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VISION-
VISION- ANALISIS
ANALISIS REDEFINIR
VALORES- DIAGNOSTICO REDEFINIR
VALORES- DE DIAGNOSTICO
MISION DESITUACION
SITUACION VISION-MISION
VISION-MISION
MISION
FACTORES
FACTORES CRI-
CRI-
SOLICITUD
SOLICITUDDE
DE TICOS DE EXITO
TICOS DE EXITO
RECURSOS
RECURSOS INDICADORES
INDICADORES
CARTERA DE ESTRATEGIAS
CARTERA DE ESTRATEGIAS Y METAS
PROYECTOS Y METAS
PROYECTOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
PROGRAMAS
PROGRAMAS ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
POSTURA
POSTURA
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
POLITICAS
POLITICAS
EVALUACION
EVALUACION
PRESUPUESTO Y
PRESUPUESTO Y
PROYECCIONES
PROYECCIONES EJECUCION
EJECUCION
FINANCIERAS
FINANCIERAS YYCONTROL
CONTROL
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 27
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
El modelo plantea la necesidad de desarrollar y explicitar las ideas rectoras, las mismas
que comprenden la visión, los valores y la misión. Estas ideas rectoras responden a
tres preguntas: ¿qué?, ¿por qué? y ¿cómo?. La visión es el ¿qué?, es decir ¿qué
imagen de futuro queremos crear?. La misión es el ¿por qué?, la respuesta de la
institución a la pregunta ¿por que existimos?. Los valores responden a la pregunta
¿cómo queremos actuar - en coherencia con nuestra misión - mientras se procura la
visión?.
Estas ideas rectoras deben ser contrastadas con un análisis situacional, el mismo que
incorpora variables internas y externas y se apoya en información existente y en
diferentes instrumentos de análisis de manera tal que, podamos elaborar un diagnóstico
en base al cual se deben ajustar o redefinir las ideas rectoras y establecer una actitud
o postura estratégica de la institución, frente a la brecha existente entre el diagnóstico
y las ideas rectoras.
Estos dos componentes: las ideas rectoras y la postura estratégica, nos permiten
establecer los objetivos estratégicos (resultados a largo plazo que queremos alcanzar),
así como los instrumentos que facilitan su medición y el monitoreo del avance, los
cuales se denominan indicadores y metas respectivamente. Asimismo se deben
determinar los factores críticos de éxito, cuyo monitoreo nos permite minimizar riesgos
que puedan afectar la ejecución del plan.
28 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
VISIÓN
La
La visión
visión es
es una
una imagen
imagen mental
mental viva,
viva, representa
representa unun
estado
estado futuro deseable que buscamos crear, sirve
futuro deseable que buscamos crear, sirve de
de guía
guía
para
para la
la toma
toma de
de decisiones
decisiones yy compromete
compromete para
para la
la acción.
acción.
Peter Senge en su libro la «Quinta Disciplina» esgrime que la visión compartida “Es una
fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar
inspirada por una idea, pero si es tan convincente para lograr el respaldo de más de
una persona, cesa de ser una atracción. Es palpable. La gente comienza a verla como
si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida.
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 29
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
LA VISIÓN:
Declara las aspiraciones de la institución;
Motiva e inspira;
Compromete;
Se constituye en la dirección estratégica;
Comunica los valores más importantes de la institución;
Da sentido claro de dirección;
Moviliza energía.
CARACTERISTÍCAS DE LA VISIÓN
La visión debe ser:
Clara y concreta.
Factible de ser alcanzada.
Fácil de comunicar.
Atractiva.
Consistente.
De comprensión efectiva.
Indicativa.
Proactiva.
Debe tener un horizonte de tiempo.
Servir de fuente de inspiración, energía y desarrollo de los miembros de la institu
ción.
30 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
VISIÓN INSTITUCIONAL
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 31
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
VISIÓN
32 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
VISIÓN
VISIÓN
«Una universidad pública modelo dentro de un sistema estatal de educación
superior:
UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO
MÉXICO
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 33
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
VISIÓN
«Para el año 2005 seremos una universidad competitiva, con proyección nacional
e internacional, comprometida con la excelencia y la innovación permanente».
