energia, segurança pública, controle de poluição - tudo depende de alguma
empresa ou organização pública.
É dramático o impacto do mau funcionamento de uma organização de grande porte
sobre a sociedade. Considere por exemplo a quebra de um banco, como aconteceu com o
Econômico em 1995. Funcionários perdem o emprego, correntistas perdem o dinheiro,
contribuintes são obrigados a arcar com as conseqüências. Pense numa cidade inundada, e
você vai se lembrar da Prefeitura, pense em pessoas despreparadas, e você vai se lembrar
do baixo nível das escolas, pense na necessidade de pagar planos de saúde ou pensão, ou
nas filas nos hospitais públicos, e você vai se lembrar do governo que não trabalha como
deveria. Muitos problemas que você enfrenta têm sua origem na inexistência ou
ineficiência de algum tipo de organização.
Organizações bem administradas são importantes por causa desse impacto sobre a
qualidade de vida da sociedade. Administradores bem preparados, portanto, são recursos
sociais importantes. Essa predominância das organizações e sua importância para a
sociedade moderna, bem como a necessidade de administradores competentes, estão na
base do desenvolvimento da teoria geral da administração.

TEORIA ADMINISTRATIVA

6
 A teoria geral da administração é o corpo de conhecimentos a respeito das
organizações e do processo de administrá-las. A teoria geral da administração compreende
dois tipos principais de conhecimentos: descritivos e prescritivos.

Conhecimentos Descritivos
Conhecimentos de natureza descritiva são aqueles que se propõem a explicar. A teoria
descritiva da administração é feita de explicações ou interpretações das organizações e do
processo administrativo. Seu objetivo é entender as organizações e os administradores, para
poder explicá-los.
Em toda descrição encontra-se a interpretação do autor. Diferentes autores, procurando
entender o mesmo evento ou processo, interpretam-no de maneiras diversas ou chegam a
conclusões divergentes. Muito dos conhecimentos descritivos, por isso, são proposições, ou
explicações tentativas, que os autores submetem à apreciação e julgamento do leitor ou
estudante, para que este tire suas próprias conclusões.
O melhor exemplo de interpretação polêmica é a própria definição da administração como
processo de tomar decisões de planejamento, organização, direção e controle. Como
veremos à frente, há autores que divergem desta interpretação e que oferecem proposições
alternativas para explicar o processo administrativo.

Conhecimentos Prescritivos
Há conhecimentos que se propõem a recomendar o que fazer, indicando soluções ou
determinando quais decisões devem ser tomadas. Neste caso, a teoria torna-se prescritiva,
oferecendo alternativas de soluções ou técnicas para resolver problemas e auxiliar os
gerentes a administrar as organizações. Os conhecimentos prescritivos compreendem duas
grandes categorias:
• DOUTRINAS. Doutrinas são declarações de princípios ou valores. Os princípios ou
valores definem o que é importante e onde a atenção deve estar concentrada. Portanto, a
doutrina procura orientar os julgamentos e decisões dos administradores a respeito dos
inúmeros aspectos de seu trabalho.
Por exemplo: o movimento da administração científica definia a eficiência como
prioridade, ao passo que o enfoque da qualidade estabelece que o cliente é a prioridade. É o
mesmo dizer que o primeiro tinha uma doutrina da eficiência e, o segundo, uma doutrina da
satisfação do cliente.

7
• TÉCNICAS. Técnicas são soluções para problemas específicos. O problema de estudar a
eficiência de um processo resolve-se com as técnicas do estudo de tempos e
movimentos; o problema de organizar um sistema de administração de projetos resolve-
se com uma estrutura matricial. As técnicas, em geral, agregam-se em métodos. Assim,
o método dos círculos de qualidade compreende técnicas como espinha de peixe e
princípio de Pareto, entre outras.

OBJETIVOS E CAMPO DE APLICAÇÃO DA TEORIA GERAL DA

ADMINISTRAÇÃO

A teoria geral da administração abrange os conhecimentos descritivos ou

prescritivos que se relacionam com as organizações, os administradores e o processo
administrativo. Seu objetivo final é a preparação de administradores para todos os tipos de
organizações. Derivados desse objetivo final, os grandes objetivos específicos que a teoria
geral da administração procura atingir são os seguintes:
• Entender e explicar as organizações.
• Entender e explicar o papel da administração e dos administradores nas organizações.
• Identificar e propor diretrizes e técnicas para administrar as organizações.
A teoria geral da administração abrange grande variedade de assuntos específicos.
Esses assuntos específicos correspondem a teorias específicas ou campos do conhecimento
com vida própria (por exemplo, teoria das organizações, teoria da decisão, liderança, papel
gerencial, administração estratégica, estrutura organizacional), de tal maneira que a teoria
geral da administração é um sistema de teorias distintas e interdependentes.
Os conhecimentos que compõem a teoria geral da administração agrupam-se em
três categorias principais: enfoques, modelos e escolas. As fronteiras entre essas três
categorias não são rígidas, de modo que há muita sobreposição entre elas.
• ENFOQUE é um aspecto particular das organizações ou do processo administrativo, que
é selecionado para estudo e produção de conhecimentos. Alguns autores preferem usar a
palavra abordagem para indicar a mesma idéia. Enfoque também é palavra que indica
preferência por aquele aspecto ou, ainda, uma perspectiva ou maneira particular de
observar e analisar as organizações, os administradores e o processo administrativo.
Por exemplo: o enfoque sistêmico interpreta as organizações como conjuntos complexos de
partes interdependentes, ao passo que o enfoque humanístico, social ou comportamental
interpreta as organizações predominantemente como sistemas sociais, feitos de pessoas e
sentimentos.

8
• ESCOLA indica um conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o
mesmo aspecto específico para analisar, ou adotaram a mesma linha de raciocínio
teórico. Escola é palavra que também pode indicar autores com diversos enfoques, que
nunca se encontraram ou viveram em épocas e locais diferentes, mas que compartilham
um interesse ou ponto de vista, ou que é possível associar em função de algum critério.
Por exemplo: a escola das relações humanas no trabalho congrega autores e adeptos do
enfoque humanístico; enquanto o movimento da administração científica também pode ser
associado a uma escola, a escola da eficiência e da racionalização do trabalho.
Dependendo da perspectiva, enfoque transforma-se em escola. Assim, por exemplo, o
enfoque da qualidade focaliza a satisfação do cliente, enquanto a escola da qualidade
compreende todos os autores associados a esse enfoque. Uma escola, em resumo, abriga
aqueles que aceitam determinada doutrina.
• MODELO é conceito com dois significados.
• MODELO DE GESTÃO ou MODELO DE ADMINISTRAÇÃO indica conjunto de
doutrinas e técnicas do processo administrativo, em geral associadas a uma base cultural.
Embora não sejam sinônimos, método e modelo são palavras usadas de modo
intercambiável. Em certos casos, estilo é palavra que tem o mesmo sentido.
Por exemplo: o modelo japonês de administração tem ingredientes culturais nacionais e, ao
mesmo tempo, forte influência da escola da administração científica.
• MODELO DE ORGANIZAÇÃO é o que resulta da utilização de determinadas doutrinas
e técnicas. Assim, por exemplo, o modelo burocrático de organização pode ser usado
para explicar tanto as empresas que seguem o modelo japonês quanto as que seguem o
modelo americano ou brasileiro.

QUAL IDÉIA É MELHOR?

Qual é o melhor modelo, enfoque ou escola? Escola da eficiência, modelo japonês, enfoque
humanístico, estilo participativo - qual é melhor?

Tudo depende.

Alguns enfoques oferecem aos administradores a possibilidade de escolher entre modelos

de gestão ou estilos, enquanto outros procuram oferecer as soluções para todos os
problemas ou situações. "À medida que a administração amadurece, a pesquisa mostra,
repetidamente, que muitas das idéias aparentemente em conflito são úteis em determinadas
situações, mas não em outras. Algumas teorias servem para determinados gerentes, mas não

9
para outros. Isto fez surgir uma escola de pensamento chamada teoria da situação ou teoria
situacional (contingency theory)." A teoria da situação estabelece que não há maneira de
administrar que seja melhor que outra. No entanto, não é correto concluir que qualquer
enfoque pode funcionar em qualquer situação. A solução "melhor" depende do ambiente da
organização, de sua tecnologia e de vários outros fatores. Em resumo, depende da situação.
Assim, a teoria da situação procura auxiliar os administradores a decidir da melhor maneira
possível para enfrentar cada situação. Em outras partes deste livro, serão feitas referências a
teorias situacionais específicas, como a teoria da liderança situacional e o enfoque
situacional na escolha da estrutura de organização.

ENFOQUE, ESCOLA OU ASPECTOS PRINCIPAIS AUTORES

MODELO ENFATIZADOS

Escola clássica, modelo Administração cientifica, Taylor, Ford, Fayol, Weber.

tradicional de organização e processo administrativo,
administração burocracia.

Processo administrativo Definição de administração, Fayol, Follett, Barnard.

papel dos gerentes.

Administração cientifica Organização racional do Taylor, Gilbreth, Gantt.

trabalho, engenharia da
eficiência, métodos
científicos para estudar e
aprimorar o trabalho.

Burocracia Definição de autoridade, Weber, Blau, Etzioni.

natureza e estrutura das
organizações formais.

Relações humanas no Sistema social, diferenças Mayo, Lewin, Maslow,

trabalho individuais, comportamento McGregor.
humano no trabalho.

Enfoque sistemico Organizações como Wiener e Bertalanffy.

conjuntos de partes
interdependentes, todos e
totalidade, organização e
ambiente.

10
Administração estratégica Organização e ambiente,
eficácia

Qualidade total Sistema da qualidade, Feigenbaum, Ishikawa,

administração da qualidade Juran, Deming.
total.

Modelo japonês Qualidade total, eficiência, Deming, Juran, Toyoda,

produção enxuta. Ohno, Ishikawa.

Principais enfoques, modelos e escolas de administração

A ADMINISTRAÇÃO NO PASSADO

A administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos

humanos. A moderna teoria geral da administração, que você estuda hoje em dia, é formada
de conceitos que surgiram e vêm se aprimorando há muito tempo, desde que os
administradores do passado enfrentaram problemas práticos e precisaram de técnicas para
resolvê-los. Por exemplo, uma das mais antigas tentativas de estabelecer princípios de
administração está documentada na Bíblia: é o conselho de Jetro a Moisés. Observando
Moisés passar o dia cuidando das pequenas causas que o povo lhe trazia, recomendou Jetro:
- Procure homens capazes, e faça-os chefes de 10, 100 e 1.000.

O conselho de Jetro foi dado a Moisés cerca de 3.500 anos atrás. Apesar de tão
antigo, continua atual. Ele recomenda que o dirigente concentre-se nas questões mais
importantes e delegue os assuntos rotineiros para seus auxiliares. Além disso, a idéia dos
chefes de 1.000, 100 e 10 é usada até hoje nas organizações que empregam grande
quantidade de pessoas, como as corporações militares e as grandes campanhas de
vacinação.

11
 Muitas idéias e técnicas da atualidade têm raízes antigas e procuram resolver problemas que as
organizações sempre enfrentaram e continuarão a enfrentar. Ao longo dos séculos, essas idéias e técnicas,
influenciadas pelas circunstâncias de cada momento histórico, evoluíram continuamente. Assim, apesar de os
problemas serem semelhantes, as soluções são diferentes de um momento a outro, porque o contexto está em
continua evolução. A linha do tempo da administração, no final deste capitulo, apresenta eventos importantes
da História da administração e das organizações, com reflexos nos enfoques, modelos e escolas de
administração da atualidade.

A ADMINISTRAÇÃO NO PRESENTE

No final do século XX, a administração e as organizações estão sofrendo grandes

transformações. As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto
extremamente competitivo e precisam aprimorar continuamente sua eficiência: fazer mais,
com menor quantidade de recursos. Por causa disso, as organizações deixaram de ser
grandes empregadoras de mão-de-obra, tanto de trabalhadores especializados, quanto de
gerentes. Esta tendência tem forte impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que
o sistema de ensino, especialmente o ensino superior, está fortemente orientado para a
formação de pessoas para trabalharem nas organizações.
Porém, uma conseqüência positiva é o aumento da importância da
ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA: o movimento que procura estimular as pessoas
a serem seus próprios patrões. Além disso, a também antiga idéia da ADMINISTRAÇÃO
PARTICIPATIVA ganha muito espaço com essa tendência, pois é preciso educar
funcionários operacionais para serem seus próprios gerentes. As organizações do presente,
como todos os outros segmentos da sociedade, são profundamente influenciadas pelos
computadores, que facilitaram a redução de quadros, além de introduzir a empresa virtual e
o trabalhador virtual no cenário. Consideremos a seguir algumas circunstâncias da
administração no presente.

1. GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA.
A globalização da economia é resultado do processo de abertura e interligação das
economias nacionais, principalmente por meio da eliminação de restrições alfandegárias
(eliminação de reservas de mercado e da proibição de importar certos produtos) e
tributárias (diminuição de impostos sobre produtos importados). A globalização da
economia é resultado dessas medidas, postas em prática por muitos países, e de certas
tendências como:
- Expansão das empresas multinacionais.

