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El Cuadro de Mando
03 Integral ( 1 ) Tiempo aproximado deMayo 08
lectura: 15 minutos

Se presenta el primero de una trilogía de artículos vinculados a un
potente instrumento de gestión. Este instrumento ha revolucionado la
manera de entender a los resultados que obtienen las organizaciones
y la valoración de éstas a la hora de orientar la toma de decisiones en
la organización. Procedente de los Estados Unidos, se llama Balanced
Scorecard que puede ser traducido por Cuadro de Mando Integral. En
este artículo se introducen los conceptos y la manera en que nació este
instrumento. En un segundo artículo se detallaran los pasos a seguir
para la implementación en una organización y en el último artículo se
propondrá un caso práctico de implantación en una organización deportiva.
En las últimas décadas, se ha producido un importante incremento en la
demanda de servicios deportivos vinculados al ocio y la salud. A un incremento
en la demanda le acostumbra a seguir un incremento en la oferta y, a ésta, una
mayor competencia entre las diferentes organizaciones que ofrecen servicios
deportivos a segmentos de población similares. Un entorno de creciente
competencia obliga a los gestores a centrar la importancia no únicamente en
los activos tangibles -como pueden ser las instalaciones y el tipo de servicios
que ofrecen- sino también en los activos intangibles -como por ejemplo una
masa de clientes fidelizada o un personal de contacto con el cliente motivado-
. El rendimiento de los primeros es fácilmente medible mediante indicadores
económicos y financieros tradicionales: Beneficio operativo, Margen de
explotación, Rendimiento sobre los activos (ROA)… son indicadores
habitualmente utilizados que ofrecen una información que hoy en día se
puede afirmar que resulta incompleta para afrontar una toma de decisiones
profesional en el sector deportivo. Estos indicadores no permiten evaluar los
elementos intangibles que tan importantes son en un entorno competitivo.
A principios de la década de los 90, surge un instrumento de gestión
pensado para evaluar el
funcionamiento de una organización
más allá de lo que indican sus
ratios económicos: nace el Cuadro
de Mando Integral (CMI). Con él se
añaden a la perspectiva económica
y financiera, imprescindibles para
De esta manera, los indicadores económicos citados anteriormente se
veían complementados. A modo de ejemplo: Tasa de rotación ((bajas/total
abonados)x100) para la perspectiva clientes; tiempo y recursos utilizados
para el seguimiento de un potencial cliente para la perspectiva de procesos
internos; u horas de formación interna para cada nuevo producto que el centro
ofrece a sus abonados para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
La identificación de los indicadores a medir para cada una de las perspectivas
se convierte en la clave de éxito de este instrumento de gestión. Esta
‘selección de indicadores’ será la resultante de un proceso previo de
concreción de los objetivos operativos previstos para el año en curso que, a
su vez, deberán estar supeditados a la estrategia de la organización. Es en
este contexto que a finales de la década de los 90, el éxito en la utilización
del CMI hizo que su utilización se ampliara para solucionar una de las
deficiencias más importantes en los sistemas de gestión tradicionales: la
incapacidad de vincular la estrategia a largo plazo de la organización con los
indicadores operativos que dan información para la toma de decisiones diaria.
La planificación estratégica de una organización acostumbra a iniciarse
definiendo la visión y la misión de ésta. ‘Ser el mejor en la calidad-
precio’ o ‘ser los lideres en nuestro mercado local’ ejemplos de visones
de organizaciones en el sector deportivo, no permiten al gestor traducirla
fácilmente en términos que guíen la operativa diaria del centro. Por otro lado,
si se pidiera traducir la visión de la organización en acciones operativas a
personas con responsabilidad sobre la estrategia de la empresa, nos daríamos
cuenta de que habría tantas propuestas como personas preguntásemos. En
otras palabras, se escogerían distintos caminos para llegar a un mismo
destino. Pero el gestor necesita saber qué camino seguir!. La implantación
de un CMI en la organización obliga a clarificar y consensuar las líneas de
actuación que permiten llevar a la organización hacia su visión/estrategia.
Perspectiva financiera
Para tener éxito a nivel Objetivos Indicadores Medida Acción
económico y financiero, ¿cómo
deberíamos mostrar a los
colectivos que interactuan
(clientes, trabajadores,
propiedad, ...)?

medir algunos resultados de

Perspectiva clientes Perspectiva procesos internos
gestión, las perspectivas de clientes,
procesos internos del negocio y Para lograr la Objectivos Indicadores Medida Acción Visión Para satisfacer a Objectivos Indicadores Medida Acción
estratégia propuesta, y los clientes, ¿en qué
aprendizaje y crecimiento (ver ¿cómo deberíamos procesos del negocio
Estratégia
gráfico). Con este instrumento se presentarnos nuestros
cliente?
deberíamos ser
excelentes?
daba respuesta a la posibilidad de
medición de los activos intangibles. Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Para conseguir Objectius Indicadors Mesura Acció
nuestra visión, ¿cómo
mantendremos nuestra
habilidad para cambiar y
mejorar constantemente?
 No vayas donde está la pelota,
ves hacia donde va la pelota.
Anónimo

