ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO.

Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma como van a desarrollar sus
actividades, planean la manera como van a alcanzar sus metas y otras actividades menos importantes, y a
veces gastan mas tiempo tratando de organizar su tiempo; pero también existen personas metódicas que
logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente.

El modulo de administración se complementa muy bien con el modulo de liderazgo debido a que un buen líder
no puede ocuparse de todas sus obligaciones y debe emplear muy bien su tiempo, además debe tener
habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es,
así como tener un excelente manejo de las prioridades.

Para llevar un buen control del tiempo y una buena administración del tiempo se debe tener claro a donde se
quiere llegar, de ahí la importancia de plantear una visión, misión, objetivos y reconocer unas debilidades y
unas fortalezas reales. Entre las características de un verdadero líder se encuentra la capacidad de visualizar
el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro, y lograr las metas que beneficien a su
equipo de trabajo.

Los lideres aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su carisma, que es más importante
a tener el poder que se le otorga a un gerente normal gracias a su cargo.

Estos módulos son muy importantes porque ilustran acerca de las técnicas que puede manejar un líder para
llegar a sus metas por medio de una administración del tiempo efectiva, también nos muestra las diferencias
entre un líder y un gerente normal como los que actualmente existen en algunas empresas y permite empezar
a formarse como un buen líder para ayudar al desarrollo del país.

También encontré mucha relación con el trabajo en equipo, ya que un líder siempre esta rodeado de un grupo
de personas que lo siguen, que trabajan por un beneficio común y que tienen un manejo de prioridades, las
cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO

Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige
sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores.

El liderazgo:

 Debe incluir a otras personas.

 Supone una distribución desigual del poder entre líderes y miembros del grupo.

 Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de
seguidores.

Dentro del proceso de la Administración hay varios principios (Dirección): armonía de objetivos, motivación,
liderazgo y comunicación.

El liderazgo varía de país a país y por la cultura, pues los administradores europeos son más humanistas que
los japoneses o estadounidenses. En Japón hay una cultura colectiva y se enfoca más en el grupo que en el
individuo y en Europa son más individualistas, en Estados Unidos, la organización es rápida y en Japón no.

Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos.

Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder
basado en el reconocimiento de la legitimidad.
Influencia: hacer que un individuo cambie de opinión o forma de ser.

Componentes del Liderazgo

 Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

 Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en
distintos momentos.

 Capacidad para inspirar.

 Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a
las motivaciones y fomentarlas.

TIPOS DE PODER

 Poder legítimo: como consecuencia del puesto.

 Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores.

 Poder de referencia: influencia, por carisma.

 Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro

 Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles.

EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA ADMINISTRACION MODERNA

Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos los niveles para tomar decisiones y
la responsabilidad de sus resultados. El empowerment ayuda a los gerentes a:

 Lograr que los empleados se involucren en las decisiones.

 Aumenta el compromiso y la motivación de los trabajadores.

 Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a los empleados.

 Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos.

MODELOS DE LIDERAZGO

Estudios de Likert y la Universidad de Michigan

 Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y
el castigo y a veces con recompensas, comunicación descendente, la tdd la lleva la alta dirección.

 Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con
temor y castigo, comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados.

 Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a
veces aplican castigos, permiten cierta participación, comunicación ascendente y descendente, las decisiones
operativas se toman en el nivel inferior.
 Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las
usan en forma constructiva, conceden recompensas económicas con base en la participación en grupo,
comunicación ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en grupo.

Estudio de Lewin, Universidad de Iowa

Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad:

 Líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de
retener o conceder recompensas o castigos.

 Líder participativo o democrático: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones
propuestas y fomenta la participación.

 Líder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados
independencia operativa, los líderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.

El grid gerencial

Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene 2 dimensiones, preocupación
por las personas y por la producción (incluye las actitudes del supervisor hacia la calidad de las decisiones
políticas, procedimientos, etc.)

ADMINISTRACION (1,9) ADMINISTRACION (9,9)

CLUB CAMPESTRE EN EQUIPO

Se proporciona considerable La realización del trabajo está a

atención a las necesidades del cargo de personas comprometidas:
personal para lograr relaciones la interdependencia a través de un
satisfactorias, se crea una interés común, por el objetivo de la
atmósfera agradable y amistosa y organización propicia relaciones de
un ritmo adecuado de trabajo. confianza y de respeto.
ADMINISTRACION (5,5)

CENTRADA EN LA ORG Y EN EL
PERSO

Un desempeño adecuado de la
organización se consigue al
equilibrar la necesidad de realizar el
trabajo y mantener la moral del
personal en un nivel satisfactorio.
ADMINISTRACION (9,1)
ADMINISTRACION (1,1)

OBEDIENCIA - AUTORIDAD
EMPOBRECIDA

La eficiencia en las operaciones de

Conviene realizar el mínimo
logra al estructurar las condiciones
esfuerzo para lograr que el trabajo
de trabajo de tal manera que los
se realice y sostener al personal de
elementos humanos interfieran lo
la organización.
menos posible.

MODELOS DE CONTINGENCIA
Si alguien posee ciertas cualidades y tiene determinados comportamientos no asegura que un líder sea
efectivo, pues hay varios subordinados y los contextos son diferentes. Los modelos de contingencia ayudan a
tener una mejor visión del entorno para saber que cualidades mejorar. El modelo consiste en estudiar la
relación que hay entre cómo es el administrador, que hace, y la situación en la que toma lugar el liderazgo.
Hay 3 modelos que son:

MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLER

Un líder es efectivo dependiendo de sus características y de su situación y explica cómo un líder puede ser
efectivo en una situación y como a veces no.