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- Formação de blocos econômicos, como Mercado Comum Europeu, Associação Norte-
Americana de Livre Comércio, Mercosul, Associação das Nações do Sudeste Asiático.
- Criação em 1995, no âmbito da ONU, da Organização Mundial do Comércio. À
semelhança de muitos organismos multilaterais, a OMC procura zelar pelo equilíbrio nas
práticas comerciais de seus países-membros.
Uma das principais conseqüências da globalização da economia é a formação de
um mercado mundial: pode-se comprar e vender praticamente qualquer coisa em
praticamente qualquer lugar. Isto, por sua vez, tem outra conseqüência: as empresas devem
tornar-se competitivas em escala global. Devem ser capazes de concorrer com outras
empresas, de outros países, em seus mercados locais e nos mercados para os quais
exportam. Esta característica da economia globalizada contrasta com a situação do passado
recente, em que muitas empresas e ramos de negócios eram protegidos e não precisavam
preocupar-se com a concorrência.

2. TECNOLOGIA INTENSIVA.

Desde que foram introduzidos no mundo das empresas, no princípio dos anos 60,
os computadores vêm influenciando agudamente as organizações e a administração. Nas
empresas, a principal conseqüência dessa expansão foi a automação de processos
produtivos e administrativos que precisavam da intervenção ou presença humana. Por
exemplo, sacar dinheiro do banco, fazer o planejamento das compras de uma unidade
industrial ou controlar a fabricação de peças. Isto, por sua vez, tornou desnecessários
muitos tipos de mão-de-obra e alterou a natureza do trabalho de muitos profissionais. Esse
fato, ao lado dos programas de eficiência, implantados por muitas empresas, e uma das
causas do aumento do desemprego em muitos países, inclusive o Brasil.
Os computadores e outras tecnologias modificaram profundamente as
organizações e a administração. Por exemplo, permitiram acelerar o tratamento da
informação, facilitando a tomada de decisão e o desempenho de inúmeros tipos de tarefas,
especialmente as que envolvem algum tipo de comunicação. Algumas funções de controle,
que os gerentes precisavam realizar pessoalmente, foram absorvidas pelos computadores.
Conseqüentemente, a natureza das atividades gerenciais foi alterada, tornando-se
inseparável dessas tecnologias. Por causa disso, os computadores passaram a fazer parte das
habilidades do administrador moderno.

3. PREOCUPAÇÃO COM A ECOLOGIA E A QUALIDADE DE VIDA.

13
 No passado, os administradores não precisavam preocupar-se com a poluição
provocada por suas fábricas nem com o nível de emissão de gases dos veículos que
fabricavam. À medida que os problemas provocados pelos danos ao meio-ambiente
tornaram-se mais graves, afetando a saúde e o bem-estar das pessoas, a sociedade reagiu.
Uma conseqüência importante foi a legislação que limita a liberdade de decisão e ação das
empresas. Inúmeras decisões, como localização de empresas, construção, projetos e
embalagem de produtos, o administrador moderno deve tomar levando em conta essa
legislação.
Outras questões que no passado seriam irrelevantes, muitas delas ligadas a
administração de recursos humanos, assumiram dimensão considerável para o empregador
do presente. Saúde e educação do empregado e de sua família, benefícios, participação nos
resultados da empresa, stress do executivo, entre outros, são assuntos que fazem parte da
agenda do administrador moderno.
Por causa desses e de outros problemas, como o crescimento das cidades,
estrangulamento da circulação no trânsito, desemprego e violência, a sociedade humana
passa a ter preocupações cuja solução reside nas decisões de natureza administrativa. A
administração, por isso, torna-se disciplina social cada vez mais importante.

4. DEFESA DO CONSUMIDOR E ÊNFASE NO CLIENTE.

O administrador do passado também não era tão preocupado com o cliente como
seu colega de hoje em dia. O consumerismo surgiu da necessidade de evitar os riscos para a
vida e rapidamente transformou-se em doutrina de conduta das sociedades em relação a
seus fornecedores de produtos e serviços. Essa conduta e amparada pela legislação que há
em muitos países para proteger o consumidor, como o Código de Defesa do Consumidor
que há no Brasil. Ao contrario do que ocorria no passado, um dos principais condicionantes
das decisões a respeito de novos produtos, e sua propaganda, e essa legislação, que obriga
as empresas a pensar primeiro nas conseqüências para o cliente.
Outro fator que orienta a atenção das empresas para seus consumidores, enquanto
no passado elas podiam preocupar-se mais com produção ou participação no mercado, e a
disseminação das doutrinas da qualidade total e satisfação do cliente, que se tornaram
palavras obrigatórias no dicionário do administrador do presente.

5. REDUÇÃO DA HIERARQUIA. Até os anos 80, os livros de administração mostravam

organogramas gigantescos, das grandes corporações americanas, empresas como Boeing,
General Motors ou IBM. Esses organogramas, cheios de chefes, diretores, gerentes e seus
assessores, eram exibidos como modelos de eficiência. Tamanho grande era sinônimo de

14
controle, segurança e desempenho. Hoje, essas empresas continuam vivas e saudáveis, em
muitos casos, mas seus organogramas são completamente diferentes. A partir dos anos 80,
as grandes organizações iniciaram projetos de downsizing, com a conseqüência da
diminuição do número de níveis hierárquicos.

LINHA DO TEMPO DA ADMINISTRAÇÃO

PERÍODO E LOCAL EVENTO CAMPO TEÓRICO

Século XVI, Veneza O Arsenal de Veneza usa Organização racional do

contabilidade de custos, trabalho, estrutura
numeração de peças organizacional.
inventariadas, peças
padronizadas e intercambiáveis
e técnicas de administração de
suprimentos. O Arsenal também
utiliza uma linha de montagem
para equipar os navios. Em
1574, durante uma visita de
Henrique III da França, um
navio foi montado, equipado e
posto ao mar no intervalo de
uma hora.

Século XVI, Florença, Maquiavel publica O Príncipe, Papel dos gerentes, processo
um tratado sobre a arte de administrativo.
governar, em que são
enunciadas as qualidades do
dirigente.

1776, Inglaterra A Riqueza das Nações, de Adam Organização racional do

Smith, descreve e advoga o trabalho.
princípio da divisão do trabalho
e a especialização dos
trabalhadores.

15
Século XVIII, Estados Unidos Thomas Jefferson descreve para Organização racional do
o Congresso a fabricação de trabalho.
peças intercambiáveis para a
produção de mosquetes na
França.

Final do Século XVIII, Europa e Desenvolve-se a produção Organização racional do

EUA baseada em peças padronizadas trabalho.
e intercambiáveis.

1800, Inglaterra A Fundição Soho, na Inglaterra, Organização racional do

criada por James Watt para trabalho, motivação, relações
fabricar a locomotiva a vapor, é humanas.
uma galeria de inovações
administrativas: procedimentos
padronizados de trabalho,
especificações de peças e
ferramentas, previsão de vendas
e planejamento da produção,
salários de incentivo, tempos
padronizados, festas e
bonificações de Natal para os
empregados, sociedade de
socorros mútuos para os
empregados, contabilidade e
auditoria.

Início do século XIX, França São criados os primeiros Administração participativa

sistemas de participação nos
resultados

Inicio do século XIX, Inglaterra Surgem os primeiros sindicatos Administração participativa,

de trabalhadores. relações humanas.

1832, Inglaterra Charles Babbage, na Inglaterra, Organização racional do

publica On the Economy of trabalho, administração
Machinery and Manufactures, científica.
obra que adianta alguns

16

Final do Século XIX, Alemanha
Final do século XIX aos anos
10, Estados Unidos
Inicio do século XX, Estados
Unidos
Anos 10, Estados Unidos
1916, França
princípios da abordagem
científica no estudo e prática da
administração.
Surgimento da psicologia Psicologia aplicada à
experimental. administração.
Movimento da administração Organização racional do
científica. trabalho, aplicação de métodos
científicos para estudar e
aprimorar o trabalho e o
trabalhador.
Hugo Munsterberg, cientista Seleção de pessoal por meio de
alemão radicado nos Estados testes, psicologia aplicada à
Unidos, seguidor de Taylor, administração.
estabelece a psicologia aplicada
à administração.
Em 1910, Henry Ford estabelece Organização racional do
a primeira planta dedicada trabalho, eficiência e
exclusivamente à montagem produtividade.
final, em Kansas City. Em 1912,
o conceito de linha de
montagem, sem mecanização, é
aplicado à fabricação de
motores, radiadores e
componentes elétricos. No
começo de 1914, a Ford adota a
linha de montagem móvel e
mecanizada para a montagem do
chassis. Ford também adota o
dia de trabalho de 8 horas e
duplica o valor do salário, para 5
dólares por dia.
Fayol publica Administração Processo administrativo, papel
Industrial e Geral dos gerentes.
17
Estados Unidos William H. Leffingwell propõe a Organização racional do
aplicação da administração trabalho,
científica aos escritórios. administração científica.

1924, Estados Unidos Shewhart cria o controle Controle da qualidade,

estatístico da qualidade. administração da qualidade total.

Final dos anos 20, Estados Experimento de Hawthorne. Comportamento humano nas
Unidos Surge a escola das relações organizações, psicologia
humanas no trabalho. aplicada à administração.

Final dos anos 30 e Segunda Expansão do movimento do Controle da qualidade, qualidade

Guerra Mundial controle estatístico da qualidade total.
Estados Unidos na indústria da guerra.

Anos 50, Estados Unidos Feigenbaum propõe a idéia do Total quality control.
departamento de controle da
qualidade

Anos 50, Japao Especialistas americanos, como Qualidade total, modelo japonês.
Deming, visitam o país para
ministrar cursos de controle da
qualidade.

Anos 50, Japão A Toyota aprimora o sistema Organização racional do

Ford de produção de trabalho, administração
automóveis, ajustando-o às suas científica, modelo japonês de
necessidades por meio de produção e administração.
técnicas como just-in-time,
kanban e prensagem flexível de
chapas de metal. Em 1957, o
primeiro automóvel Toyota
chega à América. Kaoru
Ishikawa propõe o company-
wide quality control.

Anos 50-60, Estados Unidos Guerra Fria entre União Administração de projetos,
Soviética e Estados Unidos. estrutura matricial.

18

1961, Estados Unidos
Anos 60-70, escala global
Anos 70-80, Japão, EUA e
Europa
Anos 80, escala global
Anos 80, Estados Unidos
Anos 80-90 até passagem para o
século XXI.
Desenvolvem-se os grandes
programas de exploração
espacial e defesa nacional.
Feigenbaum apresenta a idéia de Administração da qualidade
controle de qualidade total. total, qualidade garantida,
sistema da qualidade.
Começa a aplicação intensiva de Automação e reengenharia de
computadores para o tratamento processos, downsizing.
de problemas administrativos,
como administração de pessoal,
contabilidade e controle de
suprimentos.
Dissemina-se o modelo japonês Qualidade total, trabalho de
de administração. grupo, eficiência total, produção
enxuta.
Tem início a aplicação em larga Automação e reengenharia de
escala de microcomputadores ao processos, empresa do futuro.
trabalho de fábrica e escritório,
às escolas e aplicações
domésticas. Esta expansão altera
a divisão de responsabilidades
nas empresas.
General Motors e Toyota Modelo japonês no ocidente,
associam-se na NUMMI (New administração participativa.
United Motor Manufacturing
Inc.), que passa a funcionar na
antiga fábrica da GM em
Fremont, California, tornando-se
em pouco tempo uma unidade
exemplar.
Acelera-se a utilização de Trabalhador virtual, empresa
tecnologias de tratamento de virtual.
19
 informações e comunicação,
possibilitando a pulverização de
operações das empresas.
Computadores, telefones, fax e
televisão tornam possível
trabalhar, comprar e usar o
banco sem sair de casa.

Anos 80-90 ate passagem para o Abertura das economias Globalização da economia.
século XXI nacionais, enxugamento do
Estado, programas de
estabilização econômica,
mercados globais.

