Professional Documents
Culture Documents
Obiective de studiu:
Stresul ocupaŃional este una dintre multiplele probleme cu care se confruntă societatea modernă. El este generat
de viaŃa profesională, de mediul muncii, cu consecinŃe nemijlocite asupra activităŃii profesionale dar şi asupra sănătăŃii celor
care prestează munca respectivă. Ultimii 50 de ani au schimbat în profunzime natura societăŃii, în general şi a locurilor de
muncă, în special. Aceasta în urma modificărilor explozive a tehnologiilor, penetrării agresive a proceselor de
informatizare dar şi a modernizării sistemelor manageriale. Asistăm după anii 1980 la startul unor procese manageriale
care includ operarea la nivelul marilor privatizări şi fuzionări ale coloşilor industriali, la procesele de reengineering şi
dezvoltare a unei economii de piaŃă foarte active. Managementul internaŃional a devenit una din preocupările la modă
ale specialiştilor în culturi organizaŃionale. CompetiŃia economică dură în care este angrenată viaŃa socială prezentă este
considerată ca una din semnele sau reacŃiile generatoare a ceea ce a intrat în limbajul cotidian prin sintagma de “stres”
sau “stres profesional” ori “stres ocupaŃional”.
În România, în ultimii şaptesprezece ani au avut loc mutaŃii economice semnificative. S-au făcut paşi
însemnaŃi în trecerea de la un sistem economic depăşit spre unul capitalist. De la accentul tradiŃional pus pe o producŃie
manufacturieră şi de bunuri de consum, s-a trecut treptat la o economie orientată în mare parte pe servicii. Acest lucru
nu este prea uşor observabil, dar el este o realitate (Thomas & Pitariu, 1991). Ceea ce este specific în societatea
românească de azi (fenomen remarcat de altfel şi în numeroase alte Ńări) este o creştere substanŃială a nivelului de stres
şi o creştere ca pondere a reacŃiilor la ceea ce au fost numiŃi în literatura de specialitate ca fiind “stresori”.
Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat că numai în ultimii zece ani au fost publicate aproape 300 de
articole cu privire la relaŃia dintre muncă şi stres. Stresul în procesul muncii costă în fiecare an economia S.U.A.,
bilioane de dolari (Beehr, 1995). Matteson şi Ivancevich (1987) au atenŃionat asupra faptului că sunt pierdute aproape
60 miliarde de dolari anual de către organizaŃii numai pe asistenŃa medicală acordată persoanelor care au reacŃionat într-
un fel sau altul la prezenŃa stresului ocupaŃional. Stresul ocupaŃional costa anual Marea Britanie o sumă estimată la 1.3
miliarde lire sterline (Cooper, Sloan & Wiilliams, 1989). În timp ce investigaŃiile pe problema stresului ocupaŃional nu
putem spune că nu au fost încurajate, s-a făcut totuşi prea puŃin pentru a implementa unele soluŃii de control al acestuia,
la care s-a ajuns de-a lungul timpului. ConsecinŃele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu
atenŃie reuşindu-se obŃinerea unor informaŃii precise. Simptomele stresului ocupaŃional sunt uşor evidenŃiabile şi
observabile el manifestându-se prin comportamente cum ar fi întâmpinarea din partea angajaŃilor a unor dificultăŃi în
adaptarea la schimbările care se impun postului de muncă ocupat, scăderea dramatică a productivităŃii muncii, cu alte
cuvinte, se manifestă o dublă acŃiune: la nivelul persoanei care receptează situaŃia stresantă şi la nivelul organizaŃiei
asupra căreia se răsfrânge existenŃa unui mediu stresant.
Psihologii investesc un efort substanŃial în indentificarea cauzelor stresului muncii, înŃelegerea relaŃiilor
acestuia cu diferite boli şi sănătatea fizică şi psihică, în general, cu dezvoltarea strategiilor de reducere sau control a
stresului.
Figura 7.1 ne prezintă o statistică a publicaŃiilor pe probleme de stres organizaŃional pe o perioadă cuprinsă
între 1985-2002, publicaŃii semnalate iniŃial în Psychological Abstracts şi ulterior în PsycINFO. Putem desprinde
acceptul general în ce priveşte interesul faŃă de problematica complexă a stresului ocupaŃional.
1
520
500 502
480
460
440
420
410
400 398
380 376
372 375
368 368
360 356 358
340
331 328
320 324
300 303
280
260
254
240
220
211
200
180
160 165
148
140
120
100
80
60
40
20
0
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Figura 7.1. PublicaŃiile anuale din Psychological Abstracts şi PsycINFO care au abordat tema stresului organizaŃional
Testări ale modelului solicitărilor şi controlului au fost adesea realizate utilizând Job Content Questionnaire
(JCQ), destinat să măsoare ,,conŃinutul’’ muncii unui respondent (Karasek, 1985). JCQ include următoarele subscale:
2
• Încărcarea muncii şi conflictul de rol (solicitări);
• Latitudinea utilizării deprinderilor şi deciziilor (control);
• Depresie, insatisfacŃie cu munca şi probleme de somn (probleme de sănătate).
Scalele au fost utilizate extensiv pentru a investiga stresul relaŃionat cu munca şi bolile coronariene în SUA şi
Suedia. De exemplu, într-o serie de investigaŃii implicând muncitori bărbaŃi din SUA şi Suedia , Karasek (1979) a găsit
că o combinaŃie de control scăzut şi solicitări crescute ale postului corelează pozitiv cu reacŃii psihologice (depresie şi
epuizare) şi insatisfacŃia cu munca.
Mai recent, Karasek şi Theorell (1990) au identificat un risc mai crescut de îmbolnăvire (de două până la patru
ori mai mare) la indivizii ale căror stil de viaŃă sau posturi presupun solicitări crescute şi control scăzut. Astfel, un
individ care are un orar de lucru sau un mediu de muncă solicitant şi nu are multă putere de decizie sau control va avea
un risc crescut pentru tulburări relaŃionate cu stresul, atât psihologice cât şi fiziologice. În contrast, persoanele care au
posturi active cu solicitări ridicate şi control ridicat îşi menŃin o sănătate bună şi au o satisfacŃie cu munca ridicată.
Karasek şi Theorell (1990) au notat că indivizii cu posturi active par de asemenea să participe în mod activ la variate
activităŃi recreative, în ciuda solicitărilor ridicate ale muncii. Această descoperire este un alt exemplu al beneficiilor
dezvoltării sau proiectării unor posturi care să permită angajaŃilor controlul asupra deciziilor, resurselor sau abilităŃilor
pe care le pot utiliza.