Estilo del líder: Las características del liderazgo que un gerente utiliza:

- Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados.

- Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.

Características situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es una situación para un líder:

 Relaciones líder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales con su líder.

 Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar
a cabo y de esta manera ellos están conscientes de las necesidades que hay que cubrir.

 Posición de poder: Es la suma del poder legítimo, por recompensa y coercitivo que tiene un líder por la
jerarquía que tienen dentro del organigrama.

Usando el modelo de Fiedler

Se pueden combinar relaciones líder - empleados, estructura de las tareas y posición del poder para
identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de liderazgo son características que los
gerentes no pueden cambiar y los gerentes serán más efectivos cuando:

 Se colocan en situaciones que se adopten más a su estilo.

 Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.

TEORÍA DE PISTA - META DE ROBERT HOUSE

Propone que el líder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera:

 Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo.

 Recompénsalos por su alto desempeño y por el logro de metas con los beneficios que el desea.

 Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstáculos para un desempeño más alto y
mostrar confianza hacia ellos.

Esta teoría dice que los líderes deben tener estos 4 comportamientos para motivar a los empleados:

 Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento de metas,

desempeño de tareas y pasos para realizarlas.

 Comportamientos de soporte: es similar a la consideración e incluye expresar interés hacia los

subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes.
 Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen decisiones.

 Comportamientos orientados al desempeño: motiva a los subordinados a dar su máximo esfuerzo.

MODELO DE LOS LIDERES SUSTITUTOS

Las características de los subordinados, de la situación o el contexto tienen más influencia que el líder y
hacen que el liderazgo sea innecesario, y este modelo de contingencia lo sustituye. Por lo tanto un líder es
efectivo cuando sigue cuidadosamente los pasos en una situación en un contexto específico.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:

 Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las
metas.

 Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.

 Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la
organización.

Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional

El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensación de
su alto desempeño y reprimiendo su bajo desempeño. Cuando los subordinados por una parte son motivados,
reconocidos y recompensados es porque su desempeño es alto y cuando son castigados y reprimidos es
porque su desempeño es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional.

GENERO Y LIDERAZGO

Los administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientos diferentes en cuanto al liderazgo, es

más se dice que las mujeres tienen mayor facilidad para entablar relaciones orientadas y los hombres para
orientar las tareas. Las mujeres a veces son más participativas que los hombres y muchos estudios
demuestran que tanto los hombres como las mujeres tienen la misma capacidad y oportunidades para ser
líderes eficientes.

Modelo de cualidades: Identifica las características personales que se necesitan para ser un líder efectivo,
algunas son: inteligencia, conocimiento y experiencia, dominio, confianza, alta energía, tolerancia, etc.

Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un líder para influir y son:

- Consideración: Indica que el administrador confía, respeta y cuida a sus subordinados, ver más allá del
bien personal.

- Iniciación de la estructura: Es para asegurarse que los subordinados hacen correctamente su trabajo, y
que la organización es efectiva y eficiente. Algunas formas de iniciar la estructura es: asignar tareas a los
individuos, decidir que trabajo hay que hacer, hacer horarios, obedecer las reglas y motivar a los empleados.

Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un líder:

 Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento consideración

 Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento iniciación de la estructura.

Otra forma de clasificación es:

 Comportamiento de soporte consideración

Tareas que orientan el comportamiento iniciación de la estructura.

INICIO DEL LIDERAZGO

En primer lugar el liderazgo se inició con la búsqueda de las características personales universales que los
líderes podrían tener en algún grado mayor que los no líderes.

Un segundo enfoque trataría de explicar el liderazgo en términos del comportamiento que una persona
observa.

Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores del
liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigación.

FORTALEZAS:

Se encuentran características comunes entre la gente con liderazgo (ambición y energía, deseo de dirigir,
honestidad e integridad, seguridad en uno mismo, inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo)

DEBILIDADES:

Las características anteriores no garantizan el éxito, ya que pasa por alto las necesidades de los seguidores;
además no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales.

Los lideres podrían ser irrelevantes cuando los subordinados posean características como experiencia,
entrenamiento, orientación "profesional" o indiferencia hacia las recompensas organizacionales y por lo tanto
se pueda sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo.

Las metas explícitas formalizadas, las reglas rígidas y los procedimientos y grupos cohesivos de trabajo
pueden reemplazar el liderazgo formal.

Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo tienen características y
comportamientos similares porque a pesar de que los estereotipos de mujeres y hombres posean
características diferentes al ejercer el liderazgo, la eficacia radica en la combinación de estas características.

En las organizaciones de hoy en día, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el compartir la

información está reemplazando las estructuras rígidas, el individualismo competitivo, el control y el secreto.

Las características de un lider eficaz son:

o Se administran bien a si mismos: son capaces de pensar por si mismos y pueden trabajar
independientemente sin supervisión.

o Están comprometidos con un propósito externo a ellos.

o Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un máximo de impacto.

Son valientes, honestos y dignos de crédito

El liderazgo tiene raíces biológicas basados en dos sustancias químicas - seratonina y testosterona-. Niveles
mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de la agresión, mientras que altos niveles
de la segunda sustancia incrementan el impulso de competir.
El liderazgo moral es el que no está libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier líder se debería
de considerar tanto los medios utilizados por este para lograr sus metas como el contenido moral de dichas
metas.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Análisis Tradicional:

Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo:

- El liderazgo carismático.

- El liderazgo autoritario.