20
 O
ADMINISTRADO
RE SUAS
FUNÇÕES

21
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

Administração consiste em gerência, controle e direção de empresas públicas ou

privadas, tendo como objetivo maior produtividade e lucratividade. Para se chegar a isto, o
administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratégias necessárias
para alcançá-los. Este profissional. No entanto, não tem apenas esta função teórica, ele é
responsável pela implantação de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os
programas e métodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e
procedimentos que estiverem com problemas.
Como é função do administrador que a produtividade e os lucros sejam altos, ele
também terá a função de fiscalizar a produção e, para isto, é necessário que fiscalize cada
etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na
produção, para evitar desperdícios e prejuízos para a empresa. Para que tudo seja funcional,
o administrador também faz um estudo do aproveitamento da mão-de-obra , atuando,
inclusive, na admissão e contratação dos funcionários, estabelece as relações da empresa
com contratados, tudo garantir que o conjunto de fatores seja responsável pelo sucesso da
empresa.
Atividades na área financeira também fazem parte da administração e, em seu
cotidiano, o administrador trabalha com elaboração e análise de relatórios e tabelas, além
de enfrentar muitos desafios, principalmente quando o trabalho diz respeito à reorganização
e implantação de uma empresa ou ainda quando vai lançar um produto no mercado.
Para o desenvolvimento de todas estas funções, é necessário que o profissional que
vá trabalhar como administrador desenvolva habilidades de liderança, e que treine as
formas mais claras de transmissão de idéias às outras pessoas.
Para que o futuro administrador desenvolva todas estas habilidades, o curso de
administração contém disciplinas relacionadas à psicologia, sociologia e direito, assim
como matemática financeira e estatística, em teoria, administração não é um curso apenas
teórico, ele também consiste em análise de casos e simulação de situações específicas em
empresas fictícias. Atualmente, como acontece em quase todas as profissões, o
conhecimento de informática é muito importante para um trabalho mais ágil e preciso.
Existem várias possibilidades de atuação na carreira do administrador. A
administração pode ser desenvolvida em empresas rurais ou agro-industriais, em
gerenciamento na área de informática análise de sistemas, em cooperativas, onde o
administrador vai precisar zelar pelos interesses de todo o grupo de cooperados,
administração do sistema de informações, comércio exterior, marketing, mercadologia,
orçamento e finanças, produção, recursos humanos, administração hospitalar, pública e
outras possibilidades, que sempre estarão ligadas à organização de um setor ou empresa
como um todo. O curso tem a duração de, no mínimo, quatro anos, a titulação é de bacharel
em administração ou administrador e, para exercer a profissão, é obrigatório o registro no
Conselho Regional da Administração (CRA).
O sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus
traços particulares de personalidade, daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E o seu

22
desempenho e o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. Nesse
sentido, habilidade vem a ser a capacidade de transformar conhecimento em ação e que
resulta em um desempenho esperado. Existem três tipos de habilidades importantes para o
desempenho administrativo bem-sucedido.
1 – Habilidades Técnicas: envolvem o uso do conhecimento especializado e facilidades na
execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realização.
Essas habilidades estão relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com coisas, como
processos materiais ou objetos físicos e concretos.
2 – Habilidades Humanas: relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se à
facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar,
motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos individuais ou coletivos. É preciso saber
trabalhar com pessoas e através das pessoas.
3 – Habilidades Conceituais: envolvem a visão da organização ou da unidade
organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com idéias e conceitos, teorias e
abstrações. Um administrador com habilidades conceituais está apto a compreender as
várias funções da organização e complementá-las entre si, entendendo como a organização
se relaciona com seu ambiente.
Contudo, essas três habilidades requerem certas competências pessoais para serem
colocadas em ação com êxito. As competências (qualidades de quem é capaz de analisar
uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas) constituem o maior
patrimônio pessoal do administrador, o seu capital intelectual, a sua maior riqueza. Diante
de todos os desafios existentes em nosso mundo atual, o administrador, para ser bem-
sucedido profissionalmente, precisa desenvolver três competências, a saber:
1 – Conhecimento: todo o acervo de informações, conceitos, idéias, experiências,
aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o
conhecimento muda a cada instante, em função da mudança e inovação que ocorrem com
intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-
lo continuamente.
2 – Perspectiva: significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação, saber
transformar a teoria em prática, aplicar o conhecimento na análise das situações, na solução
dos problemas e na condução do negócio. A perspectiva representa a habilidade de colocar
em ação os conceitos e idéias abstratas que estão na mente do administrador, em visualizar
as oportunidades que nem sempre são percebidas pelas pessoas comuns e transformá-las em
novos produtos, serviços ou ações pessoais. Essa competência dá autonomia e
independência ao administrador, que não precisa perguntar ao chefe o que fazer e como, a
respeito de suas atividades.
3 – Atitude: significa o comportamento pessoal do administrador frente às situações com
que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas
acontecerem, a maneira de liderar, motivar, comunicar e levar os projetos adiante. envolve
o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente, e,
sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e influenciá-las.
Essas três competências duráveis constituem a santíssima trindade que conduz o
administrador ao sucesso nas suas atividade. O administrador é que deve ser o agente de
mudança dentro das organizações. É ele quem promove a mudança de mentalidade, cultura,
processos, atividades, produtos ou serviços, etc. é ele que torna as empresas mais eficazes e
competitivas e as orienta para o sucesso em um complexo mundo cheio de mudanças e
competitividade bruta. Com isso, o administrador precisa desenvolver certas características

23
pessoais que o tornem líder, como combatividade, assertividade, convicção profunda, não-
aceitação do status quo, inconformismo com a mediocridade e alta dose de espírito
empreendedor.

FUNÇÕES E PROCESSOS

Basicamente, são 6 as funções básicas da administração, segundo Taylor, com

grande contribuição de Fayol:

I. FunçãoTécnica – que hoje é muita conhecida como área de produção, relaciona-se

com aspectos de produção de bens e serviços.
II. Função Comercial – denominada nos dias de hoje função de marketing, relaciona-se
com a compra, venda e permuta dos bens produzidos e consumidos pela empresa.
Notem que a função de compra está incluída nessa função.
III. Função Financeira – ainda hoje mantendo essa mesma denominação, relaciona-se
com a busca e gerenciamento dos recursos financeiros utilizados pela empresa.
IV. Função Segurança – que nos dias de hoje está inserida na área de Recursos
Humanos, tinha por atividade assegurar os bens das empresas e as pessoas
envolvidas com a empresa (acidente de trabalho).
V. Função Contábil – hoje essa função não constitui propriamente uma área dentro da
empresa mas uma atividade. Como hoje, na época a função também consistia em
registrar as contas efetuadas, elaborar balanço e estatísticas.
VI. Função administrativa – também hoje constitui uma atividade atribuída a todas as
áreas da empresa, tem o caráter de coordenação das demais áreas. Fayol considerava
essa atividade de integração da cúpula das demais funções.
Apesar de algumas diferenças de conceitos na visão da empresa como um todo,
segundo Fayol, devemos admitir que nos dias de hoje pouca alteração houve nessa
concepção. Há autores contemporâneos que ainda exploram essas idéias, ampliando-as
com informações do ambiente externo, que na época eram desconhecidas.
Definida a estrutura organizacional da empresa, cabia ainda conceituar a Sexta
função, uma vez que ela é a mais abrangente. Segundo Fayol, a função administrativa é
uma função que se reparte e se distribui com outras funções essenciais, proporcionalmente
entre a cabeça e os membros do corpo social da empresa. Para o melhor entendimento do
que comporia essa função, ela foi dividida no que hoje denominamos processo
administrativo e que Fayol definiu como atos administrativos e dividiu-os em cinco: prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar.

1- Prever – definido como o ato de visualizar o futuro e traçar programas de ação, hoje
é denominado planejamento.
2- Organizar- definido como o ato de compor a estrutura funcional da empresa, hoje é
denominado do mesmo modo.
3- Comandar- definido como o ato de orientar e dirigir o pessoal, hoje é denominado
direção.
4- Coordenar- ato de ligar, unir, harmonizar todos os esforços da empresa em torno de
seu objetivo, é hoje denominado execução.
5- Controlar- definido como o ato de verificar se as ações estão ocorrendo dentro das
normas estabelecidas, é hoje denominado igualmente.

24
 Com isso entendeu-se que para cada função definida anteriormente estavam
inseridos os cinco atos administrativos. Apesar de cada função necessitar de várias pessoas
com capacidade específica pertinente a função, tais como técnica ou financeira, essas
pessoas deveriam também ser treinadas de maneira organizada para o desempenho da
função administrativa. Essa prática é utilizada ainda hoje.

PRINCÍPIOS BÁSICOS

No sentido de estruturar melhor os conhecimentos da administração e fazer com que

sua teoria fosse mais bem entendida e aplicada, Fayol elaborou suas própria leis universais,
que são os princípios de que já falamos anteriormente, num total de quatorze. Esses
princípios constituem a bíblia a ser seguida por todos da empresa, numa tentativa de
controlar as variáveis que poderiam influenciar o sistema, porém não eram conhecidas até
então. Esses princípios guardam alguma semelhança com aqueles definidos por Taylor, o
que nos leva a entender que Fayol absorveu algumas de suas idéias. São eles:
1. Divisão de trabalho – como o princípio da abordagem cientifica, consiste em
segmentar a tarefa para aumentar o ritmo de produção, conduzindo a uma
especialização de função.
2. Autoridade e responsabilidade – também já defendidas anteriormente como
princípio de poder de mando a sanção.
3. Disciplina – decorre da aceitação do poder de mando advindo da autoridade. A
obediência é o respeito às normas emanadas do poder superior dentro da hierarquia
estabelecida na organização.
4. Unidade de comando – é o princípio de que cada subordinado cabe um só chefe;
portanto, uma só unidade de comando e um só programa.
5. Unidade de direção – decorre do princípio anterior, como uma contrapartida de
subordinação. Poderia ser absorvido em um só princípio.
6. Subordinação do interesse particular ao interesse geral – constitui o princípio de
que os objetivos organizacionais são mais importantes que os objetivos pessoais,
devendo este ser modificado em função do primeiro.
7. Remuneração – é a maneira pela qual se retribui os serviços prestados, devendo-se
Ter sempre em mente o princípio de equidade e justiça.
8. Centralização – as diretrizes e normas que regem a organização devem emanar de
um comando central de cúpula.
9. Hierarquia – é a autoridade e a responsabilidade emanadas de cima para baixo,
categorizando os chefes. O caminho que define essa categorização é denominada
via hierárquica, por onde passam as ordens em diferentes graus.
10. Ordem – como o conceito de organização, arrumação, é o princípio de que cada
coisa deve estar em seu lugar.
11. Equidade – princípio em que está embutido o de tratamento igual para pessoas
iguais. Fica clara a composição de grupos através de seus pares, donde vem o
princípio de cargos iguais, tarefas iguais e remunerações iguais.
12. Estabilidade do pessoal – mesmo conceito utilizado ainda hoje, que é o da garantia
de emprego.

25
 13. Iniciativa – é a capacidade de criar situações que favoreçam a execução da tarefa,
podendo sugerir modificações no método em uso. Espera-se que ocorra em todos os
níveis hierárquicos.
14. União – a harmonização entre o pessoal da empresa é um princípio esperado e dá
garantia de que a empresam funcionará com grande vitalidade. É o chamado
espírito de equipe, em que há a idéia de cooperação e não-competição.

Na composição dos princípios universais de administração existem algumas

discordâncias entre Fayol e outros autores dessa mesma abordagem, porém as diferenças
não são muito grandes. Outro autor importante de ser mencionado nessa abordagem é R.C.
Davis que integrou o trabalho dos que antecederam Fayol e adicionou ao sistema uma
teoria consistente e compreensiva da administração.
Davis via a organização como uma entidade abstrata e legal, formada e dirigida por
um sistema racional de regras e autoridade. A empresa justifica a sua existência e contribui
para a necessidade de seus membros pela obtenção da satisfação do consumidor e
conseqüente recompensa aos que compõem a empresa. Com isso atende ao primeiro
objetivo que é a economia e ao segundo que é a eficiência.
O trabalho do administrador, segundo Davis, consistia em planejar, organizar e
controlar. Planejar é o esforço de descrever amplamente os termos de decisão, definição de
metas, políticas, liderança de uma organização e distribuição de atividades. Assim, planejar
leva-nos a organizar, desde que a alocação de função envolva a identificação e a colocação
adequada das unidades administrativas.
O conceito de autoridade e responsabilidade é usado para relacionar as unidades
organizacionais: autoridade é o direito de comandar o trabalho atribuído; responsabilidade é
a qualidade inerente a uma função. Com isso essa abordagem reconhece várias bases, tais
como: produto, cliente e área geográfica. O agrupamento horizontal dos indivíduos e o
número de pessoas que compõem esses grupos definem a amplitude de controle.
A divisão vertical da organização cria um nível de autoridade, com sua origem no
topo da estrutura. O agrupamento de funções em departamentos e o estabelecimento de
objetivos para as unidades organizacionais fornecem a Davis bases para distinguir entre
linha e staff. A linha é responsável pelos objetivos principais e o staff pelos objetivos
secundários.
Finalmente, Davis fornece um ensaio prematuro de análise da função Controle e
classifica-a em controle a priori e controle a posteriori, classificando algumas atividades
cujo controle ocorre antes e outras cujo controle ocorre após. Essa distinção, apesar de
importante, era inconvencional na época e somente estudada mais a fundo nas teorias mais
modernas e recentes sobre controle.
Davis desenvolveu uma identificação compreensiva dos princípios de
administração, que por muitos anos permaneceram como padrão nesse campo do
compreensivo da administração de funções e processos.
Contudo, o que faz o administrador? Quais as funções que exerce no seu cotidiano?
Parte das definições de administração fala do alcance de objetivos organizacionais através
do planejamento, organização, direção e controle. Assim, a administração é o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços dos membros da organização e de utilizar
todos os recursos organizacionais disponíveis para alcançar objetivos organizacionais
previamente estabelecidos.

26
 PROCESSO
ADMINISTRATIV
O

27
 Processo significa uma seqüência de funções que se sucedem; uma maneira
sistemática de fazer as coisas. É um meio, método de conduzir certas atividades. Referimo-
nos à administração como um processo para enfatizar que todos os administradores,
independentemente de seus níveis e funções, se engajam continuamente em certas
atividades inter-relacionadas para alcançar os objetivos desejados. Daí a denominação
processo administrativo, dada ao conjunto e seqüência das funções administrativas.