Ganster, Fox şi Dwezer (2001) au testat modelul solicitărilor şi controlului pe un eşantion de 105 asistente cu
program întreg. Ei au găsit că asistentele care percep un control personal scăzut şi solicitări ale muncii ridicate sunt
bolnave mai des şi produc costuri cumulative mai ridicate pentru îngrijiri de sănătate pe o perioadă de cinci ani. Astfel,
posturile cu solicitări ridicate şi control scăzut sunt costisitoare atât pentru indivizi cât şi pentru organizaŃiile pentru care
lucrează. Aproape toate studiile au fost realizate în Europa sau SUA. Totuşi, modelul a fost testat de asemenea pe un
eşantion de persoane din China (Xie, 1996). Rezultatele acestui studiu sunt consistente cu cele obŃinute în culturile
vestice, sugerând că acest model este aplicabil pentru culturi variate.
3
muncă. Reducând experienŃierea stresului în acest mod, angajaŃii ar putea fi mai capabili să se focalizeze mai bine şi să
se apropie de respectarea termenelor decât dacă ar fi depăşiŃi şi ar suferi diferite reacŃii la stres. În ansamblu, modelul
potrivirii persoană-mediu permite investigarea stresului ocupaŃional prin luarea în considerare a interacŃiunii dintre
persoană şi stresori în mediul de muncă. Această abordare recunoaşte în mod specific faptul că stresul poate influenŃa
indivizii în mod diferit, în funcŃie de preferinŃele, valorile şi abilităŃile acestora (Edwards, 1996).
Figura 7.2. Un cadru teoretic de abordare a stresului în organizaŃii (După Kahn & Boysiere [992]).
Studiile recente asupra stresului adaugă explicaŃiilor de natură fiziologică a stresului, evaluarea cognitivă a
situaŃiei şi resurselor disponibile pentru mânuirea stresorilor. Lazarus (1991) vede stresul ca un proces direcŃionat în
care individul procedează la o evaluare a mediului şi încearcă să lupte cu stresorii care se ivesc. Această evaluare atrage
după sine un set de răspunsuri de luptă din partea organismului. Această acŃiune poate fi un succes în stresul episodic,
dar negativă în cel cronic. Este iMportant să notăm că cele mai multe din aceste reacŃii sunt automate.
O persoană poate evalua experienŃa stresantă şi poate adOpta diferite strategii de luptă cu situaŃia respectivă.
Obişnuit, s-au evidenŃiat două modalităŃi de a lupta cu situaŃiile stresante: (a) prin lupta orientată pe problemă şi (b)
lupta orientată pe emoŃii. Lupta orientată pe problemă este direcŃionată pe rezolvarea problemei care cauzează
stresul. Mijloacele utilizate pot fi: definirea problemei, generarea de situaŃii de soluŃionare, aprecierea costurilor şi
beneficiilor, acŃiuni de rezolvare a problemei. (Exemplu, rezolvarea unei situaŃii de presiune de timp poate fi evitată
prin proiectarea unui sistem de management al timpului.) Lupta orientată pe emoŃii implică reducerea răspunsurilor
emoŃionale în rezolvarea problemelor. Obişnuit, ca strategii urmărite sunt minimizarea, evitarea sau distanŃarea de
problemă. De exemplu, o soluŃie în diminuarea stresului locului de muncă este suportul social acordat de familie.
4
Căldură, frig, zgomot
Stresori de rol
Încărcarea muncii
Ritmul muncii, presiunea timpului
Solicitări şi conflicte interpersonale
ExigenŃe situaŃionale
Perceperea controlului
EmoŃionalitatea muncii
Stresori traumatici ai locului de muncă (ex. violenŃa la locul de muncă).
Stresorii psihologici
Lipsa de control/predictibilitate.
AbsenŃa controlului s-a constatat că este un factor de stres puternic. Prin varierea nivelelor de control şi
predictivitate, s-au constatat efecte negative asupra performanŃei în muncă şi stresului muncii. Ca şi în cazul oricărui
stresor, percepŃia individului asupra controlului sau predictivităŃii va determina răspunsul său la situaŃia respectivă. Mai
mult, această percepŃie poate fi afectată de caracteristicile locului de muncă şi ale mediului muncii.Orarul şi ritmul
muncii pot influenŃa sentimentele de control. De exemplu, orarul de muncă flexibil sporeşte sentimentul de control a
unui orar de muncă.Flexitime-ul creşte de asemenea percepŃiile de control prin sprijinul angajaŃilor să-şi echilibreze
obligaŃiile muncă-familie. PercepŃia controlului la locul de muncă este legată şi de autonomie, măsura în care un
salariat poate poate controla când şi cum să-şi realizeze sarcina de muncă. Toate cele menŃionate pot reduce stresul
muncii.
Conflictul interpersonal.
InteracŃiunea negativă cu colegii de muncă, superiorii sau clienŃii, sau conflictul interpersonal, se poate
distribui de la argumente vehemente la incidente subtile de comportament neprietenos. Conflictele interpersonale au loc
când resursele muncii sunt insuficiente (ex. cine va folosi primul copiatorul color), când angajaŃii au interese
incompatibile (ex. un membru al unei echipe este superficial în realizarea proiectului şi altul meticulos), sau când
angajaŃii percep că nu sunt trataŃi egal (ex. şefilor li se dau bonusuri, în timp ce celorlalŃi angajaŃi li se spune că nu sunt
suficiente fonduri pentru mărirea salariilor). Conflictele interpersonale pot distrage angajaŃii de la sarcinile importante
de muncă, situaŃia având consecinŃe asupra sănătăŃii fizice a acestora. Alte rezultate negative ale conflictelor
interpersonale sunt ierarhizate de la depresie şi insatisfacŃia cu munca la agresiune, furturi şi sabotaje. Conflictele
interpersonale pot juca un rol în violenŃa la locul de muncă.
Stresorii de rol.
Ambiguitatea de rol, conflictul de rol şi încărcarea muncii fac parte din categoria stresorilor de rol. NoŃiunea
de bază din spatele stresorilor de rol este că multe activităŃi de muncă prezintă multiple responsabilităŃi sau roluri şi că
aceste locuri de muncă devin stresante dacă intră într-un conflict de rol unul cu altul sau sunt lipsite de claritate.
Ambiguitatea de rol are loc când angajaŃilor le lipsesc cunoştinŃe clare sau când comportamentele solicitate din partea
diferitelor surse sunt incompatibile. Uneori poate să apară un conflict de rol între cerinŃele organizaŃiei şi propriile
valori ale angajaŃilor sau conflictul dintre obligaŃiile câtorva colegi de muncă.
O formă mai specială de conflict este rolul de supraîncărcare sau simplu, încărcarea muncii, un stresor care
apare în contextul în care angajatului i se cere să îndeplinească prea multe roluri în acelaşi timp. Supraîncărcarea cu
roluri poate cauza solicitarea unui număr prea mare de ore de muncă, creşterea stresului şi a reacŃiilor la acesta. Există
activităŃi de muncă în care se solicită un număr mare de ore de activitate, cum sunt programele speciale de televiziune
sau munca în schimburi. Desigur, în astfel de cazuri se oferă o serie de facilităŃi, sporuri de salar, concedii prelungite
etc. Totuşi la aceste categorii de personal s-a observat o corelaŃie pozitivă între stresorii de rol şi variate activităŃi cu
probleme de sănătate, inclunzând o stare de tensiune, anxietate şi o tendinŃă de a părăsi organizaŃia (Day & Livingstone,
2001; Jackson & Schuler, 1985; Netemeyer, Johnston & Burton, 1990).