- El liderazgo legal burocrático.

Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k. Lewin, el tema del liderazgo se
aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologías. Una de las más conocidas es la
ofrecida por Lippit y White, continuadores después de los años 40 de la obra de Lewin. Su clasificación es un
punto de referencia obligatorio para cualquier análisis. Según estos autores los líderes se dividen en:

- Autoritarios.

- Paternalistas.

- Laissez-faire (“dejar hacer”).

- Democráticos.

- Participativos.

Esta división se hace atendiendo a la manera de:

 Determinar los objetivos del grupo;

 Tomar las decisiones en el grupo;

 Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder;

 Calidad que se consigue en la realización de las tareas;

 Participación que se garantiza a los miembros del grupo;

 Origen y dirección de los flujos de información;

 Forma cómo se realiza el control;

 Promociones en el interior del grupo;

 Quién reparte sanciones y gratificaciones.

Según este análisis, los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios, pero sU trabajo no alcanza la calidad
que consiguen los grupos con líderes democráticos.
Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los grupos con líderes
paternalistas o democráticos.

En el primer caso los miembros abren haces de relación hacia los líderes, en el segundo son los miembros los
destinatarios de la interacción. Los flujos de información son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se
originan casi exclusivamente en la cúspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos
direcciones en los participativos. El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los
reglamentos internos, en el caso de los líderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos
democráticos y participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo.

Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influencia en la eficacia del grupo.

ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO.

Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no hay que olvidar que los patrones
de conducta del líder son lo que llamamos en lenguaje técnico: estilos de liderazgo).

1. La dimensión de “consideración” o grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros
del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensión tiende a ser alta, el líder se caracteriza
por el favorecimiento de la aparición de relaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para
escuchas a los subordinados y permitir su participación en la toma de decisiones.

2. La dimensión de “iniciativa para la estructura”. En este caso el líder facilita y provoca las interacciones en el
grupo que tienden a la obtención de las metas del mismo. El líder que se caracteriza por esta conducta asigna
a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y
definidas para la consecución de las metas propuestas.

Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta consideración son muy aceptados y logran un clima de
distensión y bienestar, mientras que los líderes de iniciación a la estructura consiguen acciones efectivas, pero
nunca en un clima grupal distendido.

3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan, han distinguido
líderes “centrados en los empleados” y líderes “centrados en la producción”, con resultados en cuanto a
formas de relación y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba.
Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusión de que la conducta del líder
contenía estas dos dimensiones: la “consideración” y la “iniciativa para la estructura”. Estos creen que la falta
de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas dos
dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo.

Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideración constituirían el
mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los años, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con
mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la
conclusión de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el
contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo dependerá de factores situacionales.

 La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la teoría de McGregor. El
líder que se inspira en la teoría X se basa en modelos coercitivos, mecanicistas, económicos, ya que el
trabajador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve por motivaciones crematísticas.

En el caso de la teoría Y se produce la integración de los intereses individuales con los objetivos de la
organización. Los trabajadores están contentos con las tareas que se les ha encomendado, son responsables,
demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias económicas.

5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler
elaboró la llamada escala del compañero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo.
Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo
centrado en las relaciones. Aunque haya habido amplias divergencias en su definición, estos estilos han
sido caracterizados de la siguiente manera:
a) Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describen al compañero de trabajo
menos apreciado en términos negativos, se preocupan primariamente del éxito en su tarea, es decir, están
“centrados en la tarea”.

b) Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado en términos
relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera como centradas en las relaciones, es decir,
preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias.

Control Alto Moderado Bajo

de la

situación.

Relaciones

Líder- Bueno .Bueno .Bueno .Bueno Deficiente. Deficiente. Deficiente .Deficiente

Miembro.

Estructura Estructurado. No estructurado. Estructurado No estructurado

de la tarea.

Poder de Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

posición.

El eje horizontal está dividido en las ocho situaciones de control. Cada situación representa una combinación
única de relaciones líder-miembro, estructura de tarea y poder de posición. El eje vertical indica el nivel de
eficacia del líder.

En el cuadrante enmarcado entre ambos ejes aparecen las líneas que señalan aquellas situaciones en las
que se predice que los líderes con baja CMA (línea de puntos) y de alta CMA (línea de trazo sólido) serán
eficientes.

Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de control (situaciones I, II, III) se plantea la
hipótesis de que los líderes centrados en la tarea (baja CMA) serán más eficaces que los centrados en las
relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado (situaciones IV, V y VI) se predice una mayor
eficacia de los líderes centrados en las relaciones interpersonales. Finalmente, se establece la hipótesis de
que los líderes de baja CMA centrados en la tarea serán más eficaces en condiciones de bajo nivel de control
(situaciones VII y VIII).

En resumen, Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en situaciones extremas
de alto o bajo control, pero que los líderes centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en
situaciones intermedias de control moderado.

Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un meta-análisis para comprobar su
exactitud. De acuerdo con los datos de los investigadores:

 La teoría contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo basada;

 En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las situaciones de liderazgo respaldaron la
teoría exceptuando la situación II, y
 En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho situaciones (IV, V y VI) dieron
resultados en apoyo total, consiguiéndose un apoyo parcial para las situaciones I, II, III, IV y VIII.

Este último hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algún refinamiento teórico. Dado que la
validez de la escala de CMA está sujeta a dudas, este refinamiento podría suponer una nueva
conceptualización del significado del compañero de trabajo menos apreciado.

Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de Fiedler ha recibido un amplio
respaldo de la investigación. Este hecho implica que la eficacia de la organización puede aumentar si se
emparejan apropiadamente líderes y situaciones.

6.La teoría de los “caminos de meta” ha sido propuesta en la década de los 70 por Evans y House. Estos
sostienen que los líderes pueden exhibir más de un estilo de liderazgo. En este punto contrastan con Fiedler,
que cree que los líderes tienen un estilo dominante. Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans
identifican son los siguientes:

 Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qué debería hacerse y cómo debería hacerse,
programando el trabajo y manteniendo los estándares de rendimiento.

 Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados,

mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales.

 Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideración sus ideas al adoptar
decisiones.

 Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el máximo rendimiento estableciendo

objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus
empleados.

Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que los líderes exhiben más de un estilo de
liderazgo.

Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingentes. Estos son variables de situación que
hacen que un estilo de liderazgo sea más eficaz que otro. En el contexto actual, estas variables afectan a las
percepciones de expectativa o de camino-objetivo. Este modelo presenta dos grupos de variables
contingentes:

1.- Las características del empleado.

2.- Los factores ambientales.

Las cinco características del empleado más importantes son:

 La localización del control,

 la capacidad de tarea,

 la necesidad de logro,

 la experiencia

 la necesidad de claridad.

Los tres factores ambientales relevantes son:

1.- La tarea del empleado,

2.- El sistema de autoridad

3.-El grupo de trabajo.

Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal.

La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores contingentes ejercen alguna
influencia en los diversos estilos de liderazgo. Las características del empleado de necesidad de logro, de
experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de los empleados respecto al liderazgo.

Para la dirección pueden considerarse tres importantes consecuencias:

-En primer lugar, los lideres poseen y utilizan más de un estilo de liderazgo. Los gestores, por consiguiente,
no deberían dudar en probar nuevas conductas cuando la situación así lo demande.

-En segundo lugar, los gestores deberían modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las características
de los empleados. Los empleados con alta necesidad de logro, poca experiencia y alta necesidad de claridad
deberían ser objeto, por lo general, de un liderazgo directivo que aumente su satisfacción y mejore su
rendimiento.

-Y en tercer lugar, el grado de estructuración de la tarea es un factor contingente importante. Los directivos
deberían considerar la utilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea sea estructurada. En este
contexto, la supervisión de apoyo produce satisfacción, puesto que los empleados ya saben lo que deben
hacer.

7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). Estudian la conducta del
liderazgo de acuerdo con la participación de los miembros de la organización en la toma de decisiones.

8. En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teorías
populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el
modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo
estable y típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados
prácticamente de la misma manera.

LL

L
Líder

E1 E5 E
Empleado

Creación de roles

Dentro del grupo

E1 E2 E3 E4 E5 E2 E3 E4

Fuera del grupo

Liderazgo típico Liderazgo diádico

En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados.
Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada
uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan
diada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el “modelo de enlace vertical de diadas
del liderazgo (EVD)”. Se dice que la formación de diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera
natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de
este proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros
de grupo: intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo.

Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el tipo de intercambio líder-
miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigación ha confirmado esta predicción.

El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la
mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el
trabajo como el rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la empresa.
Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto
para los seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:

 Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para la cooperación.

 Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo
mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse.

 Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.

4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes.

9. En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teoría del liderazgo, a las que
se hace referencia como liderazgo “carismático”, “heroico”, “transformacional” o “visionario”. Estas
perspectivas, competitivas entre sí pero interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusión entre los
investigadores y los gestores en ejercicio. Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir nos han ofrecido
una teoría practica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismático.

Muchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo transaccional. El
liderazgo transaccional centra su atención en las transacciones interpersonales que se producen entre
gestores y empleados. Se considera a los líderes desarrollando conductas que mantienen una interacción de
calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos características subyacentes al liderazgo transaccional
son:

a)Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y

b)Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos
de rendimiento establecidos.

El liderazgo carismático hace hincapié “en la conducta simbólica del líder, en sus mensajes visionarios e
inspiradores, en la comunicación no verbal, en el recurso a valores ideológicos, en el estímulo intelectual de
los seguidores por parte del líder, en la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las
expectativas que tiene el líder del auto sacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación”.
El liderazgo carismático puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organización, ya que
“transforma” al personal para que procure los objetivos de la organización en vez de sus propios intereses.

Los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos, valores,
necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformación apelando a los conceptos que sus
seguidores tienen de sí mismos, es decir, a sus valores y a su identidad personal.

Conducta Efecto en los conceptos

Del líder de sí mismos de los Mecanismos Resultados personales

seguidores motivacionales

Los líderes carismáticos ponen en práctica, en primer lugar, tres conjuntos básicos de conductas del líder. Si
lo hacen con eficacia, estas conductas afectan positivamente a los conceptos que de sí mismos tienen los
seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivación del empleado hacia una serie
de resultados personales, como son el compromiso personal con el líder y con su visión, la conducta de auto
sacrificio, el compromiso con la organización, la significancia de la tarea y la satisfacción en la misma, la
motivación intrínseca y una mejora en el rendimiento.

El primer conjunto de conductas del líder carismático implica establecer una visión común acerca del futuro.
Una visión es “un futuro realista, creíble, atractivo para la organización”. Según Burt Namus, experto en
liderazgo, una visión “correcta” es capaz de desatar el potencial humano, ya que actúa como un faro que guía
las esperanzas y el propósito común. Por el contrario, una visión “errónea” puede causar graves daños a una
organización.

