Qualidade

A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e

contínua centrada nas atividades .
Objetivo: Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas
a longo prazo, privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da
intensiva colaboração e participação das pessoas. A filosofia de melhoria
contínua deriva do kaizen. O Kaizen é uma filosofia de contínuo melhoramento
de todos os empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas
um pouco melhor a cada dia.

Qualidade Total
A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua.
Enquanto a melhoria contínua é aplicável no nível operacional, a qualidade
total estende o conceito de qualidade para toda a organização,abrangendo
todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório e chão de fábrica
até a cúpula em um envolvimento total. A melhoria contínua e a qualidade
total são abordagens incrementais para obter excelência em qualidade dos
produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente.
O gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM)
é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes
e dirigentes a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. A
qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas.
Conceito: Empowerment significa proporcionar aos funcionários as habilidades
e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente
eram dadas aos gerentes. Significa também a habilitação dos funcionários para
resolverem os problemas dos clientes sem consumir tempo para aprovação do
gerente.

O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, como:

Enxugamento (downsizing) e terceirização (outsourcing).

A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos

Departamentos de Controle de Qualidade e sua descentralização para o nível
operacional. O downsizing promove redução de níveis hierárquicos e
enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial (core
business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo
melhor e mais barato (terceirização).

Terceirização (Outsourcing):
É uma decorrência da filosofia de qualidade total. Ocorre quando
uma operação interna da organização é transferida para outra
organização que consiga fazê-la melhor e mais barato.
A terceirização representa uma transformação de custos fixos em
variáveis.

Downsizing (Enxugamento)
A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos
Departamentos de Controle de Qualidade e sua descentralização para
o nível operacional. Ele promove redução de níveis hierárquicos e
enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial
(core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que
saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização).

O policiamento externo é substituído pelo comprometimento e

autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para
melhorar a qualidade.
Dica: O tema central da qualidade total é que a obrigação de alcançar qualidade
está nas pessoas que a produzem. Os funcionários, e não os gerentes são os
responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade.
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Dica: Kaizen não significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resultados
específicos para reduzir custos de fabricação, projetos, estoques e distribuição a fim de
tornar os clientes mais satisfeitos.

Redução do tempo do Ciclo de Produção

O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um
processo.

I- A simplificação de ciclos de trabalho,

II- A queda de barreiras entre as etapas de trabalho e entre
departamentos envolvidos.
III -A remoção de etapas improdutivas no processo permite que a
qualidade total seja bem-sucedida.
IV-O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do
capital mais ainda.
V-A redução do ciclo operacional permite a competição pelo tempo,
o atendimento mais rápido do cliente,
VI -Etapas de produção mais encadeadas entre si, queda de barreiras e
obstáculos intermediários.

Produtividade:
Para Deming, o programa de melhoria contínua deve basear-se
em 14 pontos para a produtividade gerencial:
1) Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da
empresa quanto à melhoria do produto ou serviço. A alta direção deve
demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.
2) A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a
nova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no
trabalho.
3) Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e
reduzir custos.
4) Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.
5) Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços,
identificando e solucionando problemas.
6) Instituir treinamento no trabalho.
7) Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção.
8) Eliminar o medo de errar. Criar confiança e um clima para inovação.
9) Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos e propósitos
da empresa.
10) Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.
11) Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não
tenham sido providenciados.
12) Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de
seu trabalho.
13) Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa.
14) Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.

O Ciclo PDCA

Ferramenta de qualidade também chamada de ciclo da melhoria

contínua, com vistas a maximizar a eficiência, e à obtenção da
excelência. Tendo em mente alguns princípios de qualidade enunciados
por Deming, o PDCA parte da insatisfação com o status a quo
disseminado na cultura organizacional e pressupõe a análise de
processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada. Pressupõe,
assim, quatro etapas:
(1) planejar a mudança (to plan),
(2) implementá-la (to do),
(3) verificar o resultado (to check) e
(4) agir corretivamente (to act correctly).

A título de melhor evidenciação, pode-se imaginar um

determinado fluxograma de processos na administração pública cujo
resultado não é satisfatório: o fluxo de autorizações para
empenhamento da despesa, por exemplo, que é cheio de redundâncias
(novas conferências feitas pela mesma pessoa em diversas etapas do
processo). Após o mapeamento do processo, percebeu-se que algumas
etapas poderiam ser suprimidas e outras reagrupadas, com vistas a
economia de tempo. Dessa forma, foi elaborado novo fluxograma
(planejar...), apresentado às pessoas diretamente envolvidas e marcada
uma reunião para discussão acerca de como o novo fluxo seria levado a
efeito. A partir de então, convencionou-se uma nova data a partir da
qual seria implementado o novo processo. Após um mês de
funcionamento, verificou-se que em determinados casos excepcionais o
fluxograma não era adequado, pois como envolviam valores muito altos,
a ciência ao chefe dada apenas no final do processo prejudicava o
processo decisório, culminando em decisões menos acertadas. Assim, o
agir corretivamente materializou-se por um ajuste no fluxograma dando
tratamento diferenciado aos processos com valor acima de R$
200.000,00, que foi o parâmetro estabelecido.
É importante ressaltar que o agir corretivamente não significa
necessariamente que houve erro na implementação do plano de
melhoria. A última etapa do PDCA consiste em verificar de que forma as
atividades podem ser novamente melhoradas.
Por isso, inclusive, seu símbolo é um círculo, evidenciando que a
busca pela excelência não tem fim.