5
Conflictul muncă-familie.
Conflictul muncă-familie este un tip diferit de stresor de rol, care se referă la confruntarea dintre rolurile
îndeplinite la muncă de către angajat, cu cele îndeplinite în viaŃa personală. Acest stresor este actual deoarece în familia
de azi, cuplul lucrează, conflictul muncă-familie devenind o sursă de stres obişnuită. Acesta se accentuează direct
proporŃional cu funcŃia deŃinută pe cale ierarhică în activitatea de muncă. Femeile cu copii în întreŃinere manifestă un
nivel de stres mai ridicat după programul de muncă (Lundberg & Frankenhaeuser, 1999).
Desigur, aceste constatări nu conduc în mod necesar la concluzia că efectul activităŃii de muncă asupra
femeilor ar fi exclusiv negativ. Există puŃine evidenŃe care să indice că o femeie care este şi angajată îşi deteriorează
relaŃia cu soŃul sau cu copiii. Într-un studiu, comparându-se cu bărbaŃii, femeile se dovedesc să posede strategii mai
bune de management al stresului (Korabik & McDonald, 1991).
Fară îndoială, câteva studii recente au indicat un impact semnificativ al conflictului muncă-familie asupra
sănătăŃii şi stării de bine atât a femeilor cât şi a bărbaŃilor. În acest sens se afirmă că acest tip de conflict se pare să fie
un stresor egal distribuit într-un cuplu familial. Frone (2000b) găseşte într-un studiu pe 2700 angajaŃi că la persoanele
care declară prezenŃa unui conflict muncă-familie există o probabilitate de 30 de ori mai mare să experenŃieze probleme
mentale de sănătate, astfel ca depresie sau anxietate, decât angajaŃii care nu rau raportat prezenŃa unui conflict muncă-
familie.
Programul de muncă flexibil şi îngrijirea copiilor a devenit o problemă importantă pentru cuplurile care
lucrează în diferite cariere profesionale. În multe activităŃi sportive, îngrijirea copilului au dus la dezechilibrarea
programului de pregătire. În mod frecvent, aceste inconveniente pot fi surmontate prin instituŃii de îngrijire a copiilor. O
strategie des utilizată este breackfast-ul în timpul căruia se face planul de îngrijire a copilului pentru ziua respectivă.
6
Variabilă
moderatoare
(încrederea în
sine)
Dacă moderatorii reduc reacŃiile doar în cazul unor anumite tipuri de indivizi, se spune că în cazul lor există un
efect indirect asupra reducerii reacŃiilor. DiferenŃele individuale care au primit cea mai mare atenŃie ca moderatori ai
relaŃiei stresor-reacŃie sunt locusul de control, robusteŃea, încrederea în sine şi tipul A de comportament.
Locusul de control este un construct ce se referă la măsura în care indivizii cred că ceea ce li se întâmplă lor
se află sau nu sub controlul lor (Rotter, 1966). Indivizii cu locusul de control intern consideră că ceea ce li se întâmplă
este rezultatul efortului personal şi al abilităŃilor lor, în timp ce persoanele cu locus de control extern consideră că ceea
ce li se întâmplă se datorează în mare măsură altor persoane, norocului sau sorŃii. Numeroşi atleŃi profesionişti de elită
sunt încrezători – uneori prea încrezători – că succesul se află în totalitate în mâinile lor (de ex., ei au un locus al
controlului intern). În echipele sportive, ei sunt consideraŃi persoanele care ,,merg mai departe’’. Câteva studii au
indicat că internaliştii experienŃiază reacŃii de intensitate mai scăzută decât externaliştii. Cercetătorii au propus că
deoarece internaliştii consideră că pot controla o situaŃie stresantă pentru a-şi îndeplini obiectivele, ei experienŃiază mai
puŃine reacŃii decât externaliştii atunci când sunt expuşi la aceiaşi stresori. În ansamblu, dovezile arată că un locus al
controlului intern moderează relaŃia dintre stresori şi reacŃii (Horner, 1996; Kahn & Byosiere, 1992).
RobusteŃea este un set de caracteristici de personalitate ce asigură rezistenŃa la stres (Kobasa, 1979). În mod
specific, indivizii descrişi ca având o ,,personalitate robustă’’ au trei caracteristici:
1. simt că au control asupra vieŃilor lor.
2. au un angajament puternic faŃă de familiile lor şi faŃă de obiectivele de valorile lor.
3. văd modificările neaşteptate mai degrabă ca provocări decât ca obstacole.
Cohen şi Edwards (1989) au observat că indivizii robuşti adoptă în mod activ strategii focalizate pe probleme şi
strategii de căutare a suportului social. Kobasa, Maddi şi Kahn (1982) au găsit că indivizii robuşti au mai puŃine reacŃii
fiziologice la stresori, raportează mai puŃine îmbolnăviri şi au un nivel mai ridicat al stării de bine decât cei care nu au
caracteristicile de personalitate ale robusteŃii. Printre managerii şi avocaŃii care se confruntă cu un nivel crescut de stres,
cei caracterizaŃi prin robusteŃe au semnificativ mai puŃine reacŃii decât cei care nu au aceste caracteristici (Maddi &
Kobasa, 1984). În ansamblu, dovezile arată că robusteŃea moderează relaŃia dintre stresori şi reacŃii (Cohen & Edwards,
1989). O componentă-cheie a robusteŃii este schimbarea activă a percepŃiilor asupra evenimentului stresant, prin
abordarea acestuia ca pe o provocare care poate fi depăşit. De exemplu, studenŃii caracterizaŃi prin robusteŃe confruntaŃi
cu un examen important şi stresant ar putea să îi facă faŃă interpretând examenul ca pe o oportunitate de a-şi arăta
cunoştinŃele, exercitându-şi controlul prin pregătire şi tehnici de învăŃare eficiente (Quick şi colab., 1997).
Încrederea în sine, sau auto-evaluarea pozitivă sau conceptul de sine, este considerată ca o importantă resursă
în lupta cu stresul. Indivizii cu o încredere în sine crescută sunt mai predispuşi să adopte strategii de gestionare a
stresului mai eficiente decât indivizii cu încredere în sine scăzută (Ganster & Schaubroeck, 1995). Astfel, confruntaŃi cu
aceiaşi stresori din mediu, indivizii cu încredere în sine scăzută vor experienŃia mai multe reacŃii comparativ cu cei cu
încredere în sine crescută. În ansamblu, cercetările indică în general că încrederea în sine este un moderator al relaŃiei
stres-reacŃie (Cooper şi colab., 2001). Deşi încrederea în sine crescută este în mod clar importantă în reducerea efectelor
stresului ocupaŃional, există unele dovezi că efectele încrederii în sine crescute nu sunt întotdeauna pozitive. Deşi mulŃi
presupun că încrederea în sine scăzută este relaŃionată cu violenŃa la locul de muncă, Baumeister, Smart şi Boden
(1996) au condus o analiză extensivă a literaturii de specialitate care a indicat că agresivitatea şi violenŃa la locul de
muncă sunt în mai mare măsură caracteristice pentru indivizii cu încredere în sine crescută.
