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T H E S T R AT E G Y E X E C U T I O N S O U R C E
Anticipo Especial
BALANCE
Anticipo exclusivo del nuevo libro de los autores, The Execution Premium,
a publicarse en español para Latinoamérica en Septiembre.
Los expertos de renombre, de Michael Porter a Michael Hammer, coinciden en lo siguiente: sin
procesos excelentes de dirección ejecutiva y operaciones, es imposible implementar la estrategia
no importa lo visionaria que pudiera ser. A su vez, sin la visión y la guía de la estrategia, la
excelencia operacional no es suficiente para alcanzar, y menos aún sostener, el éxito1.
En 1996, realizamos una encuesta que reveló que pocas organizaciones integraban sus sistemas
y alineaban a sus empleados con la estrategia. No obstante, una encuesta realizada en el 2006
mostró que el 54 por ciento de los encuestados estaba utilizando ahora un proceso de gestión
formal para ejecutar la estrategia. De este total, el 75 por ciento tenía un desempeño superior al
de sus pares. Por el contrario, entre las organizaciones sin ese proceso formal de ejecución, el
75 por ciento tenía un desempeño promedio inferior o igual, en el mejor de los casos, al de sus
pares. Esto significa que un sistema formal de ejecución de la estrategia triplica las posibilidades
de alcanzar el éxito estratégico.
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Figura 1.
2 1 Sistema de gestión de circuito cerrado que relaciona
Planificar Desarrollar la estrategia con las operaciones.
la la
Estrategia Estrategia
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Balanced Scorecard Report
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Balanced Scorecard Report
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cero o son opuestas en signo a 1. Porter dijo “La efectividad Break Free from the Annual
las expectativas de la estrategia, operacional y la estrategia son Performance Trap (HBS Press,
el equipo ejecutivo cuestiona o ambas esenciales para un 2003) que pide la eliminación del
rechaza los componentes de la desempeño superior...pero presupuesto estático anual y su
funcionan de maneras muy reemplazo por herramientas más
estrategia existente. Quizás se
diferentes”. Consulte M. Porter, dinámicas como los rolling
necesiten mejoras “What Is Strategy?”, Harvard forecasts. Varios usuarios del
incrementales o sea tiempo de Business Review (noviembre- BSC, incluyendo a a las
implementar una estrategia diciembre de 1996). De manera organizaciones del Hall of Fame
nueva y transformacional. similar, Hammer señaló: “Los Borealis (2001) y Statoil (2007)
procesos operacionales de alto son defensores de este enfoque.
Cuando el equipo ejecutivo desempeño son necesarios pero Consulte “New Tools for a New
actualiza su estrategia, también no suficientes para el éxito Corporate Culture: The Budget-
modifica el mapa estratégico y organizacional”. Consulte M. less Revolution”, sobre Borealis,
el BSC de la organización y da Hammer, “Redesigning the BSR de enero-febrero de 2002
Practice of Management”, (reimpresión Nº B0201C); y
inicio a otro ciclo de
presentación realizada en “Statoil: Scorecard Success—the
planificación estratégica y Management: The Last Process Second Time Around”, BSR de
ejecución operacional: nuevas Frontier, (Conferencia de Hammer enero-febrero de 2008
metas, nuevas iniciativas, plan & Company, 4 de diciembre de (reimpresión Nº B0801B).
operativo y proyecciones de 2006).
ventas del siguiente período, 7. R. S. Kaplan y S. P. Anderson,
prioridades de mejoras a los 2. Consulte R. S. Kaplan y D. P. “Time-Driven Activity-Based
procesos, requisitos de Norton, con E. A. Barrows, Jr., Costing”, Harvard Business
capacidad de recursos y un plan “Developing the Strategy: Vision, Review (noviembre de 2004); y
financiero actualizado. Los Value Gaps, and Analysis”, BSR Kaplan y Anderson, Time-Driven
de enero-febrero de 2008 Activity-Based Costing: A Simpler
planes estratégico y operacional
(reimpresión Nº B0801A); y R. S. and More Powerful Path to Higher
definen el escenario y Kaplan y D. P. Norton, con E. A. Profits (Boston: Harvard Business
establecen los requisitos de Barrows, Jr., “Formulating (and School Press, 2007).
información para el cronograma Revising) the Strategy”, BSR de
de reuniones de revisión de las marzo-abril de 2008 (reimpresión 8. Consulte D.P. Norton y J.R.
operaciones, revisión de la Nº B0803A). Weiser, “The Strategy Review
estrategia y prueba y adaptación Process”, BSR de noviembre-
de la estrategia del siguiente 3. Consulte R. S. Kaplan y C. dicembre de 2006 (reimpresión
período. Jackson, “Managing by Strategic NºB0611A).
Themes”, BSR de septiembre-
octubre de 2007 (reimpresión Nº
Equilibrar las exigencias de las
B0709A).
operaciones de corto plazo con
los objetivos estratégicos y 4. Consulte R. S. Kaplan, “The
prioridades de largo plazo Demise of Cost and Profit
siempre ha sido un desafío de Centers”, BSR de enero-febrero
gestión importante y lo seguirá 2007 (reimpresión NºB0701A).
siendo. No obstante, este
equilibrio es crítico para lograr 5. Los temas estratégicos
una ejecución exitosa de la horizontales, tales como los
estrategia. Este sistema de utilizados para un conjunto de
objetivos del aprendizaje y
circuito cerrado, que incorpora
crecimiento u objetivos
enfoques probados a través del financieros, o para una
tiempo, no sólo ayuda a las perspectiva completa, son
compañías a gestionar la excepciones y podrían no haber
estrategia y las operaciones tenido su origen en la perspectiva
sino que además permite validar de los procesos.
–y desafiar– sus hipótesis
estratégicas y, en caso de ser 6. Movimiento creado por Jeremy
necesario, modificarlas y Hope y Robin Fraser y enfoque
cambiarlas de manera proactiva documentado en su libro Beyond
Budgeting: How Managers Can
y oportuna.