ANÁLISE DAS OPERAÇÕES ESTRATÉGICAS DE PRODUÇÃO

DA EMPRESA DE SERVIÇOS HOTELEIROS ATRAVÉS DO

ESTUDO DOS CINCO OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Analyzing the strategic operations of production within hotel
businesses through the study of the five performance objectives

Olga Melissa Moreira Prado Haguette1

Ana Augusta Ferreira de Freitas2

RESUMO

A proposta deste artigo se estrutura em torno da evidência de que, a partir dos anos 90, as variações no
cenário mundial repercutiram, entre outros, para o setor de turismo e hotelaria, acarretando uma necessidade não só
implícita, mas exigida no cotidiano das organizações: o foco na competitividade. O crescimento do turismo brasileiro nas
duas últimas décadas, especificamente no Nordeste, representa uma possibilidade propulsora do desenvolvimento
socioeconômico desta região. A mutação do fluxo turístico, contudo, é intensa de sorte que obriga as empresas
envolvidas a repensar e reformular seus sistemas de gestão ainda tradicionais, de forma a adaptar-se às novas
realidades de um mercado com potencial ascendente. O objetivo deste trabalho é traçar uma análise da prestação de
serviços hoteleiros através dos cinco objetivos de desempenho ligados à função produção que são: qualidade, custo,
tempo, confiabilidade e flexibilidade. Estes objetivos de desempenho serão importados para um ambiente hoteleiro, de
onde se identificará como eles podem ser traduzidos e analisados. A metodologia escolhida é de caráter exploratória,
tendo como estratégia de pesquisa um estudo de caso. Os resultados mostram como a análise dos cinco objetivos de
desempenho pode contribuir para o aumento da competitividade dentro de uma empresa de pequeno porte do setor, de
onde se obedecerá as características do segmento-alvo dos clientes desta. As conclusões se referem a importância da
utilização desta metodologia para análise da função produção e incremento de competitividade.

Palavras-chave: Turismo e hotelaria, competitividade, administração da produção, operação de serviços

ABSTRACT

The article’s proposal is to work about the evidence that during the 90’s, the new world scenarios achieved
tourism and hospitality, threatening it like others businesses area , changing its dynamics and resulting in the need for
rethinking the management and focus on the competitive edge. For the last decade on which tourism and hospitality
grew up with a large meaning, specifically in Northeast, it may represent the boom’s perspective to a social and
economic development of this country’s side. In spite the uncertainties and the instability of the tourism demand, what
represents the point of general concerns to the organizations involved, they are being leaded to reformulate traditional
behaviors and business management, including new tools to improve, streamline and come as safe as possible to a new
scenario with sustainable growth. Through a case study in a small Hotel where the analysis were guided by the five
performance objectives linked to the operational production: quality, costs, time, flexibility, confiability. Those objectives
were exported to have their identification in a hotel environment. The survey results show how those objectives are able
to positively boost the competitive rise. The work’s conclusion makes reference to the importance on using them like
tools to analyze the productions sector and operations management to increase services competitive.

Keywords: Tourism and hospitality, competition, production, services operation, performance

1
Aluna Mestrado Acadêmico em Administração de Empresas, Centro de Estudos Sociais Aplicados, Universidade
Estadual do Ceará.
2
Mestrado Acadêmico em Administração de Empresas, Centro de Estudos Sociais Aplicados, Universidade Estadual do
Ceará.