Reengenharia
A Reengenharia é uma espécie de reorganização onde a estrutura
organizacional é redesenhada, substituindo processos antigos por outros
inteiramente novos e revolucionários. Caracteriza-se por ser uma ação
radical, sem preocupar-se com os limites impostos por
órgãos/departamentos, baseando-se na tecnologia de informação.
A reengenharia não se confunde com a melhoria contínua:
pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e não o
aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual.

A reengenharia se fundamenta em quatro palavras chaves:

� Fundamental: Reduz a organização ao essencial e fundamental. As
questões: porque fazemos o que fazemos? E porque fazemos desta
maneira?
� Radical: Impõe uma renovação radical, desconsiderando as
estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de
fazer o trabalho.
� Drástica: A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na
empresa. Destrói o antigo e busca sua substituição por algo
inteiramente novo. Não aproveita nada do que existe.
� Processos: A reengenharia reorienta o foco para os processos e não
mais para as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura
organizacional. Busca entender o “quê” e o “porquê” e não o “como” do
processo.

Conseqüências:
1 - Desaparecimento dos departamentos.
2- As equipes são orientadas para os processos e para os clientes.
3- Os antigos departamentos com suas funções típicas são substituídos
por uma complexa rede de equipes de processos;
4– Achatamento da estrutura, na medida em que órgãos deixam de
existir;
5– Trabalho multidimensional – a ênfase volta-se para a
responsabilidade global e coletiva;
6– Maior autonomia, favorecendo a criatividade e motivando o
trabalhador;
7 – Mudança na medida de avaliação, da atividade realizada para os
resultados obtidos e o valor criado;
8 - Os gerentes passam a ser instrutores e educadores dotados de
habilidades interpessoais, em vez de supervisores de ação.

As Onze Ferramentas da Qualidade são as seguintes:

1. Gráfico de Pareto.
2. Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de
Ishikawa).
3. Histogramas.
4. Folhas de verificação.
5. Gráficos de dispersão.
6. Fluxogramas.
7. Cartas de controle.
8- Kaizen
9- Ciclo de Deming (PDCA)
10-5 S ou Housekeeping
11- 6 Sigma

Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem

ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e
que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las.
Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia
algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o
Controle de Qualidade Industrial na década de 1960. Estas ferramentas
seriam usadas pelos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), talvez a
maior contribuição de Ishikawa no campo da qualidade.

Círculos de Controle da Qualidade

Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável
por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e
posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial, durante as
últimas três décadas.O círculo de qualidade pode ser indicado como um
exemplo de aplicação de trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma
equipe de espírito positivo, lealdade intensa e elevada motivação.
Criados no Japão, os círculos de qualidade são compostos por pequeno
número de funcionários (6 a 12) que estudam sistematicamente e discutem o
controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educação, o
treinamento e a propagação das técnicas da qualidade. É um pequeno grupo
instituído para executar as atividades de controle de qualidade de maneira
voluntária no local de trabalho. Esse grupo integra as atividades de controle de
qualidade em toda a empresa.
Eles estão livres para coletar dados e fazer pesquisas. A idéia-
chave é que as pessoas que fazem o trabalho o conhecem melhor do
que ninguém para propor recomendações que melhorem seu
desempenho. Além disso, os círculos de qualidade também empurram a
tomada de decisões para os níveis mais baixos da organização.

1. Gráfico de Pareto
Constitui uma das ferramentas utilizadas no controle de qualidade
e foi inicialmente definido por Joseph Juran em 1950. Na sua base está o
Princípio de Pareto que refere que um pequeno número de causas
(geralmente 20%) é responsável pela maioria dos problemas
(geralmente 80%).
Pareto observou que na detecção de 20% das causas que dão
origem a 80% dos efeitos que o Diagrama de Pareto se revela uma
ferramenta muito eficiente.O Diagrama de Pareto diz que, em muitos
casos, a maior parte das perdas que se fazem sentir são devidas a um
pequeno número de defeitos considerados vitais (vital few).
O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as
freqüências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a
priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens
acumuladas. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e
identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando
a concentração de esforços sobre os mesmos.
É uma forma de descrição gráfica em que se procura identificar quais
itens são
responsáveis pela maior parcela dos problemas. A Curva ABC parte do
mesmo princípio, dividindo em classes de acordo com as prioridades.
Na classe A ficam os itens mais importantes, na B os intermediários e na
C os menos importantes.