Tipul A de comportament
PotenŃiala variabilă moderatoarea a relaŃiei stres-reacŃie cel mai intensiv studiată este tipul A de comportament,
care a fost identificat la sfârşitul anilor ’50 de către doi cardiologi, Meyer Friedman şi Ray Rosenman. Cincisprezece
ani mai târziu, Friedman şi Rosenman publică ,,Type A Behavior and Your Heart’’ (1979), în care au descris tipul A de
comportament ca pe un set de caracteristici manifestate de ,,indivizi care sunt angajaŃi într-o luptă relativ cronică pentru
a obŃine un număr nelimitat de lucruri slab definite din mediul lor în cea mai scurtă perioadă de timp, şi, dacă e necesar,
împotriva efectelor adverse ale altor lucruri sau persoane din acelaşi mediu’’ (p.67).
Tipul A de comportament este de asemenea cunoscut ca tip de personalitate predispusă spre boli coronariene
datorită legăturilor sale cu bolile cardiovasculare şi atacurile de cord. Indivizii care manifestă acest pattern de
comportament (cunoscut ca tipul A) sunt caracterizaŃi prin ambiŃie, nerăbdare, ostilitate, presiunea timpului. Friedman
şi Rosenman au sugerat drept caracteristică centrală a tipului A de comportament o luptă neîncetată de a câştiga cât mai
7
mult în cât mai puŃin timp. Descrierea tipului A ca obsedat să câştige timp este obişnuită. De exemplu, se cunoaşte că
bărbaŃii cu tip A de comportament utilizează două aparate de ras electrice în acelaşi timp (unul pentru fiecare obraz)
pentru a se bărbieri cât mai repede posibil (Bluedorn, 2002;Gilbreth & Carey, 1948). În general, tipul A de
comportament pare să prospere în viaŃă deoarece se focalizează pe realizarea rapidă a lucrurilor care au ca rezultat
succesul ocupaŃional şi material. În contrast, tipul B este deseori descris în literatura de specialitate ca relaxat, răbdător
şi liniştit.
Sapolsky (1998) a descris modul în care Friedman şi Rosenman au pierdut oportunitatea de a identifica unele
caracteristici tipice ale tipului A la începutul anilor ’50. În sala de aşteptare a cabinetului de cardiologie a lui Friedman
şi Rosenman, tapiŃeria scaunelor se uza atât de mult încât trebuia să fie înlocuită frecvent. TapiŃerul a remarcat primul
acest lucru şi a remarcat ,,Ce e în neregulă cu pacienŃii dumneavoastră? Oamenii nu uzează scaunele în felul acesta!’’.
Doar după mai mulŃi ani Friedman şi Rosenman şi-au început studiul asupra tipului A de comportament şi astfel au
realizat că pacienŃii lor au un pattern consistent de comportament, incluzând nervozitate şi agitaŃie, relaŃionate cu bolile
de inimă.
În încercarea de a înŃelege mecanismele din spatele tipului A de comportament unii autori au sugerat că
percepŃia asupra controlului ar putea fi importantă pentru tipul A (ex., Glass, 1977). Cercetările au indicat că persoanele
cu comportament de tip A tind să îşi dorească responsabilitate şi control şi preferă să muncească singuri (Clark &
Miller, 1990; Strube, Lott, Heilizer, & Gregg, 1986). Numeroase studii au examinat şi rezultatele asociate cu tipul A de
comportament. Comparat cu tipul B, tipul A este mai punctual, are rapiditate mai mare, şi are achiziŃii mai bune la
colegiu şi în activitatea profesională.
O întrebare importantă este dacă există dovezi clare că aceste rezultate pozitive apar cu costul unor reacŃii mai
puternice şi al unor probleme de sănătate ulterioare. În mod specific, cercetătorii au fost interesaŃi dacă răspunde la
situaŃiile stresante cu o activare fiziologică mai ridicată şi astfel suferă reacŃii mai puternice în comparaŃie cu tipul B. În
consecinŃă, numeroase studii au încercat să lege tipul A de comportament cu un nivel de arousal fiziologic crescut şi cu
dezvoltarea bolilor coronariene. Oricum, aceste eforturi au fost încetinite de utilizarea unor măsuri imprecise, globale,
ale tipului A de comportament, care au încercat să evalueze câteva subcomponente diferite ale acestuia (Booth-Kewley
& Friedman, 1987). Acest lucru a determinat cercetătorii să se focalizeze pe identificarea subcomponentelor specifice
ale tipului A de comportament care sunt cele mai predictive pentru bolile cardiovasculare. Studiile ulterioare au
identificat că ostilitatea reprezintă subcomponenta principală asociată cu creşterea secreŃiei hormomilor implicaŃi în
stres şi cu creşterea riscului de boli coronariene şi a altor consecinŃe asupra sănătăŃii pe termen lung (Krantz &
McCeney, 2002; Miller, Smith, Turner, Guijarro, & Hallet, 1996). Astfel, tipul A care manifestă ostilitate plăteşte un
preŃ pentru realizările sale în termeni de creştere a probabilităŃii de a suferi de o mare varietate de probleme de sănătate.
Lupta pentru realizare şi nerăbdarea/ iritabilitatea
Deşi cercetătorii au identificat ostilitatea drept subcomponenta tipului A relaŃionată cu efecte pe termen lung
asupra sănătăŃii, s-a continuat investigarea altor componente ale tipului A în încercarea de a prezice efectele asupra
muncii şi efectele pe termen scurt ale tipului A. Două subcomponente care au primit atenŃie sunt lupta pentru realizare
şi nerăbdarea/ iritabilitatea. Lupta pentru realizare este tendinŃa de a fi activ şi de a depune eforturi pentru a atinge
anumite obiective, în timp ce nerăbdarea/ iritabilitatea reflectă intoleranŃa şi frustrarea care rezultă din a fi împiedicat,
încetinit în atingerea obiectivelor.
Presiunea timpului
O altă subcomponentă care apare a fi relaŃionată cu probleme importante legate de muncă şi sănătate este
presiunea timpului, care se referă la a fi apăsat de timpul inadecvat pentru îndeplinirea scopurilor. Indivizii presaŃi de
timp îşi verifică ceasurile în mod repetat, chiar şi când nu se află sub presiunea unor termene-limită, şi sunt preocupaŃi
de salvarea unor intervale relativ mici de timp (deseori măsurate în minute sau secunde). Indivizii presaŃi de timp par să
ştie în permanenŃă cât e ceasul, chiar şi când nu poartă ceas. Numeroase dovezi arată că indivizii diferă semnificativ în
ceea ce priveşte măsura în care se preocupă de trecerea timpului şi modul în care îi fac faŃă în îndeplinirea obiectivelor
personale şi relaŃionate cu munca (Conte, Mathieu, & Landy, 1998). De exemplu, unii indivizi îşi fac permanent
programe, liste şi deadline-uri, în timp ce alŃii nu dau importanŃă unor astfel de aspecte legate de timp.
