CENTRO UNIVERSITÁRIO FRANCISCANO

ÁREA DE CIÊNCIAS SOCIAIS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ANÁLISE E PLANEJAMENTO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS NA

ITAIMBÉ AUTOMÓVEIS LTDA
Relatório de estágio apresentado à disciplina de Estágio II

Ricardo Trindade Pinheiro

Orientador: Prof. Eduardo Botti Abbade

Santa Maria
Julho/2010
 ii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Guia de Preços Pós-Vendas................................................................................... 19

 iii

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Níveis de Classificação........................................................................................ 22

Tabela 2 - Classificação dos Indicadores.............................................................................. 23
Tabela 3 - Classificação Mensal............................................................................................ 23
 iv

LISTA DE ANEXOS

Anexo A – Organograma da Empresa................................................................................... 38

Anexo B – Instrumento de Pesquisa SERVQUAL............................................................... 39
 v

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS............................................................................................................... ii
LISTA DE TABELAS .............................................................................................................iii
LISTA DE ANEXOS ............................................................................................................... iv
SUMÁRIO ................................................................................................................................. v
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 6
2. ASPECTOS RELEVANTES DA EMPRESA.................................................................... 8
2.1 HISTÓRICO.........................................................................................................................8
2.1.1 Histórico do Grupo Renault............................................................................................... 8
2.1.2 Histórico da Renault do Brasil.........................................................................................10
2.1.3 Histórico da Itaimbe Automóveis....................................................................................10
2.2 ESTRUTURA SOCIETÁRIA ............................................................................................ 12
2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................................................ 13
3. ANALISE DE MARKETING ........................................................................................... 14
3.1 ANÁLISE DO MIX DE MARKETING ............................................................................ 17
3.2 ANÁLISE DO MIX DE PRODUTOS............................................................................... 17
3.3 ANÁLISE DO PREÇO ...................................................................................................... 18
3.4 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO (PRAÇA).......................................................................19
3.5 ANÁLISE DA PROMOÇÃO............................................................................................. 19
4. ANÁLISE DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS ............................................................. 20
4.1 SERVIÇOS.........................................................................................................................20
4.2 QUALIDADE EM SERVIÇOS..........................................................................................21
4.3 SERVQUAL.......................................................................................................................23

5. ANÁLISE DOS RESULTADOS........................................................................................25

6. CONCLUSÃO E APRECIAÇÃO CRÍTICA .................................................................. 34

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 36
 6

1. INTRODUÇÃO

De acordo com Matos (1993), as organizações contemporâneas realizam sua

modernidade incorporando novos valores, idéias, tecnologia para cumprirem as imposições de
um mercado cada vez mais exigente. Com isso, os padrões que até então predominavam não
resistem ao avanço do conhecimento científico e tecnológico. Novas descobertas geraram
substanciais transformações no comportamento das pessoas. A maior conscientização quanto
ao valor de liberdade, do livre pensar, do querer, mudou a atitude de pessoas e nações, que se
tornaram mais zelosas em relação aos direitos individuais.
O presente relatório de estágio é um estudo sobre a qualidade dos serviços da Itaimbé
Automóveis com ênfase em seus processos de pós-venda. Com o intuito de aplicar os
conhecimentos adquiridos no curso de Administração de Empresas do Centro Universitário
Franciscano, realizou-se o presente estágio na empresa Itaimbé Automóveis, referência em
vendas e prestação de serviços de pós-venda da marca Renault no sul do país. O Objetivo
geral deste estudo foi de realizar uma investigação da qualidade dos serviços da empresa
assim como dos métodos de avaliação empregados na mesma. Os objetivos específicos para
isso são os seguintes: (1) analisar e descrever os processos e ações de pós-venda; (2)
identificar as variáveis de qualidade avaliadas pela montadora; (3) avaliar a visão dos clientes
no que se refere à qualidade dos serviços prestados; (4) planejar e promover melhorias através
de sugestões e processos que visem a eficácia dos serviços e de sua qualidade. Na empresa em
questão, foram observados os seus serviços, relacionando teoria e prática, identificando
fatores e práticas da organização, bem como a análise da qualidade dos serviços prestados.
Este trabalho pretende seguir uma metodologia. Considera-se como metodologia a
maneira com que um trabalho é elaborado e realizado. A metodologia segundo Oppenheim
apud Roesch (1999) é um plano básico que faz com que o problema se torne pesquisável e
possa produzir respostas específicas às questões do estudo. Pesquisa é o processo racional e
sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que estão propostos,
(GIL, 2006).
 7

Segundo Cervo (2002), a pesquisa é uma atividade voltada para a solução de

problemas, pretendendo trazer respostas a perguntas por meio de processos do método
científico.
Quanto à natureza a metodologia pode ser classificada como quantitativa. Roesch
(1999) afirma que na pesquisa qualitativa a postura do pesquisador é de captar a perspectiva
dos entrevistados, sem partir de um modelo preestabelecido. É uma alternativa metodológica
de pesquisa que pode ser apropriada para qualquer tipo de projeto.
Já na classificação quanto aos seus objetivos, a metodologia pode ser classificada
como exploratória e descritiva. Pesquisa exploratória para Selltiz (1967) apud Gil (2006) é o
tipo de pesquisa que proporciona maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo
mais explícito ou a constituir hipóteses.
Ainda para Roesch (1999) a pesquisa qualitativa e quantitativa, em forma de números,
é apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um
programa ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, quando se trata de
selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção, mas não é adequada para
avaliar resultados de programas ou planos.
Segundo Gil (2006) o objetivo principal da pesquisa descritiva é a descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento da relação entre
as variáveis. Sua característica mais significativa está na utilização de técnicas padronizadas
de coletas de dados como questionários e observação sistemática.
Para o desenvolvimento deste relatório foi realizada uma pesquisa bibliográfica
exploratória em livros, sites, revistas, nos quais abordem os temas de marketing, serviços,
qualidade, entre outros. O propósito desta pesquisa foi coletar dados e informações relativos
aos temas e a empresa para que possa ser analisado seu funcionamento e seus processos com
ênfase em sua qualidade. Foram entrevistados 37 respondentes nos meses de maio e
junho/2010.
A realização deste estudo justifica-se pelo fato de que, através dele, a empresa
agregará informações importantes ao seu funcionamento, bem como ao seu desenvolvimento.
Relacionou-se a prática com os conhecimentos adquiridos em sala de aula, compartilhando a
experiência. Além disso, este período dentro da empresa agrega significativamente na
formação da identidade profissional do acadêmico.
A Itaimbé Automóveis Ltda é considerada uma empresa sólida e de tradição na
cidade, onde seus diretores apresentam experiências de mais de 40 anos no ramo
automobilístico e de maquinário agrícola, pois a empresa faz parte do Grupo Itambé.
 8

Este relatório está organizado em quatro seções, além desta introdução. Na seção 2
são apresentados os principais aspectos associados à empresa analisada, como seu histórico,
sua estrutura societária e sua estrutura organizacional. Na seção 3 será analisada a área de
marketing. Já na seção 4 será analisada a área de qualidade dos serviços. Por fim, na seção 5
será apresentada a conclusão e a apreciação crítica do estudo.
 9

2. ASPECTOS RELEVANTES DA EMPRESA

Na sequência do relatório está presente um resumo do histórico do Grupo Renault, da

Renault do Brasil S.A, com alguns de seus acontecimentos mais relevantes e uma breve
descrição da história e estrutura organizacional e societária da empresa Itaimbé Automóveis
Ltda.

2.1 HISTÓRICO

2.1.1 História do Grupo Renault

A história da Renault começa de forma inusitada. Em 24 de dezembro de 1898, Louis

