a gestion des ressources humaines a beaucoup changé depuis le 19e siècle.

La plupart des analyses

se rejoignent pour évoquer ainsi le passage sur deux siècles d'une gestion paternaliste,
s'occupant les oeuvres sociales des salariés, à la prise en compte stratégique de la « ressource
humaine ». Créatrice de valeur pour l'entreprise, permettant par exemple la meilleure utilisation
dans le temps des compétences ou l'apprentissage organisationnel, la gestion du personnel a
également un coût dont la partie la plus visible est la rémunération. Objet de nombreux débats
actuellement (heures supplémentaires, émunération des dirigeants par exemple), la rémunération
cristallise en fait la difficulté permanente à laquelle les entreprises se trouvent confrontées :
concilier les besoins des salariés et leurs propres contraintes financières. En France, le
principe est à la libre négociation du salaire entre l'employeur et l'employé.

Cette liberté est cependant encadrée par plusieurs textes fondamentaux : Le respect
du salaire minimum (Salaire Minimum Interprofessionnel de Croissance ou SMIC). Celui-ci
existe depuis 1970 et a alors remplacé le SMIG (Salaire minimum interprofessionnel garanti).
Le SMIC assure aux salariés les plus pauvres un maintien de leur pouvoir d'achat et une
participation au développement économique de la nation ; Le respect des conventions
collectives si elles prévoient des salaires minimum plus élevés que le SMIC ;
L'égalité de rémunération (« à travail égal, salaire égal ») prévue dans les textes depuis
199] et visant notamment l'égalité hommes-femmes. Objectifs de la politique de
rémunération choisie par l'entreprise Un contrat de travail est une convention par laquelle
une personne, le salarié, effectue un travail pour le compte d'une autre personne,
l'employeur, sous la direction duquel il se place, en échange d'une rémunération. La
rémunération est donc un des fondements du lien entre employeur et salarié. Elle est le
corollaire du travail effectué et du lien de subordination. Pour l'entreprise Pour
l'entreprise, la rémunération est stratégique. Les premiers théoriciens du management se sont
d'ailleurs d'abord focalisés sur cet élément pour comprendre les performances des
salariés au travail. Jusqu'à E. Mayo, la rémunération semble être le seul levier d'action possible
de l'entrepreneur pour améliorer la productivité du facteur travail. Aujourd'hui, alors
même que le management a élargi son spectre d'analyse, c'est l'économie qui s'intéresse à
la rémunération des salariés dans le cadre des théories du chômage. L'entreprise choisit un
système de rémunération en fonction de deux objectifs : elle doit minimiser ses coûts de
production et maximiser la motivation et la productivité de ses salariés. Pour cela, elle doit
prendre en compte son équilibre financier, mais aussi l'équité interne à l'entreprise. Pour le
salarié C'est la rémunération qui récompense son travail. Cette rémunération permet à la
fois de couvrir ses premiers besoins, ceux dits physiologiques, mais aussi l'accès aux
besoins supérieurs lorsque le salaire augmente. Le salarié est satisfait lorsque sa rémunération
est en adéquation avec sa contribution, perçue, au travail collectif.

Pour l'économie nationale L'apport de J.M. Keynes en termes macroéconomiques a notamment

été de souligner qu'au delà d'un coût pour le producteur, le salaire était également un revenu
pour le salarié, susceptible d'être consommé et épargné et donc avec une influence forte
sur la situation globale d'un pays. Ce principe donne au salaire une nouvelle dimension
stratégique, celle d'être un élément de politique économique.