Função Administrativa Base de Atuação Definição

Planejamento Idéias Fixar objetivos e predeterminar um
curso de ação futura para alcançá-los.
Organização Coisas Arranjar e relacionar o trabalho para o
alcance dos objetivos fixados.
Direção Pessoas Designar as pessoas e provocar a ação
intencional em direção aos objetivos.
Controle Resultados Assegurar o progresso em relação aos
objetivos, de acordo com o planejado.
O papel do processo administrativo.

PLANEJAMENTO

O administrador precisa ter em mente o modo de tomar decisões estratégicas e planejar o

futuro de sua organização. Através da arte de tomar decisões, o administrador configura e
reconfigura continuamente a sua organização ou a unidade organizacional que administra.
Ele decide qual rumo sua organização deverá seguir, toma as decisões necessárias e elabora
os planos para que isto realmente ocorra. O planejamento está voltado para o futuro, e o
futuro requer uma atenção especial. É para ele que estamos nos preparando a todo o
momento.
As organizações não operam na base da improvisação e nem funcionam ao acaso. Nada é
deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento para todas as suas operações e
atividades, principalmente quando estão inseridas em ambientes dinâmicos e competitivos.
O planejamento é um importante componente da vida organizacional capaz de dar-lhe
condições de rumo e continuidade em sua trajetória em direção ao sucesso.
O planejamento inicia o processo administrativo. Ele também é um processo que inclui a
definição dos objetivos organizacionais e a seleção das políticas, procedimentos e métodos
desenhados para o alcance desses objetivos. O sucesso na função de planejamento requer o
reconhecimento do ambiente da organização, a estimulação da criatividade e o
encorajamento de novas idéias e abordagens inovadoras aos desafios da administração.

28
Nesse sentido, o planejamento fundamenta os próximos estágios do processo
administrativo, como veremos adiante. Assim, o planejamento constitui a função inicial da
administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada, a administração
precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los
adequadamente.
Os planos não somente tornam uma organização bem-sucedida na realização de suas metas
e objetivos, como também funcionam como verdadeiros guias ou balizamentos para
assegurar que:
• A organização obtenha e reúna os recursos necessários para alcançar os seus
objetivos e os integre em um esquema organizacional que garanta coordenação e
integração;
• Os membros da organização possam trabalhar em atividades consistentes rumo a
esses objetivos e através de procedimentos escolhidos;
• O alcance de objetivos possa ser monitorado e avaliado em relação a certos padrões
para proporcionar a ação corretiva necessária caso o progresso não seja satisfatório;
O primeiro passo do planejamento é a definição dos objetivos para a organização.
Uma vez definidos, os programas são estabelecidos para alcançar os objetivos de maneira
sistemática e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador
deve considerar sua viabilidade e aceitação pelos gerentes e funcionários da organização.
Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito,
elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor
enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos, o planejamento constitui hoje um
componente essencial em qualquer tipo de organização ou atividade.
Um plano é uma colocação ordenada daquilo que é necessário para atingir os
objetivos. Os planos identificam os recursos necessários, as tarefas a serem executadas, as
ações a serem empreendidas e os tempos a serem seguidos. Eles devem facilitar a ação
requerida e as operações da organização. O planejamento pode estar voltado para a
estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual em um
ambiente previsível e estável.
O planejamento pode ser considerado um processo constituído de uma série
seqüencial de seis passos:
• Definir objetivos: esses devem orientar todos os principais planos, servindo de base
aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das áreas subordinadas. Os
objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais a que se
pretende chegar, para se conhecer quais os passos intermediários para chegar-se
onde se deseja.
• Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos: deve-se avaliar a situação
atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar onde se está e o que
precisa ser feito.
• Desenvolver premissas quanto às condições futuras: premissas constituem os
ambientes esperados dos planos em operação. Trata-se de gerar cenários
alternativos para os estados futuros das ações, analisando o que pode ajudar ou
prejudicar o progresso em direção aos objetivos.
• Analisar as alternativas de ação: trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem
ser empreendidas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos e fazer
um plano para alcançar os mesmos.

29
 • Escolher um curso de ação entre várias alternativas: trata-se de uma tomada de
decisão, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa
escolhida se transforma em um plano para alcance de metas e objetivos.
• Implementar o plano e avaliar os resultados: fazer aquilo que o plano determina e
avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir
pelo que foi planejado e empreender as ações corretivas à medida que se tornarem
necessárias.
Nem sempre o planejamento é feito por administradores ou por especialistas trancados em
salas e em apenas algumas épocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada
para o futuro, o planejamento deve ser contínuo e permanente e, se possível, abrangente do
maior número de pessoas em sua elaboração e implementação.
O planejamento em uma organização pode ser visto de três perspectivas diferentes:
Planejamento estratégico, tático e operacional.

Planejamento Estratégico. No campo do planejamento estratégico, a pergunta básica é: em

que atividade está a entidade ou a organização? (Mais comumente: o que nós gostaríamos
de fazer quando crescermos?).
Para descrever o planejamento estratégico mais detalhadamente, vamos examinar algumas
de suas características:
Período de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos.
Pergunta básica: Em que ramo de atividade estamos? Devemos ampliar ou diminuir nosso
mercado?
Complexidade: Muitas variáveis, já que os ambientes externo e interno precisam ser
avaliados. Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades são revistos.
Grau de estrutura: O planejamento estratégico tende a ser visto de modo diferente por cada
organização, dependendo da cultura, da filosofia e do pessoal.
Resultados: Declaração genérica que estabelece por escrito o que foi alcançado durante o
processo de planejamento. Às vezes é chamada de declaração de missão. Ela afirma o
propósito básico da organização e em que ramo de atividade ela irá se concentrar.
O processo de planejamento, ou a determinação da estratégia, e o estabelecimento
de objetivos podem ser divididos em cinco etapas principais:
11- Identificação do que a organização pode fazer. Isso pode ser determinado pelo
ambiente, principalmente em termos da oportunidade de mercado;
22- Avaliação do que a organização deve fazer em termos de seus recursos e capacidades;
33- Decidir o que a organização deveria fazer em termos de valores e das aspirações da
administração;
44- Determinar o que a organização deveria fazer em termos de suas obrigações para com
os segmentos da sociedade e seus acionistas.;
55- Relacionar as oportunidades, as capacidades, os valores e as obrigações para com a
sociedade, a um nível aceitável de risco, em busca da missão da organização.
Um modo prático para se determinar a estratégia administrativa é aplicar o método
de análise de hiato ao planejamento estratégico. Essa abordagem faz as seguintes
indagações: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento estratégico? Para onde
estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar lá?
O planejamento estratégico está voltado para o estabelecimento de metas, objetivos,
políticas e missão da organização. Onde: Meta é o objetivo de curto prazo. Objetivo é o

30
alvo a ser alcançado. Políticas são as diretrizes amplas e gerais para ações que se
relacionam com a realização dos objetivos. Missão é a razão da existência da empresa.
Em resumo, esse nível de planejamento examina as questões principais, olha o
ambiente externo para assegurar de que a abordagem é realista, e determina rumo amplo e
generalizado para a organização. Esse rumo é então escrito e pode ser comunicado para os
componentes internos e externos.

Planejamento Tático É o planejamento feito em nível departamental. Suas principais

características são:
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;
• Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos específicos, e preocupa-se e
atingir os objetivos departamentais;
• É definido por cada departamento da empresa.

Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas

principais características são:
• É projetado para curto prazo, para o imediato;
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de
metas específicas;
• É definido para cada tarefa ou atividade.
O planejamento operacional é constituído geralmente por metas, programas,
procedimentos, métodos e normas.
Os planos operacionais situam-se ao redor das seguintes questões básicas:
11. Por que isto deve ser feito? É uma pergunta para esclarecer a necessidade real do
trabalho.
22. O que deve ser feito? Quais os tipos e quantidades de atividades requeridas, quais os
equipamentos e máquinas necessários, materiais, pessoal, enfim, quais os recursos
necessários.
33. Onde deverá ser feito? Esta pergunta considera o local e espaço, centralização ou
descentralização das atividades.
44. Quando deverá ser feito? Esta pergunta considera o tempo. Quando cada parte do
trabalho deverá Ter início e término.
55. Quem deverá fazer? Esta pergunta considera o tipo e disponibilidade de capacidade e
experiência necessárias para a execução do trabalho planejado.
66. Como deverá ser feito? Esta pergunta considera os meios ou métodos propostos para a
realização do trabalho.

Planejamento Conteúdo Extensão Amplitude

Estratégico Genérico, sintético e Longo Macroorientado, aborda a
abrangente prazo empresa na totalidade

Tático Menos genérico e Médio Aborda cada unidade da empresa

mais detalhado Prazo separadamente

31
Operacional Detalhado, específico Curto Orientado para apenas cada
e analítico Prazo tarefa da operação

32
ORGANIZAÇÃO

Dependendo do contexto em que é empregado, o termo organização pode assumir dois

significados diferentes:
1. Organização como uma unidade ou entidade social: o local onde as pessoas interagem
entre si para alcançar objetivos comuns. Nesse sentido, as organizações podem ser,
empresas, órgãos públicos, bancos, universidades, lojas e comércio em geral, prestadores de
serviços e um sem-número de outros tipos. Dentro desse enfoque social, a organização
pode ser visualizada sob dois aspectos: formal e informal.
2. Organização como a função administrativa de organizar: nesse sentido, organização
significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua
administração e estabelecer relações e atribuições a cada um deles. E esse será nosso objeto
de estudo aqui. Vamos nos ater em estudar organização sobre esse enfoque neste capítulo.
A organização constitui a segunda das funções administrativas, vindo após o planejamento
e antes da direção e do controle. Organizar significa agrupar, estruturar e integrar os
recursos organizacionais, definir a estrutura de órgãos que deverão administrá-los, definir
os níveis de autoridade e de responsabilidade. Toda organização precisa funcionar como
um sistema integrado e coeso, em que as partes se inter-relacionam intimamente para atuar
como um totalidade, a fim de alcançar um determinado objetivo com sucesso.
Organização significa o arranjo e disposição dos recursos organizacionais para alcançar
objetivos estratégicos. Esse arranjo se manifesta na divisão de trabalho em unidades
organizacionais e cargos, definição de linhas formais de autoridade e a adoção de
ferramentas para coordenar as diversas tarefas organizacionais. A estrutura organizacional
não é definitiva nem permanente, pois deve ser ajustada e reajustada continuamente,
sempre que a situação e o contexto ambiental sofram mudanças.
A organização é uma importante função administrativa por servir como base para a
estratégia organizacional. A estratégia define o que fazer, enquanto a organização define o
como fazer. A estrutura organizacional é uma ferramenta para o administrador utilizar a fim
de harmonizar os recursos para que as coisas sejam feitas através da estratégia estabelecida.
Ela é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis hierárquicos
organizacionais. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: estruturar as
diferentes atividades que conduzem aos objetivos da organização. Cada administrador em
seu nível organizacional coordena o trabalho de várias pessoas e estrutura equipes para
processar a produção do trabalho.
DICAS
Organizar é o processo de estabelecer a utilização ordenada de todos os recursos de uma
organização (Samuel C. Certo).
Organizar é o processo de engajar duas ou mais pessoas para trabalhar juntas de uma
maneira estruturada a fim de alcançar algum objetivo específico ou um conjunto de
objetivos (James A. F. Stoner, R. Edward Freeman & Daniel R. Gilbert, Jr.)
Organizar é o desmembramento dos recursos organizacionais para atingir objetivos
estratégicos (Richard L. Daft).
Organizar é o processo de assumir tarefas, alocar recursos e arranjar atividades
coordenadas para implementar planos; é o processo de mobilizar pessoas e outros
recursos para executar tarefas que sirvam a um propósito comum (John R. Jr.).
DIREÇÃO OU COORDENAÇÃO

Essa é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do

administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e a organização possam ser
eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de
uma adequada comunicação, liderança e motivação.
A direção constitui a terceira função administrativa. Definido o planejamento e
estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da
direção: acionar e dinamizar a empresa.
A direção está relacionada com a ação, como colocar-se em marcha, e tem muito a
ver com as pessoas: está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos
da empresa.
A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou
os objetivos deve ser alcançado através da atividade das pessoas que compõem a
organização. Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações
interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e de seus respectivos
subordinados. Dirigir também é interpretar os planos para os outros e dar as instruções
sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir: pode ser a nível:
Global ➨ abrange toda a organização.
Departamental ➨ abrange cada unidade da empresa.
Operacional ➨ abrange as pessoas e suas tarefas

Princípios Gerais de Administração Aplicados à Direção

11-Unidade de comando: Cada subordinado tem um superior a quem deve prestar contas
22-Delegação: Compreende designação de tarefas, de autoridade, de responsabilidade
33- Amplitude de controle: Há um limite quanto ao número de posições que podem ser
eficientemente supervisionadas por um único indivíduo.
44- Principio da coordenação ou das relações funcionais: É uma ação globalizada e
convergente, que harmoniza e capitaliza todos os esforços individuais em beneficio do
objetivo comum.

DICAS

Dirigir é o processo de dirigir esforços coletivos para um propósito comum.