Renault aceita o desafio de subir a íngrime ladeira da Rua Lepic, em Paris, com a sua
Voiturette. O sucesso da empreitada foi tamanho que lhe rendeu de cara 12 encomendas.
Em 1905, para responder às encomendas de táxis feitas pela cidade de Paris, Londres e
Nova Iorque, a Renault deixa de fabricar artesanalmente para produzi-los em série. Após a
primeira Guerra Mundial e em meio a uma economia arruinada e à concorrência americana,
Louis Renault constrói uma nova fábrica e diversifica a produção, fabricando ônibus, tratores
e veículos comerciais. A Renault cresce e estende sua atuação a 49 países. Com isso em 1919
acirra-se a disputa entre André Citroën e Louis Renault, e a concorrência obriga os
empresários a inovar e ousar nos negócios, produzindo veículos cada vez melhores e mais
atraentes.
A quebra da bolsa de Nova Iorque em 1929 afeta toda a economia mundial, mas não
chega a prejudicar a marca Renault, que começa a mostrar sinais de amadurecimento, solidez
e força. Com a Segunda Guerra Mundial (1939), estoura o conflito que mudaria para sempre a
geopolítica mundial. Loius Renault decide não entrar na corrida bélica e é pressionado pelo
 10

governo. A Renault sofre uma intervenção estatal e passa a produzir armamento e aviões para
o conflito. Em 1944, com a liberação da França, Louis Renault é acusado de ter transformado
a sua empresa em “um instrumento do inimigo”. É encarcerado e morre em decorrência de
complicações médicas. O criador descansa para sempre, mas o seu espírito continua
inspirando gerações.
Depois de cinco anos de ocupação estrangeira e sofrimento, a França inicia um
período de reconstrução pós-guerra, que inclui a estatização de empresas estratégicas como a
Renault, agora denominada Régie Nationale dês Usines Renault. Para o complicado período
de pós-guerra a Renault aposta no 4 cv, seu primeiro veiculo popular. Produzido a um ritmo
de 300 por dia, o modelo é um sucesso de vendas e só deixaria de ser vendido em 1961. A
Régie Nationale dês Usines Renault acelera as exportações e torna-se novamente a principal
marca francesa, no seu aniversário de 10 anos, a empresa já havia produzido 1 milhão de
veículos.
Em 1955, sob a direção de Pierre Dreyfus, a Régie Renault persegue o máximo de
eficiência e consolida a sua posição como uma das principais empresas automobilísticas da
Europa.
Já em 1975, juntamente com o novo departamento esportivo da Renault é criado o
primeiro motor turboalimentado, a novidade contribui para que a Renault vença 15 vezes a
Fórmula 1, até 1985.
A mistura de estagnação econômica, falta de apoio governamental e investimentos
ousados demais para o momento, provoca em 1985 uma crise sem precedentes na Renault.
Solução: mudanças radicais na política interna da empresa.
O lema para a década de 90 é atender às necessidades dos consumidores, sem erros,
com flexibilidade na produção e, especialmente sem acúmulo de veículos nos pátios das
fábricas. A empresa expande seus braços no exterior no final da década, colocando em
primeiro plano o conforto do consumidor, o design diferenciado dos modelos e a busca pela
redução gradual dos impactos ambientais.
Em 1999 a Renault surpreende o mundo e assume o controle da japonesa Nissan e da
romena Dacia. Em 2000, é a vez de firmar parceria com a sueca Volvo e adquirir a Samsung
Motors. A estratégia amplia significamente a atuação e os lucros da Renault.
No ano de 2005, o brasileiro Carlos Ghosn assume a direção da empresa onde se
mantém até os dias de hoje. Responsabilidade ecológica, inovação e alto desempenho
compõem a arrojada pauta da Renault para os próximos anos. (Fonte: Renault do Brasil SA).
 11

2.1.2 História da Renault do Brasil SA

Em meados de 1995, o Grupo Renault decidiu investir na construção de uma fábrica

no Brasil, e em março de 1996 foi lançada a Pedra Fundamental, símbolo do início das obras.
O local escolhido foi São José dos Pinhais, município da região metropolitana de Curitiba, no
Paraná. Inicialmente foi construída a Fábrica de Veículos de Passeio, seguida da Fábrica de
Motores (1999) e da Fábrica de Veículos Utilitários (2000). Os investimentos foram da ordem
de US$ 1,35 bilhão. Essas três fábricas estão instaladas no chamado Complexo Ayrton Senna,
que ocupa uma área total de 2,5 milhões de metros quadrados, dos quais 60% são áreas de
preservação ambiental.
Na Fábrica de Veículos de Passeio são produzidos os modelos Scénic, Mégane Sedan,
Mégane Grand Tour, Logan, Sandero e Sandero Stepway. Na Fábrica de Veículos Utilitários
é produzida a linha Renault Master (furgão, minibus e chassi cabine), e dentro da Aliança
Renault-Nissan, a nova Nissan Frontier e os modelos Nissan Livina e Grand Livina.
A Fábrica de Motores, uma das mais modernas do mundo, produz seis versões
diferentes de motores flex e também a gasolina de diferentes cilindradas, além de
virabrequins.
Atualmente a Renault do Brasil conta com cerca de 5 mil colaboradores diretos,
gerando outros 25 mil postos de trabalho indiretos. A rede comercial alcança 152 pontos de
venda em todo o país.
No ano de 2007, a Renault bateu um recorde de produção, atingindo meio milhão de
veículos. Neste período foram lançados, também, dois novos modelos: o Logan, em julho, e o
Sandero, em novembro. Em 2008 foi a vez do Sandero Stepway, modelo de perfil urbano,
cheio de esportividade e sofisticação.

2.1.3 Histórico da Itaimbé Automóveis Ltda

A história do Grupo Itaimbé teve início em 20 de março de 1968, na cidade de Santa

Maria, Rio Grande do Sul, com a fundação da Itaimbé Máquinas, que desde então, representa
os produtos da marca Massey Ferguson para 70 municípios, atendidos pelas cinco lojas da
empresa presentes nas cidades de Santa Maria (matriz), Cacequi, Cachoeira do Sul, Palmeira
das Missões e Panambi. A empresa gera mais de 100 empregos diretos e ao longo dos anos,
pelo seu excelente desempenho, vem recebendo o reconhecimento da fábrica Massey
 12

Ferguson e da comunidade.
Com o passar dos anos o Grupo foi ganhando cada vez mais força, credibilidade e
novas empresas. A Itaimbé Parceria Agropecuária foi fundada no dia 02 de janeiro de 1970 e
seu ramo de atuação é o plantio de soja e arroz e a criação de gado. A empresa está
estabelecida no mesmo espaço da matriz da Itaimbé Máquinas, na BR 287 – Km 244, nº 435,
em Santa Maria/RS. Já a Itaimbé Combustíveis trabalha na distribuição de óleo diesel para o
centro do estado do Rio Grande do Sul, desde 10 de dezembro de 1986, data em que foi
inaugurada. A empresa está instalada juntamente com a matriz da Itaimbé Máquinas, na BR
287 – Km 244, nº. 435, em Santa Maria/RS. A experiência e o sucesso da Itaimbé Máquinas,
fizeram com que o grupo, em 2002, decidisse investir em outras fronteiras, além do seu
Estado de origem, assim começou uma ampla pesquisa, com várias expedições em diversos
estados do Brasil, para descobrir qual seria o local mais propício para o crescimento da
empresa. Esta pesquisa durou até 2004, quando apontou o Estado de Mato Grosso como
candidato ideal para receber os investimentos do grupo. A partir daí, nasceu a Buritis, a marca
do Grupo Itaimbé em Mato Grosso, que reúne as empresas: Buritis Veículos Renault, Buritis
Nissan e a Buritis Lubrificantes.
A Itaimbé Automóveis é a concessionária da Rede Renault em Santa Maria/RS desde
15 de maio de 1997. A empresa possui mais duas lojas no Rio Grande do Sul, em Uruguaiana
e Bagé, inauguradas, respectivamente, em 2002 e 2004. A participação de mercado da Itaimbé
Automóveis superou a média nacional das concessionárias Renault, que detém 4,4% do
mercado em que estão inseridas. A loja de Santa Maria domina 11,1% e a de Uruguaiana
conquistou 18% do mercado de comércio de automóveis. A Itaimbé Automóveis destaca-se
por valorizar o relacionamento com os clientes, estabelecendo um vínculo que vai além do
momento da compra.
A empresa possui como seus produtos principais veículos da marca Renault, como os
modelos Mégane, Scênic, Symbol, Clio, Sandero, Logan, Kangoo, Máster e Sandero
Sportway. Comercializa também acessórios originais da marca para todos os seus veículos,
com a garantia e o serviço de qualidade do setor de pós-venda da empresa.
Desta forma mantém como princípios de mercado e de atuação, oferecer produtos e
serviços de qualidade e com a garantia da marca Renault, com o objetivo de obter visibilidade
e confiança de seu público alvo, com o intuito de ser referência em vendas e prestadora de
serviços da marca no sul do país.
A empresa possui como missão “Disponibilizar para clientes produtos e serviços,
através da prática da qualidade em atendimento e transparência nas relações e nas transações,
 13

visando um crescimento sustentável da organização.” Como visão apresenta “Ser referencia

nacional na comercialização e serviços de veículos Renault e Nissan, com excelência e
qualidade em 5 anos.” Destaca-se também por valorizar o relacionamento com os clientes,
estabelecendo um vinculo que vai além da compra de seus produtos. Também busca estar
acima da média nacional entre as concessionárias da marca Renault em participação de
mercado, estando hoje com 18% do mercado de comércio de automóveis na região.