Dovezi recente sugerează că presiunea timpului are multiple dimensiuni incluzând conştientizarea timpului,
comportamentul alimentar, energia nervoasă realizarea de liste, orare, stil de a vorbi şi controlul deadline-urilor. Landy,
Rastegary, Thayer şi Colvin (1991) au scale de evaluare cu ancore comportamentale pentru aceste dimensiuni ale
presiunii timpului. DefiniŃiile unora dintre dimensiuni sunt arătate în tabelul 7.2.
Tabelul 7.2. Exemple de dimensiuni ale presiunii timpului şi definiŃiile acestora
Dimensiune DefiniŃie
Conştientizarea timpului Măsura în care un individ este conştient de timp în
ceea ce priveşte mediul sau circumstanŃele.
Programarea activităŃilor Măsura în care un individ îşi programează
activităŃile şi respectă această programare, care
poate include activităŃi recreative, personale, şi/ sau
activităŃi de muncă.
Realizarea unor liste Măsura în care un individ se angajează în acŃiuni
8
direcŃionate spre economisirea timpului printr-o
planificare eficientă.
Stiluri de vorbire Măsura în care un individ manifestă un pattern de
limbaj rapid, incluzând vorbirea rapidă, întreruperea
celorlalŃi şi terminarea propoziŃiilor în locul
celorlalŃi.
Controlul deadline-urilor Măsura în care un individ creează sau pare să fie
controlat de deadline-uri.
Cercetările arată că aceste dimensiuni ale presiunii timpului sunt relativ independente, ceea ce înseamnă că
indivizii pot avea scoruri mari pe unele dimensiuni şi scoruri relativ scăzute pe altele (Conte, Landy, & Mathieu, 1995;
Landy şi colab., 1991). De exemplu, angajaŃii pot să mănânce foarte rapid în timpul pauzei de masă dar să nu se
focalizeze foarte mult pe a face liste sau orare. La fel, unii indivizi orientaŃi pe sarcină pot să muncească rapid şi să se
focalizeze puternic pe programe şi deadline-uri, dar pot să nu vorbească rapid şi să nu manifeste energie nervoasă.
CONSECINłELE STRESULUI
RelaŃia dintre stresul ocupaŃional şi rezultatele adverse asupra sănătăŃii angajaŃilor este un fapt demonstrat de
numeroase studii. ConsecinŃele negative ale stresului cronic pot fi divizate în trei catgorii: Comportamentale,
psihologice şi fiziologice (Tabelul 7.3).
Fizice/Medicale/Fiziologice
Boli cardiovasculare şi infarte
Ulcere
Dureri de spate şi artrite
Migrene
Creşterea tensiunii sanguine şi a ritmului cardiac
Boli hormonale (adrenalină noradrenalina, cortizol)
Psihologice
Burnout
Depresie
Anxietate
Probleme familiale
Insomnii
InsatisfacŃii cu locul de muncă
Comportamentale
AbsenŃe
Întârzieri
Abuz de medicamente, alcool şi tutun
Sabotaj/violenŃă
Luare de decizii /prelucrare de informaŃii deficitare
PerformanŃă în muncă
FluctuaŃie
Prelucrarea informaŃiilor.
Procesarea informaŃiilor în condiŃii de stres a generat un număr mare de investigaŃii. Stresul cronic determină
efecte asupra memoriei, timpului de reacŃie, preciziei şi performanŃei într-o mare varietate de sarcini (Smith, 1990). În
plus, persoanele aflate sub stres au adesea dificultăŃi de concentrare a atenŃiei. Stresul conduce la reacŃii premature la
stimuli, utilizarea relevantă a indicaŃiilor şi creşterea erorilor pe sarcini cognitive (Swenson & Maule, 1993). Stresul
corelează cu o creativitate scăzută şi capacitatea defectuoasă de luare a deciziilor, mai ales a celor sub presiunea
timpului (Rastegary & landy, 1993; Shanteau & Dino, 1993).
9
PerformanŃa. De aproape o sută de ani psihologii I-O au investigat ipotezele că între nivelul de activare fiziologică
(arousal) şi performanŃă există o relaŃie de forma unui U inversat (Figura 7. 4).
Ipoteza este că cu cât arousal-ul creşte cu atât şi performanŃa creşte, dar numai până la un anumit punct, după
care performanŃa începe să scadă. Cu alte cuvinte, un nivel scăzut de activare (plictiseală) ca şi unul ridicat de activare
(agitaŃie), conduc la o scădere a performanŃei. O activare (arousal) moderată va duce la o motivare, energie, stare de
vigilenŃă, crescute; acest rezultat sprijină conceptul lui Selye de eustres. El a fost verificat într-o serie de investigaŃii de
laborator (Jex, 1998).
Cercetările din aria organizaŃională au demonstrat că stresul de la locul de muncă, indiferent de nivelul la care
se găseşte, inclusiv cel de la un nivel moderat, are o relaŃie negativă directă cu performanŃa în muncă. De exemplu,
Motowidlo, Packard şi Manning (1986), găsesc la un lot de asistente medicale că stresul a corelat negativ cu câteva
dimensiuni ale performanŃei în muncă. Adică, stresul conduce la o creştere a iritabilităŃii, scăderea rezonanŃei
emoŃionale şi toleranŃei faŃă de pacienŃi, adică, o serie de componente descrise în mod obişnuit ca aspecte interpersonale
ale performanŃei în muncă. O metaanaliză recentă a evidenŃiat faptul că un stresor destul de răspândit, ambiguitatea de
rol, prezintă o relaŃie negativă consecventă cu performanŃa în muncă (Tubre & Collins, 2000). ExplicaŃia cea mai
plauzibilă a acestor constatări este legată de natura sarcinii de muncă. De exemplu, sarcinile simple efectuate în
experimentele de laborator, conduc la o activare (arousal) moderat şi, în consecinŃă, generează performanŃe ridicate.
Totuşi, realizarea unor sarcini de muncă complexe, executate în condiŃiile unui nivel de stres moderat şi mare, scad
performanŃa. Când este luată în considerare complexitatea sarcinii, rezultatele generale se pare că ne conduc spre
ipoteza unui U inversat.
Desigur, stresul este numai unul din multipli factori care pot influenŃa performanŃa. Există multiple influenŃe
care acŃionează mijlocit sau nemijlocit care afectează comportamentul în muncă. Efectele stresului asupra performanŃei
depind de câŃiva factori, incluzând complexitatea sarcinii realizate şi trăsăturile de personalitate ale individului care este
implicat într-o sarcină de muncă. BineînŃeles, stresul cronic, în mod obişnuit, are efecte negative asupra performanŃei în
muncă.