El segundo conjunto de conductas del líder involucra dos componentes clave:

 Los líderes carismáticos crean expectativas y estándares de alto rendimiento porque saben que los
objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad.

 Los líderes carismáticos necesitan expresar públicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores
para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran importancia, ya que es más
probable que los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difíciles si están persuadidos de que
pueden lograr lo que se espera de ellos.

El tercer y último conjunto de conductas del líder implica que él mismo se constituya en modelo de roles. A
través de sus acciones, los líderes carismáticos modelan los valores, rasgos, creencias y conductas deseadas
que son necesarios para hacer realidad su visión.

El líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de sí mismo:

 Acrecienta la motivación del seguidor para el logro y para la consecución de objetivos.

 Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del líder, con sus objetivos y
aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados.

 La autoestima y auto eficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del líder carismático.

Por el contrario, los conceptos de sí mismos de los seguidores se ven afectados negativamente por un
liderazgo carismático destructivo.

El liderazgo carismático afecta la motivación del empleado. Una de las maneras en que ello tiene lugar es
aumentando el valor intrínseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado. Los líderes lo consiguen
poniendo énfasis en el valor simbólico del esfuerzo: es decir, los lideres carismáticos difunden el mensaje de
que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la organización y de los intereses colectivos. Los
seguidores terminan por entender que su nivel de esfuerzo representa una declaración moral.

El liderazgo carismático aumenta también las expectativas de esfuerzo

rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y auto eficacia. Los líderes
elevan también el valor intrínseco del cumplimiento de los objetivos explicando la visión y los objetivos de la
organización en función de los valores personales que ellos representan. Los lideres carismáticos aumentan
el nivel de significación de las acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los
seguidores un sentido de “crecimiento y desarrollo”, que representan contribuciones importantes al concepto
positivo de uno mismo.

En una revisión recientemente se identificaron 35 estudios empíricos que abarcaban muestras y

organizaciones muy diversas. Los resultados señalados que los líderes carismáticos recibieron altas
calificaciones de rendimiento, fueron considerados como líderes más eficaces tanto por sus supervisores
como por sus seguidores y tuvieron seguidores más satisfechos y productivos que los líderes no carismáticos.
Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la dirección.

En primer lugar, los mejores líderes no son simplemente carismáticos, sino que son al mismo tiempo
transaccionales y carismáticos. Los líderes deberían intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al
mismo tiempo un estilo del tipo “laissez-faire” (“dejar hacer” o “espera y veamos que ocurre”). El liderazgo
“laissez-faire” es el estilo más ineficaz de liderazgo.

En segundo lugar, el liderazgo carismático no es aplicable a todas las situaciones que se producen en las
organizaciones. Según un equipo de expertos, el liderazgo carismático es más probable que sea efectivo
cuando:

 La situación ofrece oportunidades para una participación “moral”.

 Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad.

 Las recompensas extrínsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento individual.

 Existen pocas señales situacionales o restricciones que guíen la conducta.

 Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los líderes como de sus
seguidores.

En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organización pueden recibir capacitación para ser más
transaccionales y carismáticos. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar una
combinación de capacitación para el liderazgo transaccional y carismático para todos los empleados.

En cuarto lugar, los lideres carismáticos pueden ser éticos o faltos de ética. Mientras que los lideres
carismáticos éticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de sí mismos, los carentes de ética
eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes. La alta dirección puede crear y
mantener un liderazgo carismático ético:

 Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente establecido.

 Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estándares elevados.

 Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados; estas expectativas

pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoración del rendimiento.

 Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad.

 Identificando, compensando y elogiando públicamente al personal que dé ejemplo de una cultura moral
elevada.

En resumen, la teoría clásica ha asignado al líder las siguientes funciones:

 El líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las actividades.

 El líder como organizador: Planifica, programa, orienta.

 El líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos.

 El líder como experto: Ayuda, aconseja, complementa.

  El líder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime.

 El líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula.

 El líder como “portero del grupo”: Representa, identifica, avala.

 El líder como sustituto de la responsabilidad individual.

 El líder como víctima propiciatoria.

INTRODUCCIÓN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres u
mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando
innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.

Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de
gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en
darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven
a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.

Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es
necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los
responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr
las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos
apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un
gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las
organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen
líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el
cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere
lograr y hacia donde va.

Entonces gerencia y lid erizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que
permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal
indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico
común.

Los líderes políticos, militares, académicos, deportistas y comerciales, durante toda la historia han forjado el
estándar y el estilo de vida, la grandeza y el destino de las naciones y continentes. Ha habido líderes buenos
y malos, líderes ricos y pobres, jóvenes y viejos. Hay muchos líderes en nuestro mundo de hoy, y sin tomar en
cuenta las áreas vocacionales que sirven, tienen varias características en común: Todos son personas
altamente motivados que se esfuerzan en alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen elevados
estándares de desempeño para ellos mismos. Son curiosos, enérgicos y retados por los problemas no
resueltos que los rodean; y ansiosamente reúnen todas sus energías y recursos para superar cualesquiera
barreras que estorben la realización de sus objetivos.
Los líderes de más éxito en toda organización ejecutan tareas y actúan en una forma que proporciona a sus
seguidores satisfacción y realización al ejecutar el trabajo requerido y llegar al objetivo. Los líderes activan "la
voluntad de hacer" de una persona, muestran el camino y guían a los miembros del grupo hacia la realización
del mismo. Como observó astutamente el redactor del Eclesiastés, "En donde no hay visión, la gente perece".
Los líderes proporcionan visión a sus seguidores, y la dirección es un ingrediente necesario para la
administración de éxito.

GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones,
representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de
planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, CISC y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo
identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo
particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónima del ejercicio de autoridad sobre sus vidas
de trabajo...

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol
de gerencia tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegado, etc. De allí la dificultad de
establecer una definición concreta de ese término.

TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial.-Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía
son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política.-La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia es débil en las sociedades industrializan tez moderna, ella existe cuando la
propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base. De la
afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos.-La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un
propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón
de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la
formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es

responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o
el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es
requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y
tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las
metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del
grupo.

De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya
un grupo de individuos con objetivos determinados.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se
ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos
son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para
estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para
actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios
para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance puede encontrarlos en programas de
desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del
tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana
de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de
planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados,
es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido
para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se
haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sea apropiada e integralmente apropiados.
A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una
influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos son
proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una
firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y
actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican
claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como
resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí
que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, sea una
función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado
de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución
en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque
relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello
que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo
de planeamiento-control-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

 Posición en el mercado

 Innovación

 Productividad

 Recursos físicos y financieros

 Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)

 Actuación y desarrollo gerencial.

GERENTE

Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa
persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando
están.

TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades
básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la
administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de
diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de
gerentes, sé verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.

NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN

Gerentes de Primera Línea

Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se
llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no
son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el
supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el
supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de
"supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de
un equipo de béisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios

El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen
las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La
responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las
políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
Natalie Ander son es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de
producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.

EL LIDERAZGO.

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se
debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus
subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de
confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite
seguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y
orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes,
iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para
decidir las medidas a tomar.

Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Placard
(1991):
 "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un mando leer
estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?."

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar en
cuenta:

El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con
un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o
carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con
eficacia los principios del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos seminarios
deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse,
analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le
ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo personal y en las relaciones.

Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen; también es
posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su equipo?

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Ralla M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el
liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del
grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten
que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevantes.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del
grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados
para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de
valores. James MC Gregory Bruñís argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasarán a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue
el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el
primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren
Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las
organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen
planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras
personas tal vez sean líder eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución-, pero carente
de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los
gerentes que también tiene habilidades de líderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

 Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

 Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no
sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y
control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente
busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del
liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el
mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.

2. - Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a
buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3. - Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a
donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4. - Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían
obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5. - Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha
hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se
maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella
que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6. - Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constantes durante todo el siglo
pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar
nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se
utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir
enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán
que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

CONCLUSION

De acuerdo con todos los aspectos aquí mencionados, un hecho importante que subraya la gerencia de las
organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus metas y propósitos es, en gran medida, el
resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se
una organización; y cuando es posible crear una organización sin un propósito establecido, ésta se deteriora
rápidamente terminando por disolverse.

Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, deben remodelar sus
objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que sin una organización no hay necesidad de gerentes o
proceso gerencial. De ahí que los objetivos sean considerados fundamentales para el proceso gerencial.

Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de objetivos debe ser considerado
como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento
para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de
emprender el desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijación de
objetivos como una actividad separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para recalcar la
importancia de la fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes
emprender cualquier actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o
necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusión o no de
la fijación de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son
básicos e importantes en el proceso gerencial.

Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una manera de describir
el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teoría de sistemas que son de particular
valor para los gerentes.

Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema único y sí una amplia gama de variantes en la
complejidad de los sistemas, que resultó en que éstos son considerados como parte de una jerarquía.

El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de las características de los sistemas
abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administración de sistemas sociales, una forma de
sistema abierto.

Así que para concluir podemos encontrar muchos temas sobre el líder y el liderazgo y opiniones diferentes de
este mismo, ya que el tema podría ser lo mas amplio que nosotros decidiéramos, pero la intención es mostrar
que el liderato no solo se da en la empresa y no quiere decir que ahí solo se pueda hablar de líder hemos
dicho lo que es un líder, las teorías del liderazgo y los estilos de los mismos.

BIBLIOGRAFIA

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1998, 830 págs.

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FREEMAN, Edward. Administración. Prentice Hall Hispanoamericana.

Enciclopedia Temática Multimedia Rezza® 1996. Rezza Editores.

TERRY, George Y Franklin Stephen. Principios de Administración. Ed. Continental,13ª. Edición, México, 1998.

Yahoo.com

Encarta

Sitios relacionados con el liderazgo (internet).

Lexxis 22 tomo 11

Diccionario de la lengua española tomo 3.

ESTUDIOS SOBRE LIDERAZGO

El liderazgo es un fenómeno universal. Tanto en el espacio como en el tiempo se nos aparece continuamente.
La figura del líder es común a todas las comunidades humanas (y animales) y ello en todas las etapas
históricas. Precisamente por dichas circunstancias abundan los estudios sobre el tema.

Para Raymond B. Cattell: «El líder es la persona que produce una sintalidad grupal diferente de la que se
habría manifestado si él no estuviese en el grupo, y se mide su capacidad de liderazgo por la magnitud de los
cambios que produce en toda la sintalidad grupal».

Sintalidad.- Es lo que hace posible que un observador exterior al grupo pueda anticipar lo que éste hará en
una situación determinada.

Ralph M. Stodgill define el liderazgo como: «El proceso que implica ejercer influencia sobre las actividades de
un grupo organizado en los esfuerzos que este realiza para definir y alcanzar objetivos».