1
1. INTRODUÇÃO

Durante um longo período da história industrial e de serviços o foco empresarial

esteve voltado para seus ativos físicos e financeiros como principal gerador de riquezas.
Com Frederick Taylor, o pai da organização científica do trabalho, inicia-se o conceito de
eficiência industrial, desenvolvendo assim o cenário industrial do século XX.
Parte-se de prósperos artesãos de um período pré-industrial. Habilidosos artesãos
controladores do seu próprio serviço, buscando qualidade no produto que desenvolviam
com suas mãos, transmitindo seus ensinamentos para os mais jovens, iniciantes. Chega-
se às pequenas fábricas, cujos proprietários eram os artesãos-mestre, que determinavam
o quê, o quanto, quando e o como fazer.
Fortalecendo o pensamento de Taylor, um engenheiro de minas e administrador
francês desafiando seu ambiente industrial ousou analisar a natureza da atividade
empresarial e desta análise formulou uma teoria completa de gestão definida em:
planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Nesse contexto, para Henry Fayol
as organizações tinham funções básicas: técnicas, comerciais, financeiras, de segurança
e contábeis. A administração da produção encontrava-se inserida nas funções técnicas,
relacionadas à produção de bens e serviços.
No momento atual a administração da produção ocupa seu real espaço. Converte-
se em função crítica e representa uma importância estratégica para a organização.
Deriva-se assim, a questionamentos diversos: É possível criar um método básico de
produção? Desenvolver estratégias? Desenhar processos e controlá-los como medida de
desempenho? Poderia a função produção realmente contribuir para a competitividade ou
para a direção estratégica da organização?
Segundo Slack et alli (2001:65), o papel da função produção divide-se em três
tópicos:
 Apoio para as estratégias empresariais: onde desenvolve recursos que forneçam
as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos
estratégicos;
 Implementação da estratégia empresarial: onde assume a responsabilidade sobre
a operacionalização da estratégia escolhida pela empresa;
 Impulsão da estratégia empresarial: onde busca a vantagem competitiva ao longo
prazo.
O autor segue afirmando que a vitalidade das organizações a longo prazo é
dependente direta da contribuição da função produção. Seguindo esta contextualização,

2
seria lógico destacar a importância na abordagem da influência dessas estratégias quanto
à natureza intangível dos serviços e sua relação com a competitividade empresarial. A
principal contribuição dos ativos intangíveis para a vantagem competitiva fundada é a
sustentabilidade durante um período de prolongado para a competitividade. Para tratar de
competitividade deve-se estabelecer as prioridades competitivas, que segundo Barros
Neto (2001) são “um conjunto consistente de critérios que a empresa deve valorizar para
competir no mercado”.
No que diz respeito ao estabelecimento de prioridades competitivas numa empresa
de serviços, destaca-se o caso de uma empresa hoteleira que é conceitualmente uma
organização de operações de serviços diversos e, deste modo passível de análise
segundo os critérios de estratégias de operações. Esta análise será feita, considerando-
se os cinco objetivos de desempenho definidos por Slack (2001). São eles: qualidade,
custo, tempo, confiabilidade e flexibilidade. Na descrição de Gianesi e Correia (1994:23)
eles significam:
• Qualidade: Fazer produtos melhores que os concorrentes;
• Custos: Fazer produtos mais baratos que os concorrentes;
• Tempo: Entregar os produtos mais rápido que os concorrentes;
• Confiabilidade: Entregar os produtos nos prazos
• Flexibilidade: Mudar muito e rapidamente o que se está fazendo.
Em suma, o objetivo do trabalho é descrever como os cinco objetivos de
desempenho definidos anteriormente podem ser entendidos dentro da realidade de um
hotel de pequeno porte. Esta reflexão tem como principal justificativa a contribuição para
literatura específica do setor através da releitura de um conceito desenvolvido inicialmente
para um ambiente de manufatura e aqui traduzido para uma ótica de serviços.
Serão relacionados aspectos sobre administração de produção, de serviços
hoteleiros e estratégias para empresa de pequeno porte, respeitando não só a realidade
macro-ambiental, como consideradas as características inerentes à empresa e seus
clientes. O trabalho é baseado numa metodologia de caráter exploratório e utiliza como
estratégia de pesquisa o estudo de caso.

