Apuntes Administracion Estrategica

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE MISANTLA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
APUNTES UNIDAD 6: ADMINISTRACION DEL PERSONAL
ADMINISTRACION DEL PERSONAL
Para ubicar el papel de la Administración de Personal es necesario empezar a

recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de
administración general:
La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando

para ello una estructura y a través de esfuerzo humano coordinado.
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el

funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se
detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su
personal, (recursos humanos).
En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo:

planear, ejecutar y controlar.
Cabe recordar que este trabajo se ha realizado en forma de un ensayo, como

anteriormente se mencionó.
Recursos
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos
son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán
alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES
Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los

muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TECNICOS
Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos,

etc.
LUNA CHONTAL CIRENIO RAFAEL Pá gina 1

RECURSOS HUMANOS
No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo,

sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
Los recursos humanos se han dejado al último no por ser los menos importantes,
sino porque, siendo objeto de este ensayo, requieren de una explicación más
amplia. Los recursos humanos son más importantes que los otros dos, pueden
mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales y técnicos, lo
cual no sucede a la inversa.
CARACTERISTICAS DEL PERSONAL
No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos.

Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio
personal.
Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto,

voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización
va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente
contara con el si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se

manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las
organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una
remuneración económica y afectiva.
El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momento

dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin:
descubrimiento y mejoramiento.
Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas
habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen
cantante, un buen administrador o un buen matemático.

¿Qué es la Administración de Personal?
Así pues, la administración de recursos humanos (personal) es el proceso

administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de
la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en
general.
En virtud de que otros términos se emplean frecuentemente, y para diferenciarlos

del concepto anotado en el las líneas anteriores, se anotan a continuación:
Cualquier interacción de dos o más personas constituyen una relación humana.

Las relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de una organización
sino en todas partes: el invitado a una reunión de aniversario entra en relaciones
con otros individuos.
En términos de industria, evidentemente decimos a organizaciones bancarias,

gubernamentales, educativas, de beneficiencia, etc., donde se requieren también
los recursos humanos. Además, entre los proveedores y la fábrica y entre esta y
sus clientes, también se establecen relaciones.
En las cuestiones laborables se ha reservado por costumbre a los aspectos

jurídicos de la administración de recursos humanos; se encuentra frecuentemente
asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinónimo de relaciones
obrero-patronales.
¿Cuáles son sus orígenes?
No podrimos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos

humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la
administración científica, así como otras disciplinas. Nos referimos al derecho
laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase
trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar
los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero
se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio,
entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena
práctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos,
prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban más de una mera
improvisación.

Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración,
a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los
recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la
importancia del área, creo las oficinas de selección.
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de

mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en
Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia
de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar
de improvisar en tal área.
En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este

nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en
otras partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de
nominas y pagos al Seguro Social sino que día a día se hacían más complicadas y
que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.
Se hacía unir muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma
correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de
licenciado en administración y contador este espacio importantísimo. Puede
decirse que la administración de recursos humanos es multidisciplinaria pues
requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos.
6.1 TEORIAS GERENCIALES
Una de las responsabilidades fundamentales de todo gerente, de toda persona

con autoridad, es la coordinación del esfuerzo de sus subordinados así como la
motivación de estos. A fin de lograr lo primero precisa diseñar una serie de
procedimientos para lo segundo, una serie de premios y sanciones, etc. Ahora
bien, ambas situaciones se basan en lo que el gerente suponga explícita o
implícitamente en relación a la naturaleza humana. Evidentemente, si cree que la
mayoría de las personas son deshonestas, diseñara un sistema rígido y estricto de
controles y verificaciones.

Tomando como base una estructura lógica, los postulados constituyen los
cimientos sobre los cuales va a fundamentarse la estructura de una teoría; en
otras palabras, los postulados constituyen los elementos básicos del armazón
teórico que fundamentara el posible conocimiento y marcara las consecuencias
para la acción. Los postulados constituyen suposiciones que pueden ser o no
ciertas, además, quizá no son demostrables.
Para el administrador resulta fundamental adoptar una postura respecto a la

naturaleza humana, pues deberá coordinar el esfuerzo de los integrantes de la
organización. Las políticas, es decir, las normas de acción y los procedimientos de
la organización, deberán basarse en las expectativas del administrador sobre la
conducta humana.
TEORIAS GERENCIALES EN LA ACTUALIDAD
Teoría X o tradicional (McGregor, 1969); o sistema autoritario explotativo