2.2 ESTRUTURA SOCIETÁRIA

A sociedade empresária nasce do encontro das vontades de seus sócios. Este encontro,
de acordo com a vontade de seus sócios, será concretizado em um contrato social ou um
estatuto, em que serão definidas as normas disciplinadoras da vida societária.
As claúsulas essenciais para a formação do contrato social são: tipo social (ltda,
comandita simples, ou por ações, sociedade anonima, etc..); objeto social (atividade explorada
economicamente); capital social; responsabilidade dos sócios; nome empresarial; sede e foro
de eleição; prazo de duração.
A empresa ou o empreendimento como ente econômico, pode ser explorado por uma
pessoa física (empresário individual) ou pessoa jurídica (sociedade empresária legalmente
registrada). Como sociedade empresária, pessoa jurídica é a sociedade constituída de sócios e
legalmente registrada no órgão competente, para explorar atividades de empresa, constituída
na sua grande maioria no Brasil como sociedade limitada ou sociedade anônima (companhia)
(FORTES, 2009). O autor salienta também que as modalidades de constituição de sociedades
empresárias são juridicamente estabelecidas pelo código civil, devendo na sua constituição,
atender ao disposto nos artigos 1.039 a 1.092, que tratam dos seguintes tipos societários: (1)
Sociedade em Nome Coletivo (arts.1.039 a 1.044); (2) Sociedade em Comandita Simples
(arts. 1.045 a 1.051); (3) Sociedade Limitada (arts. 1.052 a 1.087); (4) Sociedade Anônima
(arts. 1.088 e 1.089); e (5) Sociedade em Comandita por Ações (arts. 1.090 a 1.092).
A estrutura societária da Itaimbé Automóveis Ltda apresenta seu tipo social como
sociedade simples na forma limitada, seu objeto social é a comercialização de automóveis e
prestação de serviços de pós venda da marca Renault e o capital social é totalmente
integralizado dividido em quotas pelos seus sete sócios, a responsabilidade dos sócios é
restrita a suas quotas com todos respondendo pela integração do capital. Já o nome
empresarial é Itaimbé Automóveis Ltda e representa montadora Renault do Brasil no centro,
 14

na fronteira oeste e na campanha do Rio Grande do Sul. Sua sede está estabelecida na Rua
Pinheiro Machado, 2121, com seu foro a Comarca do foro de Santa Maria-RS, seu prazo de
duração é indeterminado.

2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Oliveira (2004), a estrutura organizacional deve ser delineada de acordo

com os objetivos e estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional é uma
ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa. Pode-se afirmar também
que a estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.
As empresas possuem dois tipos de estruturas, as formais e as informais. As
estruturas formais são aquelas desenvolvidas e divulgadas pela empresa através de seu
organograma, estabelecendo maneiras operacionais da produção. As estruturas informais são
aquelas estabelecidas por relações sociais, aonde a ênfase são as pessoas e suas relações, que
não aparecem no organograma. Portanto, é necessário primeiramente conhecer as estruturas
informais e a partir delas planejar e criar as estruturas formais, pois, o ideal é haver perfeita
interação entre as estruturas formal e informal.
Ciente disso, a Itaimbé Automóveis Ltda, desenvolve sua organização em linha, onde
o comando é bem definido e a comunicação é rápida e eficiente. Possui uma definição clara e
objetiva de deveres e responsabilidades de cada cargo, onde cada colaborador desempenha
suas funções de acordo com a definição estabelecida previamente pela empresa. O
organograma é representado por diretor, gerentes de área, supervisores, e linha operacional.
(Anexo A).
O diretor presidente é responsável pela gestão da empresa no nível estratégico. Possui
como assessoria uma empresa terceirizada de contabilidade e uma empresa terceirizada de
recursos humanos. No nível tático encontra-se três gerentes de área:
Gerente de Vendas, responsável pelo setor de vendas da empresa;
Gerente Financeiro, responsável pela área financeira e de crédito;
Gerente de Pós Venda, responsável pelo setor de pós venda da empresa (oficina mecânica,
garantia, funilaria, lavagem e peças).
Na área operacional encontram-se:
Vendedores: responsáveis pelas vendas de veículos novos e acessórios automotivos;
 15

Recepcionista: responsável pela recepção dos clientes da empresa;

Auxiliar financeiro: responsável por contas a receber e a pagar, financiamentos e créditos;
Caixa: responsável pelo caixa operacional, tanto dos clientes de veículos novos como de
serviços de oficina e funilaria;
Supervisor de oficina: responsável pela equipe de mecânicos;
Garantista: responsável pela garantia de peças e serviços de veículos novos;
Supervisor de funilaria: responsável pela equipe de funileiros;
Supervisor de peças: responsável pela compra de peças do estoque e pela equipe de do setor de
peças;
Recepcionista oficina: responsável pela recepção de clientes nos serviços de oficina;
Lavadores: responsáveis pela lavagem e embelezamento dos veículos;
Mecânicos: responsáveis pelos serviços de oficina prestados aos clientes;
Funileiros: responsáveis pelo serviço de pintura e chapeamento de veículos;
Auxiliar de peças: responsáveis pelo controle e organização do setor de peças e estoque;
Vendedor de peças: responsável pela venda direta de peças ao cliente.

3. ANÁLISE DE MARKETING

O marketing é uma atividade de comercialização que teve sua base no conceito de

troca. No momento em que os indivíduos e as organizações de uma sociedade começaram a
desenvolver-se e a necessitar de produtos e serviços, criaram-se especializações. Com a
especialização, o processo de troca tornou-se mais fácil, uma vez que a sociedade beneficiou-
se com a qualidade e a produtividade dos mais capacitados (LAS CASAS, 2006).
Desde a década de 1970, a troca de valor, por exemplo, produtos físicos por dinheiro
têm sido considerados o fenômeno central em marketing. Segundo essa visão, o marketing é
planejado e implementado para facilitar a troca de produtos por dinheiro (GRONROOS,
2004).
O termo marketing significa ação no mercado, originário do inglês, a conotação
mercadológica é bastante ampla. É usado apenas para ajudar as empresas a vender mais, mas
também para coordenar qualquer processo de troca. As empresas podem aplicar marketing
para corrigir mercados, aumentar o nível de conscientização dos consumidores a respeito de
determinado produto, além de uma série de outras alternativas (LAS CASAS, 2006).
 16

A American Marketing Association, representando os profissionais de marketing dos

EUA e do Canadá, define marketing como “o processo de planejamento e implementação do
desenvolvimento, da promoção e da distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar
trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais”. Além disso, tal definição
enfatiza também a importância das trocas benéficas que satisfaçam os objetivos tanto
daqueles que compram como daqueles que vendem idéias, mercadorias e serviços – quer
sejam indivíduos ou organizações (BERKOWITZ, 2003).
O fenômeno da troca foi estudado primeiramente no contexto dos bens de consumo,
no qual a abordagem de gerenciamento do marketing mix, ou composto mercadológico, e ou
modelo dos 4’ Ps tornaram-se elementos centrais. Em situações nos quais os mercados estão
crescendo e a troca não exige nenhuma interação considerável entre o cliente e o fabricante
dos produtos a serem trocados, esse gerenciamento de marketing orientado para a transação
tem sido bem sucedido e ainda o é. A medida que os mercados amadurecem, e a concorrência
aumenta, e em muitos contextos tornam-se cada vez mais global, manter a conquista de
clientes como foco principal ou dominante do marketing é muito limitado (GRONROOS,
2004).
Segundo Kotler e Armstrong (2003), o marketing não deve ser entendido apenas no
sentido de efetuar uma venda, mas, em satisfazer as necessidades dos clientes. A venda é
concretizada após a produção do produto. O marketing inicia-se antes da empresa ter
determinado o produto e continua por toda sua vida útil, atraindo novos clientes e mantendo
os clientes atuais, a partir do desempenho e do apelo do produto, do aprendizado em
decorrência das vendas e o gerenciamento contínuo de seu desempenho.
Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm
aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos
e serviços de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006).
Segundo Kotler (2000), há de se entender que o processo de compra consiste nas
seguintes etapas: reconhecimento do problema, busca de informações, avaliação de
alternativas, decisão de compra e comportamento pós-compra. Moreira (2008) reforça que
uma política de pós-venda permite estabelecer e fortalecer uma relação de parceria. Na etapa
posterior à realização da venda, o fornecedor busca manter e aprofundar a relação com o
cliente e desenvolve atividades de suporte técnico e serviços adicionais que sejam importantes
para o cliente e, ao mesmo tempo, desenvolve a capacidade de ampliar as relações de cliente-
fornecedor existentes já constituídas.
 17

3.1 MIX DE MARKETING

O produto deve ser desenvolvido para atender a demanda do mercado a ser trabalhado.
Com um produto, há a necessidade de se ter um preço para criar valor e, consequentemente,
uma base para a troca. Porém apenas ter um produto e um preço não são condições
suficientes, há necessidade de identificar um meio para distribuir o produto. Isto certamente
envolverá uma série de decisões estratégicas, como localização dos pontos de venda, tipos de
lojas que comercializarão o produto, armazéns para estocagem entre outras decisões
estratégicas. Posteriormente, após a determinação dos principais aspectos para a
comercialização dos produtos é necessário que os empresários pensem em formas de divulgá-
los, pois assim há uma conscientização da parte dos consumidores e as vendas são mais
rápidas. O termo é conhecido como composto de marketing e foi desenvolvido na década de
50. Assim os 4 elementos do composto de marketing são: Produto, Preço, Distribuição e
Promoção (LAS CASAS, 2006).
O marketing de mix, também chamado de composto de marketing, mix de marketing
ou composto mercadológico, é um conjunto de instrumentos controláveis pelo gerente de
marketing, por meio dos quais ele pode obter melhor ajustamento entre ofertas que sua
empresa faz ao mercado e a demanda existente (CHRISTENSEN, 1999).