2. O TURISMO E A INDÚSTRIA HOTELEIRA

O mercado turístico é a interação entre demanda e oferta de produtos relacionados

com a execução e operacionalização das atividades que envolvem bens e serviços de
viagens e afins. Pode ser considerado como uma vasta rede de informações de modo que
3
agentes econômicos – consumidores e produtores - troquem informações e tomem
decisões sobre a compra e venda dos diferentes bens e serviços a sua disposição.
De acordo com o art.11 capI, seção I alínea I da EMBRATUR o hotel é o “meio de
hospedagem do tipo convencional e mais comum, normalmente localizado em perímetro
urbano e destinado a atender turistas, tanto em viagens de lazer, quanto em viagens de
negócios.”
Da definição formalizada, juridicamente aceita e no padrão de conformidade de uma
maioria, até o alcance do como se desenrolam os procedimentos e operações de
serviços, são muitas as etapas e inúmeros os momentos de verdade que se apresentam
ao longo da prestação do serviço ao cliente, ao ser humano, que experimenta sensações
e adquire percepções próprias do que está vivenciando.
No desenvolvimento inicial da indústria de hotéis no Brasil, como em outros locais,
havia pouca necessidade de técnicas formais para treinamento e padronização de
operações. Os antigos estabelecimentos eram operados na maioria pelo dono, com a
ajuda da família e com alguns empregados. Informalmente o pai ensinava ao filho, através
da aprendizagem informal a operação do negócio, às vezes à esposa encarregava dos
serviços gerais, limpeza, arrumação, preparo da alimentação.
Somente em fins do século XIX, as modificações nesta realidade foram sentidas. Com
o advento de novas tecnologias e o destaque aos aspectos relacionados a nutrição e
higiene originaram-se os problemas relacionados à capacitação de pessoal para o
trabalho. Os antigos moldes de serviços foram paulatinamente transformando-se em
grandes operações de serviços especializados, cujas diferenças acentuaram-se a partir
da década de 70. Estava claro que a necessidade de mão de obra especializada para a
hotelaria nacional era uma séria realidade facilmente verificada através da ineficiência dos
serviços que deixavam muito a desejar.
A ampla maioria de empregados de um hotel trata diretamente com o cliente, portanto
a menor ineficiência é claramente sentida. É um trabalho sob vigilância permanente dos
hóspedes pois, segundo Carvalho apud Lage e Milone (2000:220), “não está sob
supervisão direta de um chefe, mas de todo um público”.
A mudança revolucionária, como os mitos costumam enfatizar, na verdade não partem
de um processo revolucionário, de uma receita milagrosa. A sistematização da qualidade
oferecida aos hóspedes é fundamental, para que o hotel consiga desempenhar,
satisfatoriamente, seus serviços. O treinamento das pessoas envolvidas na linha de
frente, ou seja, diretamente com os clientes, é fundamentaL para que se consiga obter os
resultados esperados.

4
 Como busca à sobrevivência, um novo estilo gerencial se desenvolveu em torno do
processo como um todo, sobre o serviço prestado, onde “manter e melhorar
continuamente a qualidade no fornecimento dos serviços hoteleiros tornou-se um desafio
permanente”, nas palavras de Castelli (2000:47).
Quanto a chamada classificação hoteleira, criada no final da década de 70,
objetivando o ordenamento do setor, esta concentrou-se principalmente nos aspectos
físicos do negócio. Estatisticamente 70% da pontuação refere-se aos aspectos da
construção, instalações e tecnologia adotada, enquanto os restantes 30% destacam o
aspecto dos serviços prestados. Castelli (2000, 49) descreve muito bem esta situação
quando relata ”o produto hoteleiro é um somatório de bens e serviços que deve primar
pelo seu equilíbrio. Atualmente está em andamento a reforma da nova matriz de
classificação hoteleira, com previsão para substituição a anterior a partir de 2002, visando
abranger às falhas anteriores e estar em coerência com o atual cenário do mercado.