10
izbucnirilor nervoase specifice sectoarelor medicale şi servicii umane: epuizare emoŃională, sentimente de
depersonalizare şi sentimentul de slabă realizare personală.
Epuizarea emoŃională se manifestă când senzaŃiile emoŃionale s-au evaporat pur şi simplu în procesul muncii.
Individul care suferă de sentimente de depersonalizare a devenit apăsat de activitatea sa de muncă şi începe să trateze
pacienŃii ca pe nişte obiecte. Indivizii care trăiesc o senzaŃie de realizare personală scăzută nu pot opera la nivelul
problemelor efective pe care le au de rezolvat şi nu pot înŃelege sau să se identifice cu problemele celorlalŃi. Ei se
percep depăşiŃi de evenimente şi astfel devin incapabili să implementeze soluŃii eficiente.
Izbucnirea nervoasă ca manfestare comportamentală poate fi măsurată cu mai multe tipuri de chestionare cum
ar fi Inventarul Maslach pentru izbucnirea nervoasă (MBI). MBI este un chestionar care include trei scale care măsoară
componentele izbucnirilor nervoase (epuizarea, depersonalizarea, comportamentul cinic la locul de muncă şi un sens al
ineficienŃei şi lipsa de realizare profesională). S-a constatat că stresorii cronici (ex. ambiguitatea de rol şi conflictul de
rol) conduc adesea la izbucniri nervoase. Un studiu realizat în paralel în SUA şi Olanda, a constatat că ofiŃerii de poliŃie
şi gărzile de securitate din ambele Ńări au un nivel relativ mărit de cinism şi sentimente de ineficienŃă, dar un nivel
scăzut de epuizare. În contrast, cadrele didactice au un nivel ridicat de epuizare în ambele Ńări, dar niveluri medii de
cinism şi sentimentul ineficienŃei. AngajaŃii din mediul medical au niveluri ridicate de ineficienŃă personală, dar scăzute
de cinism şi epuizare. Totuşi, întrebarea care se poate pune este aceea că dacă un individ are numai una sau două din
trei dimensiuni care caracterizează comportamentul de izbucnire nervoasă, putem să susŃinem că acesta este afectat de
acest comportament? Problema rămâne deschisă. În general, cercetările au relevat faptul că pattern-ul de bază al
izbucnirii nervoase este aproximativ similar la diferite profesiuni şi Ńări (Maslach ş.a., 2001).
Maslach ş.a. (2001) discută câteva rezultate obŃinute în investigarea izbucnirilor nervoase. Astfel, o primă
observaŃie este aceea că burnout-ul este mai frecvent printre tinerii angajaŃi, care, comparativ cu angajaŃii cu vechime,
pot să fie copleşiŃi de cerinŃele locului de muncă nou. Aşa cum s-a remarcat şi mai înainte, burnout-ul a fost studiat
preponderent pe profesii dominate de femei. De aici observaŃia că femeile manifestă un burnout mai ridicat decât
bărbaŃii. Acest lucru nu este totuşi confirmat. Unele studii au găsit că bărbaŃii au un nivel de cinism uşor mai ridicat ca
femeile, în timp ce femeile au un nivel de epuizare uşor mai mare ca bărbaŃii. Persoanele căsătorite sunt mai puŃin
predispuse la burnout decât cele necăsătorite, probabil din cauza suportului social din partea soŃului. În plus, persoanele
cu trăsături de personalitate ca încrederea scăzută în propria persoană şi comportament de Tip A, sunt, la fel, mai
predispuse la burnout (Semmer, 1990).
Pe scurt, este clar că locurile de muncă expuse cronic la responsabilităŃi care copleşesc deŃinătorii acestora şi
presiunea mare de timp, supun angajaŃii la un risc mare de burnout. IntervenŃiile de reducere a burnout-ului se vor
concentra deci atât pe individ, cât şi pe postul de muncă deŃinut. O combinare a managementului stresului, formarea
deprinderilor de muncă şi proiectarea ergonomică a muncii, se pare că este măsura de viitor în vederea reducerii
burnout-ului.
Dacă în urmă cu câteva decenii cercetătorii din domeniul organizaŃiilor puteau fi criticaŃi pentru neluarea în
considerare a emoŃiilor muncii, în prezent emoŃiile au căpătat respectabilitate, chiar proeminenŃă, pe agenda
cercetătorilor din domeniul organizaŃional (Fineman, 2000, 2005), o dovadă fiind apariŃia unei reviste dedicate emoŃiilor
muncii (International Journal of Organization and Emotion). Anii ’90 au reprezentat începutul unei perioade de
dezvoltări rapide şi semnificative spre o apreciere cuprinzătoare a originilor şi funcŃiilor dispoziŃiilor şi emoŃiilor la
locul de muncă (Weiss & Brief, 2001).
În prezent, cercetările asupra emoŃiilor în mediul organizaŃional iau trei forme principale : cercetări asupra
afectivităŃii pozitive şi negative ca variabile ce moderează relaŃia dintre stresorii din mediul organizaŃional şi atitudinile
11
şi comportamentul angajaŃilor, cercetări asupra stărilor emoŃionale şi a comportamentelor pe care acestea le
declanşează, şi cercetări asupra modului în care emoŃiile sunt exprimate şi reglate pentru a răspunde solicitărilor
organizaŃionale (Lazarus & Cohen-Charash, 2000). Cunoaşterea dinamicii diferitelor tipuri de emoŃii este deosebit de
relevantă la nivel organizaŃional, contribuind la ghidarea gestionării consecinŃelor nocive şi benefice ale acestora atât la
nivel individual cât şi organizaŃional.
EmoŃiile au căpătat relevanŃă şi pentru manageri şi consultanŃi în domeniul organizaŃiilor. În mediul de muncă
dominat de competitivitate ce caracterizează perioada actuală, managementul a început să se focalizeze tot mai mult pe
modul în care interacŃiunile interpersonale influenŃează succesul organizaŃional. Modul în care vorbesc şi se comportă
angajaŃii faŃă de alte persoane (de ex. clienŃi, colegi de echipă, pacienŃi) poate influenŃa o serie de rezultate relevante la
nivel organizaŃional (de ex. nivelul vânzărilor, calitatea deciziilor luate în cadrul echipei, satisfacŃia clienŃilor).
Deoarece regulile de exprimare a emoŃiilor reprezintă un aspect important al interacŃiunilor interpersonale, tot mai
multe organizaŃii au început să prescrie modul în care emoŃiile trebuie prezentate celorlalŃi.
Definirea emoŃiilor
O caracteristică în studiul emoŃiilor este existenŃa în literatura de specialitate a unei diversităŃi de definiŃii şi
termeni care se suprapun. Termeni ca emoŃii, procese afective şi dispoziŃii sunt utilizaŃi interşanjabil de o serie de autori.