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MANIZALES
COLOMBIA
VISIÓN
VISIÓN
34 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
La importancia de tener una visión propia radica en que cada unidad VISION
UNIDAD DE
estratégica de gestión tiene una diferenciación respecto de otras, GESTION
VISIÓN
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 35
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
VISIÓN
VISIÓN
FACULTAD DE ESTOMATOLOGÍA
UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA, PERÚ.
VISIÓN
36 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
VALORES
Los valores -para efectos del plan estratégico- los podemos agrupar como:
¿Qué valores deben cultivar prioritariamente las personas que laboran en la institución,
de manera individual y colectiva?.
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 37
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Profesionalismo Calidad
Tolerancia Calidez
Ética Innovación en productos
Empatía Trabajo en equipo
Proactividad Excelencia Institucional
Honestidad personal Liderazgo corporativo
Desarrollo personal Lealtad en el trabajo
Creatividad Disciplina Laboral
Innovación Mejoramiento continuo
Emprendimiento Cultura emprendedora
Compromiso personal Compromiso social
Responsabilidad Pluralidad
Respeto Equidad
Reconocimiento Solidaridad
Culto al saber Justicia
Autovaloración Identidad institucional
Aprendizaje permanente Cultura de investigación
VALORES
38 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
VALORES
« Búsqueda de la verdad
Respeto por la dignidad de la persona
Pluralismo
Responsabilidad social y compromiso con el desarrollo
Honestidad
Solidaridad
Justicia »
VALORES
« Estaremos guiados por una serie de valores centrales que definirán nuestros
actos y nos unirán como comunidad universitaria.
Excelencia
Pluralismo
Tolerancia
Libertad Académica
Respeto a las personas
Responsabilidad Social
Humanismo
Cooperación »
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 39
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
MISIÓN
La
La misión
misión es
es una
una descripción
descripción breve
breve de
de la
la
razón de ser de la institución.
razón de ser de la institución.
LA MISIÓN:
actual y futuro;
MISION SITUACION VISION-MISION
MISION
institución;
CARTERA INDICADORES
CARTERADE
DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS YYMETAS
PROYECTOS METAS
PROYECTOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
PROGRAMAS
PROGRAMAS ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
organización.
CONTROL
CARACTERÍSTICAS DE LA MISIÓN
La Misión debe:
40 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
MISIÓN INSTITUCIONAL
MISIÓN
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 41
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
MISIÓN
42 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
MISIÓN
MISIÓN
UNIVERSIDAD DE LIMA
PERÚ
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 43
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
MISIÓN
MISIÓN
44 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
desarrolla.
Por ejemplo la unidad estratégica de gestión Facultad de Estomatología y la unidad
estratégica de gestión Facultad de Enfermería, brindan servicios en las áreas de
formación de recursos humanos en salud, sin embargo su orientación en cuanto
a oferta educativa, nichos de mercado educativo, competencia, ventajas
comparativas, posicionamiento de cada unidad estratégica de gestión difiere, por
tanto cada una tendrá una visión y misión propia, coherente sí, con la visión y
misión institucional.