2.1 Operacionalização de serviços sob a ótica da produção em hotelaria

A indústria hoteleira apresenta uma diversidade muito grande de tarefas que

exigem certa habilidade na execução destas e portanto, enquanto empresas prestadoras
de serviços, necessitam do foco acentuado sobre as suas operações de produção.
Castelli (2000:passim) considera que a hotelaria, de fato não foi exigida da mesma
forma que as empresas do ramo industrial e de algumas áreas de serviços para fazer face
à competitividade, deixando-a até certo ponto marginal dentro de um contexto global de
cenário.
Assim o processo de renovação da gestão hoteleira, a modernização e a
adaptação ao mercado são realizados com reflexos de dificuldades mais profundos, de
uma maneira geral, tanto pela escassa literatura sobre o tema, quanto pela reação do
elemento humano às mudanças: Destaque-se que somente em 1997 foi certificado com a
ISO 9002, o primeiro hotel no país.
Justifica-se a necessidade de compreensão e entendimento da adoção de ações
estratégicas de produção de serviços e o emprego adequado destas à empresa hoteleira,
visando a operacionalização qualitativa. A tradução destes conceitos para um ambiente
de hotelaria, deve ser feita considerando-se que não existe literatura específica sobre o
assunto e que a mesma deve ser elaborada a partir de evidências empíricas e teóricas
advindas de outros setores da economia (e.g. BARROS NETO, 2001).
Considerando que a obtenção da elevação dos níveis de competitividade pode
exercer influência no posicionamento da empresa no mercado, coloca-se a seguinte
5
questão: quais as estratégias passíveis de impactar diretamente a produção de serviços
em hotelaria de forma a estabelecer uma vantagem competitiva e assim elevar a
competitividade?

2.2 Operações estratégicas de produção e uso dos cinco objetivos de

desempenho num hotel de pequeno porte

A fim de operacionalizar os cinco objetivos de desempenho previamente

estabelecidos para literatura para um ambiente hoteleiro específico, faz-se necessário
caracterizar o objeto em estudo bem como o segmento-alvo selecionado.
Como estudo de caso foi escolhido um Hotel, categoria três estrelas, Localizado à
Beira Mar do Bairro Praia de Iracema, na cidade de Fortaleza, Estado do Ceará, com
operação iniciada em Agosto de 1984. É constituído por 265 leitos, 90 unidades
habitacionais e oferece serviços complementares de lavanderia, bar e restaurante, serviço
de apoio ao turismo de negócios. Estão terceirizados e situados em outro ambiente físico
ao Hotel: serviços de contabilidade, assessoria financeira, manutenção elétrica e de
equipamentos. Carateriza-se como uma empresa familiar sendo dirigida por dois
membros desta família.
O Hotel está inserido na classificação de pequenos hotéis, que historicamente,
representam uma parte do mercado hoteleiro criada a partir da construção de pequenas
pousadas e hospedarias, ainda no início dos anos 80 e que foram evoluindo para o
aparecimento de pequenas unidades hoteleiras.
Os pequenos empresários desta área são os que operam diretamente seus
próprios hotéis. São chamados hotéis econômicos com diárias médias de US$35,00 e
estão distribuídos espacialmente em várias cidades turísticas, de negócios e eventos do
Brasil e concorrem diretamente entre si e com os hotéis já existentes ou recém chegados
de cadeias internacionais.
A caracterização dos clientes é necessária, porque não faz sentido falar em
objetivo de desempenho desvinculado das necessidades dos clientes atuais e potenciais.
Isto torna-se claro, por exemplo, quando se considera o objetivo de qualidade, definida
como conformidade com as especificações ou atendimento as exigências e desejos dos
clientes. Alguns serviços que podem agregar valor para certo clientes, pode ser
desconsiderado por outros ou ainda não representar um diferencial competitivo.
Neste sentido, Os clientes do Hotel são pessoas físicas e jurídicas que estão
exercendo a atividade de turismo nas modalidades de negócios, lazer, eventos esportivos,