Composition de la rémunération
La masse salariale est constituée par l'ensemble des dépenses engagées par une entreprise au
cours d'une période donnée au titre de la rémunération du facteur travail. Ces dépenses
portent donc sur les salaires bruts, qui comportent les salaires des salariés et l'ensemble des
charges sociales, employeur et employé, qui s'y rapportent. Elles portent aussi sur les
accessoires du salaire, individuels ou collectifs. Masse salariale
Rémunération accessoire individuelles Liées à la performance de chacun
collectives Liées à la performance de l'entreprise Salaires
bruts Charges sociales employeur Contributions versées par l'employeur
aux organismes de sécurité sociale pour financer les risques et la solidarité professionnels
Charges sociales employé Contributions versées par le salarié aux organismes de
sécurité sociale pour financer les risques et la solidarité professionnels
Salaires nets Salaires effectivement perçus par les salariés La
rémunération principale Le salaire peut être calculé au temps. C'est la forme la plus utilisée
aujourd'hui. On parle de salaire horaire et/ou de salaire mensuel. Il peut aussi être calculé au
rendement, c'est-à-dire en fonction des quantités produites, au pourcentage (en fonction
du chiffre d'affaires ou de la marge réalisée), ou toute combinaison de ces éléments. Les
autres composantes de la rémunération Compte tenu des difficultés économiques actuelles,
il est difficile pour une entreprise de s'engager de façon automatique sur des
augmentations régulières et irréversibles du salaire de ses salariés. Elle peut donc être tentée
d'utiliser les accessoires complémentaires de la rémunération qui n'ont pas tous ce caractère
irréversible et qui peuvent représenter un moyen efficace de motivation des salariés.
Composantes individuelles : On trouve dans ces compléments au salaire les avantages en nature,
qui font partie intégrante du salaire[, tels que les téléphones, logements, voitures de fonction
par exemple, ou encore les pourboires. Les primes, qui valorisent la façon dont l'employé
effectue son travail et ses qualités propres (assiduité, ancienneté) ou qui compensent la nature
ou les conditions de son travail (insalubrité, travail de nuit, ...). Composantes
collectives : Parmi ces avantages collectifs, compléments du salaire, on trouve les primes
collectives (travail d'équipe, résultats du service ou de l'entreprise) mais aussi d'autres
avantages, non constitutifs du salaire, tels que ceux résultant dans l'entreprise de l'existence
d'un comité d'entreprise. Composantes légales supplémentaires : La participation
obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés Les grands principes de la
participation ont été définis dès 1945. La participation aux bénéfices des salariés a été
introduite par l'ordonnance du 17 août 1967. Elle est obligatoire pour toutes les entreprises de
plus de 50 salariés et de plus de 3 ans d'existence. Dans sa forme actuelle, elle permet aux
salariés, sous certaines conditions, de percevoir une partie des bénéfices de l'entreprise.
La participation facultative Il en existe plusieurs formes, accessibles aux entreprises de moins
de 50 salariés ou à celles de plus de 50 salariés ayant rempli leurs obligations en termes de
participation obligatoire. L'intéressement est une forme de participation proposée par
l'entreprise. L'Intéressement a été créé par l'ordonnance du 7 janvier 1959, modifiée par
l'ordonnance de 1986. Toute entreprise peut proposer de manière facultative à ses salariés un
régime d'intéressement lié à ses résultats et à ses performances. La formule de calcul de
l'intéressement est librement définie par un accord d'entreprise qui peut retenir soit un
intéressement aux résultats, soit un intéressement aux performances. Il doit en revanche
concerner tous les salariés de l'entreprise. La répartition de l'intéressement entre les
salariés est fixée dans l'accord d'intéressement. Les primes d'intéressement peuvent être
identiques pour tout le personnel ou au contraire liées aux salaires ou à la durée de présence
dans l'entreprise au cours de l'exercice (l'accord peut combiner ces critères). Le plan
d'épargne entreprise permet au salarié de se constituer un portefeuille de valeurs mobilières. Il
est né de l'ordonnance du 17 août 1967. L e PEE est un système d'épargne collective et