A continuación se muestra la misión de algunas facultades:
MISIÓN
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 45
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
MISIÓN
MISIÓN
MISIÓN
46 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
MISIÓN
FACULTAD DE MEDICINA
UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA, VENEZUELA
MISIÓN
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 47
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
ANÁLISIS DE SITUACIÓN
EVALUACION
PRESUPUESTO
PRESUPUESTOYY
ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS
FODA
48 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
investiga y se integra entre sí. INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 49
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
MEGATENDENCIAS
MEGATENDENCIAS
Interdependencia y
Redefinición de la
volatilidad de los
competencia
mercados internacionales
Predominio del estudio Reestructuración de la economía
de la genética y la Vertiginoso avance de la
biotecnología Mundo altamente competitivo ciencia y la tecnología
TENDENCIAS
TENDENCIAS DE
DE LA
LA EDUCACION
EDUCACION SUPERIOR
SUPERIOR
UNIVERSIDAD
UNIVERSIDADVIRTUAL VALIDEZ
ASIMILACION
VIRTUAL VALIDEZMUNDIAL
MUNDIALDEDELOS
LOS
ASIMILACIONCRECIENTE
CRECIENTE GRADOS
DE GRADOSPROFESIONALES
PROFESIONALES
DENUEVAS
NUEVASTECNOLOGIAS
TECNOLOGIAS
MAYOR
MAYORVINCULACION
VINCULACIONAL
AL MAYOR
MAYORINVESTIGACION
INVESTIGACION
APARICION SECTOR
SECTORPRODUCTIVO
APARICIONCONSTANTE
CONSTANTE PRODUCTIVO EN
ENCIENCIA
CIENCIAYYTECNOLOGIA
TECNOLOGIA
DE
DENUEVAS
NUEVASCARRERAS
CARRERAS
ACREDITACION CAMBIOS
CAMBIOSEN
ENLA
LAESTRUCTURA
ESTRUCTURA
ACREDITACION
CALIDAD YYMODOS
MODOSDEDEOPERACION
CALIDADYYEXCELENCIA
EXCELENCIA OPERACION
APARICION
APARICIONDE
DENUEVAS
NUEVAS DIFERENCIACION
DIFERENCIACIONDE
DEFUENTES
FUENTES
FORMAS
FORMASDEDECOMPETENCIA
COMPETENCIA DE
DEFINANCIAMIENTO
FINANCIAMIENTO
ALIANZAS
ALIANZASESTRATEGICAS CAMBIOS
ESTRATEGICAS CAMBIOSEN
ENLA
LAMETODOLOGIA
METODOLOGIA
PEDAGOGICA
PEDAGOGICA
OPTIMIZACION
OPTIMIZACION
INTERNACIONALIZACION
INTERNACIONALIZACION
DE
DERECURSOS
RECURSOS
CAMBIOS
CAMBIOSENENLA
LA
DIFERENCIACION ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
CRECIENTE
CRECIENTEPOSTGRADO
POSTGRADO DIFERENCIACIONDE DESUS
SUS
DEMOGRAFICA
DEMOGRAFICA
ESPECIALIZACION FUNCIONES
FUNCIONESPOR
PORINSTITUCIONES:
ESPECIALIZACIONYY INSTITUCIONES:
DE
EDUCACION TECNICA
TECNICA UNIVERSITARIA
UNIVERSITARIA POSTGRADO DELALAPOBLACION
POBLACION
EDUCACIONCONTINUA
CONTINUA POSTGRADO
POSTGRADO
UNIVERSITARIA
POSTGRADO TRANSDISCIPLINARIO
TRANSDISCIPLINARIO UNIVERSITARIA
50 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
La importancia de este análisis radica en poder identificar las tendencias que son
relevantes para cada institución, en términos no solamente de la probabilidad de
ocurrencia sino también del impacto (positivo o negativo) y la posibilidad de convertirse
en fuente de oportunidades y amenazas en los diferentes niveles (producto,
institucional, sectorial, nacional y global).
.
.
Producto:
Producto: Bien
Bien oo Servicio
Servicio
todos y cada uno de los productos: bienes INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 51
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Mantener a flote los productos implica desarrollar una habilidad competitiva adecuada
para ir innovando y abordando estratégicamente, las diferentes etapas a lo largo de la
curva de crecimiento.