6
eventos profissionais, congressos. O cliente individual são pessoas físicas tais como,
profissionais liberais, estudantes universitários, aposentados, grupos de melhor idade e
funcionários públicos, em geral pertencentes a classe média. Tem-se um percentual anual
de 60% de profissionais liberais, 12% de estudantes e, 20% de grupos e pessoal de
melhor idade e o restante variando entre os demais.
Há ainda considerável movimentação de turista internacional proveniente da Itália
(32% sobre o total de estrangeiros), França (43%) e os demais 25% entre suíços,
alemães, portugueses, argentinos e um percentual quase irrisório de Norte-americanos e
canadenses, não chegando a 2%.Esses clientes estrangeiros vêm em sua grande maioria
em férias, buscando lazer.
Quanto ao cliente pessoa jurídica, estes são empresas tanto de pequeno, médio,
como grande porte. As de pequeno e médio porte são usuárias do turismo de negócios
através de seus diretores ,sócios, gerentes, enquanto a de grande porte utiliza para
profissionais até o nível gerencial. Este segmento varia entre empresas privadas (73%),
empresas públicas (21%) e organizações não governamentais ou terceiro setor (6%).
Levanta-se também a existência do cliente intermediário, composto por operadoras e
agencias de viagens nacionais e internacionais, presentes ao longo de todo o ano com
variações na freqüência e no volume de transações.
É com base nesta premissa e na experiência obtida por esta autora dentro do setor
hoteleiro, que apresenta-se o Quadro de 1 a seguir. Nele apresenta-se um elenco de
serviços ligados a cada categoria de desempenho, observado o público-alvo selecionado
pela empresa e descrito anteriormente.

7
 Quadro 1 – Os objetivos de desempenho e suas operacionalizações
OBJETIVOS DE OPERACIONALIZAÇÃO
DESEMPENHO
QUALIDADE  Apresentar cortesia, presteza e simpatia no primeiro contato de um
possível cliente ou hóspede ao hotel
 Investir no funcionário e na própria direção
 Ter habilidade e conhecimento para execução do serviço
 Realizar além do serviço padronizado, o serviço personalizado
 Perceber como o cliente quer ser atendido
 Realizar mesmo em momentos de movimentos atendimento a todos
 Apresentar ótimo grau de limpeza das áreas sociais e comuns
 Prover um ambiente familiar e tranqüilo.
 Prover segurança às pessoas no ambiente
 Apresentar um serviço de governança eficiente, que cuide da limpeza
do hotel em geral, controle adequadamente o provimento das roupas de
cama e banho e uniformização dos funcionários
 Verificar manutenção preventiva em todo e qualquer equipamento de
áreas externas e internas do hotel
 Procurar uma solução para problemas dos hóspedes
 Prover o café da manhã com itens prometidos,ambiente limpo e bem
provido,coordenando atendimento com pessoal cortes, devidamente
fardado.
 Prover as unidades habitacionais com todos os itens prometidos e em
perfeito estado de funcionamento: camas e travesseiros confortáveis,
equipamentos auxiliares funcionando, apuro ambiental do apartamento
 Precificar os serviços conforme seu nível de operação
 Apresentar conformidade do arranjo físico e classificação da empresa

Fonte: autoria própria

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 Quadro 1 – Os objetivos de desempenho e suas operacionalizações - continuação
CUSTO  Realizar contratação ou alocação adequada de pessoal no quadro
 Realizar terceirização adequada de serviços- meio
 Efetuar controle sobre desperdício no uso de material, tecnologia e
pessoal
 Gerir estoques com uma política adequada
 Trabalhar com métodos de previsão qualitativos, quantitativos ou
causais adequadamente
 Desenvolver políticas de preços que atraiam a demanda
 Realizar promoção de demanda fora da alta
 Desenvolver serviços complementares que atraiam clientes
 Front Office trabalhando afinado com o back room
TEMPO  Redução no tempo de efetuação e confirmação de reservas seja por
telefone, fax, e-mail, pessoalmente, correio
 Considerar durante a operação o relacionamento entre o tempo real e o
percebido
 Redução de tempo no check-in e check-out no hotel
 Redução no tempo de atendimento telefônico (ramais e linhas externas)
 Redução no tempo de atendimento no balcão do hotel
 Redução no tempo de resposta a informações precisas e pertinentes ao
serviço
 Redução no tempo de recebimento preparo e entrega de roupas pela
lavanderia
 Redução de tempo no preparo atendimento a pedidos de refeição
 Redução no tempo de atendimento de mesa no café da manhã
 Redução no tempo de reparo de material danificado ou em mal
funcionamento
 Redução no tempo de limpeza e arrumação das habitações
CONFIABILIDADE  Realizar somente acordos ou promessas que serão cumpridas.
 Cumprir prazo de entregas de serviços contratados
 Realizar reservas com segurança sem possibilidade de overbooking
 Atentar para a variabilidade no tempo de realização da prestação de
serviços e atendimento
FLEXIBILIDADE  Prover espaço , reorganizar o apartamento, se necessário para o
hóspede executivo com seu material de trabalho
 Mudar a arrumação padrão do apartamento do hóspede-residente
quando solicitado
 Adaptar cardápio e alimentos do café da manhã para hóspedes com
restrições alimentares
 Tolerar alterações de horários do check-in e do check-out.
 Estar capacitado a modificar e adaptar uma operação ou serviço para
atender à uma necessidade do cliente no curto prazo
 Montar um sistema de operações de serviços, que ao longo prazo vise
as reais necessidades dos clientes capacitando-se para atende-las.
Fonte: autoria própria