În acest context, se impun câteva explicaŃii utile:
• Specificul proceselor afective constă în reflectarea relaŃiei dintre subiect şi obiectul sau situaŃia care le-a
produs.Ele sunt fenomene complexe caracterizate prin modificări organice, o conduită însoŃită de expresii
emoŃionale şi trăiri subiective.
• EmoŃiile au o orientare determinată (au un carater situativ), apar ca efect al satisfacerii/nesatisfacerii unor
trebuinŃe.
• DispoziŃiile sunt trăiri subiective de intensitate medie care colorează conduita. Sunt lipsite de o orientare
conştientă.
Fischer, Shaver şi Carnochan (1990) oferă o ierarhizare a emoŃiilor structurată pe trei categorii de componente
(Tabelul 7.4).
Prima componentă, denumită categorie supraordonată, implică evaluarea funcŃională a evenimentelor ca
favorabile sau nefavorabile îndeplinirii obiectivelor implicite sau explicite ale organismului.
A doua componentă, denumită nivel de bază, categorizează emoŃiile sub cinci etichete: dragostea şi plăcerea/
bucuria sunt incluse în categoria emoŃiilor pozitive (emoŃii favorabile îndeplinirii obiectivelor), în timp ce furia, tristeŃea
şi frica sunt subordonate emoŃiilor negative (emoŃii care inhibă îndeplinirea scopurilor).
Al treilea nivel defineşte categoria subordonată, pe care Fisher şi colab. (1990) o descriu ca manifestându-se în
,,scenarii-prototip’’. Aceste scenarii reprezintă seturi de răspunsuri comportamentale predeterminate utilizate pentru a
exprima emoŃii în situaŃii particulare. Autorii notează că o persoană deŃine numeroase scenarii, care se dezvoltă pe
parcursul vieŃii prin experimentare şi învăŃare socială.
Îndrăgostit lulea
Plăcere/ Beatitudine/Fericire
Bucurie
MulŃumire/SatisfacŃie
12
Mândrie
Ostilitate
DispreŃ/Sfidare
Gelozie
TristeŃe/Întristare Agonie
Frică/Teamă
Amărăciune
Vină
Întristare/părăsire
Oroare
Nelinişte
Până în prezent, majoritatea modelelor teoretice asupra emoŃiilor au fost dezvoltate în domeniul psihologiei
generale. Warr (1987) a dezvoltat un model al stării de bine la locul de muncă bazat pe o varietate de emoŃii specifice.
Structura sa este derivată din modelul bidimensional al afectului propus de Russell (1979) care conceptualizează
emoŃiile ca nefiind independente, ci puternic şi sistematic interrelaŃionate. Utilizând tehnica scalării multidimensionale,
Russell (1979, citat în Van Katwyck, Fox, Spector & Kelloway, 2000) a urmărit identificarea structurii cognitive din
spatele evaluărilor stărilor afective făcute de indivizi. A rezultat un model circumplex în care termenii care denumesc
emoŃii sunt reprezentaŃi pe un cerc. Termenii apropiaŃi (ex. fericit şi încântat ) sunt localizaŃi în poziŃii apropiate pe
cerc, iar termenii antonimi (ex. fericit şi nefericit) sunt poziŃionaŃi opus pe cerc (Figura 7.5). Avantajul modelului
circumplex este că poate reprezenta nu doar un număr mare de emoŃii, dar şi relaŃiile dintre categorii bazate pe gradul de
similaritate. Acest model bidimensional a fost validat empiric în contexte variate (Van Katwyck, Fox, Spector &
Kelloway, 2000). Potrivit lui Warr (1987) se pune problema dacă structura cognitivă a afectivităŃii independente de
context poate fi generalizată la un context specific cum este contextul de muncă.
Afecte pozitive
Intense
Exaltat, entuziasmat,
încântat
Plăcere Implicare
Fericit Agitat
Liniştit Nefericit
Neplăcere
Neimplicare
Vlăguit,lent, inert
Afecte
pozitive mai
puŃin intense
13
O clasificare multinivelară a emoŃiior în organizaŃii
Ashkanasy (2003) a propus o clasificare multinivelară a emoŃiilor în organizaŃii. La nivelul inferior este situată
variaŃia intrapersoană, care include variaŃiile temporare în dispoziŃii şi emoŃii pe care indivizii le experienŃiază în viaŃa
de zi cu zi. Următoarele dimensiuni ale modelului includ nivelul individual, nivelul relaŃiilor interpersonale, nivelul
grupurilor şi nivelul organizaŃiilor (Figura 7.6).
5. IntraorganizaŃie
Politici organizaŃionale; cerinŃe emoŃionale faŃă de activitatea de muncă; stres şi
sănătate; climat şi cultură emoŃională
4. Grupuri
Componenta afectivă; inteligenŃa emoŃională a grupelor; contagiunea
emoŃională; schimbarea conducătorilor
3.InteracŃiuni interpersonale
EmoŃia la locul de muncă; schimbarea emoŃională; emoŃia afişată
vs.reprimată
2. Între persoane
Afectivitatea ca trăsătură; îndatorirea afectivă; satisfacŃia cu
munca; epuizarea; inteligenŃa emoŃională;
1.Intrapersoană
Afectivitatea ca stare; evenimente afective;
emoŃii discrete; dispoziŃie; comportamente
1. Nivelul intrapersoană
Definitorie pentru emoŃionalitatea la nivel intrapersonal este afectivitatea ca stare. Un cadru pentru înŃelegerea
acestei problematici este oferit de teoria evenimentelor afective (Weiss & Cropanzano, 1996), care susŃine că stările
emoŃionale la locul de muncă sunt determinate de apariŃia unor evenimente, cum ar fi tracasările cotidiene, pe care le
experienŃiem la locul de muncă. Aceste evenimente generează reacŃii emoŃionale specifice care influenŃează
comportamentele şi atitudinile.
Un alt aspect relevant la nivel intrapersonal se referă la rolul dispoziŃiilor afective la locul de muncă. Teoria
evenimentelor afective la locul de muncă a derivat iniŃial din conştientizarea faptului că satisfacŃia cu munca nu
reprezintă o stare afectivă, ci mai degrabă un set de atitudini relaŃionate cu munca ( Fisher, 2000; Weiss, 2002). Weiss şi
Cropanzano argumentează că evenimentele şi condiŃiile din mediul muncii constituie ,,evenimente afective’’ şi că
aceste evenimente determină dispoziŃiile şi emoŃiile. Astfel de emoŃii şi dispoziŃii pot conduce la formarea unor atitudini
relativ stabile, reflectate în satisfacŃie scăzută cu munca, angajament afectiv scăzut, şi chiar tendinŃa de părăsire a
organizaŃiei. În sens invers, acumularea de afecte pozitive poate conduce la atitudini pozitive, satisfacŃie cu munca şi
comportamente cetăŃeneşti organizaŃionale.