CICLO
CICLODE
DEVIDA
VIDADEL
DELPRODUCTO
PRODUCTO
MADURACION
MADURACION
CRECIMIENTO
CRECIMIENTO
DECLINAMIENTO
DECLINAMIENTO
INTRODUCCION
INTRODUCCION
TIEMPO
TIEMPO
52 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
Goodstein, L.; Nolan, T.; Pfeiffer, J., en su libro «Planeación Estratégica Aplicada»
enuncian que, «...Por «grupos de
interés», queremos dar a entender a
aquellos individuos, grupos y
ANALISIS DE SITUACION
organizaciones, que recibirán el
impacto del plan estratégico o que INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION
posiblemente se interesen en él y en el
ANALISIS DE ANALISIS DE CARTERA ANALISIS DE GRUPOS
proceso de planeación de la MEGATENDENCIAS DE PRODUCTOS DE INTERES
En este análisis se deben tomar en cuenta los valores que presuponen los diferentes
grupos de interés y sus respectivos recursos, status, libertad de acción, relaciones y
actividades que pueden verse afectadas por los cambios o modificaciones en la dirección
estratégica de la organización. Sin embargo, dada la diversidad de intereses de estos
grupos, nunca será posible satisfacerlos a todos; por el contrario, esos intereses se
deben evaluar y considerar en términos de las consecuencias de satisfacerlos o no.
Dicha evaluación reduciría las sorpresas que de otra manera podrían ejercer impacto
en el proceso de planeación estratégica y su implementación».(22)
Para el caso de una institución universitaria se han identificado los principales grupos
de interés - sin pretender ser exhaustivos - los cuales se muestran en el cuadro:
universidad y grupos de interés. (Ver página siguiente)
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 53
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD
UNIVERSIDADYYGRUPOS
GRUPOSDE
DEINTERES
INTERES
SOCIEDAD
SOCIEDAD
y la institución.
54 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
Y LEG A L TEC N O LO G IC O
COMPETIDORES
COMPETIDORES
POTENCIALES
POTENCIALES
COMPETENCIA
COMPETENCIA
YYCOOPETENCIA
COOPETENCIA CLIENTES
CLIENTES
PROVEEDORES
PROVEEDORES DEL
DELSUBSECTOR
SUBSECTOR
SUSTITUTOS
SUSTITUTOS
A M BIEN TE
A M BIEN TE
D EM O G R A FIC O M A C R O EC O N O M IC O
Una fuerte actividad por el lado de los competidores potenciales, facilitado por las
condiciones del macroambiente, por las escasas barreras de entrada y por lo atractivo
del sector. Otro elemento a tener en cuenta, es la creciente actividad en el subsector
por lograr niveles de integración hacia atrás, para depender menos de los proveedores
y hacia adelante para poder colocar sus productos, así como para mejorar sus niveles
de integración horizontal, diversificando los productos y reduciendo costos marginales.
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 55
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Clientes
Comprende un análisis exhaustivo de nuestros clientes en su rol de compradores,
consumidores, usuarios y/o decisores y el poder de negociación que poseen.
Debe responder a las siguientes interrogantes:
¿Quiénes son los que demandan nuestros productos?, ¿dónde CLIENTE
potenciales?.
Proveedores
Son aquellas instituciones, personas jurídicas o naturales que suministran recursos,
insumos o servicios y que son utilizados en los diferentes procesos .
Deben responder las siguientes interrogantes:
¿Quiénes son?, ¿los tenemos identificados?, ¿son proveedores ocasionales o
permanentes?, ¿tienen capacidad de negociación?, ¿podemos negociar con ellos?,
¿existe amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante?, ¿contribuyen los
proveedores para la calidad de nuestros productos?, ¿qué importancia tiene nuestro
mercado para el beneficio de los proveedores?
Sustitutos
Son todos aquellos productos diferentes, alternativos, que sirven para satisfacer la
misma necesidad. Es conveniente identificarlos e investigarlos, diferenciando el grado
de afectación que pudieran tener sobre nuestros productos.
¿Cuáles son los sustitutos directos de nuestros productos?, ¿quiénes proveen los
productos sustitutos?, ¿cuáles son las ventajas y desventajas comparativas de los
sustitutos?, ¿cuál es el grado de diferenciación de nuestros productos con los productos
sustitutos?.
56 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
Competidores Potenciales
Son aquellos posibles competidores que pudieran ingresar al mercado a ofertar los
mismos productos.
Todas aquellas organizaciones que buscan satisfacer las mismas necesidades configuran
la oferta del sector. Es necesario identificar a nuestros competidores relevantes, así
como su cadena de valor.