Resuelto este problema, se requerirá que todas las personas de la desviaciones de las partidas del presupuesto sino que se analizarán los
organización conozcan la estrategia y los pasos que se ha decidido indicadores capaces de explicarlas. Los citados documentos de planificación
seguir para implementarla. Este aspecto resulta aún más importante en operativa de la organización -presupuesto y plan de operaciones- deberían
organizaciones de servicios intensivas en capital humano, como es el caso de haber estado redactados en relación a las líneas estratégicas de la
las organizaciones deportivas. La implantación de un CMI permitirá potenciar organización a medio o largo plazo. En este contexto el CMI actúa, a su
los flujos de comunicación entre las diferentes áreas de la organización a la vez, como instrumento que valida y mide la consecución de las estrategias
vez que vinculará la estrategia a los objetivos que se hayan asignado a los previstas de acuerdo a los resultados de los indicadores operativos
equipos de las respectivas áreas o incluso a nivel individual. Una posible forma obtenidos. De hecho, ésta será unas de las funciones principales del CMI.
de lograrlo es trabajar la implantación de un CMI a dos niveles diferenciados. Los tres procesos de gestión aquí desarrollados: traduciendo la visión,
El equipo directivo formulará los objetivos de la perspectiva económica y de comunicar e integrar y planificación operativa son fundamentales para
clientes y el personal ‘de contacto’ con los usuarios de la instalación será el implementar la estrategia, ahora bien, son insuficientes en un entorno
encargado de formular los objetivos de las perspectivas de procesos internos competitivo e imprevisible como es el sector deportivo a día de hoy. Para
y aprendizaje y crecimiento. Por ejemplo: para conseguir un incremento en cerrar el círculo hará falta también atender las funciones de retroalimentación
el consumo interno de los usuarios en la instalación, hará falta mejorar y aprendizaje continuo que el CMI puede aportar a la organización y a las
algunos de los procesos internos como la información y el seguimiento de los personas que trabajan en ellas. En otras palabras, en un entorno complejo
usuarios interesados en contactar los servicios de un entrenador personal. y en un sector transversal como el deportivo, las estrategias que se
A la vez, para ser eficientes en la mejora de estos procesos internos, puedan plantear en un momento determinado podrían perder su vigencia
habrá que incorporar un soporte informático para este fin juntamente y validez transcurridos unos meses. Así, las amenazas y oportunidades que
con una información interna a todo el personal
de contacto relacionado con la oferta de servicios Tarduciendo la visión
de entrenamiento personal. En definitiva, para
- Clarificar la visión
alinear objetivos y resultados individuales de - Obtener consenso
las personas que trabajan en la organización con
los objetivos de la organización, el CMI ayudará
en tres sentidos: comunicación y formación,
operatividad de objetivos y vinculación
Comunicar e integrar Retroalimentación y
de la retribución variable a los resultados aprendizaje
- Comunicar y formación
de acuerdo a las previsiones del Cuadro. - Concreción de objetivos
- Vincular retribución variable a
CMI - Articular visión y estratégias
compartidas
- Facilitar la revisión de las
Muchas organizaciones cuentan con un resultados
estratégias y la evaluación contínua
presupuesto para el ejercicio y un plan de
operaciones que sirve de guía para las
actuaciones a llevar a cabo durante el año. Planificación operativa
En organizaciones grandes, o en cadenas - Concretar metas
de centros deportivos, estas planificaciones - Alinear iniciativas estratégicas
- Asignar recuros
acostumbran a ser realizadas por diferentes - Establecer metas intermedias
personas que se guian e interpretan la estrategia
y mensajes provinentes de la Dirección General. Pero una vez realizados constantemente se generan han de ser captadas por la organización y
los procesos de planificación,¿cuál es el documento que se acostumbra a trasladadas a la planificación de la organización. Es por ello que el CMI colaborará
revisar mensualmente y a actuar en función de las conclusiones extraídas? en adaptar la organización al cambio y en minimizar las resistencias al cambio
el presupuesto. Así, si en el mejor de los casos había una cierta coherencia dentro de la organización por parte de las personas (trabajadores) afectadas.
entre la planificación económica y la de operaciones en un inicio, es El Cuadro de Mando Integral como instrumento de gestión presentado
bien seguro que a medida que transcurran los meses esta coherencia se aquí resulta muy interesante para las organizaciones del sector
perderá. El CMI permite actuar de bisagra e integrar ambos documentos de deportivo. Por fin un instrumento que permite alinear las voluntades de
manera que este último explique y de cuenta de las previsiones realizadas todas las personas con responsabilidad en la gestión de la organización!
en el presupuesto. Un seguimiento periódico -semanal y mensual en Conscientes de la cantidad de información y conceptos presentados en
función de los indicadores-permitirá, además, garantizar que se revisa este artículo, será en el próximo dónde detallando los pasos a seguir para
y evalúa la planificación tanto económica como operativa realizada para su implantación, se concretará y pondrá en práctica el potencial de este
el año en curso. En este seguimiento, no sólo se identificarán las posibles instrumento.

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Comentarios a info@itik.es RS Kaplan i DP Norton, inventores y consultores del Cuadro de Mando Integral.