3.2 ANÁLISE DO PRODUTO

Produto é qualquer coisa que possa ser objeto de troca entre indivíduos ou
organizações. Essa definição pressupõe que qualquer coisa que é percebida como tendo valor
poderá ser objeto de troca entre pessoas, o que inclui não apenas produtos e serviços, com seu
conteúdo tangível e intangível, mas também idéias, valores etc. (CHRISTENSEN, 1999).
A Itaimbé Automóveis Ltda possui como seus produtos principais veículos da marca
Renault, como os modelos:
• Mégane: um modelo médio que é disponibilizado nas versões hatch, sedan, break
(versão perua), coupé e conversível. Este modelo já vendeu mais de 4.7 milhões de
unidades;
 18

• Scênic: uma minivan de porte médio, ingressando no segmento de MPV (multi-

purpose vehicle) compacto. Inicialmente o modelo era conhecido como Renault
Mégane Scénic, hoje ele está na sua terceira geração na Europa e conta com duas
versões, Scénic e Grand Scénic;
• Symbol: (também denominado como Thalia em alguns mercados), um sedã compacto
desenvolvido para atender mercados emergentes, onde se encaixam Brasil, Rússia e
Turquia, o novo modelo substituiu Clio Sedan, tanto na Argentina quanto no Brasil;
• Clio: um carro de porte pequeno que foi o primeiro da montadora a não utilizar a
tradicional nomenclatura de números em seu nome, o modelo ganhou o prêmio de
Carro do Ano. A segunda geração, batizada de Clio II, foi introduzida em 1997, e
desde então vendeu mais de 5.1 milhões de unidades. A terceira geração do veículo,
batizada de Clio III, foi lançada em 2005;
• Sandero: modelo popular desenvolvido pela montadora e sua subsidiária romena
Dacia, visando especialmente os mercados do Leste Europeu e Latino-americano. O
carro baseia-se na plataforma B90, a mesma utilizada pelo Clio III europeu e Logan, e
apesar de ser um hatchback, está posicionado em um segmento de mercado (e de
preço) acima do Logan;
• Logan: um modelo popular pequeno desenvolvido em parceria com a Dacia, visando
especialmente os mercados emergentes. O Logan, moderno, robusto e com ótimo
custo-benefício, possui somente 3.000 peças (seus concorrentes possuem no mínimo
5.000), o que torna seu processo produtivo extremamente barato. Além disso, é um
veículo com dimensões exageradas se comparado com os concorrentes diretos;
• Kangoo: um modelo multiuso de enorme sucesso, que já vendeu mais de 1,1 milhões
de unidades. A segunda geração do modelo foi lançada em 2007;
• Máster: com ótimo espaço para cargas, também oferece conforto, design planejado
para empresas, na versão ideal para casa atividade: ambulância, unidade móvel,
isotérmico, entre outras opções.
• Sandero Sportway: um veículo que oferece espaço interno maior que a maioria dos
hatches. Com desenho atual, é a mais nova aposta da marca francesa no segmento de
dois-volumes
A empresa comercializa também peças e acessórios genuínos Renault testados e
aprovados, com garantia e qualidade de fábrica. Apresenta uma oficina qualificada e treinada
constantemente para melhor atender seus clientes com a máxima qualidade.
 19

3.3 ANÁLISE DO PREÇO

O preço define as condições básicas pelas quais o vendedor e os compradores estão

dispostos a realizar a troca. Sob o ponto de vista da empresa, o preço pode ser visto como a
compensação recebida pelos produtos e serviços que oferece ao mercado. Sob o ponto de
vista do comprador, o preço expressa aquilo que ele está disposto a dar para obter o que a
empresa lhe oferece (CHRISTENSEN, 1999).
A concessionária trabalha seus preços seguindo tabelas pré-estabelecidas pela
montadora no que se refere à comercialização de seus veículos. Na venda de acessórios e
peças e nos serviços de oficina são oferecidos formas de pagamentos variados e realizadas
promoções constantemente.

Figura 1 – Guia de Preços Pós-Vendas

Fonte: Renault do Brasil

3.4 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO (PRAÇA)

A complexibilidade das molduras econômicas de mercado exige, em grande número

de casos, que o produtor utilize algum tipo de intermediário, no processo de transferência de
seus produtos ao mercado. O uso de intermediários é função do número de fabricantes e do
número de clientes. O intermediário é um facilitador da relação do fabricante com seus
inúmeros clientes e um facilitador da relação entre cliente e seus inúmeros fornecedores
(CHRISTENSEN, 1999).
Para Las Casas (1997), praça é o caminho que as mercadorias – e a transferência de título
– seguem desde o produto até o consumidor.
 20

A Itaimbé Automóveis possui como distribuidor de seus produtos uma empresa

terceirizada encarregada de ações de logística, como armazenamento e distribuição, responsável
pelo transporte de mercadorias da montadora para a empresa, da empresa para a montadora, e da
empresa para seus consumidores finais, ou seja, seus clientes. Também está localizada em um
ponto estratégico, pois suas instalações encontram-se no centro da cidade, local com grande fluxo
de pessoas e fácil acessibilidade.

3.5 ANÁLISE DA PROMOÇÃO

O composto promocional é, portanto, o conjunto dos instrumentos de marketing

voltados para informar o cliente atual ou potencial sobre ofertas da empresa, motivá-lo a
considerar essas ofertas como alternativas de compra e persuadi-los a adquirir os produtos ou
serviços da empresa como melhor alternativa para a realização de seus desejos ou o
atendimento de suas necessidades (CHRISTENSEN, 1999).
Segundo Kotler (2000), “promoção” é o conjunto de ações que estarão incidindo sobre
certo produto e/ou serviço, de forma a estimular a sua comercialização ou divulgação.
Como meio de divulgação e propaganda de seus produtos a empresa utiliza-se de
mídia televisiva, outdoor, e planfetos sobre suas ofertas fornecidas pela Renault do Brasil.
Participa de feiras, exposições e reuniões no que se refere a vendas de veículos e acessórios.
Possui também suporte de uma empresa terceirizada em comunicação e propaganda.
A itaimbé possui também contrato com a OPS empresa tercerizada responsável em
realizar as campanhas preconizadas pela montadora.

4. ANÁLISE DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS

4.1 SERVIÇOS

Devido a sua diversidade, tradicionalmente era difícil definir os serviços. Para

complicar ainda mais as coisas, muitas vezes é difícil compreender o modo pelo qual os
serviços são criados e entregues aos clientes, porque muitos insumos e produtos são
intangíveis (WRIGHT, 2001).
 21

Para Nogueira (2008), o produto serviço se diferencia de um bem especialmente

porque é preponderantemente intangível e porque tem freqüentemente características de
perecibilidade, variabilidade e de relação com pessoas em situações que chegam, em muitos
casos, a uma inseparabilidade. Essas diferenças interferem profundamente na forma de
produzir o produto serviço e de relacionar a organização com seus clientes.
A característica de intangibilidade significa que os serviços são abstratos. Isto requer
um tratamento especial ao compará-lo com outras atividades de marketing. O aspecto da
inseparabilidade dos serviços refere-se a outro importante determinante mercadológico de
comercialização. Não se pode produzir ou estocar serviços como se faz com os bens.
Segundo Grönroos (2004), serviços são processos experimentados mais ou menos
subjetivamente, nos quais atividades de produção e consumo acontecem ao mesmo tempo, e,
muitas vezes, possibilitam interações entre o fornecedor e o cliente.
Já Bowersox e Closs (2001), afirmam que o serviço ao cliente é um processo que tem
por finalidade fornecer benefícios significativos de valor agregado. Um programa de serviço
ao cliente deve identificar e priorizar todas as atividades destinadas a atingir objetivos e, além
disso, deve incorporar medidas de monitoramento e desempenho.
Lovelock (2003) apresenta a definição de serviço como do um ato que cria benefícios
para os clientes por meio da satisfação de uma necessidade.
O pós-venda torna-se um determinante importante na tentativa de diferenciar uma
empresa de seus concorrentes. Esse tipo de serviço engloba vários outros, como programas de
garantias dos produtos, treinamentos de equipes de manutenção, atividades ligadas à
engenharia de processos dos clientes, recuperação de componentes, disponibilização de
informações sobre o potencial de mercado e tendências de consumo no caso de bens físicos,
dentre outros (MOREIRA, 2008).