¿¿ QUE
QUE ES
ES UN
UN COMPETIDOR
COMPETIDOR RELEVANTE?
RELEVANTE?
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 57
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Del mismo modo se puede realizar este análisis para cada unidad estratégica de gestión;
por productos o por principales líneas de productos, la misma que estará en función
del grado de desarrollo de cada unidad estratégica de gestión y de la justificación de
sus necesidades.
CADENA DE VALOR
Michel Porter utiliza nueve categorías. Cinco de ellas llamadas actividades principales:
logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicio de
postventa y otras cuatro de apoyo: infraestructura de gestión de la firma,
administración de recursos humanos, desarrollo de tecnología y adquisiciones. Esto
se muestra a continuación:
58 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
CADENA
CADENA DE
DE VALOR
VALOR
INFRAESTRUCTURA DE GESTION
M
RECURSOS HUMANOS AR
GE
DESARROLLO DE TECNOLOGIA N
ADQUISICIONES
A E
E
AD D
AS Y
DA D
S
N
NT NG
NE
O
TR CA
LI A
GE
I
SA TIC
IC
IO
VE ETI
EN STI
AR
RV
AC
K
GI
GI
SE
AR
ER
M
LO
LO
M
OP
(24) Arnoldo Hax y Nicolás Majluf. «Gestión de empresa con una visión estratégica»
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 59
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Actividades de Apoyo:
Adquisiciones:
Compra de materias primas, suministros y otros ítems tanto consumibles como
del activo.
Desarrollo de tecnología:
Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada
actividad de la cadena de valor.
Manejo de recursos humanos
Selección, promoción y colocación: evaluación; recompensas; desarrollo
administrativo y relaciones personal a jornal/empleados.
Infraestructura de gestión
Gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de
gobierno y gestión de calidad»
CADENA
CADENA DE
DE VALOR
VALOR ADAPTADA
ADAPTADA A
A INSTITUCIONES
INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS:
UNIVERSITARIAS:
CASO
CASO FORMACION
FORMACION ACADEMICA
ACADEMICA
INFRAESTRUCTURA DE GESTION: Gestión Estratégica, Planificación y Administración
Estratégica, Gestión de la Calidad, Finanzas, Gestión de la Información, Marco Legal y
Normativo Institucional .
M
RECURSOS HUMANOS: Políticas de selección, promoción y desarrollo del potencial humano
académico y no académico, capacitación, entrenamiento en el trabajo.
AR
GE
DESARROLLO DE TECNOLOGIA: Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos, redes
computacionales, internet, intranet, telecomunicaciones, medios audiovisuales.
N
ADQUISICIONES: Logística adecuada, disponibilidad de materiales e insumos, instrumental y equipos para
el desarrollo académico y de servicios. Beneficios;
S
NG
A E
NE
DA D
AD D
IO
Reinversión
TI
AS
IO
LI A
TR CA
IC
SA TIC
KE
AC
NT
RV
EN STI
N
AR
S
ER
VE
GE
SE
GI
GI
M
OP
LO
R
LO
Centros de
Plan de estudios Perfil del captación Fidelización A
Postulantes Facilidades, egresado
Incursión del
Promoción de del Egresado M
Modalidades Metodología carreras
de Ingreso Procesos profesional al Mecanismos
Académicos mercado
Organización
Adaptado de Michel Porter
60 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
La cadena de valor de una institución debe verse como una parte importante del
llamado sistema de valor de Michael Porter, el mismo que se muestra a
continuación:(25)
EL
EL SISTEM
SISTEMAA DE
DE VA
VALOR
LOR
C AD EN A S DE C AD EN A S DE C AD EN A S DE C AD EN A S DE
VA LO R DE LOS VA LO R DE LA VA LO R DE VA LO R DEL
PR O VEEDO R ES EM PRESA D ISTRIB UID O RES C O M PRA DO R
M ichel Porter
Este sistema nos permite analizar las interdependencias que existen entre la institución,
los proveedores, los canales de distribución y los clientes.
