LOS LÍDERES DE LAS OPERACIONES

Autor: Manuel Sánchez Durán

LA MADURACIÓN DE LOS PROCESOS

El rol del líder de una operación cambia conforme la organización madura; de igual manera, experi-
menta un proceso de maduración. La representación gráfica del cambio en los procesos fue adaptada
del modelo presentado por John Alden de Capability Measurement, LLC.

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LA MADURACIÓN DEL LÍDER DE LAS OPERACIONES

En las organizaciones existe generalmente más de un proceso para transformar las entradas en sali-
das. Cuando la empresa está en las diversas etapas, el rol del líder evoluciona:

1. FUNCIONAL: El líder observa el proceso y sus resultados. El proceso no está bien definido, de
manera que existen muchas inconsistencias. El líder debe realizar intervenciones continuas pa-
ra salvar el proceso y conseguir las salidas. Existen múltiples errores y pérdidas.

2. REPETIBLE: Al ser un proceso que se repite en forma continua, las intervenciones se vuelven
poco frecuentes, pero se desconoce si el proceso es eficiente. Por lo general, el líder percibe
que el proceso es eficiente, porque ha dejado de requerir intervenciones heróicas, así que
adopta el papel de mantener la repetitividad mediante una supervisión estrecha. Sin embargo,
las variaciones en cualquiera de los elementos de la operación (personal, tecnología, proceso,
control, estrategia) causan un nuevo desorden, que requiere nuevas intervenciones heróicas y
que tarda en estabilizarse, requiriendo para ello la insistencia del líder.

3. DEFINIDA: El proceso tiene ahora secuencias claras, pasos establecidos, responsables. Esto lle-
va a una estabilidad mayor, donde la supervisión se transforma y adopta el papel de verificar
que se estén siguiendo las definiciones del proceso. El líder también es responsable de actuali-
zar las definiciones cuando existen cambios en el proceso, control, tecnología o estrategia. La
variable del personal queda casi eliminada al haber un procedimiento estándar.

4. ADMINISTRADA: Se inicia la medición y la reacción en respuesta a dicha medición. Esto lleva al

conocimiento del desempeño y a algunas mejoras simples. El rol del líder es asegurarse de que
la medición se lleve a cabo, que existan metas definidas para cada parámetro medido, que la
información del desempeño sea realimentada a los procesos y que se actúe en consecuencia.
Empiezan a alinearse los objetivos del líder con los de la organización.

5. OPTIMIZADA: Los procesos se consideran imperfectos y se utiliza la creatividad para encontrar

cómo mejorarlos. El líder es impulsor y promotor de la optimización como producto de los re-
sultados obtenidos en la medición de los parámetros. Los objetivos del líder son derivados de
las metas de la organización. Frecuentemente se vinculan los procesos con los de otras empre-
sas adoptando estándares internacionales, donde el Gerente se vuelve líder del proceso.

La complejidad de un proceso por lo general tiene una relación interesante con la madurez, pues los
procesos demasiado simples suelen tardar más en madurar que los más complejos. Esto parece con-

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tradictorio, pero se debe a que el líder no ve la necesidad de mejorar un proceso simple, mientras que
le parece urgente hacerlo en un proceso complejo. Por eso es que, cuando las empresas adquieren
nuevos procesos, ven la necesidad de madurar.

LAS FUNCIONES DEL LÍDER DE LAS OPERACIONES

En las organizaciones que han llegado a una etapa de madurez 4 ó 5, existe un Gerente a cargo de las
operaciones. Las funciones del Gerente se representan en esta figura, adaptada de un modelo pro-
puesto por Harmon en 2004:

Cambios en metas y planes

Indicadores/Metas
- Fijar metas y expectativas - Monitoreo del proceso
- Establecer planes y presupuesto - Reforzar el logro
- Proveer recursos y staff - Diagnosticar desviaciones
- Implementar el proceso - Actuar para corregir

Expectativas, planes Datos acerca del

Realimentación
y recursos proceso y las salidas

Para más información acerca de las etapas 4 y 5 de maduración consulte el documento que se ha pu-
blicado en el mismo sitio.

La responsabilidad de un Gerente de un proceso es tanto mayor cuanto antes se encuentre en la ca-

dena de las operaciones. Esto se debe a que cualquier error, defecto, ineficiencia o variación de cual-

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quier clase, tendrá un efecto sobre una o más de las siguientes operaciones y posiblemente llegue
hasta el cliente. Aquí representamos una medida de proceso incorrecta en el primer proceso, que
provoca que la salida no sea apropiada y como consecuencia el segundo proceso también experimen-
ta una desviación. En esta representación, el tercer proceso tiene que alterarse para conseguir entre-
gar una salida en especificación.

Este tipo de desviaciones son muy comunes en los procesos no controlados, y generan costos muy
elevados tanto por desperdicios en cada etapa, como por las desviaciones de los procesos que requie-
ren una mayor inversión de recursos.

LAS PRÁCTICAS QUE SE DEBEN INSTITUCIONALIZAR EN LOS PROCESOS

El rol del líder de más alto nivel en las operaciones es la institucionalización de ciertas prácticas que
asegurarán un óptimo desempeño de las operaciones:

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Estas prácticas guardan congruencia con las cinco áreas operativas mencionadas en el modelo de ma-
duración empresarial. Es importante señalar que la institucionalización de estas prácticas debe estar
alineada con los objetivos estratégicos y las metas de la compañía.

performance coaching conoce las funciones y el proceso de maduración del líder de la opera-
ción. Puede ayudarte aportando experiencia y conocimiento para administrar la maduración del lide-
razgo. Contar con un coach te ayudará a alcanzar el éxito en este proceso y consolidar operaciones
altamente productivas.

Acerca del autor:

Manuel Sánchez Durán cuenta en su experiencia 18 años en empresas transnacionales,

donde demostró un sobresaliente liderazgo. Ejerció a nivel Gerencia por 15 años, duran-
te los cuales ha desarrollado modelos propios, y contribuido al conocimiento y concep-
tos de la administración de las operaciones. Actualmente es Director de Performance
Coaching de México.

Contacto: +52 (81)1537 9622

msanchez@performance-mexico.com

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