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1.- Introducción
Es una herramienta analítica que sirve para analizar la situación competitiva de una
organización, e incluso de una nación. Su principal función es detectar las relaciones
entre las variables más importantes para así diseñar estrategias adecuadas, sobre la base
del análisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada organización.
Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan las principales
variables que la afectan; en el ambiente externo encontramos las amenazas que son
todas las variables negativas que afectan directa o indirectamente a la organización y
además las oportunidades que nos señalan las variables externas positivas a nuestra
organización. Dentro del ambiente interno encontramos las fortalezas que benefician a
la organización y las debilidades, aquellos factores que menoscaban las potencialidades
de la empresa.
Es útil considerar que el punto de partida de este modelo son las amenazas ya que en
muchos casos las compañías proceden a la planeación estratégica como resultado de la
percepción de crisis, problemas o amenazas.
Permite obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados
Tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y
en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado,
línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.)
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle
de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y
que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.
Cualquier persona puede hacer un análisis FODA, ya que esa persona tiene que tener la
capacidad de distinguir en un sistema:
1.Lo relevante de lo irrelevante
2.Lo externo de lo interno
3.Lo bueno de lo malo
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a
componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la
vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce
nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no
es poca cosa).
Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de
relatividad es importante.
• La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel.
• El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan
importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio.
• La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de
la "Nueva Economía"... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida.
Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni
menos que saber de lo que está hablando).
Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos
construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Las fortalezas y debilidades internas resultan de vital importancia, ya que nos permiten
entender la viabilidad del proyecto en el entorno concreto en que éste se tiene que llevar
adelante. Un primer paso, por tanto, consiste analizar el ambiente en que está inmerso el
proyecto. Se debe, posteriormente, determinar las variables o factores críticos de éxito
apropiados a utilizar.
Fortalezas y Debilidades
• Análisis de Recursos
• Análisis de Actividades
• Análisis de Riesgos
• Análisis de Portafolio
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden
clasificar así:
Oportunidades y Amenazas
Considere:
• Grupos de interés
Pregúntese:
Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra:
Así la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las
cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así
sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece.
Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza
(interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una
Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o
un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son
Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites
del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores,
sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo
que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi
control, es ambiente (externo).
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización
mediante el Análisis FODA.
Una vez determinadas las variables o factores críticos se debe realizar un proceso de
BENCHMARKING, o análisis comparativos con otros proyectos o programas. Este
proceso permitirá identificar nuevas oportunidades.
Por último se establece un gráfico que recoja las posibles estrategias a adoptar. Este
gráfico se lleva a cabo a partir de la elaboración de una matriz de 2x2 que recoge la
formulación de las estrategias más convenientes.
En la matriz FODA por columnas, se establece el análisis del entorno, primera columna:
Amenazas y segunda columna: Oportunidades. Mientras que por filas se realiza el
diagnóstico del proyecto, primera fila: Fortalezas y segunda fila: Debilidades. Así se
establecen cuatro cuadrantes que reflejan las posibles estrategias que se deben adoptar
para que el proyecto se lleve a feliz término.
Fortalezas Oportunidades
Aprovechar
Aumentar
Debilidades Amenazas
Neutralizar
Disminuir
Las estrategias de supervivencia son las que se utilizan para combatir las
amenazas cuando no se tienen las fortalezas necesarias
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
MATRIZ 4.-
5.-
4.-
5.-
FODA 6.-
7.-
6.-
7.-
8.- 8.-
9.- 9.-
10.- 10.-
Debilidades: Amenazas:
Fortalezas: Oportunidades:
Estrategias:
E2: La oferta principal de atractivos no deberá ser afectada por el clima, siempre que
sea posible.
E3: La lluvia deberá ser acompañada de un producto de modo que el turista lo vea
como un atractivo extremo y no como un obstáculo.
E4: Iniciar con productos turísticos que no requieran gran inversión (senderos,
caminata, montañismo, campismo, entre otros)
E7: Organizarse en pequeños equipos de trabajo que compartan los mismos objetivos.
(Con el propósito de crear células de trabajo para los diferentes productos turísticos)
1.- Asignar un peso entre 0.0 (No Importante) hasta 1.0 (Muy Importante), el peso
otorgando a cada factor, expresa la importancia relativa del mismo, y el total de todos
los pesos en su conjunto debe tener la suma de 1.0.