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3. CONCLUSÕES

Tem-se demonstrado a batalha à sobrevivência de um sistema hoteleiro. O que o

torna mais desafiador são as peculiaridades deste gênero de prestação de serviços, onde
a capacidade dos clientes de interagir diretamente com um ou mais departamentos que
operam dentro da estrutura gerencial de um hotel explicam a sua característica ímpar.
Como toda loja de serviço, a hotelaria se apresenta sensível e vulnerável
analiticamente, por parte de sua clientela, uma vez que expõe-se aos altos graus de:
contato com o cliente, participação deste no processo, julgamento pessoal dos
funcionários e pela intangibilidade característica dos serviços.
No curto prazo, o importante é superar os concorrentes naqueles objetivos ou
critérios de desempenho que o segmento de mercado visado prioriza. Um dos conceitos
mais importantes na área de estratégia de operações é o desenvolvimento de uma
estratégia focalizada. Identificar os critérios segundo os quais os clientes avaliam os
serviços é uma forma de compreender melhor as suas expectativas .
No tocante a qualidade do serviço, esta é formada em cada um dos momentos de
verdade que compõem o ciclo de operação. Os momentos fundamentais são aqueles em
que os critérios competitivos mais importantes estão em jogo.
Confiabilidade traz enraizada a dificuldade de avaliação que faz com que o risco
percebido pelo cliente seja alto, impondo providências para reduzir esta percepção.
Os consumidores usam o preço e as instalações físicas como as maiores pistas da
qualidade do serviço, por serem tangíveis, o que eleva o grau de importância a toda e
qualquer evidencia física cuja percepção esteja ao alcance do consumidor, sejam
instalações, bens facilitadores, funcionários e outros consumidores
Custos e preços são geralmente considerados, erroneamente, como similares. As
estratégias de competição por preço são invariavelmente instáveis, estrangulando os
custos reais do processo e avariando a qualidade do serviço produzido.
A percepção subjetiva do tempo e de um ritmo de vida que se acelera
continuamente, alterou o modo pelo qual o tempo é sentido e assim sua economia, onde
todos têm pressa, mesmo em férias. Trata-se de uma das maiores vantagens
competitivas que a prestação de serviços pode atingir.
Quanto à flexibilidade, ela é positiva e deve ser buscada ao máximo, como
satisfação ao cliente, reação à concorrência, adequação às mudanças do mercado,
criando um ambiente estável para mudança contínua, desde que respeitando o

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entendimento entre os seres, entre as pessoas clientes ou empregados, com
reconhecimento dos direitos legítimos de todos.
Tem-se presente, em cada etapa do estudo, os ativos intangíveis. Hoje
reconhecidamente mais determinantes para o sucesso de uma empresa prestadora de
serviços. Mas este determinante de sucesso traz consigo uma contradição: são os menos
compreendidos e menos suscetíveis a padrões mensuráveis, tornando ainda mais frágil
as conquistas quanto à percepção dos usuários de serviços hoteleiros.
Finalmente, buscar compreender e classificar os cinco objetivos de desempenho
adaptando-o a uma realidade de um Hotel deixa como experiência a ressalva do cuidado
na definição de estratégias operacionais de produção, da adoção de critérios competitivos
e que estes devem girar em volta e somente em volta de uma razão: do cliente e não do
negócio.

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4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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