(Likert, 1968)
Supuestos
a) A las personas no les gusta trabajar.

b) La gente trabaja solo por dinero.
c) La gente es irresponsable y carece de iniciativa.
Políticas
a) Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas.

b) Hay que vigilar de cerca a la gente y establecer controles estrechos.
c) Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios.
Expectativa
a) Controlada estrechamente, la gente alcanzara los estándares que se le han

fijado.
Como puede verse fácilmente si se piensa que la mayoría de las personas

detestan el trabajo y son irresponsables, puede esperarse que cumplan con el
mínimo posible de trabajo siempre y cuando se diseñen controles estrechos que
impidan a las personas dedicarse a realizar actividades ajenas al trabajo. Este tipo
de pensamiento, entonces, da origen a una organización centralizada en la cual
existe uno o pocos centros de decisión. El jefe será quien decida y ordenará a sus

subordinados la ejecución de tareas ya establecidas de antemano por él, en el

tiempo que fije y con las características también indicas por él. Desde luego no se
preocupara por informar a sus subordinados las razones de esa orden y como
esta se engarza dentro del cuadro general de la organización.
Teoriza Z. (Strauss y Saylas, 1968), o de relaciones humanas (Miles, 1966).
A partir de los famosos experimentos Hawthorne, de los últimos años veinte, un

nuevo enfoque empezó a tomar cuerpo; este ha prevalecido desde entonces y
todavía es muy fuerte.
Supuestos
a) La gente quiere sentirse importante;

b) Ser informada;
c) Pertenecer a grupos;
d) Que se le reconozcan sus meritos;
Políticas
a) Ensalzar por un trabajo bien hecho.

b) Informar a los subordinados.
c) Lograr que la gente se sienta importante.
d) Establecer un espíritu de “gran familia”.
e) Vender las ideas.
f) El jefe debe explicar el “porque” de las órdenes.
Expectativas
a) Un trabajador satisfecho producirá más.

b) Los subordinados cooperaran de buen grado.
c) Los elementos tendrán una resistencia menor a la autoridad.
Es de observar también que el enfoque paternalista se ha ampliado ahora para

incluir las necesidades sociales y de estima preconizadas por Maslow.
Obsérvese que los supuestos de la teoría X no han sido cambiados sino

simplemente se les ha agregado un componente social del cual carecían, el jefe
es quien tiene la capacidad para pensar y el empleado debe ejecutar el fruto de
ese pensamiento, aunque aquel obtendrá mejores resultados si logra que el
subordinado acepte la orden como algo valioso; estará entonces “motivado”. El

jefe no debe “empujar” a sus subordinados, como en la teoría X, sino, digamos,

“jalarlos” hacia su lado.
Teoría Y (McGregor, 1969); sistema participativo (Likert, 1968) o de recursos

humanos (Miles, 1966)
A raíz del fracaso evidente de la teoría Z y de la publicación de la teoría de

Maslow, Chris Argyris publico su libro Personality and organization (1957) en el
cual señala que eciste una congruencia básica entre características de las
organizaciones tradicionales; dice que el ser humano en la cultura occidental
tiende, a medida que acumula años, a:
a) Desarrollarse desde un estado de pasividad hacia estados de actividad

creciente.
b) Desarrollarse desde un estado de dependencia respecto a otras personas,
hacia un estado de relativa independencia.
c) Adquirir muchas formas diferentes de conducta. Cuando niño, existe solo
un equipo limitado de pautas del comportamiento.
d) Tener profundos intereses, en contraste a las edades tempranas en las
cuales la atención es errática y casual.
e) Considerar una perspectiva mayor de tiempo, en comparación a las etapas
infantiles (en las cuales se percibe el presente casi con exclusividad).
f) Ocupar posiciones semejantes o superiores a las personas de su edad,
mientras su posición cuando niño era de subordinación.
g) Desarrollar una conciencia y un control de sí mismo.
En cambio, dice este autor, las organizaciones de trabajo resultan inconguentes

con esas características saludables de la persona, pues requieren que sus
miembros se comporten en una forma inmadura. De acuerdo a las reglas de la
administración tradicional, el ambiente de las empresas demanda que las
personas que laboran ahí:
a) Tengan un mínimo control sobre su trabajo y su medio.

b) Sean pasivas, dependientes y subordinadas.
c) Tengan una perspectiva muy corta del tiempo.
d) Sean inducidas a apreciar y perfeccionar el empleo, bajo condiciones que
conducen a desajustes psicológicos.
La conclusión es, desde luego, que precisa cambiar el sistema tradicional en que
operan las organizaciones.