A curva ABC, no caso de administração de estoques, apresenta resultados da

demanda de cada item nas seguintes áreas; Giro de estoques, margem de lucro
obtida, proporção sobre o faturamento no mês.

Os itens são classificados como (Carvalho, 2002, p. 227):

 de Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo

a 20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num
dado período);
  de Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário,
correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma
demanda de 25% num dado período);
 de Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo
a 50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num
dado período).

2. Diagrama Causa e Efeito

É conhecido também como Diagrama de Causa e Efeito, ou ainda
como Diagrama Espinha de Peixe, ou então como Diagrama 6M (já foi
4M e 5M).
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de
determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus
efeitos sobre a qualidade. Em sua estrutura, todos os tipos de
problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes
(por isso 6M):

ATENÇÃO
1. Método
2. Matéria-prima
3. Mão-de-obra
4. Máquinas
5. Medição
6. Meio ambiente

Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento

quantitativo das causas, enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um
levantamento qualitativo, já que ele busca separa elas por classes

3. Histograma
Um histograma é uma representação gráfica da distribuição
de freqüências de determinados eventos, normalmente um gráfico de
barras verticais.
É uma ferramenta básica e comum da análise estatística, que todo
estudante acostuma a chamar de gráfico de barras. O histograma é um
gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um
deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva
freqüência. Por exemplo, suponha que pequenos furtos venham
ocorrendo em uma loja de departamento e que a empresa identifique o
período do mês e do dia em que há maior incidência do fato. Nesse
caso, o histograma pode ser uma ferramenta de qualidade utilizada para
se fazer essa identificação

4. Folhas de verificação.
As folhas de verificação são fichas onde estão definidos quais os
dados necessários que devem ser recolhidos para que qualquer pessoa
que a utilizar possa identificar corretamente quais os itens que devem
ser registrados e em que
altura e seqüência isso deverá ser feito de forma a evitar a avaliação de
parâmetros ou leituras que não interessam e apenas conduzem a perdas
de tempo.
As folhas de verificação não só facilitam a coleta de dados como
também a sua organização. Com base nelas será mais fácil
posteriormente encontrar dados que sejam necessários, assim como
fazer
estudos retrospectivos. Eles servem para a observação sistemática de
fenômenos, permitindo uma visualização de diversos fatores envolvidos
e seus padrões de comportamento.

5. Gráficos de Dispersão
O gráfico de dispersão constitui maneira de visualizar a relação
entre duas variáveis quantitativas. Através da coleta de dados aos
pares de duas variáveis (causa/efeito), busca-se checar a existência de
relação entre variáveis.
Usado quando você necessitar visualizar o que acontece com uma
variável quando outra variável se altera, para saber se as duas estão
relacionadas. O diagrama de dispersão não prova que uma variável
afeta a outra, mas torna claro se uma relação existe e em que
intensidade.
No exemplo ao lado, foi levantado quantas horas cada funcionário
tinha recebido de treinamento e quantos produtos cada um produziu
com defeito. Percebe-se que quanto maior a carga horária de
treinamento, menor a quantidade de produtos com defeito.

6. Fluxograma
Pode ser entendido como uma representação esquemática de um
processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma
descomplicada a transição de informações entre os elementos que o
compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos
passos necessários para a execução de um processo qualquer. Muito
utilizada em fábricas e indústrias para a organização de produtos e
processos.

7. Carta de controle
É um tipo de gráfico em linha utilizado para avaliar e manter a
estabilidade do processo.Uma linha central e limites de controle,
superior e inferior, são
desenhados no gráfico. Os dados são coletados no decorrer do tempo e
os valores são plotados no gráfico. Ela é utilizada para o
acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada
de tolerância limitada pela
linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite
inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram
estatisticamente determinadas.
Esses limites são determinados, considerando-se a operação
normal do processo e servem como guias para controlar o estado do
processo. Plotando as médias das amostras na carta, é possível verificar
se os pontos estão fora dos limites de controle ou se formam padrões
“não definidos”. Se qualquer desses casos ocorrer, o processo é dito
“fora de controle”.
As variações dentro dos limites de controle ou que não formam
padrões “não definidos” são variações normais do processo geradas por
causas aleatórias. Caso contrário, as variações são devidas a causas
específicas, que deveriam ser investigadas e eliminadas, tornando,
assim, o processo mais estável.