2. Nivelul interpersonal
O serie de aspecte ale emoŃiilor şi ale efectelor emoŃiilor pot fi descrise la nivel interpersonal. Brockner şi
Higgins (2001) propun teoria reglării emoŃiilor, în cadrul căreia emoŃiile sunt determinate de focalizarea personală pe
promovare (auto-promovare) şi prevenŃie (auto-apărare). Această focalizare reglează stările emoŃionale ale indivizilor.
O serie de variabile derivate din procesele interpersonale pot fi considerate consecinŃe la nivel personal. Aceseta includ
satisfacŃia cu munca, intenŃia de părăsire a organizaŃiei, comportamentele cetăŃeneşti organizaŃionale şi performanŃa în
muncă.
O a doua consideraŃie se referă la afectivitatea ca trăsătură. Afectivitatea pozitivă trăsătură reprezintă dispoziŃia
personală de a menŃine pe termen lung o stare afectivă pozitivă sau negativă. O serie de cercetători au luat în
considerare rolul afectivităŃii ca trăsătură în context organizaŃional. Astfel, Fox şi Spector (2000) şi Staw şi Barsade
14
(1993) au examinat efectul afectivităŃii ca trăsătură şi au obŃinut că aceasta joacă un rol scăzut în determinarea unor
consecinŃe personale în context organizaŃional, iar Judge şi Larsen (2001) au propus o teorie a satisfacŃiei cu munca
bazată pe afectivitatea ca trăsătură.
3. Nivelul interacŃiunilor interpersonale
La nivelul interacŃiunilor interpersonale, noŃiunea de emoŃie poate fi considerată ca un fenomen relaŃional.
Waldrom (2001) consideră că nivelul interacŃional reprezintă nivelul central al emoŃiilor în organizaŃii. ImportanŃa
acestui nivel derivă din faptul că procesul de comunicare a emoŃiilor reprezintă un element critic în context social. Spre
exemplu, un zâmbet încurajează repetarea unui comportament dezirabil, în timp ce o privire încruntată inhibă un
comportament. Mai mult, legăturile sociale se dezvoltă atunci când grupurile împărtăşesc răspunsurile emoŃionale, aşa
cum se întâmplă în cazul echipelor sportive şi a fanilor acestora.
4. Nivelul grupurilor şi echipelor
De Dreu şi colab. (2001) consideră grupurile ca un ,,incubator’’ social în cadrul căruia stările emoŃionale ale
membrilor grupului se combină pentru a produce un nivel emoŃional global al grupului, care, la rândul său, afectează
fiecare membru al grupului în parte. Kelly and Barsade (2001) argumentează mai specific faptul că echipele posedă o
,,compoziŃie afectivă’’ sau o dispoziŃie de grup care se dezvoltă printr-un proces de contagiune emoŃională, modelare şi
manipulare a stărilor afective.
Lawler (1992) argumentează că emoŃiile reprezintă procese esenŃiale în formarea şi menŃinerea grupurilor,
deoarece emoŃiile pozitive întăresc sentimentul de control. Astfel, emoŃiile pozitive reprezintă un precursor necesar
pentru coeziunea grupurilor, în timp ce emoŃiile negative slăbesc coeziunea grupului. George (1990) a găsit că afectul
reprezintă un predictor semnificativ pentru eficienŃa şi satisfacŃia grupului.
5. Nivelul intraorganizaŃie
Un concept reprezentativ pentru ultimul nivel al modelului este climatul organizaŃional. Acesta constituie
dispoziŃia colectivă a membrilor organizaŃiei faŃă de posturile de muncă, organizaŃie şi management. Trebuie făcută
diferenŃa între conceptul de climat organizaŃional şi cel de cultură organizaŃională: climatul este prin excelenŃă un
fenomen emoŃional, în timp ce cultura organizaŃională este mai stabilă şi se regăseşte în convingerile şi valorile
împărtăşite la nivel organizaŃional.
Tot la nivel organizaŃional, un concept relevant este cel de ,,organizaŃie sănătoasă’’ (Grawitch, Trares şi
Kohler, 2007). O organizaŃie sănătoasă este orientată în egală măsură spre asigurarea stării de bine a angajaŃilor şi
menŃinerea rezultatelor pozitive ale organizaŃiei. Hartel, Hsu şi Boyle (2002) şi Kelly şi Barsade (2001) au accentuat
legătura strânsă dintre politicile la nivel organizaŃional şi rezultatele la nivelul emoŃionalităŃii angajaŃilor şi grupurilor de
muncă.
15
O a doua explicaŃie a relaŃiei dintre comportamentul cetăŃenesc şi satisfacŃia cu munca sugerează rolul
principal al factorilor afectivi în determinarea comportamentului cetăŃenesc. Această poziŃie este bazată pe rezultatele
studiilor din psihologia socială potrivit cărora oamenii aflaŃi într-o dispoziŃie pozitivă sunt mai predispuşi să ofere ajutor
altor persoane comparativ cu cei aflaŃi într-o dispoziŃie negativă sau neutră (Isen & Baron, 1991). Alături de
comportamentul de ajutor, George şi Brief (1992) au sugerat că o dispoziŃie pozitivă poate de asemenea conduce la
comportamente extrarol ca protejarea organizaŃiei, oferirea de sugestii constructive şi dezvoltarea personală.
SUMAR
Stresul ocupaŃional este una din multiplele probleme cu care se confruntă societatea modernă. El este generat de
viaŃa profesională, de mediul muncii, cu consecinŃe nemijlocite asupra activităŃii profesionale dar şi asupra sănătăŃii celor
care prestează munca respectivă.
Stresul ocupaŃional este un fenomen inevitabil în viaŃa profesională de azi. În ultimii ani a existat un efort
concentrat în vederea identificării şi izolării cauzelor şi efectelor stresului ocupaŃional. Stresul profesional este o calitate
negativ percepută care este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate cu sursele de stres având consecinŃe
negative asupra sănătăŃii mintale şi fizice.
Există cinci categorii majore de stres la locul de muncă, care pot fi regăsite în toate posturile existente,
având însă intensitate diferită în funcŃie de specificul fiecărei meserii. RelaŃia dintre stresul ocupaŃional şi rezultatele
adverse asupra sănătăŃii angajaŃilor este un fapt demonstrat de numeroase studii. Simptomele stresului ocupaŃional
pot fi fost clasificate, după manifestările acestuia la nivel individual, în simptome fizice şi comportamentale.
ConsecinŃele negative ale stresului cronic pot fi divizate în trei categorii: Comportamentale, psihologice şi
fiziologice. În ultimii ani cercetătorii manifestă un interes crescut pentru investigarea emoŃiilor relaŃionate cu
munca, fiind unanim recunoscut faptul că emoŃiile au o influenŃă semnificativă asupra comportamentelor relevante
la nivel organizaŃional.
ÎNTREBĂRI ŞI APLICAłII:
16