4.- Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total
ponderado de la organización en su conjunto.
Antecedentes Generales
El Hospital Regional cuenta con 1.012 camas y tiene un índice ocupacional promedio
de un 80%. Es una instancia terciaria de atención de alta complejidad.
Es necesario nombrar que este Hospital es el campo clínico de las carreras del área de la
salud de la Universidad de Concepción, como son Medicina, Enfermería, Obstetricia,
Odontología, Bioquímicos entre otras.
Infraestructura
Fuerza Laboral
El plantel que trabaja en el Hospital se conforma en total por 2418 personas distribuidas
en las siguientes áreas:
1.- Medica
2.- Administración
3.- Auxiliares de Servicios
4.- Servicios de Apoyo Clínicos y Terapéuticos
Se ve referido a todas aquellas prestaciones que tienen relación directa con el paciente
en el aspecto estrictamente clínico. Estos son:
a) Imagenología
b) Laboratorio
c) Farmacia
d) Medicina nuclear
e) Banco de Sangre
f) Medicina Física
g) Pabellón
a) Mantención
b) Aseo y Saneamiento
c) Seguridad
d) Movilización
e) Esterilización
Servicios de Atención
El sistema de atención de hospital se conforma de la siguiente manera:
Se debe considerar también las unidades de cuidado intensivo con 4 unidades, un total
de 35 camas y 1176 egresados es 1197.
Otros Aspectos
El Hospital acarrea una deuda acumulada en los últimos 5 años de 1800 millones de
pesos.
Del gobierno recibe mensualmente 1900 millones de pesos para su funcionamiento
donde el 80% se utiliza en recursos humanos.
La demanda del Hospital es del tipo cautiva, es decir aquellas personas que siendo
bueno o malo el servicio deben asistir igual.
Los médicos con sobre 20 años de servicio se les paga por servicios de urgencia sin
tener ellos necesidades de hacer servicio de urgencia.
Fortalezas
Centro de referencia regional, cuenta con todas las especialidades. S.S. Concepción
cubre Santa Juana, Florida, Lota, Coronel, Hualqui y el Hospital Guillermo Grant
Benavente.
Compromiso de los médicos con su servicio.
Debilidades:
No contar con los médicos (plantel) suficientes para ofrecer atención rápida y expedita
esto a causa del gran número de pacientes que deben de ser atendidos.
Oportunidades
Amenazas
Conclusión
Por otro lado ofrece una gran variedad de prestaciones medicas, servicios y beneficios,
orientados al sector con menos recursos de la población. Por ser este una porción
mayoritaria del total de la población local, el Hospital tiene un mercado amplio y de
carácter cautivo, ya que este no tiene acceso a la salud privada por falta de recursos
económicos.
A su vez, el hospital también sufre escasez de recursos, lo que hace que los
Existen deficiencias en la atención tanto abierta como cerrada, desde un punto de vista
de los recursos humanos, financieros y técnicos.
Como centro hospitalario es uno de los mejor implementados a nivel nacional lo que le
permite ejecutar cualquier tipo de tratamiento y cirugía.
Con esto queremos concluir que el hospital Guillermo Grant Benavente con todas sus
limitaciones y debilidades, cumple los objetivos de asegurar atención de salud a las
personas de escasos recursos y al público en general, de ofrecer prestaciones exclusivas
tales como transplantes y escáner.
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y
analizarlas. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se van colocando cada
una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que
permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de
las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas
oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre
ellas, las que pueden estar actuando en cadena.
Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como “línea
principal o espina central”. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje
central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya
colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias
causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la
existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de
menor tamaño que representan las “causas secundarias” de cada “causa” o “grupo de
causas del problema”.
El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema
analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece el problema y
se puede inclusive colocar información complementaria como puede ser el nombre de
quienes lo hayan ejecutado, etc.
Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar la
fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la
principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:
Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de
fluctuación. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas:
¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por
la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas
principales.
¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular
de la balanza. Se registra la rama Balanza.
¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la
rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.
Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las
causas posibles de dispersión.
Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido
incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente
establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.
Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un
problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables
cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.