Una mirada más amplia lo constituye el análisis de fuerzas competitivas ampliado que
debe incluir en lo posible el estudio y análisis de la cadena de valor de las principales
fuerzas competitivas tal como se muestra en el gráfico de la página siguiente.
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 61
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
FUERZAS
FUERZAS COMPETIDORES
COMPETITIVAS
COMPETITIVAS
YY CADENA
CADENA DE
DE
VALOR
VALOR
PROVEEDORES COMPRADORES
COMPETENCIA Y
COOPETENCIA
EXISTENTE EN EL
SECTOR
SUSTITUTOS
BRECHA
ACTUAL FUTURA
DESAFIOS
ESTRATEGICOS
62 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Problema
Problema = = Situación
Situación no
no deseada
deseada
Un
Un problema
problema se
se manifiesta
manifiesta cuando
cuando existe
existe unauna diferencia
diferencia entre
entre un
un
“debe
“debe ser”
ser” yy el
el “es”,
“es”, entre
entre un
un ideal
ideal yy la
la situación
situación actual.
actual.
Todas las instituciones cuentan explícita o implicítamente con mecanismos que le permiten
el análisis y la solución de problemas. En este proceso se puede distinguir las siguientes
etapas: identificación de problemas, descripción de problemas, selección, análisis de
problemas, selección de alternativas, programación, ejecución y evaluación.
VISION
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
DESCRIPCION
EVALUACION DE PROBLEMAS
EJECUCION SELECCION
DE PROBLEMAS
ON
ISI
PROGRAMACION M ANALISIS DE
PROBLEMAS
SELECCIÓN DE
ALTERNATIVAS
TIEM PO
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 63
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
VISION
MEJ ORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
DESCRIPCION
EVALUACION DE PROBLEMAS
EJECUCION SELECCION
N DE PROBLEMAS
IO
IS
PROGRAMACION M ANALISIS DE
PROBLEMAS
SELECCIÓN DE
ALTERNATIVAS
TIEM PO
64 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
Identificación de Problemas
Descripción de Problemas
La descripción de problemas consiste en determinar las características de cada
problema, ¿cómo es que sabemos que existen?, ¿en qué magnitud y cómo afectan?,
¿cuáles son sus posibles relaciones causales?.
Para la descripción de
problemas se utilizan
indicadores. Se puede Definición
Características
o absoluta y de Predictibilidad
¿CUANDO ? ¿ POR QUE ?
Desventajas
comparaciones.
Lugar
Los indicadores son Desarrollo
interno ¿ DONDE ? PROBLEM A ¿ CUANTO ? Frecuencia
característica o variable,
que permiten comparar ¿ QUIEN ?
¿COMO ?
magnitudes en el tiempo. Equipo de
Trabajo ¿ EFECTOS ?
Metodología
Fases
Responsable
Las respuestas a las
Tecnología
Clientes Modelo
caracterizar el problema.
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 65
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Selección de Problemas
Para este proceso se puede utilizar la matriz de selección de problemas, que incluye
las siguientes características: frecuencia, importancia, vulnerabilidad y magnitud.
Esta fase se realiza a través de trabajo de gabinete o focus group con la finalidad de
jerarquizar los problemas.
CRITERIOS DE PRIORIZACION
PROBLEMAS PRIORIDAD
FRECUENCIA IMPORTANCIA VULNERABILIDAD MAGNITUD
1. XXXX
2. XXXX
3. XXXX
4. XXXX
66 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
Análisis de Problemas
El análisis de problemas propiamente dicho requiere del estudio de las causas, sus
efectos o manifestaciones y el contexto en el cual se desarrolla.