4.2 QUALIDADE EM SERVIÇOS

Para Slack (2002), qualidade significa fazer as coisas de maneira correta; ou seja, não
cometer erros durante o processo produtivo e satisfazer aos clientes fornecendo bens ou
serviços que atendam as suas necessidades. Partindo dessa visão, muitas empresas já
consideram a qualidade como um objetivo importante, pois ela exerce grande influência sobre
a satisfação, ou até mesmo insatisfação, dos consumidores.
 22

A qualidade total em serviços engloba, além dos clientes externos, todos os que com
ela interagem, ou seja, funcionários e administradores. A razão disso é que os serviços, sendo
atos, desempenho e ação, pressupõem que cada pessoa próxima ao individuo é considerada
um cliente. Em decorrência, uma empresa deve satisfazer necessidades, resolver problemas e
fornecer benefícios a todos que com ela interagem, e isto significa considerar clientes,
proprietários, como também todas as demais entidades de um mercado (LAS CASAS, 2006).
Segundo Grönroos (2004), qualidade é frequentemente considerada uma das chaves do
sucesso. Afirma que a vantagem competitiva de uma empresa depende da qualidade e do
valor de seus bens e serviços.
Para Kotler e Armstrong (2003), o nível de qualidade que se deseja alcançar num
determinado produto necessita estar em consonância com o mercado -alvo que se quer atingir.
De acordo com os autores, qualidade do produto significa ser capaz de mostrar um alto
desempenho, através de alguns critérios, tais como: durabilidade, confiabilidade, precisão,
facilidade de operação e reparos, dentre outros. Afirmam que a qualidade precisa ser medida
do ponto de vista do consumidor, enfatizando que melhoria da qualidade está além de uma
simples redução de defeitos, mas a capacidade de satisfazer melhor que os concorrentes os
desejos e necessidades dos clientes. Expõem ainda que é de fundamental importância que o
nível de qualidade seja percebido pelos consumidores, seja a partir de sua aparência ou de
outros elementos do mix de marketing.
Porter (1989), afirma que a percepção do comprador sobre uma empresa e sobre seu
serviço é tão importante quanto a realidade daquilo que e empresa oferece, pois, pode
determinar uma diferenciação diante das concorrentes.
A Renault do Brasil possui uma rigorosa ferramenta de avaliação da qualidade dos
serviços prestados pelas suas concessionárias. Esta ferramenta denominada de Rede Renault
de Qualidade estabelece um Ranking Qualidade que é um sistema de classificação das
concessionárias baseado nos resultados dos indicadores Qualidade divulgados mensalmente.
Estes indicadores são abstraídos através de questionário realizado pela Renault do Brasil
diretamente com amostras de clientes da concessionária avaliada.
As concessionárias mantém como objetivo fornecer às equipes de Vendas e Pós-
Vendas uma forma simples de comparação de seu desempenho em relação às demais
concessionárias da Rede.
Como critérios de avaliação no Ranking Qualidade podem citar:
• QVN – Qualidade Veiculo Novo
• TR QVN – Taxa Retorno QVN
 23

• QSO – Qualidade Serviços Oficina

• TRQSO – Taxa Retorno QSO
As concessionárias recebem mensalmente os seguintes níveis de classificação
conforme seu desempenho: Excelente, Bom, Regular, Ruim. De acordo com a nota obtida em
cada indicador, este receberá uma classificação conforme a tabela abaixo:

Tabela 1 – Níveis de Classificação

RUIM REGULAR BOM EXCELENTE

QVN < 79 79 – 81 82 – 84,4 84,5 – 8

TR QVN > 12 12 – 9 10 – 8 <8
QSO < 71 71 – 74 75 – 76 > 77
TR QSO >7 7E>5 5E>4 <4
Fonte: Renault do Brasil

Cada nível de classificação corresponde a uma pontuação.

Tabela 2 – Classificação dos Indicadores
Classificação dos Indicadores Pontuação
Excelente 3 pontos
Bom 2 pontos
Regular 1 ponto
Ruim - 3 pontos
Fonte: Renault do Brasil

Para obter a classificação mensal soma-se os pontos obtidos nos indicadores

conforme a tabela abaixo:

Tabela 3 – Classificação Mensal

Classificação Mensal Soma Pontuação
Excelente ≥ 12
Bom < 12 e ≥ 6
Regular <6e≥0
Ruim <0
Fonte: Renault do Brasil
 24

O Ranking Brasil mostra a posição da concessionária em relação a todas as outras

concessionárias da rede.

4.3 SERVQUAL

Para Fitzsimmons; Fitzsimmons (2000), medir a qualidade é um desafio para a

empresa, pelo fato de estar ligado diretamente com a satisfação do cliente e, essa ser formada
por vários fatores intangíveis (não podendo ser facilmente medida). Por esse fato, os autores
sugerem o SERVQUAL, que é uma ferramenta que capta as dimensões da qualidade e servem
para pesquisas com base no modelo de falhas (ou gaps) na prestação de serviços.
O SERVQUAL é um instrumento para medir como os clientes percebem a qualidade
de um serviço. Esse instrumento tem como base cinco determinantes e uma comparação entre
as expectativas dos clientes sobre como o serviço deveria ser executado e suas experiências de
como o serviço foi prestado (desconfirmação ou confirmação das expectativas).
1. Tangíveis Visíveis: este determinante está relacionado à atratividade das
instalações, equipamentos e materiais usados por uma empresa de serviços, bem como
a aparência dos funcionários de serviço.
2. Confiabilidade/Credibilidade: significa que a empresa de serviços oferece a seus
clientes serviço correto da primeira vez, sem cometer nenhum erro, e entrega o que
prometer dentro do prazo estipulado.
3. Capacidade de resposta/Prontidão: significa que os funcionários de uma empresa
de serviços estão dispostos a ajudar os clientes e atender a seus requisitos, bem como
informá-los quando o serviço será prestado e então executá-lo com presteza.
4. Segurança/Domínio: significa que o comportamento dos funcionários transmitirá
aos clientes confiança na empresa e que este faz o com que se sintam seguros.
Significa também que os empregados são sempre corteses e tem o conhecimento
necessário para responder às perguntas dos clientes.
5. Empatia: significa que a empresa entende os problemas dos clientes e executa o
serviço tendo em vista seus melhores interesses, bem como lhes dá atenção pessoal
individual, e trabalha em horários convenientes.
Geralmente são usados 22 atributos para descrever os cincos determinantes e solicita-se
aos entrevistados que classifiquem (segundo uma escala de sete pontos que vai de “Forte
discordância” à “Forte concordância”) o que esperavam do serviço e como perceberam o
 25

serviço. Com base nas discrepâncias entre expectativas e experiências referente aos 22
atributos, pode ser calculada uma pontuação geral para a qualidade. Quanto mais essa
pontuação demonstrar que as experiências estão abaixo das expectativas, mais baixa é a
qualidade percebida. Entretanto, talvez mais importante do que calcular a classificação
geral sejam as classificações obtidas nas escalas de atributos individuais e resumidas nos
determinantes (GRONROOS, 2004).
 26

5. ANÁLISE DOS RESULTADOS

As três primeira tabelas referem-se a idade dos respondentes ao sexo e a escolaridade

dos mesmos.

Tabela 1 – Idade dos respondentes

Fequência % % Válida % Acumulada
de 18 a 25 anos 5 13,5 13,5 13,5
de 26 a 30 anos 9 24,3 24,3 37,8
de 31 a 35 anos 4 10,8 10,8 48,6
de 36 a 40 anos 7 18,9 18,9 67,6
de 41 a 45 anos 3 8,1 8,1 75,7
de 46 a 50 anos 6 16,2 16,2 91,9
mais de 50 anos 3 8,1 8,1 100,0
Total 37 100,0 100,0

Constata-se que grandes partes dos entrevistados apresentam idade entre 26 anos e 40
anos dando uma característica jovem a clientela da empresa.

Tabela 2 – Sexo dos respondentes

Fequência % % Válida % Acumulada
Masculino 22 59,5 59,5 59,5
Feminino 15 40,5 40,5 100,0
Total 37 100,0 100,0

Constata-se que 59,5% dos entrevistados são do sexo masculino, porém o sexo
feminino apresenta uma participação considerável.

Tabela 3 – Escolaridade dos respondentes

Fequência % % Válida % Acumulada
Ensino Fundamental 1 2,7 2,7 2,7
incompleto
Ensino Fundamental 2 5,4 5,4 8,1
completo
Ensino Médio completo 8 21,6 21,6 29,7
Ensino Superior 16 43,2 43,2 73,0
incompleto
Ensino Superior 10 27,0 27,0 100,0
completo
Total 37 100,0 100,0

Em sua maioria são clientes que possuem formação superior incompleta ou concluído.