Según Fritz Redl: «El líder es la persona capaz de servir de eje a la conducta de los demás miembros del
grupo».

La sociometría norteamericana, por lo demás, no resuelve el problema de una definición satisfactoria, dado
que para ella, el líder es la persona que el grupo selecciona para realizar esta función.

M. Duverger define los líderes como: «Aquellos que son obedecidos a causa de su prestigio, de su
ascendiente, de su influencia personal».

Tengamos en cuenta, desde una perspectiva más sociológica, que el liderazgo consiste, de hecho, en el
control y la representación de un grupo por uno o varios individuos miembros del grupo, y que el líder puede
ser:

- El jefe institucional, impuesto al grupo social frecuentemente por estructuras sociales reestablecidas, para
ocupar funciones dirigentes;

- La persona eje del grupo: aquella sobre la cual recae el interés del grupo, y cuyos miembros se le identifican;

- O, de una manera más general, la persona más influyente del grupo.

Partiendo de la noción de influencia, diremos que en el ámbito de lo político, el líder será el miembro del grupo
político que más poder detente.

De pronto, el líder corresponde al tipo ideal de poder, definido por Max Weber como basado en la legitimidad
«carismática»: el líder es reconocido como tal «a título personal, transformándose de esta forma su prestigio y
su influencia en la fuente de poder».

Pero, más allá, podemos intentar hallar las principales características del liderazgo:

1.- Se trata de un sistema situacional: en cada situación puede haber un líder diferente, y el que un hombre
sea un líder político no implica que ocupe una posición relevante en otros campos de la acción social.

2.- Sin embargo, existe cierta tendencia a la transferencia del liderazgo (operación que consiste en el
«traslado» de la situación del líder detentada por un individuo en una determinada área del grupo a la
totalidad de las situaciones o bien el liderazgo de un grupo a otro grupo). De esta forma, frecuentemente, el
líder político será líder en otra(s) esfera(s) de la acción social.

3.- El fenómeno del liderazgo varía de grupo a grupo, de sociedad a sociedad; sin embargo, en todos los
casos de liderazgo aparecen constantes: el líder enjuicia y sanciona (positiva o negativamente) la acción de
los miembros integrantes del grupo y vela por el reparto de las normas grupales establecidas. El líder se halla
colocado en la cúspide de la pirámide jerárquica del grupo, al menos en la faceta, en la función o en el cargo
para cuyo desempeño, aplicación o desenvolvimiento se ha constituido la asociación. El líder debe tener una
fuerte conciencia de grupo y en este caso se trata de una exigencia por parte de los miembros del mismo.

4.- El liderazgo es una cualidad estructural del grupo, y no un mero atributo personal. Dos grupos diferentes
no tienen por qué tener el mismo líder, pero ambos establecerán un sistema de liderazgo.

5.- Se espera del líder una conducta específica diferente de la que deben tener los demás miembros del grupo
social. Esto se extiende hasta para con las acciones que no se relacionan (directa o indirectamente) con el
liderazgo.

6.- Existe la tendencia a que los líderes sean populares entre los miembros del grupo, pero inversamente, no
ascienden automáticamente al liderazgo los individuos que gozan de popularidad en el seno del grupo y, en
definitiva, cabe la posibilidad de que el líder no sea popular.

7.- Se puede distinguir al «líder funcional» (elegido en virtud de una mayor preparación para el desempeño de
una función, siendo esta última la causa constitutiva del grupo) del líder «carismático» (elegido líder en base a
determinados atributos personales de carácter mágico o mítico, y que corresponden a lo que Max Weber
entiende por carisma).

8.- La función del líder reside en ayudar al grupo a conseguir alcanzar sus objetivos.

Por lo pronto, y desde el punto de vista de la política, los líderes representan, dirigen y cristalizan las fuerzas
de la sociedad, por lo que constituyen un factor de enorme importancia en el campo del poder.

Pero el líder, sobre todo si aspira a desempeñar un «rol» activo en la política del país, debe contar, en primer
lugar, si se halla en la oposición, con un aparato o un grupo de seguidores dispuestos a secundar su
actuación y a servir de correa de transmisión de sus decisiones; en contrapartida el líder deberá encarnar las
aspiraciones de sus seguidores e intentar que se cumplan sus reivindicaciones.

Teorías Del Liderazgo

Hay varios métodos para el estudio del liderazgo, pero clasificaremos nuestro estudio en tres categorías de
teorías:

1.- De rasgo,
2.- De comportamiento,

3.- De situación,

y concluiremos con un modelo integrado de estilo de liderazgo. Existen algunos traslapes obvios entre las
categorías y entre los varios modelos y enfoques en cada una de las categorías.

Teoría De Los Rasgos

Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la "teoría del gran hombre", de que los líderes nacen,
no se hacen. Estos estudios se enfocaron a los rasgos personales de los líderes e intentaron identificar un
grupo de características o rasgos individuales que distinguían (1) a los líderes de los seguidores, y (2) a los
líderes con éxito de los líderes fracasados.

La comparación de líderes con otros líderes y seguidores por varios rasgos físicos, intelectuales, de
personalidad y otros, ha sido un enfoque popular, pero controversial al liderazgo por investigadores y
practicantes.

Teoría Del Comportamiento

Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad del liderazgo. La
investigación continuó y se enfocó a los patrones del comportamiento, o estilos, de los líderes con respecto a
su interacción con los miembros del grupo. Muchos investigadores de esta escuela de pensamiento sugieren
que hay un "estilo mejor" para todos los escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de investigación
intentan sustanciar sus afirmaciones.

Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder está orientado hacia un énfasis centrado en
el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el líder enfatiza el
desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades
personales y sociales. Una orientación centrada en el puesto, es aquella en la cual el líder enfatiza tener el
trabajo hecho mediante la planeación, organización, delegación, toma de decisiones, evaluación del
desempeño y el ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de investigación se han
enfocado en esos dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del liderazgo.

Teorías Situacionales

Durante años, los investigadores y gerentes en ejercicio han cuestionado la premisa de que un estilo
particular de liderazgo es efectivo en todos los escenarios organizacionales. Numerosos especialistas del
comportamiento refutan muchos de los principios propuestos por Lewin y sus colaboradores del grupo del
estado de Ohio, de Blake y Mouton y de Likert. Los teóricos situacionales insisten en que su investigación del
liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo de éxito depende de la relación entre la situación organizacional y
el estilo del líder. La situación organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores y los
gerentes y de los subordinados, las actitudes y la experiencia, así como la naturaleza del trabajo en particular
que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero.

El objetivo del líder situacional, según los teóricos, es pronosticar el estilo de liderato más efectivo bajo
circunstancias variables. Examinaremos algunas de las teorías situacionales más populares que intentan
satisfacer este objetivo.

Teoría De La Trayectoria-Objetivo Del Liderazgo

Robert House y Terence Mitchell propusieron que la efectividad del liderazgo depende de dos proposiciones
básicas. La primera en que la efectividad del liderazgo está determinada por el grado hasta el cual los
subordinados crean que el comportamiento del líder será una fuente de satisfacción, de inmediato o en el
futuro. La segunda proposición es que el comportamiento del liderazgo afectará en corma positiva el
rendimiento de los subordinados si proporciona amplia asesoría, apoyo, orientación y recompensas por el
desempeño. En su modelo, las funciones estratégicas de un líder consisten en lo siguiente:

1.- Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre los cuales el líder tenga
algún control.

2.- Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realización del objetivo.

3.- Hacer la trayectoria hacia estos resultados más fácil de recorrer asesorando y dirigiendo.

4.- Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.

5.- Reducir las barreras frustrantes.

6.- Aumentar las oportunidades para la satisfacción personal contingente a un desempeño efectivo.

Dos variables contingentes con las cuales los líderes deben contender son:

Las características personales de los subordinados,

Las presiones del entorno a las cuales deben enfrentarse los subordinados para realizar sus objetivos y
satisfacer sus necesidades personales.

En consecuencia, la función de los líderes "...consiste en aumentar el número y clase de recompensas

personales a los subordinados por su trabajo hacia la realización de los objetivos, y facilitar el recorrido de
trayectorias hacia esas recompensas aclarando tales trayectorias, reduciendo los obstáculos y trampas, y
aumentando las oportunidades para la satisfacción personal en perspectiva". Esta teoría es más una
herramienta de investigación para entender el estilo del liderazgo que una guía probada para la acción
administrativa. Sin embargo, proporciona información útil para entender el complejo fenómeno del liderazgo
administrativo.

Teoría De La Decisión Del Liderazgo

Victor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el contexto de qué tanta participación
debe permitir el líder a los subordinados para tomar decisiones. Identifican cinco estilos de liderazgo basados
en el grado de participación del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas.

1.- Autócrata I. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los problemas y tome de manera individual
una decisión utilizando la información disponible al momento de la decisión.

2.- Autócrata II. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus subordinados la información necesaria y
que luego tome la decisión personalmente sin involucrar a éstos en la formulación y evaluación de las
decisiones alternativas. Este estilo inolucra a los subordinados sólo hasta el grado en que ellos proporcionan
la información para la decisión personal del líder.

3.- Consultiva I. Este estilo sugiere que el líder comparta la información relativa al problema con los
empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solución para
la decisión, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisión.

4.- Consultiva II. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas con los subordinados como
grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la decisión en
base a la influencia, recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados.
5.- De grupo II. Este estilo sugiere que el líder comparta los problemas con todo el grupo y que juntos
generen y evalúen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solución del problema. En este
estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo.

El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben contestarse siete preguntas para determinar el estilo de liderazgo
más apropiado para cualquier decisión administrativa dada. Estas preguntas son las que siguen:

1.- ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión?

2.- ¿Poseo la información adecuada y suficiente pericia para tomar una decisión de alta calidad?

3.- ¿Qué tan estructurado está el problema, o hasta qué grado está altamente estructurado el problema?

4.- ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y su cometido a la decisión son críticas para la
ejecución efectiva de la decisión?

5.- ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de que será aceptada por mis subordinados y
de recibir su cordial cooperación?

6.- ¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se
representan en este problema?

7.- ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la solución o decisión preferida a este problema?

CONSIDERACIONES

ALTA

BAJA

Estructura baja

Consideración alta

Se da menos énfasis en la estructuración de las tareas del empleado, mientras que el líder se concentra en
satisfacer las necesidades y deseos del empleado

Estructura alta

Consideración alta

El líder aporta directrices sobre como deben realizarse las tareas, mostrando al mismo tiempo una alta
consideración por las necesidades y deseos del empleado.

Estructura baja

Consideración baja

El líder no aporta la estructura necesaria y muestra poca consideración por las necesidades y deseos del
empleado.

Estructura alta

Consideración baja
Se pone énfasis primeramente en la estructuración de las tareas del empleado, mientras que el líder muestra
poca consideración por sus necesidades y deseos.