Para sistematizar este análisis se pueden utilizar diversas herramientas como: diagrama
de causa-efecto, árbol de problemas y otros.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
PROBLEMA
PROBLEMA
CENTRAL
CENTRAL
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 67
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
ARBOL
ARBOL DE
DE PROBLEMAS
PROBLEMAS
CAUSAS
CAUSAS
PROBLEMA
PROBLEMA
CENTRAL
CENTRAL
EFECTOS
EFECTOS
Primero se identifica el problema central, luego utilizando la técnica del porqué porqué,
se buscan las causas del problema priorizado y luego la subcausa, logrando de esta
manera el árbol causal. Luego se identifican los efectos directos e indirectos originados
por el problema central.
68 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
ANÁLISIS FODA
tendientes a:
ANALISIS DE FUERZAS ANALISIS DE
COMPETITIVAS PROBLEMAS
ANALISIS FODA
ENTORNO
ENTORNO
FORTA-
FORTA-
LEZAS
LEZAS
OPORTU-
OPORTU- AMENA-
AMENA-
NIDADES
NIDADES ZAS
ZAS
DEBILI-
DEBILI-
DADES
DADES
INSTITUCION
INSTITUCION
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 69
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
El objetivo del análisis FODA es encontrar la mejor relación posible entre las tendencias
que se perciben en el entorno y el potencial de la institución.
Oportunidad
Amenaza
Es una circunstancia o situación del entorno desfavorable para la institución que ante
la ausencia de determinada acción estratégica puede llevar a su estancamiento o
desaparición. Algunos ejemplos:
Inestabilidad económica y recesión.
Interdependencia de los mercados internacionales.
Mayor competitividad del sector.
Fortaleza
70 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
EXTERNOS:
OPORTUNIDADES
..............................
.............................
AMENAZAS
..............................
..............................
INTERNOS:
FORTALEZAS
.............................
.............................
DEBILIDADES
............................
............................
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 71
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
MATRIZ FODA
MATRIZ
MATRIZ FODA
FODA
El análisis FODA puede ser aplicado en los diferentes niveles de la institución (corporativo,
unidad estratégica de gestión, áreas operativas y áreas funcionales). El análisis FODA
aplicado a las unidades estratégicas de gestión se realizará de acuerdo con las
características particulares de cada una de ellas y a la naturaleza de sus funciones,
teniendo en consideración que forman parte de la institución como conjunto y por lo
tanto el ámbito externo tiene dos dimensiones: el entorno propiamente dicho y el
entorno interno institucional que incluye aquellos factores externos a la unidad
estratégica de gestión pero internos a la institución; en este espacio podemos encontrar
por ejemplo las políticas, los programas y proyectos institucionales de otras unidades
estratégicas de gestión.
72 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
DIAGNÓSTICO
VISION-
VISION-
DIAGNOSTICO
ANALISIS
ANALISIS REDEFINIR
VALORES-
VALORES- DIAGNOSTICO REDEFINIR
DE DIAGNOSTICO
MISION DESITUACION
SITUACION VISION-MISION
VISION-MISION
MISION
FACTORES CRI-
FACTORES CRI-
SOLICITUD
SOLICITUDDE
DE TICOS DE EXITO
TICOS DE EXITO
RECURSOS
RECURSOS INDICADORES
INDICADORES
CARTERA DE ESTRATEGIAS
CARTERA DE ESTRATEGIAS YYMETAS
PROYECTOS METAS
PROYECTOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
PROGRAMAS
PROGRAMAS ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
POSTURA
POSTURA
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
POLITICAS
POLITICAS
EVALUACION
EVALUACION
PRESUPUESTO Y
PRESUPUESTO Y
PROYECCIONES EJECUCION
PROYECCIONES EJECUCION
FINANCIERAS Y CONTROL
FINANCIERAS Y CONTROL
ideas rectoras.
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 73
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
POSTURA ESTRATÉGICA
DIRECTRICES
DESAFIOS DE
ESTRATEGICAS
PLANIFICACION
POR PERSPECTIVAS
E
VV
COMUNIDAD Y S
USUARIOS
II
P T
SS
O R
II
INTERNA S A
OO
T T
NN
U E
INNOVACION Y
APRENDIZAJE R G
A I
FINANCIERA C
A
DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO
74 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
POSTURA ESTRATÉGICA
POSTURA ESTRATÉGICA
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 75