facultative proposé au salarié par l'entreprise et avec l'aide de celle-ci. Les stock-options :
Les stocks options visent à rendre compatibles les objectifs des dirigeants d'entreprise ou des
cadres principaux et ceux des actionnaires. En forçant le trait, certains experts soulèvent
l'inadéquation d'objectifs qui peut parfois exister entre des dirigeants intéressés par la
consommation ostentatoire de biens prouvant leur rang (voitures de fonction, dépenses
somptuaires, augmentation de la taille de l'entreprise...) et la volonté des actionnaires,
propriétaires de l'entreprise, intéressés par une augmentation des profits, notamment
distribués. Il va donc falloir trouver un système de contrôle, ou d'incitation entre le mandant
(les actionnaires) et le mandataire (le chef d'entreprise à qui le mandant a confié la
responsabilité de ses biens). Il s'agit alors de distribuer des options sur actions aux dirigeants,
leur donnant le droit mais non l'obligation d'acheter à un terme prédéfini un certain nombre
d'actions à un prix déterminé aujourd'hui. A terme, si le cours des actions a monté (et si
donc le dirigeant a géré dans l'intérêt des actionnaires), il peut faire valoir ses droits et
acheter les actions à un tarif intéressant. Il peut ensuite immédiatement les revendre à un
cours devenu supérieur et donc engranger un bénéfice substantiel. Ce système a été
porté aux nues dans les années 90. Il est aujourd'hui critiqué. L'effet direct des stocks
options est mis en question lorsque les marchés boursiers perdent de la vitesse.
Problématiques actuelles de la rémunération Individualisation des salaires Par
tradition, les salaires ont longtemps été en France définis par des grilles salariales rigides issues
des conventions collectives. Ces grilles prenaient en compte surtout les facteurs d'ancienneté.
Aujourd'hui, ces grilles rigides ne permettent plus d'après les responsables de la gestion des
ressources humaines d'obtenir les meilleurs résultats possibles de la part des salariés. On
s'oriente alors de plus en plus vers une gestion individualisée des salaires, des
avancements et des promotions, notamment dans les entreprises les plus importantes.
L'entreprise cherche ainsi à identifier au mieux la réussite, ou l'échec de chacun. Pour ce faire,
des entretiens individuels, des évaluations plus fréquentes, des critères plus nombreux sont
définis pour associer au mieux rémunération et performance individuelle du salarié. Le
Directeur des Ressources Humaines est donc amené à choisir le meilleur système de
rémunération possible en fonction de ses attentes et des possibilités offertes par
l'entreprise (culture, habitudes, taille) Critères de choix d'un système
Système classique égalitaire Système individualisé
Caractéristiques du système La rémunération est définie a priori
La rémunération est définie a posteriori , sur des critères de participation à la performance
Modalités de rémunération Au temps passé Au
temps passé et à la performance (chiffre d'affaires, gain de temps, économie de moyens,...)
Part variable Faible importante
Grande entreprise Facile à mettre en oeuvre Mise en
oeuvre possible avec adhésion des salariés Acceptation du
système Bien accepté Bien accepté mais en présence
d'évaluations sur des critères précis Motivation du
personnel Le salarié peut être tenté par une attitude attentiste
Le salarié peut être re-motivé et plus productif. On peut constater cependant une tendance
à la perte de volonté au travail collectif La rémunération des
dirigeants ? Les rémunérations des dirigeants des entreprises et de la finance sont au cœur
du débat avec la crise financière. En temps de crise, les rémunérations de certains
dirigeants, rendues publiques, mettent l'accent sur de très fortes inégalités salariales au
sein des entreprises, et notamment des grands groupes. Ces inégalités se traduisent par des
critiques très fortes des salariés et de l'opinion publique, et ce d'autant plus qu'elles sont
parfois accompagnées de scandales de gestion Par exemple, on évoque parfois le fait que
les stocks options peuvent inciter les chefs d'entreprise à présenter une situation
tronquée de leurs sociétés et à mener des stratégies uniquement boursières, peu porteuse
de croissance à moyen ou long terme, et ce notamment au détriment des salariés.