Dirigir é a terceira função administrativa que compõe o processo administrativo.
Dirigir é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos
desejados.
Dirigir é a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das
pessoas e da aplicação dos recursos organizacionais.
Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre
como executá-los e garantir o alcance dos objetivos.
LIDERANÇA
As organizações são constituídas de muitas pessoas que trabalham juntas, atuando
em diferentes atividades e em diferentes níveis organizacionais. Muitas dessas pessoas
ocupam posições nos diversos níveis administrativos para cuidar do trabalho de outras
pessoas, tornando-se, assim, responsáveis pela atividade conjunta de vários indivíduos. Isso
implica, necessariamente, liderança. Os líderes causam um profundo impacto na vida das
pessoas e das organizações.
Liderança não é sinônimo de administração. A rigor, o administrador deveria ser
também um líder, para lidar adequadamente com as pessoas que trabalham com ele. O
líder, por seu lado, pode atuar em grupos formais e informais e nem sempre é um
administrador. Em resumo, o administrador pode adotar um estilo autocrático e impositivo
ou democrático e participativo para fazer com que as tarefas sejam realizadas pelas pessoas.
A liderança é de certa forma um tipo de poder pessoal. A influência é uma transação
interpessoal, em que uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento
de uma outra, de maneira intencional. Assim, sempre se encontra um líder e os liderados. O
poder significa o potencial de influência de uma pessoa outra ou outras, que pode ou não
ser exercido. O poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as ações e
decisões das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir. A autoridade é o poder
legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posição que exerce
em uma estrutura organizacional. É o poder legal e socialmente aceito. Existem cinco
diferentes tipos de poder que um líder pode possuir:
Poder do Líder apoiado Poder do Líder apoiado
na organização nas próprias qualidades
Coercitivo Competência
(temor) (respeito ou conhecimento)

Recompensa Referência
(necessidades) (carisma)

Legitimado
(cargo)

A verdadeira liderança decorre do poder de competência e do poder de referência do

líder, ou seja, ela se baseia no poder da pessoa do líder. Quando a liderança funciona na
base do poder de recompensas, do poder de coerção ou do poder legitimado, ela se baseia
exclusivamente no poder da posição que a organização confere ao líder. O desafio do
administrador está em saber migrar decisivamente para o poder de competência e de
referência para exercer uma liderança baseada em seu poder pessoal.
A liderança não deve ser confundida com direção nem gerência. Um bom
administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado, nem sempre um líder
é um administrador. Na verdade, os líderes devem estar presentes no três níveis
organizacionais. Ela é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em
grupos sociais e nas organizações. Podemos definir liderança como uma influência
interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.
Elementos que caracterizam a liderança:
 Influência
Situação
Comunicação
Objetivos a alcançar

O líder eficaz terá de lidar com indivíduos, grupos e metas. A eficácia do líder é
geralmente considerada em termos de grau de realização de uma meta ou combinação de
metas. As mais antigas teorias sobre liderança se preocupavam em identificar os traços de
personalidade capazes de caracterizar os líderes. As críticas à teoria de traços de
personalidade residem em dois aspectos principais. Alguns traços de personalidade
desejáveis no líder.

• Inteligência
• Otimismo
• Calor humano
• Comunicabilidade
• Mente aberta
• Espírito empreendedor
• Habilidades humanas
• Empatia
• Assunção de riscos
• Criatividade
• Tolerância
• Impulso para a ação
• Entusiasmo
• Disposição para ouvir
• Visão de futuro
• Flexibilidade
• Responsabilidade
• Confiança
. • Maturidade
• Curiosidade
• Perspicácia
A Liderança Orientada para as Tarefas ou para as Pessoas

Liderança centrada na tarefa: preocupado estritamente com a execução da tarefa e com os

seus resultados imediatos. É típica de organizações ou unidades que costumam concentrar
as pessoas em cargos isolados e individualizados, superespecializados, com procedimentos
rotineiros e padronizados, seguindo regras e regulamentos. É a liderança preocupada
exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as tarefas sejam feitas adequadamente.
Liderança centrada nas pessoas: estilo preocupado com os aspectos humanos dos
subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participação
nas decisões. Dá mais ênfase às pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender
e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os métodos,
mais com os objetivos, sem descurar-se do nível de desempenho desejado.

Os cinco princípios da Liderança Visionária

1. Desafio do processo: seja um pioneiro. Encoraje a criatividade e a inovação e apóie as

pessoas com idéias e sugestões. Oriente, norteie, impulsione as pessoas, faça-as cometer
erros e aprender com eles. Faça com que saiam da monotonia e da rotina e agreguem
valor à organização.
2. Seja entusiasta: inspire as pessoas com seu entusiasmo pessoal e procure compartilhar
uma visão comum. Transforme o trabalho em algo agradável e produtivo, que traga
orgulho e entusiasmo às pessoas. Que elas torçam e festejem quando marcam um gol –
objetivo ou metas alcançados.
3. Ajude as pessoas a agir: seja um criador de equipes e apóie os esforços e talentos das
pessoas. Participação é a palavra-chave. Apóie-se fortemente na equipe, transfira a ela
as discussões sobre objetivos e metas, as decisões importantes, a escolha de meios e
métodos. Consulta e comunicação são fundamentais. Faça com que as pessoas se sintam
importantes, e elas o farão mais importante ainda.
4. Dê o exemplo: utilize um modelo de papel consistente que as pessoas possam e desejam
desempenhar. Transparência e objetividade são os meios principais para isso. Total
abertura quanto à abordagem dos problemas e soluções, franqueza e sinceridade.
5. Celebre as realizações: traga emoção ao local de trabalho e junte a mente e o coração
nas tarefas diárias. Reconheça, festeje e congregue as pessoas. Faça de sua equipe um
verdadeiro time integrado e coeso que participa de todo o negócio. A missão e a visão
devem ser discutidas freqüentemente à medida que os objetivos vão sendo definidos,
alcançados e redefinidos.

Aplicações Práticas

• Líder Apoiador: é o líder que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades

das pessoas. O comportamento do líder é aberto, e ele cria um clima de equipe e trata os
subordinados com o iguais.
• Líder Diretivo: é o líder que comunica aos subordinados exatamente o que pretende
fazer. O comportamento do líder inclui planejamento, programação de atividades,
estabelecimento de objetivos de desempenho e padrões de comportamento, além de
aderência às regras e procedimentos.
• Líder Participativo: é o líder que consulta os subordinados a respeito das decisões. Ele
valoriza as opiniões e sugestões, a participação na tomada de decisões e as reuniões
com os subordinados em seus locais de trabalho. O líder participativo encoraja a
discussão em grupos e as sugestões escritas e utiliza as idéias dos subordinados nas
decisões.
• Líder orientado para metas ou resultados: o líder que formula objetivos claros e
desafiadores aos subordinados. O comportamento do líder enfatiza o desempenho de
alta qualidade e as melhorias sobre o desempenho atual. Demonstra confiança nos
 subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como alcançar objetivos elevados para
melhorar continuamente o desempenho.

Esses quatro tipos de liderança podem ser praticados pelo mesmo líder, em várias
situações. A abordagem voltada para a meta sugere mais flexibilidade do que o modelo
contingencial, que afirma que não existe um estilo único e melhor de liderança que seja
válido para toda e qualquer situação. Liderança e visão são dois componentes que se
interpenetram. Cada vez mais, a visão do futuro está constituindo um ingrediente essencial
para a liderança eficaz. Daí a nossa pregação aos administradores: mandem menos e
liderem mais. Os resultados serão impressionantes.

CONTROLE

A pergunta que se faz dentro de uma organização é: como estamos indo? Em que
ponto estamos agora? A pergunta é válida, pois os resultados nem sempre ocorrem de
acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. Torna-se uma função administrativa
que possa monitorar, acompanhar, avaliar, medir e assegurar que a organização esteja no
rumo certo, produzindo os resultados esperados e alcançando os objetivos propostos. O
controle é algo universal: todas as atividades humanas – quaisquer que sejam – sempre
fazem uso do controle, consciente ou inconscientemente.
Quando uma pessoa dirige um automóvel, dança ou escreve uma carta, ela compara
continuamente a direção, o ritmo ou o significado; e se essas atividades não estiverem de
acordo com seus planos, ela efetua as devidas correções. O controle consiste basicamente
em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A
essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os
resultados desejados.
O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto
mais completos, definidos e coordenados forem os planos, tanto mais fácil será o controle.
O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem depende da maneira
como cada indivíduo e cada unidade organizacional desempenham seu papel e se movem
para alcançar os objetivos e metas comuns. O controle é o processo pelo qual são
fornecidas as informações e retroação para manter as funções dentro de suas respectivas
trilhas. É a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os
resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.
Pode assumir alguns significados na administração. os três principais são:
11- Controle como função coercitiva: é negativo limitativo, coercitivo, delimitativo,
manipulativo.
22- Controle como sistema automático de regulação: funcionamento automático de um
sistema.
33- Controle como função administrativa: é o controle como parte do processo
administrativo.
Os controles podem ser usados para:
1• . padronizar o desempenho, através de inspeções, supervisão, procedimentos escritos.
2• . proteger os bens da organização de roubos, desperdícios e abusos, através da exigência
de registros escritos, auditoria e divisão de responsabilidade
3• padronizar a qualidade de produtos ou serviços oferecidos pela empresa
4• limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou pelos
níveis organizacionais
5• medir e dirigir o desempenho dos empregados, através de sistemas de avaliação do
desempenho do pessoal, supervisão direta
6• como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, através da
articulação de objetivos em um planejamento.

A FINALIDADE DO CONTROLE É ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DAQUILO

QUE FOI PLANEJADO, ORGANIZADO E DIVIDIDO, SE AJUSTEM TANTO
QUANTO POSSÍVEL AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS.

Fases Do Controle
1
21- Um objetivo, um plano, um alinha de atuação, um padrão, uma norma, uma regra
decisorial, um critério.
32- Um meio de medir a atividade desenvolvida
43- Um procedimento para comparar tal atividade com o critério fixado.
54- Algum mecanismo que corrija a atividade em curso para que alcance os resultados
desejados.

Padrões e Critérios
Os padrões representam o desempenho desejado.
Os critérios representam as normas que guiam as decisões. São balizamentos que
proporcionam meios para se estabelecer o que se deve fazer e qual o desempenho ou
resultado a ser aceito como normal ou desejável.

Princípios gerais de administração aplicados ao controle

Garantia do objetivo: O controle deve contribuir para identificação dos desvios em tempo
para permitir a ação corretiva.
Definição dos padrões: Facilitará a aceitação por parte de quem executará as tarefas
Principio da exceção: O administrador deve concentrar seus esforços de controle em
desvios e em exceções.
Ação: O controle somente se justifica quando indica providencias capazes de corrigir os
desvios apontados ou verificados em relação aos planos.

Assim como o planejamento, a organização e a direção, o controle é uma função

que se distribui entre todos os níveis organizacionais: existe o controle estratégico, o tático
e o operacional. O controle funciona como um processo cíclico e repetitivo, composto de
quatro etapas. A primeira etapa é o estabelecimento de padrões ou objetivos que funcionam
como nível de realização que se pretende tomar como marco ou referência. Os padrões
podem ser de quantidade, qualidade, tempo e custo. A segunda etapa é a avaliação do
desempenho para verificar se os resultados estão sendo conseguidos e quais as correções
necessárias a serem feitas. A terceira etapa é a comparação do desempenho ou do resultado
com o padrão. Aqui existem três categorias do controle: o pré-controle, o controle
simultâneo e o controle por retroação.
 A comparação procura detectar três possibilidades: conformidade com o padrão e
aceitação, região de aceitação que permite uma certa tolerância de desvio em relação ao
padrão e rejeição e não-aceitação quando o resultado ou desempenho se afasta em relação
ao pasdrão estabelecido. A quarta etapa é a ação corretiva para manter as operações dentro
dos padrões a fim de que os objetivos sejam alcançados. Nesse sentido, o controle visa
alcançar duas finalidades: corrigir as falhas ou erros existentes e prevenir a ocorrência de
novas falhas ou erros no futuro.
O controle pode ser visualizado como um processo cibernético que repousa sobre
dois conceitos: a retroação (fornecimento de informações relativas ao desempenho passado
ou presente, capazes de influenciar as atividades futuras do sistema) e a homeostase
(tendência para auto-regular-se, retornar a um estado de equilíbrio estável toda vez que se é
submetido a alguma perturbação por força de algum estímulo externo). Para ser eficiente e
eficaz, o controle precisa possuir as seguintes características: orientação estratégica para
resultados, compreensão, orientação para as exceções, flexibilidade, autocontrole, natureza
positiva e incentivadora e clareza e objetividade. Existem vários tipos de controle: os
controles estratégicos, táticos e operacionais, com uma incrível variedade de coberturas e
de abrangências.