Tabela 4 – Renda dos respondentes

Fequência % % Válida % Acumulada
um a três salários 8 21,6 21,6 21,6
mínimos (R$ 510,00 à
R$ 1.530,00)
 27

De três a seis salários 19 51,4 51,4 73,0

mínimos (R$ 1.530,00 à
R$ 3.060,00)
De seis a dez salários 9 24,3 24,3 97,3
mínimos (R$ 3.060,00 à
R$ 5.100,00)
Acima de dez salários 1 2,7 2,7 100,0
mínimos (Mais de R$
5.100,00)
Total 37 100,0 100,0

Constata-se que a média de renda dos entrevistados e de três a dez salários mínimos.
Abaixo tem-se um quadro acerca das médias e desvios padrões para os 22 itens da
escala que apresenta a percepção da qualidade e o mínimo aceitável pelos respondentes.

Tabela 5 - Estatística geral

N Média Desvio Padrão
Em branco Em branco
Quest.1 Tangível 37 0 3,5405 1,04335
Quest.2 Tangível 37 0 3,9730 ,76327
Quest.3 Tangível 37 0 4,2703 1,07105
Quest.4 Tangível 37 0 3,9730 ,37167
Quest.5 Confiabilidade 37 0 3,9459 ,62120
Quest.6 Confiabilidade 37 0 4,1622 ,68773
Quest.7 Confiabilidade 37 0 4,0811 ,92431
Quest.8 Confiabilidade 37 0 4,2162 ,85424
Quest.9 Confiabilidade 37 0 3,8919 ,90627
Quest.10 Presteza 37 0 1,9459 ,91122
Quest.11 Presteza 37 0 1,9189 ,82927
Quest.12 Presteza 37 0 1,9459 ,66441
Quest.13 Presteza 37 0 2,5405 1,06965
Quest.14 Segurança 37 0 4,0811 ,54662
Quest.15 Segurança 37 0 4,4324 ,50225
Quest.16 Segurança 37 0 4,4324 ,92917
Quest.17 Segurança 37 0 2,5946 ,68554
Quest.18 Empatia 37 0 2,5676 ,86732
Quest.19 Empatia 37 0 2,7838 1,05765
Quest.20 Empatia 37 0 2,8108 ,96718
Quest.21 Empatia 37 0 2,8649 ,85512
Quest.22 Empatia 37 0 2,2162 1,13370

Na análise das percepções verificou-se que a maior nota foi atribuída aos
determinantes de tangibilidade e segurança e a pior nota para o determinante de empatia. No
geral, conclui-se que as variáveis com melhor superioridade do serviço foram: a segurança
percebida pelo cliente em negociar com os empregados da Itaimbé Automóveis, e a educação
empregada pelos mesmos, ambas com a média de 4,43. As piores variáveis foram relativas
aos empregados saberem das necessidades de seus clientes e não possuírem seus melhores
 28

interesses como objetivo. Conforme se pode constatar, a empresa possui uma avaliação
aceitável relativo a determinantes como tangibilidade, confiabilidade e segurança. Porém
apresenta avaliação negativa no que se refere à presteza e empatia, determinantes estes que
influenciam em suas notas de qualidade de forma considerável.

Tabelas de Frequência

Tabela – 6 Quest.1 - A Itaimbé Automóveis têm equipamentos modernos.

Frequência % % Válida %
Cumulativa
Discordo em Parte 8 21,6 21,6 21,6
Indiferente 8 21,6 21,6 43,2
Concordo em Parte 14 37,8 37,8 81,1
Concordo Totalmente 7 18,9 18,9 100,0
Total 37 100,0 100,0

Na sua grande maioria os entrevistados percebem que empresa possui equipamentos

modernos no seu setor de pós-vendas, como ferramentas e programas adequados para o
serviço.

Tabela – 7 Quest.2 - As instalações físicas da Itaimbé Automóveis são visualmente atrativas.

Frequência % % Válida %
Cumulativa
Discordo em Parte 3 8,1 8,1 8,1
Indiferente 2 5,4 5,4 13,5
Concordo em Parte 25 67,6 67,6 81,1
Concordo Totalmente 7 18,9 18,9 100,0
Total 37 100,0 100,0

Diante da afirmação acima, 67,6 % concordou em parte e 18,9% concordou

totalmente, o que demonstra que as instalações são atraentes e despertam interesse dos
clientes.

Tabela - 8 Quest.3 - Os empregados da Itaimbé Automóveis são bem vestidos e asseados.

Frequência % % Válida %
Cumulativa
Discordo em Parte 5 13,5 13,5 13,5
Indiferente 2 5,4 5,4 18,9
Concordo em Parte 8 21,6 21,6 40,5
Concordo Totalmente 22 59,5 59,5 100,0
Total 37 100,0 100,0
 29

Conforme 59,5 % dos entrevistados os funcionários da Itaimbé são bem vestidos e

asseados, nota-se portanto a atenção da empresa quanto a aparência e vestimenta de seus
colaboradores.

Tabela – 9 Quest.4 - A aparência das instalações físicas da Itaimbé Automóveis é conservada de acordo com o
serviço oferecido.
Frequência % % Válida %
Cumulativa
Indiferente 3 8,1 8,1 8,1
Concordo em Parte 32 86,5 86,5 94,6
Concordo Totalmente 2 5,4 5,4 100,0
Total 37 100,0 100,0

No que se refere à aparência e conservação em relação as instalações físicas da

empresa, destaca-se que 86,5% dos respondentes concordam em parte, verifica-se que suas
instalações não agradam totalmente seus clientes no quesito conservação e aparência.

Tabela – 10 Quest.5 - Quando a Itaimbé Automóveis promete fazer algo em certo tempo realmente faz.
Frequência % % Válida %
Cumulativa
Indiferente 8 21,6 21,6 21,6
Concordo em Parte 23 62,2 62,2 83,8
Concordo Totalmente 6 16,2 16,2 100,0
Total 37 100,0 100,0

No quesito pontualidade dos serviços prestados 62,2% dos respondentes concordam

em parte com a afirmação, portanto os clientes não estão totalmente satisfeitos com os prazos
estipulados pela empresa.

Tabela – 11 Quest.6 - Quando você tem algum problema com Itaimbé Automóveis, ela é solidária e o deixa
seguro.
Frequência % % Válida %
Cumulativa
Discordo em Parte 2 5,4 5,4 5,4
Concordo em Parte 25 67,6 67,6 73,0
Concordo Totalmente 10 27,0 27,0 100,0
Total 37 100,0 100,0

Para 67,6% a empresa é solidária em parte e o deixa seguro em parte quando possui
qualquer tipo de problemas.
 30

Tabela – 12 Quest.7 - A Itaimbé Automóveis é de confiança.

Frequência % % Válida %
Cumulativa
Discordo em Parte 2 5,4 5,4 5,4
Indiferente 8 21,6 21,6 27,0
Concordo em Parte 12 32,4 32,4 59,5
Concordo Totalmente 15 40,5 40,5 100,0
Total 37 100,0 100,0

Os respondentes em sua grande parte confiam na empresa em relação a seus serviços.

Tabela – 13 Quest.8 - A Itaimbé Automóveis fornece o serviço no tempo prometido.

Frequência % % Válida %
Cumulativa
Discordo em Parte 2 5,4 5,4 5,4
Indiferente 4 10,8 10,8 16,2
Concordo em Parte 15 40,5 40,5 56,8
Concordo Totalmente 16 43,2 43,2 100,0
Total 37 100,0 100,0

No que se refere ao prazo de realização dos serviços, a grande maioria dos

entrevistados concordam em a empresa prestar os serviços no tempo prometido.

Tabela – 14 Quest.9 - A Itaimbé Automóveis mantém seus registros de forma correta.

Frequência % % Válida %
Cumulativa
Discordo Totalmente 2 5,4 5,4 5,4
Indiferente 5 13,5 13,5 18,9
Concordo em Parte 23 62,2 62,2 81,1
Concordo Totalmente 7 18,9 18,9 100,0
Total 37 100,0 100,0

62,2% concordam em parte com a afirmativa de a empresa manter seus registros de

forma correta.

Tabela – 15 Quest.10 - A Itaimbé Automóveis não informa exatamente quando os serviços serão executados.
Frequência % % Válida %
Cumulativa
Discordo Totalmente 14 37,8 37,8 37,8
Discordo em Parte 13 35,1 35,1 73,0
Indiferente 8 21,6 21,6 94,6
Concordo em Parte 2 5,4 5,4 100,0
Total 37 100,0 100,0

Sobre a negativa da empresa não informar exatamente quando os serviços serão

executados, 37,8% dos respondentes discordam totalmente e 35,1% discordam em parte.
 31

Tabela – 16 Quest.11 - Você não recebe serviço imediato dos empregados da Itaimbé Automóveis.

Frequência % % Válida %
Cumulativa
Discordo Totalmente 12 32,4 32,4 32,4
Discordo em Parte 18 48,6 48,6 81,1
Indiferente 5 13,5 13,5 94,6
Concordo em Parte 2 5,4 5,4 100,0
Total 37 100,0 100,0

A grande maioria dos entrevistados discorda com a negativa referente a não receber o
serviço imediato dos empregados da empresa.