8. Kaizen
O Kaizen significa a busca do melhoramento contínuo em todos os
aspectos, refletindo na produtividade, na qualidade sem gasto ou com
mínimo investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho
melhorando-o sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa
e alimentando a idéia de mudanças positivas e continuadas.
O trabalho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano é
visto como o bem mais valioso das organizações, e deve ser estimulado
a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa,
atendendo suas necessidades humanas e se realizando por meio do
trabalho. Satisfação e responsabilidade são valores coletivos.

9. Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA

Ciclo PDCA foi criado por Shewhart, mas foi divulgado e aplicado
por Deming. Ele foi introduzido no Japão após a guerra, com princípio de
tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da
gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade, dividindo-a em
quatro principais passos, que forma a sigla:
a) to Plan = planejar a mudança
b) to Do = implementá-la
c) to Check = verificar o resultado
d) to Act correctly = agir corretivamente
O ciclo PDCA é uma ferramenta da busca da melhoria contínua. Ciclo
pode ser definido como um processo que, ao chegar ao seu fim, começa
novamente.
Por isso que ele está relacionado à melhoria contínua: algo que nunca
acaba.
No planejamento são desenvolvidas as metas e o método para alcançar
as metas
propostas. No desenvolvimento será executado o que foi planejado. Para
isso, primeiro é preciso educar e treinar os funcionários, o que é feito
também nesta fase. Ainda na execução temos a coleta de dados para a
fase seguinte, que é a da verificação do processo, quando se observa se
o executado está de acordo com o planejado, se as metas foram
alcançadas.
A última fase, apesar de se chamar “agir corretivamente”, não significa
necessariamente que ocorreram erros que devam ser corrigidos. O
objetivo desta fase é melhorar a organização para os próximos ciclos,
mesmo que tudo tenha saído como o planejado.

10. 5S ou Housekeeping
O 5S, ou housekeeping, também é uma filosofia que veio do Japão.
A origem do nome do programa vem das palavras japonesas:
ƒ Seiri = Seleção
ƒ Seiton = Organização
ƒ Seisoh = Limpeza
ƒ Seiketsu = Padronização
ƒ Shitsuke = Autodisciplina.
Esta é mais uma ferramenta da busca da melhoria contínua.
O objetivo do programa é trazer para o cotidiano de trabalho das
pessoas bons hábitos que se reflitam em maior produtividade e
qualidade de vida na organização.
Alterando-se a maneira pela qual os funcionários lidam com
situações corriqueiras, busca-se desenvolver uma nova cultura de
trabalho que favoreça a autodisciplina. Por esse motivo, a maioria dos
textos referentes à gestão da qualidade concorda que a mudança
deveria começar pela implementação dos
5S.

11. 6σ ou Seis Sigmas

Os princípios de qualidade dos seis sigmas foram inicialmente
introduzidos pela Motorola, a partir da década de 1980. Baseado na letra
grega sigma ((), que os estatísticos usam para medir quão distante as
coisas se desviam da média, seis sigma é um padrão de qualidade
altamente ambicioso que especifica uma meta de não mais do que 3,4
defeitos por milhão de peças (DPMO = defeitos por milhão de
oportunidade), ou 99,99966% de perfeição.
A ferramenta de melhoria empregada na implantação dos projetos
Seis Sigma é o DMAIC = Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar,
que proporciona uma maneira estruturada para as organizações
abordarem e resolverem os problemas
 O nome é seis sigmas porque, com base em uma função
estatística, é com 6σ que se chega ao 3,4 por milhão. Vejamos uma
tabela com a o nível de sigmas e de erros por milhão.
Nível Sigma DPMO
6 sigma -3,4 un de defeitos por cada milhão de peças
5 sigma - 233 un de defeitos por cada milhão de peças
4 sigma 6.210- un de defeitos por cada milhão de peças
3 sigma 66.807 – um de defeitos por cada milhão de peças
2 sigma 308.537 – um de defeitos por cada milhão de peças
1 sigma 691.462 un de defeitos por cada milhão de peças
Entretanto, os seis sigmas se desviaram de sua definição precisa
para tornar-se um termo genérico e uma abordagem de controle da
qualidade que não presume nada e enfatiza uma busca disciplinada e
implacável da qualidade mais alta e de custos mais baixos.
A popularização do Seis Sigma ocorreu na década de 90 e teve
como líder John F. Welch, então presidente da empresa General Electric
(GE). Interessante ressaltar que até conhecer a metodologia, ele
desacreditava em qualquer programa de qualidade, pois dizia ser
apenas custo e não investimento. Segundo Welch, Seis Sigma tem sido
"a mais importante iniciativa que a General Electric já empreendeu".
Tanto que a partir de 1995, todo processo da GE, desde turbinas de
aviões até as empresas financeiras, trabalharam para obter o
desempenho Seis Sigma.