DICAS
Programas de Ação Corretiva

Um estudo realizado nas maiores companhias industriais e não-industriais da Inglaterra,

publicado na revista Fortune, fez um levantamento para vrificar quais os tipos de
programas de ação corretiva mais freqüentemente utilizados. Os principais programas
de ação corretiva foram:

• Redução de custos;
• Participação dos funcionários;
• Incentivos à produtividade;
• Estabelecimento de objetivos focalizando a produtividade;
• Incremento da automação;
• Melhoria da qualidade;
• Incremento do treinamento dos funcionários;
• Melhores condições trabalhistas;
• Incremento na pesquisa e desenvolvimento (P&D);
 SISTEMA
DECISÓRIO
 Em nossas vidas, a todo momento, estamos tomando decisões. Na verdade, estamos
sempre tomando decisões a respeito de qual roupa vestir, qual prato escolher, qual bebida
tomar, que tipo de cumprimento dirigir ao chefe, o que fazer de manhã, de tarde ou à noite,
etc. e isso não tem fim. A decisão ocorre sempre quando nos deparamos com cursos
alternativos de comportamento, ou seja, quando podemos fazer algo de duas ou mais
formas diferentes. Essa encruzilhada de alternativas conduz à decisão. Quando só existe
uma única maneira para fazer as coisas, não há decisão a tomar. Assim, a decisão é a
escolha frente a várias alternativas de ação. Decisão envolve sempre opção e escolha.
No nível individual, todas as pessoas estão continuamente percebendo e analisando
situações e tomando decisões a seu respeito. No nível institucional, a situação se complica,
pois todos os administradores estão tomando decisões nos vários níveis organizacionais e
incentivando as pessoas a fazê-lo também, com relação às tarefas a realizar e às metas a
alcançar. Não seria exagero dizer que uma organização é um sistema complexo de tomada
de decisões dos vários membros envolvidos.
Na realidade, a organização é um sistema de decisões em que cada pessoa participa
consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos
racionais que se lhes apresentam, de acordo com sua personalidade, motivações e atitudes.
Em outros termos, cada pessoa decide em função de sua interpretação das situações.
Geralmente, é essa interpretação da situação – e não a situação em si mesma – que
determina as decisões das pessoas. Daí seu forte componente psicológico.
A administração é a prática de configurar consciente e continuamente as
organizações. E a arte de tomar decisões é fundamental nessa prática. Tomar decisões é
identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico ou extrair
vantagens em uma oportunidade. Em suma, decidir é uma parte importante do trabalho de
administrar. A tomada de decisão é o processo de escolher um curso de ação entre várias
alternativas para se defrontar com um problema ou oportunidade.
Resolver problemas pode requerer mais de uma decisão a tomar. E a tomada de
decisões sempre lida com problemas. Problema é tudo aquilo que está fora do estabelecido
e que bloqueia o alcance dos resultados esperados. Um problema surge quando um estado
atual de assuntos difere do estado desejado ou quando ocorre algum desvio entre o que
percebemos e as nossas expectativas.
Decidir implica quase sempre uma certa pessoal do tomador da decisão.
Racionalidade significa a capacidade de selecionar os meios necessários para atingir os
objetivos que se pretende; representa a adequação dos meios aos fins desejados. A
racionalidade está implícita na atividade de escolha. O tomador de decisão escolhe uma
alternativa entre várias outras: se ele escolhe os meios apropriados para alcançar um
determinado fim, a sua decisão é considerada racional. Para aumentar a racionalidade do
processo decisório, deve-se incluir os seguintes elementos essenciais:
• A busca de toda informação relevante para o assunto a ser decidido;
• A capacidade de determinar preferências utilizando algum tipo de mensuração
(dinheiro, por exemplo);
• A capacidade de selecionar a alternativa que maximize a utilidade do tomador de
decisão (satisfação) e minimize as conseqüências negativas;
Contudo, todo tomador de decisão quase sempre decide envolvido por forças externas ou
internas que influenciam sua interpretação da situação em que se encontra. E nem sempre o
tomador de decisão tem condições de obter informação suficiente.
Processo Decisorial

É o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a uma decisão. Em todas
as decisões, existem certos elementos que sempre estão presentes. Com base nesses
aspectos, podemos adotar um modelo genérico e prescritivo que explica o processo
decisório e que pode ser aplicável a todos os problemas dentro do domínio organizacional.
Os principais elementos presentes no processo são:
• estado da natureza: as condições de incerteza, risco ou certeza que existem no ambiente
que o tomador de decisão deve enfrentar.
• Indivíduo ou grupo que faz uma opção entre várias alternativas. Sempre é influenciado
pela situação em que está envolvido, pelos seus valores pessoais e o envolvimento
social, bem como pelas forças políticas e econômicas que estão presentes.
• Os objetivos: fins ou resultados que o tomador de decisão deseja atingir com suas
ações. Há muita variação no grau em que os objetivos organizacionais são estáveis e
facilmente identificados ou mensurados.
• Preferências: critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha.
• Situação: aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, muitos dos quais
fora do seu controle, conhecimento ou compreensão, e que afetam sua escolha.
• Estratégia: curso de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir os
objetivos. Depende dos recursos que ele pode utilizar ou dispor.
• Resultado: a conseqüência ou resultante de uma determinada estratégia.
O processo decisorial ocorre em um determinado ambiente que o influencia
profundamente. Todo tomador de decisão está inserido em uma determinada situação,
pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais e segue estratégias para obter
resultados. O processo decisorial é complexo e desenvolve-se ao longo de seis etapas:
Qual é a essência do problema?
Identificar a Quais os sub-problemas?
situação Veja a situação global e não apenas uma parte
dela.

Busque dados, fatos e informações a respeito.

Obter Busque informação interna e externa.
informação Envolva o cliente ou usuário.

Desenvolva várias alternativas de solução.

Gerar soluções Use criatividade e inovação.
alternativas Avalie a relação de custo/benefício das
alternativas.

Avalie as alternativas geradas: custo, tempo,

Avaliar e eficácia.
escolher a Utilize escala de pontos para avaliar as
melhor alternativas.
Escolha a alternativa mais adequada para a
alternativa situação.
 Transformar Implemente a solução escolhida.
A solução em Pense no global e não apenas no detalhe.
Seja prático para colocar a solução em ação.
ação

Monitore o andamento das coisas.

Avaliar os Verifique se o problema foi realmente resolvido.
resultados Avalie os resultados e as conseqüências.

Ambientes de Decisão

Ao tomar decisões, o administrador deve ponderar e pesar alternativas, muitas das

quais envolvem eventos futuros que são difíceis de predizer, como o comportamento dos
consumidores, a reação dos concorrentes, as taxas de juros para os próximos anos, a
confiabilidade em um novo fornecedor. O processo decisorial nas organizações ocorre
geralmente dentro de três diferentes condições ou ambientes: certeza, risco e incerteza.

Ambiente de certeza

Existe quando a informação é suficiente para predizer os resultados de cada

alternativa de curso de ação. O administrador conhece seu objetivo e tem informação
mensurável e confiável sobre as conseqüências ou resultados das várias alternativas de
cursos de ação para resolver o problema. A certeza é uma condição ideal para resolver
problemas e tomar decisões. Ele é mais encontrado no nível operacional das organizações.

Ambiente de Risco

O risco ocorre quando se pode predizer os resultados das alternativas com certeza,
mas apenas com uma certa probabilidade. O tomador de decisões tem informação suficiente
sobre os diferentes estados da natureza, mas a quantidade dessa informação e sua
interpretação pelos outros administradores podem variar amplamente e cada um pode
atribuir diferentes probabilidades conforme a sua crença ou intuição, experiência anterior,
expectativas, etc. o ambiente de risco é comum no nível intermediário das organizações.

Ambiente de Incerteza

Sob condições de incerteza, conhece-se pouco a respeito das alternativas e de seus

resultados. A incerteza existe quando o tomador de decisão tem pouco ou nenhum
conhecimento ou informação para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada
estado da natureza ou a cada evento futuro. Em casos extremos de incerteza, não é possível
estimar o grau de probabilidade de que o evento venha a ocorrer. A incerteza força o
administrador a utilizar sua criatividade individual ou grupal para a solução de problemas.
TIPOS DE DECISÃO DO ADMINISTRADOR

Diferentes problemas exigem diferentes tipos de decisão. Assuntos rotineiros e

cotidianos de menor importância, como entregas a clientes, devolução de mercadorias ou
pagamentos de contas, são definidos através de um conjunto de procedimentos previamente
estabelecidos: as chamadas decisões programadas. As decisões mais importantes, como a
localização de uma nova fábrica, as características de um novo produto, uma estratégia
organizacional diferente, requerem uma decisão não-programada, ou seja, uma solução
específica criada através de processos menos estruturados de tomada de decisão e de
soluções de problemas.

Decisões Programadas

São as decisões rotineiras utilizadas para resolver problemas cotidianos e repetitivos que
ocorrem regularmente e que podem receber respostas padronizadas. As respostas envolvem
soluções oferecidas pela experiência passada e que excluem ou limitam alternativas. É o
caso da reposição automática de estoque quando algum item cai abaixo de um determinado
nível de inventário. As decisões programadas envolvem condições de certeza. Podem ser
tomadas através de técnicas modernas:

Técnicas Tradicionais Técnicas Modernas

• Hábito e costume;
• Objetivos e subobjetivos impostos às
pessoas;
• Rotinas burocráticas, como regras e
procedimentos, padrões de operação;
• Estrutura organizacional rígida para
definir os canais de comunicação;
• Programas de computador;
• Objetivos e subobjetivos negociados com
as pessoas;
• Análise matemática e modelos de
simulação por computador;
• Desenvolvimento organizacional para
desenvolver redes livres de comunicação;

Por um lado, as decisões programadas limitam a liberdade das pessoas, pois

reduzem seu poder de decisão, mas, po outro, elas permitem liberar as pessoas para fazer
outras coisas. As políticas, regras e procedimentos que funcionam como decisões
programadas economizam tempo e dinheiro para que as pessoas se dediquem a outras
atividades mais importantes. Decidir em uma base individual e particular cada reclamação
de cliente consome mais tempo e custos, daí a necessidade de estabelecer políticas que
simplifiquem consideravelmente o processo através de um serviço ao consumidor. As
decisões programadas predominam no nível operacional das organizações.

Decisões Não-Programadas

São as decisões baseadas em julgamentos, novas e não-repetitivas, tomadas para

solucionar problemas não-rotineiros ou excepcionais. Certas situações de crise ou de
emergência requerem decisões não-programadas. São decisões mais complexas e
necessárias quando as respostas padronizadas não funcionam e são requeridas soluções
criativas e inovadoras de problemas.
 Técnicas Tradicionais
• Julgamento, intuição e criatividade •
aplicadas a situações novas;
• Estrutura organizacional de recursos e de •
órgãos, através da divisão do trabalho
organizacional;
Técnicas Modernas
Técnicas heurísticas de solução de
problemas aplicadas a situações novas;
Criação de redes capazes de lidar com
tarefas novas e soluções inovadoras;

Problemas não-corriqueiros, como linhas de produtos problemáticas, alocação de

recursos financeiros, relações com a comunidade, lançamento de novos produtos,
geralmente requerem decisões não-programadas. Muitos programas de desenvolvimento
gerencial tentam melhorar a capacidade decisória dos administradores para tomar decisões
não-programadas, ensinando-se a analisar problemas sistematicamente e a tomar decisões
lógicas.

Heurística

A Heurística é um método de perguntas e respostas para encontrar a solução de problemas.

As principais regras heurísticas que servem de guias cognitivos para pensar intuitivamente
e tomar decisões:
1. Disponibilidade: as pessoas geralmente julgam um evento atual a partir de suas
memórias e experiências anteriores. É mais fácil recordar tais eventos que se tornam
rapidamente disponíveis na memória para serem aplicados mais tarde quando ocorrerem
outros eventos no futuro. Uma solução que demos em um caso anterior serve de
disponibilidade para casos futuros.
2. Representatividade: as pessoas tendem a acessar ocorrências semelhantes para tentar
compará-las com uma categoria preexistente. Muitos empregadores fazem comparações
com estereótipos de grupos sexuais, raciais ou étnicos para predizer o desempenho de
um novo produto comparando-o com outros produtos que já foram lançados. Cada
pessoa ou produto é visualizado e julgado como uma espécie de nova commodity.
3. Âncora e ajustamento: as pssoas não tomam decisões sem alguma referência como base
de comparação. Geralmente, elas partem de algum valor inicial, ou âncora, depois
fazem ajustes ou referências a esse valor para então chegar a uma decisão final.
Decisões sobre salários são rotineiramente calculadas com relação a algum valor de
referência, como o salário do ano passado ou do emprego anterior, para que algum
ajustamento seja feito em relação a ele.

TIPOS BÁSICOS DE DECISÃO

Os quatro tipos de decisão podem ser assim descritos:

1. Computação: quando há certeza em relação a causalidade e aos resultados, a estratégia
computacional é a indicada para a tomada de decisão. Torna-se um assunto técnico e
mecânico. É a chamada decisão programada, em que a máquina e o computador
prestam excelentes resultados.
2. Julgamento: quando as causas são incertas e discutíveis, mas as preferências com
respeito aos resultados são claras e certas, a tomada de decisão traz dificuldades e
 complexidades que desafiam a análise objetiva. Trata-se de uma decisão não-
programável e, quando se repete freqüentemente, pode ser tratada através de estimativas
probabilísticas.
3. Compromisso: quando há certeza quanto às causas das alternativas disponíveis, mas
ambigüidade e incerteza quanto às preferências dos resultados esperados, surge a
estratégia de decisão pelo compromisso ou pela transigência. Se os recursos são
escassos ou limitados, como geralmente o são, os cursos alternativos de ação são
escolhidos em função do sucesso em alguma direção, mas como as preferências são
incertas e ambíguas, deve-se acomodar as preferências concorrentes dos tomadores de
decisão.
4. Inspiração: é a situação em que ocorre incerteza tanto quanto às causas como quanto às
preferências de resultado. É o caso das situações caracterizadas por confusão ou caos,
em que as pessoas não concordam com causas ou preferências e as decisões ocorrem
por inspiração, muitas vezes sem lógica nenhuma.