Tabela – 17 Quest.12 - Os empregados da Itaimbé Automóveis não estão sempre dispostos a ajudar os clientes.
Frequência % % Válida %
Cumulativa
Discordo Totalmente 9 24,3 24,3 24,3
Discordo em Parte 21 56,8 56,8 81,1
Indiferente 7 18,9 18,9 100,0
Total 37 100,0 100,0

56,8% dos respondentes discordam em parte com a negativa de os empregados não

estar dispostos a ajudar os clientes e 24,3% discordam totalmente.

Tabela – 18 Quest.13 - Empregados da Itaimbé Automóveis estão sempre ocupados em responder aos pedidos
dos clientes.
Frequência % % Válida %
Cumulativa
Discordo Totalmente 2 5,4 5,4 5,4
Discordo em Parte 25 67,6 67,6 73,0
Concordo em Parte 8 21,6 21,6 94,6
Concordo Totalmente 2 5,4 5,4 100,0
Total 37 100,0 100,0

Referente à afirmação de os empregados da empresa estar sempre ocupados em

responder aos pedidos dos clientes, a grande maioria 67,6 dos entrevistados dizem discordar
em parte.

Tabela – 19 Quest.14 - Você pode acreditar nos empregados Itaimbé Automóveis.

Frequência % % Válida %
Cumulativa
Indiferente 4 10,8 10,8 10,8
Concordo em Parte 26 70,3 70,3 81,1
Concordo Totalmente 7 18,9 18,9 100,0
 32

Total 37 100,0 100,0

70,3% dos entrevistados concordam em parte na afirmativa sobre a credibilidade dos

funcionários da Itaimbé.

Tabela – 20 Quest.15 - Você se sente seguro em negociar com os empregados da Itaimbé Automóveis.
Frequência % % Válida %
Cumulativa
Concordo em Parte 21 56,8 56,8 56,8
Concordo Totalmente 16 43,2 43,2 100,0
Total 37 100,0 100,0

Na afirmativa sobre sentir-se seguro ao negociar com os empregados da empresa,

obteve-se uma concordância positiva, o que demonstra a importância em utilizarem-se formas
eficazes de negociações.

Tabela – 21 Quest.16 - Os empregados da Itaimbé Automóveis são educados.

Frequência % % Válida %
Cumulativa
Discordo em Parte 2 5,4 5,4 5,4
Indiferente 5 13,5 13,5 18,9
Concordo em Parte 5 13,5 13,5 32,4
Concordo Totalmente 25 67,6 67,6 100,0
Total 37 100,0 100,0

67,6% dos respondentes afirmam concordar totalmente com a afirmação acerca da

educação dos funcionários da empresa, considera-se uma avaliação positiva perante a relação
colaborador-cliente.

Tabela – 22 Quest.17 - Os empregados da Itaimbé Automóveis não obtêm suporte adequado da empresa para
cumprir suas tarefas corretamente
Frequência % % Válida %
Cumulativa
Discordo Totalmente 2 5,4 5,4 5,4
Discordo em Parte 13 35,1 35,1 40,5
Indiferente 20 54,1 54,1 94,6
Concordo em Parte 2 5,4 5,4 100,0
Total 37 100,0 100,0

A maior parte dos entrevistados se dizem indiferentes e discordar em parte na

afirmativa do suporte oferecido pela empresa a seus funcionários para cumprir suas tarefas.
 33

Tabela - 23Quest.18 - Os empregados da Itaimbé Automóveis não dão atenção individual a você.

Frequência % % Válida %
Cumulativa
Discordo Totalmente 4 10,8 10,8 10,8
Discordo em Parte 13 35,1 35,1 45,9
Indiferente 15 40,5 40,5 86,5
Concordo em Parte 5 13,5 13,5 100,0
Total 37 100,0 100,0

Na afirmação em relação à atenção individual prestada, a grande maioria dos

respondentes discorda em parte e se mostram indiferentes.

Tabela – 24 Quest.19 - Os empregados da Itaimbé Automóveis não dão atenção pessoal.

Frequência % % Válida %
Cumulativa
Discordo Totalmente 4 10,8 10,8 10,8
Discordo em Parte 13 35,1 35,1 45,9
Indiferente 7 18,9 18,9 64,9
Concordo em Parte 13 35,1 35,1 100,0
Total 37 100,0 100,0

No que diz respeito à atenção prestada pelos funcionários da empresa perante seus
clientes, observa-se que existe certo equilíbrio entra a concordância e a discordância em parte.

Tabela – 25 Quest.20 - Os empregados da Itaimbé Automóveis não sabem das suas necessidades.
Frequência % % Válida %
Cumulativa
Discordo Totalmente 4 10,8 10,8 10,8
Discordo em Parte 9 24,3 24,3 35,1
Indiferente 14 37,8 37,8 73,0
Concordo em Parte 10 27,0 27,0 100,0
Total 37 100,0 100,0

Nesta afirmação observa-se uma avaliação negativa em relação aos empregados

saberem das necessidades dos clientes.

Tabela – 26 Quest.21 - A Itaimbé Automóveis não têm os seus melhores interesses como objetivo.
Frequência % % Válida %
Cumulativa
Discordo Totalmente 4 10,8 10,8 10,8
Discordo em Parte 4 10,8 10,8 21,6
Indiferente 22 59,5 59,5 81,1
Concordo em Parte 7 18,9 18,9 100,0
 34

Total 37 100,0 100,0

59,5% dos entrevistados se dizem indiferentes no que diz respeito a empresa possuir
seus melhores interesses como objetivo.

Tabela - 27 Quest.22 - A Itaimbé Automóveis não tem os horários de funcionamento convenientes a todos os
clientes.
Frequência % % Válida %
Cumulativa
Discordo Totalmente 12 32,4 32,4 32,4
Discordo em Parte 13 35,1 35,1 67,6
Indiferente 4 10,8 10,8 78,4
Concordo em Parte 8 21,6 21,6 100,0
Total 37 100,0 100,0

Na afirmação referente aos horários de funcionamento, na sua maioria os respondentes

afirmam que a empresa possui horários flexíveis de atendimento para todos os seus clientes.
 35

6. CONCLUSÃO E APRECIAÇÃO CRÍTICA

Pelos resultados obtidos, pode-se concluir que os serviços prestados pela empresa
Itaimbé Automóveis Ltda junto a uma amostra da população de sua clientela de pós-venda,
nos meses de maio e junho de 2010, encontram-se, de uma maneira geral, em níveis médios a
qualidade percebida. Considerando as determinantes de qualidade de serviços: tangíveis,
confiabilidade, presteza, segurança e empatia em relação aos objetivos do sistema de medidas
utilizado e comparado com as variáveis de avaliação de qualidade empregada pela montadora
Renault do Brasil S.A, pode-se afirmar que o modelo Servqual, mostrou-se confiável, válido,
relevante e consistente como ferramenta para medição da qualidade de serviços prestados pela
empresa.
Em relação às adaptações no modelo Servqual realizadas neste trabalho, com as
alterações nas questões, direcionando-as para os serviços prestados pela empresa, a utilização
somente da análise dos serviços percebidos concluiu-se que se mostraram eficazes para o
sucesso na obtenção da opinião dos clientes usuários desse tipo de serviço. Constatou-se,
também, que os serviços prestados pela empresa já fazem parte do dia-a-dia dos clientes, e
que, nesse tipo de serviço, o nível de exigência de qualidade é alto, destacando-se as
dimensões relacionadas à Confiança, Presteza, e Empatia, que devem ser cuidadosamente
trabalhadas pela empresa.
A qualidade observada conforme os dados analisados obtiveram baixa avaliação,
principalmente em relação às variáveis necessidades dos clientes e o interesse dos mesmos
como objetivos. Constatou-se que o principal problema detectado pela empresa em seu
serviço está relacionado ao atendimento, tais como agilidade na solução de problemas e
rapidez no atendimento dos clientes. Cabe salientar que a empresa possui alto nível de
rotatividade em seu setor de pós-venda e com funcionários novos e sem o treinamento
preconizado pela montadora. Portanto, para obter melhores resultados em suas avaliações de
qualidade, a Itaimbé Automóveis deve atender aos problemas internos de pessoal, buscar e
identificar fatores determinantes para sua alta rotatividade de funcionários e implementar
políticas de treinamento e seleção, planos de cargos e salários, entre outros.
O determinante Confiabilidade e Segurança foi o que teve o maior índice de qualidade
percebida, por ser considerada pelos clientes a mais importante porque eles dão, cada vez
mais, valor à confiança na prestação do serviço, o que também é confirmado pelos resultados
 36