As Decisões nas Organizações

A Teoria Clássica da Administração sustentava que as organizações, ao buscar

alcançar racionalmente os seus objetivos, procuravam infindavelmente um comportamento
racional ótimo, ou seja, o melhor padrão possível de organização. Contudo, hoje se verifica
que as organizações não dispõem de tempo e recursos para isso. Elas procuram uma
solução satisfatória e não uma solução ótima: o comportamento de busca cessará quando a
organização encontrar um padrão considerado aceitável ou razoavelmente bom. Quando a
realização da organização cair abaixo desse nível, nova busca de soluções será tentada.
Algumas organizações dispõem de órgãos especializados (como pesquisa e
desenvolvimento, por exemplo) que desenvolvem intencionalmente atividades de
descoberta e invocação, mesmo quando a organização para sua capacidade ótima, nem se
detêm quando ela funciona bem, mas procuram níveis gradativamente elevados de
satisfação para a organização, melhorando os seus padrões de desempenho. Isso explica a
criação de mecanismo internos das organizações que se tornam racionalmente insatisfeita,
buscando continuamente o seu aperfeiçoamento.
Assim, o planejamento na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes
que a ação seja necessária. É basicamente um sistema aberto e dinâmico de decisões: o
nível institucional se encarrega das decisões baseadas em compromisso e em inspiração,
preferencialmente; o nível intermediário cuida das decisões baseadas em compromisso e
julgamento, enquanto o nível operacional pode adotar diferentes tipos de decisão, quase
sempre programadas, conforme as atividades ou situações envolvidas.

Solução de Problemas

A necessidade de decisão ocorre quando surge um problema que exige uma escolha
ou uma mudança. O processo de localizar e perceber problemas nem sempre é muito
racional. Pelo contrário, muitas vezes, é um processo informal e intuitivo. Outras, vezes, é
meramente casuístico, funcionando quando o pior acontece. Além disso, os administradores
diferem profundamente com relação àquilo que cada um considera um problema e à
capacidade de lidar pessoalmente com ele. A formação e a experiência de cada
administrador influencia aquilo que ele vê e percebe como problemas ou oportunidades.
Estudos mostram que os administradores de diferentes departamentos tendem a definir o
mesmo problema em diferentes termos.
Nesse estudo, cada executivo tende a ser mais sensível com aqueles aspectos do
assunto que estão relacionados ao seu próprio departamento, definindo oportunidades e
problemas de acordo com suas perspectivas particulares. Executivos de marketing, por
exemplo, desejam um elevado estoque de produtos acabados e percebem um problema
quando ele está baixo. Os executivos de finanças, ao contrário, percebem uma situação de
estoque elevado como um problema, preferindo um estoque baixo em muitos casos. Tem
Valores e formação pessoal afetam profundamente o reconhecimento de problemas
e de oportunidades. Aspectos como: Qual a diferença entre o estado atual e o estado
desejado dos assuntos? Como fazer com que essa diferença afete nossas chances de
alcançar ou ultrapassar os objetivos para a organização? Se essa diferença é um problema,
como podemos resolvê-lo? Como resolver rapidamente um problema e transformá-lo em
uma oportunidade ou vantagem? Estas são algumas das questões que os administradores
levantam quando definem se uma situação é um problema ou uma oportunidade. Para
resolver essas questões, o administrador deve usar seu julgamento baseado no
conhecimento do ambiente para a sua organização.
É por essa razão que existem sistemas de coleta de informação para melhorar o
papel decisorial do administrador. Contudo, a obtenção de informação é filtrada através dos
valores e formação pessoal de cada administrador. Esses valores e formação também
influenciam os tipos de problemas e oportunidades que ele escolhe para trabalhar. Se o
administrador é motivado principalmente para valores econômicos, ele geralmente tomará
decisões de maneira prática, como as que envolvem produção, marketing ou lucros. Se ele
está particularmente interessado no ambiente natural, ele buscará problemas e
oportunidades com implicações ambientais ou ecológicas. Se sua orientação é política, ele
estará mais interessado em competir com outras organizações ou em seu sucesso pessoal.

Localização de Problemas

Muitas vezes, o administrador desatento precisa ser alertado para a existência de problemas.
Existem quatro situações que alertam o administrador para e existência de possíveis
problemas:
1. Um desvio da experiência passada: significa que um padrão prévio do desempenho da
empresa foi quebrado. Eventos que são sinais de que algum problema está se
desenvolvendo dentro da organização.
2. Um desvio de um conjunto de planos: significa que as projeções ou expectativas do
administrador não estão sendo alcançadas. Eventos que indicam que algo está ficando
fora do planejamento em andamento.
3. Problemas trazidos por outras pessoas: reclamações de clientes sobre a qualidade,
diretores que impõem novos padrões de desempenho aos gerentes, desligamentos de
funcionários, pressões dos fornecedores. Muitas decisões que o administrador toma
diariamente envolvem problemas apresentados por outras pessoas.
4. desempenho dos concorrentes: pode também criar situações de solução de problemas.
Quando outras empresas desenvolvem novos processos ou melhorias nos
 procedimentos operacionais, o administrador precisa rever os processos ou
procedimentos em sua organização.

Técnicas de solução de problemas

O processo de solução de problemas é no fundo um processo de tomada de

decisões, pois segue aproximadamente as mesmas etapas da decisão. Existe uma variedade
de técnicas para solucionar problemas. As técnicas mais importantes são:

1. Método Cartesiano
Platão utilizava o método dialético e socrático, denominado maiêutica, para formular
perguntas e obter respostas sobre problemas. Suas perguntas eram:
O quê?
Por quê?
Como?
Quando?
Quem?
Onde?
Em 1937, o filósofo René Descartes publicou um livro, O discurso do método,
apresentando uma metodologia sistemática para solução de problemas. O método
cartesiano se assenta em quatro princípios:
• Princípio da dúvida sistemática: não aceitar nada como verdadeiro enquanto não for
conhecido como tal por nossa razão. A evidência está acima de tudo.
• Princípio da análise: dividir todos os problemas em elementos, os mais simples, para
resolvê-lo um a um.
• Princípio da síntese: ordenar o pensamento iniciando pelos elementos mais simples,
fáceis de compreender, e subindo gradativamente aos mais complexos, reunindo-os em
um todo.
• Princípio da enumeração: fazer anotações completas e gerais de todos os elementos
tratados, não omitindo nenhuma das partes ou componentes.
Hoje em dia, os roteiros traçados por Platão e de Descartes são utilizados para a solução
dos mais variados tipos de problemas nas organizações modernas.

2. Brainstorming

A técnica da tempestade cerebral traz à lembrança chuvas e trovoadas (de idéias e

sugestões) seguidas da bonança (solução). É uma técnica utilizada para gerar idéias
criativas que possam resolver problemas da organização. Dura de dez a 15 minutos e
envolve um número de participantes – não mais de 15 – que se reúnem ao redor de uma
mesa para gerar tantas idéias ou sugestões quanto possível. Os participantes são
estimulados a produzir, sem qualquer crítica ou censura, o maior número de idéias sobre
determinado assunto ou problema.
 O brainstorming visa a obter a máxima quantidade de contribuições em forma de
idéias e que constituirão o material de trabalho para a segunda etapa, quando haverá a
preocupação de selecionar as mais promissoras.
A primeira etapa chama-se geração de idéias e pode ser feita de modo estrututrado
ou não-estruturado. O primeiro modo permite a obtenção da participação de todos. As
idéias são anotadas em um quadro ou flip chart, sem nenhuma preocupação de interpretar o
que o participante quis dizer. Na Segunda etapa, as idéias serão discutidas e reorganizadas
para verificar quais são as que têm possibilidades de ser aplicadas e de gerar soluções para
o problema em foco. O brainstorming é uma técnica que se estrutura em quatro princípios
básicos:
• Quanto maior o número de idéias, maior a probabilidade de boas idéias.
• Quanto mais extravagante, ou menos convencional, for a idéia, tanto melhor.
• Quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades de contribuição,
qualidade, acerto e implementação.
• Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e inovadoras serão as
idéias.
Embora elimine totalmente qualquer tipo de regra, o brainstorming se assenta nos seguintes
aspectos:
• É proibida a crítica de qualquer pessoa sobre as idéias alheias.
• Deve ser encorajada a livre criação de idéias.
• Quanto mais idéias, melhor.
• Devem ser encorajadas a combinação ou a modificação de idéias.
 O AMBIENTE
ORGANIZACIONA
L
 As organizações não existem no vácuo. E nem estão sozinhas ou isoladas no
mundo. Elas vivem e operam em ambiente estão muitas outras organizações e empresas,
algumas em cooperação, outras em competição e confronto aberto com elas. É do ambiente
que as organizações obtêm seus insumos e recursos, isto é, as suas entradas que lhes
proporcionam talentos, energia, materiais e informação. E é no ambiente que as
organizações colocam seus produtos ou serviços, isto é , as suas saída. Na verdade, as
organizações retiram insumos do ambiente, que retornam a ele como produtos ou serviços
através da atividade organizacional. Nesse sentido, as organizações funcionam como
sistemas, isto é, como conjuntos integrados de atividades que agregam valor e criam
riqueza.
Um sistema pode ser definido como um conjunto integrado de partes, íntima e
dinamicamente relacionadas, que desenvolve uma atividade ou função e é destinado a
atingir um objetivo específico. Todo sistema faz parte de um sistema maior e é constituído
de sistema menores. A organização é visualizada como um sistema constituído de
subsistema, que são seus departamentos, divisões, equipes etc. Um sistema apresenta os
seguintes elementos fundamentais:

Ambiente

Entradas Saídas
B
C

D E

Retroação

Todo sistema tem fluxo de informação, materiais e energia que procedem do

ambiente como entradas, passam por processos de transformação dentro do sistema e saem
dele como saídas ou resultados. Quanto à constituição, os sistemas podem ser classificados
em físicos e abstratos. Os sistemas físicos são compostos de equipamentos, instalações e de
objetos e coisas reais.
Os sistemas abstratos e conceituais são compostos de conceitos, abstrações,
hipóteses e idéias. Quase sempre as organizações necessitam de sistemas físicos como base
e de sistemas conceituais para fazê-los funcionar. Muitos equipamentos requerem
programas para poderem funcionar e trabalhar. Quanto à sua natureza, os sistemas podem
ser classificados em fechados e abertos.
Os sistemas fechados possuem interação pequena com o ambiente, sendo, portanto,
inteiramente programados e determinísticos: a uma determinada entrada corresponde uma
única e determinada saída. Na verdade, não existem sistemas totalmente fechados, sim
mecânicos, cujo funcionamento é perfeitamente previsível e programado. Têm pouquíssima
flexibilidade, onde o as peças de um todo se combinam rígida e invariavelmente. Os
sistemas abertos apresentam intensas relações de intercâmbio com o ambiente, através de
múltiplas entradas e saídas. Por essa razão são totalmente flexíveis, pois não é possível
mapear e conhecer todas as suas entradas e saídas.

Conceito de Ambiente

Assim, as organizações são sistemas abertos, interagindo dinamicamente com seus

ambientes. Um sistema aberto é aquele que mantém intensa interação com seu ambiente,
afetando-o e sendo afetado por ele. Como as entradas e saídas são muitas, torna-se difícil
conhecer todas elas em seus detalhes e compreender exatamente o seu funcionamento. Por
outro lado, quanto mais vasto o ambiente, mais ele pressiona e influencia as organizações e
menos ele é pressionado ou influenciado por elas.

Esquema de uma organização como um sistema aberto em um meio ambiente.

Ambiente é tudo aquilo envolve externamente uma organização. Em outras

palavras, ambiente é tudo o que está além das fronteiras ou limites da organização. Como o
ambiente é muito amplo, vasto, difuso, complexo, não é possível apreendê-lo e
compreendê-lo em sua totalidade. Torna-se necessário segmentá-lo a fim de abordá-lo
melhor. O ambiente pode ser desdobrado em dois segmentos: macroambiente e
microambiente.
O ambiente geral ou macroambiente é o meio amplo que envolve toda a
sociedade, as nações, organizações, empresas, comunidades etc. Funciona como um
contexto abrangente que afeta todos os seus componentes integrantes de modo genérico. Na
realidade, o ambiente genérico constitui o cenário mais amplo em que ocorrem todos os
fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, culturais, políticos, demográficos e
ecológicos que influenciam as organizações. Os componentes do ambiente geral são:
Condições Econômicas: representam a parte do ambiente geral que define como as pessoas
e organizações de uma comunidade ou nação produzem., distribuem e utilizam os vários
bens e serviços. A Economia é a ciência que estuda esse componente ambiental.
Condições Tecnológicas: representam a parte que inclui novas abordagens para a produção
de bens e/ou serviços. Envolvem procedimentos ou equipamentos, disponibilidade da
tecnologia no ambiente, incluindo pesquisa e desenvolvimento e avanços científicos.
Condições Sociais: a parte que descreve as características da sociedade em que a
organização opera. Valores sociais que prevalecem em questões de direitos humanos,
tendências na educação, padrões sociais de comportamento etc.
Condições Legais: parte do ambiente que contém os códigos legais vigentes. Envolvem as
leis e regulamentos definidos pela sociedade, bem como a forma de governo predominante.
Condições Políticas: representam a parte que contém os elementos relacionados com
assuntos governamentais. Incluem o estado geral da filosofia e objetivos políticos
dominantes, partidos políticos, representações de sociedade, grupos de interesses etc.
Condições Culturais: representam a parte que contém os elementos relacionados com os
valores culturais que prevalecem na sociedade.
Condições Demográficas: representam as características estatísticas de uma população.
Incluem mudanças no número de pessoas e a distribuição de rendas entre os vários
segmentos da população. Essas mudanças refletem na estratégia das organizações.
Condições ecológicas: representam o estado geral da natureza e condições do ambiente
físico e natural, bem como a preocupação da sociedade com o meio ambiente.
Todos esses fenômenos e variáveis formam um dinâmico e intenso campo de forças
que se juntam e se repelem, assumindo tendências e direções inusitadas. O resultado desse
emaranhado de forças é altamente contingencial e imprevisível. Daí a incerteza sobe os
desdobramentos do macroambiente, razão pela qual se torna difícil, senão impossível, fazer
qualquer previsão a respeito do futuro nesse grupo de eventos de naturezas diferenciadas e
diversas.
Nessas condições, a futurologia está se tornando uma especialidade realmente muito
espinhosa e sujeita a chuvas e trovoadas. Além do mais, a globalização passou a substituir a
internacionalização dos negócios. A globalização leva em conta as leis, culturas,
economias, políticas e tecnologias dos demais países como se esses componentes fossem
parte do ambiente mais próximo de cada organização. Como o ambiente geral é vasto
demais, as empresas apenas se servem de uma pequena parcela de sua imensa extensão. É
como se dentro de uma enorme cidade, se precisasse apenas de uma casa para viver. Daqui
se deriva o conceito de Ambiente Específico.
O ambiente geral como um campo dinâmico de forças.
 O ambiente específico ou microambiente se refere ao ambiente mais próximo e
imediato de cada organização. Assim, cada organização tem o seu próprio e particular
ambiente de tarefa que constitui o nicho onde ela desenvolve suas operações e de onde
retira seus insumos e coloca seus produtos e serviços. Isso significa que no ambiente de
tarefa estão os mercados utilizados e os mercados servidos pela organização. O ambiente
específico é constituído pelos seguintes elementos que envolvem diretamente cada
organização:

Fornecedores
São os elementos que oferecem as entradas ou insumos na forma de recursos, energia,
serviços e informação à organização. Com a terceirização, cada vez mais o trabalho interno
que não é essencial para a missão da organização está sendo transferido para fornecedores
externos, transformando custos fixos em variáveis e, simultaneamente, aumentando a
dependência da mesma em relação a esses elementos ambientais. O componente fornecedor
é o segmento do ambiente de tarefa que envolve todas as variáveis relacionadas com
indivíduos ou agências que proporcionam os recursos necessários para que as organizações
possam produzir bens e serviços.

Clientes
São os elementos que compram ou adquirem os produtos ou serviços, ou seja, absorvem as
saídas e resultados da organização. Os clientes podem ser chamados de usuários,
consumidores, ou patrocinadores. O componente consumidor é o segmento do ambiente de
tarefa que é composto dos fatores relacionados com aqueles que compram bens e serviços
oferecidos pela empresa. Servir os clientes e, sobretudo, encantá-los tornou-se hoje a mais
importante tarefa da organização.

Concorrentes
São os elementos que disputam as mesmas entradas e as mesmas saídas da organização.
Eles desenvolvem estratégias nem sempre esperadas ou conhecidas para ganhar espaço e
domínio e intervêm no ambiente de tarefa, gerando incerteza quanto às decisões e ações. O
componente competitivo é o segmento que é composto daqueles com quem a empresa se
defronta para obter recursos e colocar seus produtos e serviços no mercado. conhecer os
concorrentes e saber lidar com eles é tarefa vital para qualquer tipo de organização.

Agências Reguladoras
São os elementos que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da
organização. São os órgãos fiscalizadores do governo, os sindicatos, associações etc. o
componente regulador é o segmento do ambiente de tarefa que monitora o desempenho da
organização para cercear, limitar, restringir e balizar as suas ações, reduzindo o seu grau de
liberdade e flexibilidade para operar.

É no ambiente específico que se situam os mercados servidos por uma organização.

Cada organização possui o seu próprio e específico microambiente como o nicho de suas
operações. Nesse nicho, a organização define o seu domínio. É bom deixar claro que
determinados componentes do microambiente de uma organização podem estar presentes
no microambiente de outras. Um banco pode ser o prestador de serviços para muitas
organizações, firmando presença em vários microambientes diferentes.
O macroambiente e o microambiente de uma organização.

Dinamismo do Ambiente

O ambiente funciona como um campo dinâmico de forças que interagem entre si

provocando mudanças e influências diretas e indiretas sobre as organizações. Estas
procuram aproveitar as influências positivas nas oportunidades que surgem e amortecer e
absorver as influências negativas ou simplesmente adaptar-se a elas. A resposta empresarial
às diversas forças ambientais realimenta o processo de uma maneira positiva ou negativa,
fazendo com que a organização identifique e aprenda a comportar-se frente a uma
multiplicidade. de forças ambientais diferentes, de modo a saber aproveitar o embalo das
forças favoráveis e a evitar o impacto das forças desfavoráveis para manter sua
sobrevivência e seu crescimento.

DICAS

Como anda a imagem de sua organização?

• Como os fornecedores vêem a sua organização?

• Como os clientes vêem a sua organização?
• Como os concorrentes vêem sua organização?
• Como as agências reguladoras vêem sua organização?

As respostas a essas perguntas poderão indicar o grau de favorabilidade ou

desfavorabilidade ambiental em relação à sua organização.
 Assim, o ambiente é uma fonte de recursos e oportunidades de onde a organização
extrai os insumos necessários ao funcionamento e subsistência, mas é também uma fonte de
restrições, limitações, coações, problemas, ameaças e contingências para a sua
sobrevivência. Se em uma ponta o ambiente oferece recursos, clientes e oportunidades, na
outra ele oferece também concorrentes, agências reguladoras e uma continuidade de
problemas e desafios à organização.
Quando uma organização tem, em uma ponta, fornecedores homogêneos, na outra,
clientes homogêneos e, no mercado, concorrentes homogêneos, dizemos que ela atua em
uma ambiente homogêneo. A homogeneidade ocorre quando os elementos ambientais
apresentam as mesmas características e ações decorrentes de suas necessidades. A
homogeneidade ambiental é a responsável pela simplicidade organizacional. Em outras
palavras, a organização utiliza respostas padronizadas e uniformes para tratar os elementos
ambientais, já que todos eles apresentam as mesmas imposições.
Por outro lado, quando a organização tem, em uma ponta, fornecedores
diferenciados e heterogêneos e, no mercado, concorrentes diferenciados e heterogêneos,
dizemos que ela atua em um ambiente heterogêneo. A heterogeneidade ocorre quando os
elementos diferentes características e ações decorrentes de suas necessidades próprias. A
heterogeneidade ambiental é a responsável pela complexidade ambiental. Na medida em
que a organização atende fornecedores e clientes e enfrenta concorrentes diferenciados e
heterogêneos, ela precisa tratar esses elementos ambientais através de vários e diferentes
tipos de comportamento.
A complicação não pára por aí. Quando os elementos ambientais de uma
organização – fornecedores, clientes, concorrentes e agências reguladoras – são estáveis,
conservadores, previsíveis e pouco mutáveis em suas ações e decisões, dizemos que ela
opera em um ambiente estável, estático, rotineiro e previsível. Para tratar de um ambiente
estável, a organização mecanística ou burocrática é suficiente, face à permanência e
imutabilidade dos elementos ambientais.
Porém, quando os elementos ambientais são instáveis, inovadores, imprevisíveis e
mudam constantemente suas ações e decisões, dizemos que a organização atua em um
ambiente instável, mutável, dinâmico e turbulento. Para tratar de um ambiente instável, a
organização orgânica e adaptativa é a mais indicada, face à inovação e mutabilidade dos
elementos ambientais.
DICAS
Como administrar uma organização em um ambiente homogêneo?
• Conhecendo melhor os fornecedores de entradas e suas características.
• Conhecendo melhor os clientes e consumidores e suas características.
• Conhecendo melhor os concorrentes e suas características.
• Conhecendo melhor as agências reguladoras e suas características.
Como administrar uma organização em um ambiente heterogêneo?
• Conhecendo melhor os diferentes fornecedores de entradas.
• Conhecendo melhor os diferentes clientes e consumidores.
• Conhecendo melhor os diferentes concorrentes.
• Conhecendo melhor as diferentes agências reguladoras.
As respostas a essas questões poderão indicar o grau de heterogeneidade
necessário para tratar com os diferentes componentes do microambiente.
Relação Entre Organização e Seu Ambiente

Quais as razões pelas quais as organizações estão preocupadas com seus ambientes? A
principal delas é que o ambiente cria incerteza para os administradores das organizações.
Na maior parte dos casos, os administradores aprenderam a trabalhar com certeza e
previsibilidade. O difícil é trabalhar com incerteza e imprevisibilidade. Como os eventos
ambientais mudam rapidamente em função das inúmeras variáveis envolvidas, o
administrador não consegue absorver e conhecer todas elas e nem mesmo perceber quais
serão suas tendências e resultados.
A incerteza significa que o administrador não tem informação suficiente sobre os fatores
ambientais para compreender e predizer mudanças e necessidades. quando os fatores
ambientais são poucos e relativamente estáveis, como é o caso das empresas que processam
alimentos ou engarrafam refrigerantes, os administradores experimentam baixo grau de
incerteza e podem dedicar menor atenção aos assuntos ambientais.

Adaptação Ambiental
As organizações que enfrentam alto grau de incerteza com relação aos concorrentes,
clientes, fornecedores ou agências reguladoras costumam utilizar várias estratégias para
adaptar-se a essas mudanças como: previsão e planejamento, estrutura flexível, papéis de
fronteiras. A previsão de mudanças ambientais e o planejamento organizacional são
atividades típicas das grandes organizações. Elas criam departamentos de planejamento
quando a incerteza é elevada. A previsão é um esforço para delinear tendências que
permitam aos administradores predizerem eventos futuros. Muitas organizações criam
órgãos internos de planejamento para evitar erros em situações de mudanças rápidas ou
adversas no seu ambiente.
Uma estrutura organizacional ágil e flexível pode funcionar como um meio de
responder eficazmente às rápidas mudanças externas. Pesquisas têm demonstrado que uma
estrutura achatada, horizontalizada e flexível funciona melhor em ambientes mutáveis do
que uma estrutura alta, hierarquizada e rígida. A estrutura orgânica funciona melhor quando
o ambiente muda rapidamente. Uma estrutura mecanística é justamente o contrário, pois é
caracterizada pela rigidez das tarefas definidas, muitas regras e regulamentos que impedem
maior liberdade das pessoas, centralização das decisões e pouco espírito de equipe.
Os órgãos com papéis de fronteira ligam e coordenam a organização com os
elementos-chave do seu ambiente externo. As ligações de fronteira servem a dois
propósitos para a organização: detectam e processam informação sobre mudanças no
ambiente e representam os interesses da organização no ambiente. A fusão também é um
meio de reduzir a incerteza a respeito do ambiente de negócios da organização. Um
empreendimento conjunto é uma aliança estratégica entre duas ou mais organizações para
constituir um novo negócio ou uma nova organização independente daquelas que a
formaram.
Influenciação do Ambiente

A outra estratégia para lidar com a incerteza ambiental é passar por cima e tentar
modificar aqueles elementos ambientais que causam problemas. As estratégias mais
utilizadas pelas organizações para influenciar e adaptar o ambiente às suas conveniências
incluem propaganda e relações públicas, atividade política e associações de organizações.
A propaganda tem sido um meio bem-sucedido para administrar a demanda do
produtos e serviços de uma organização. As organizações gastam grandes somas de
dinheiro para influenciar o consumidor. A propaganda tem sido um importante meio para
reduzir a incerteza sobre clientes. Relações públicas é bem parecida com propaganda,
exceto pelo seu objetivo, que é influenciar a opinião pública sobre a organização em si.
Muitas organizações investem fortemente em sua imagem pública.
A atividade política representa uma ação organizacional para influenciar a
legislação e regulação do governo. Muitas organizações pagam lobistas para expressar seus
pontos de vista aos legisladores federais e estaduais e influenciar suas decisões e ações.
Muitas organizações se juntam a outras com interesses similares para constituir associações
de interesses próprios.
A visualização das características ambientais representa um esforço importante para
as organizações serem bem-sucedidas. É no ambiente que está o cliente, fornecedor,
concorrente e todos os órgãos e entidades que afetam direta e indiretamente a organização.
O desafio do administrador está em mapear, localizar, conhecer, interpretar todos esses
segmentos ambientais importantes para a organização. Mais ainda: o administrador precisa
apurar sua intuição a fim de antecipar para onde esses segmentos estão se encaminhando. O
segredo é prever o rumo das tendências – antes dos concorrentes – para mover a
organização nesse rumo – também antes dos concorrentes.