desta pesquisa, uma vez que a empresa procura ser transparente em seus serviços em todos os
seus níveis.
De um modo geral, pode-se concluir que a qualidade na gestão das organizações
constitui uma promessa de melhoria da qualidade de vida, reconsiderando as relações de
trabalho e responsabilidade social, principalmente quando elas visam à transformação das
pessoas. Dessa forma, as dimensões investigadas neste trabalho mostraram-se válidas para o
propósito de medir a qualidade dos serviços prestados pela concessionária. E mesmo fazendo
uso da análise somente relacionada à percepção do cliente, os cinco determinantes
reafirmaram os resultados obtidos através da avaliação da montadora Renault do Brasil, na
qual não se obteve autorização para divulgação destes resultados neste trabalho, porém os
dois métodos de avaliação se equivalem tanto em relação as suas variáveis de avaliação
quanto a seus resultados. A avaliação realizada no último trimestre aponta para problemas
relacionados à pessoal, treinamento, comprometimento e instalações, embora esta última não
apareça na pesquisa realizada neste estudo como fator relevante.
Cabe porém a empresa, solucionar problemas de ordem interna, mais precisamente
estrutural relacionado ao departamento pessoal no qual não possui, como forma de diminuir a
rotatividade de seus funcionários e promover treinamentos e cursos eficientes e eficazes para
sanar esta lacuna existente nas notas de qualidade que influenciam diretamente seu
desempenho perante outras concessionárias da rede e também concorrentes da marca Renault
do Brasil.
 37

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERKOWITZ, E. N. Marketing. Rio de Janeiro: LTC, 2003.

BOWERSOX, Donald; CLOSS, David. Logística empresarial: o processo de integração da

cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.

CERVO, A. L; Bervian, P. A. Metodologia Cientifica. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

CHRISTENSEN, C.; ROCHA A. Marketing: teoria e prática no Brasil. São Paulo: Atlas,
1999.

FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços:

Operações, Estratégia e Tecnologia de Informação. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.

FORTES, José Carlos. Tipos societários no direito brasileiro para a constituição de

sociedades empresárias. Disponível em: http://www.abdir.com.br/doutrina. Teoria Geral do
Direito Societário. Acesso em : 25 dez. 2009.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2006.

GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. 5. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier Campus, 2004.

KOTLER, P. e KELLER, K.L. Administração de Marketing. 12º ed. São Paulo: Prenteci
Hall, 2006.

KOTLER, Philip. Administração de marketing; A edição do novo milênio. São Paulo:

Prentice Hall, 2000.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9. ed. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2003.

LAS CASAS, Alexandre L. Marketing: conceitos, exercícios e casos – 4 ed.- São Paulo:
Atlas, 1997.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Marketing: conceitos, aplicações à

realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006.
 38

LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.

MATOS, Francisco Gomes de. Estratégia de empresa. São Paulo: Makron Books, 1993.

MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Cengage, 2008.

NOGUEIRA, José F. Gestão Estratégica de Serviços: Teoria e Pratica. São Paulo: Atlas,
2008.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma

abordagem gerencial. 14º ed. São Paulo. Editora Atlas, 2004.

PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.

ROESCH, S. M. A. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração: guia para

estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudo de caso. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1999.

SLACK, N. Administração de Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

WRIGHT, L; Lovelock, C. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2001.

 39

Anexo A – Organograma da Empresa

DIRETOR
PRESIDENTE

ASSESSORIA RECURSOS
CONTÁBIL HUMANOS

GERENTE GERENTE GERENTE

VENDAS FINANCEIRO PÓS VENDAS

VENDEDORES RECEPCIONISTA AUXILIAR CAIXA SUPERVISOR GARANTISTA SUPERVISOR SUPERVISOR

FINANCEIRO OFICINA FUNILARIA PEÇAS

RECEPCIONISTA FUNILEIROS AUXILIAR

PEÇAS

LAVADORES VENDEDOR
PEÇAS

MECANICOS
 40

Anexo B – Intrumento de Pesquisa SERVQUAL

PESQUISA SOBRE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE PÓS-VENDAS

Prezado(a) Sr(a).
Meu nome é Ricardo Trindade Pinheiro e sou acadêmico do Curso de Administração do Centro Universitário
Franciscano (UNIFRA) na cidade de Santa Maria/RS, e venho através deste solicitar a sua colaboração.
Este questionário faz parte de uma Pesquisa sobre a Avaliação dos Serviços de Pós-Vendas da Itaimbé
Automóveis Ltda e possui fins exclusivamente acadêmicos. Sua participação é imprescindível para
compreendermos a visão dos clientes da empresa sobre os serviços prestados. Desde já, agradecemos muito a sua
disponibilidade em colaborar com esta pesquisa e possibilitar acréscimos ao estudo da Qualidade em Serviços.
Cabe lembrar que está garantido sigilo absoluto e tratamento impessoal das informações remetidas.

O tempo previsto para o preenchimento deste questionário é de aproximadamente 5 minutos.

As instruções gerais para o preenchimento constam a seguir:

a) O questionário está dividido em 2 blocos de questões. O 1o. Bloco é composto por questões colocadas em
formato de afirmações onde o respondente deverá assinalar a alternativa que melhor representa seu nível de
concordância. A escala de mensuração vai de 1 (Discordo Totalmente) até 5 (Concordo Totalmente).
b) O 1o. Bloco é dedicado a avaliação da Qualidade dos Serviços de Pós-Vendas da Itaimbé Automóveis e é
composto de 22 questões. O 2o. Bloco e último bloco é composto de 4 questões sendo algumas opcionais.

As questões a seguir foram elaboradas de modo a avaliar sua satisfação com relação aos serviços prestados pela
Itaimbé Automóveis. São apresentadas 22 afirmações onde deverá ser assinalado o seu nível de concordância
com relação às mesmas (5 = Concordo Totalmente e 1 = Discordo Totalmente).
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS 1 2 3 4 5
Discordo Discordo em Concordo Concordo
Desempenho totalmente parte
Neutro
em parte totalmente
A Itaimbé Automóveis têm equipamentos modernos.
As instalações físicas da Itaimbé Automóveis são
visualmente atrativas.
Os empregados da Itaimbé Automóveis são bem vestidos
e asseados.
A aparência das instalações físicas da Itaimbé
Automóveis é conservada de acordo com o serviço
oferecido.
Quando a Itaimbé Automóveis promete fazer algo em
certo tempo realmente faz.
Quando você tem algum problema com Itaimbé
Automóveis, ela é solidária e o deixa seguro.
A Itaimbé Automóveis é de confiança.
A Itaimbé Automóveis fornece o serviço no tempo
prometido.
A Itaimbé Automóveis mantém seus registros de forma
correta.
A Itaimbé Automóveis não informa exatamente quando
os serviços serão executados.
Você não recebe serviço imediato dos empregados da
Itaimbé Automóveis.
Os empregados da Itaimbé Automóveis não estão sempre
dispostos a ajudar os clientes.
Empregados da Itaimbé Automóveis estão sempre
ocupados em responder aos pedidos dos clientes.
Você pode acreditar nos empregados Itaimbé
Automóveis.
Você se sente seguro em negociar com os empregados da
Itaimbé Automóveis.
 41

Os empregados da Itaimbé Automóveis são educados.

Os empregados da Itaimbé Automóveis não obtêm
suporte adequado da empresa para cumprir suas tarefas
corretamente.
Os empregados da Itaimbé Automóveis não dão atenção
individual a você.
Os empregados da Itaimbé Automóveis não dão atenção
pessoal.
Os empregados da Itaimbé Automóveis não sabem das
suas necessidades.
A Itaimbé Automóveis não têm os seus melhores
interesses como objetivo.
A Itaimbé Automóveis não tem os horários de
funcionamento convenientes a todos os clientes.

23- Qual sua idade?
18 á 25 anos
26 á 30 anos
31 á 35 anos
36 á 40 anos

41 á 45 anos
46 á 50 anos
Mais de 50 anos

24- Sexo:
Masculino
Feminino

25- Qual seu nível de escolaridade?

Ensino Fundamental incompleto
Ensino Fundamental completo
Ensino Médio
incompleto

Ensino Médio completo
Ensino Superior incompleto
Ensino Superior
completo
Outro_________________________________________________________

26- Qual sua Renda Mensal?

Até um salário mínimo (R$ 510,00)
De um a três salários mínimos (R$ 510,00 à
R$ 1.530,00)

De três a seis salários mínimos (R$ 1.530,00 à R$ 3.060,00)
De seis a dez salários mínimos (R$ 3.060,00
à R$ 5.100,00)

Acima de dez salários mínimos (Mais de R$ 5.100,00)

Obrigado pela sua colaboração.

Atenciosamente.
Ac. Adm. Ricardo Trindade Pinheiro – adm.ricardopinheiro@gmail.com
Centro Universitário Franciscano – UNIFRA – www.unifra.br
Prof. Eduardo Botti Abbade – eduardo@unifra.br
Centro Universitário Franciscano – UNIFRA – www.unifra.br
42