McGregor, Likert y Miles entran a escena haciendo notar la importancia de los

supuestos sobre la naturaleza humana en las organizaciones.
Supuestos
a) La gente tiene iniciativa y es responsable;

b) Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos;
c) Es capaz de ejercitar autocontrol y autodirección;
d) Posee más habilidades de las que está empleando actualmente en su
trabajo.
Políticas
a) Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo
su potencial a la organización.
b) Los subalternos deben participar en las decisiones.
c) El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplíen las
áreas en las cuales estos ejerzan su autocontrol y autodirección.
Expectativas
a) La calidad de las decisiones y las actuaciones mejorara por las

aportaciones de los subordinados;
b) Estos ejercerán sus potencialidades en lograr los objetivos valiosos de la
organización;
c) Su satisfacción se incrementara como resultante de su propia contribución;
Como es fácil apreciar, esta postura es radicalmente opuesta a las anteriores.

Tomando las ideas de los economistas actuales se piensa que los conocimientos y
experiencias de todos los miembros de la organización constituyen recursos
aprovechables; alega que frecuentemente los subordinados conocen mejor todos
los detalles del trabajo que los jefes y que, por ende, deben ser alentados a
participar en las decisiones importantes. De esta manera la organización se
beneficia por la aportación de todos sus miembros y estos a su vez ponen en
juego todas sus potencialidades.
6.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
La administración de recursos humanos tienen como una de sus tareas

proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y
desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para hacerlo más satisfactorio a sí

mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las

organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente
del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una
organización es el retrato de sus miembros.
Tradicionalmente la selección de personal se define como un procedimiento para

encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado
que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el
desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio a sí
mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a
los propósitos de la organización.
Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la

filosófica y propósitos de la organización, así como los objetivos generales,
departamentales, seccionales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas,
la valoración de los recursos existentes y la planeación de los que van a ser
necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las
necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.
Es frecuente encontrar en la práctica que la selección se efectúa teniendo en

mente un puesto específico perdiendo de vista a toda la organización.
Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa
la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán
definir los criterios de selección de personal para una organización en particular:
 ¿A qué nivel se va a seleccionar? (ejecutivo, empleados, obreros).

 ¿Qué requisitos exige cada puesto para su desempeño eficiente?
 ¿Qué probabilidades de desarrollo y promoción pueden ofrecerse a los
candidatos?
 ¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?
Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia

se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere
la selección de personal, la cual solo es factible con un entrenamiento y
supervisión adecuados que asegure que se están satisfaciendo las necesidades
presentes y futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos
humanos.

Principios de la selección de personal
Colocación:
Por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que puedan aprovechar

los candidatos en su propio beneficio y en el de la organización. Así pues si un
candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero
se le considera potencialmente un buen prospecto por otras características
personales que se mencionaran más adelante, es necesario descubrir otras
habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organización o
en otra ocupación dentro de la misma.
Orientación:
Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las

fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como
marco de referencia los problemas de subocupación y desempleo y desempleo en
el país. Entonces en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es
importante orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo.
Ética profesional:
Es imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de

decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar la vida futura del
candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene
habilidades; para el cual tiene más capacidad de la necesaria, etc., son
circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el
candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y
afectar negativamente a la organización.
Elementos de la selección técnica
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las
decisiones estén fundamentadas sobre tecinas lógicamente estructuras, siguiendo
un procedimiento científico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad
no pueden suplir a los instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla
con su responsabilidad profesional y humana.
 Vacante.
 Requisición.
 Análisis y valuación de puestos.

 Inventario de recursos humanos.

 Fuentes de reclutamiento.
 Solicitud de empleo.
 Entrevista inicial o preliminar.
 Pruebas psicológicas.
 Pruebas de trabajo.
 Examen médico de admisión.
 Estudio socioeconómico.
 Decisión final.
Es muy común pensar y/9 actuar como si la contratación fuese el punto final del
proceso de selección. No hay que olvidar que la selección implica un problema de
vaticinio; el seleccionador trata de predecir si el candidato será efectivo y si
obtendrá satisfacción en el trabajo. Entonces urge establecer un procedimiento
para no perder de vista a los candidatos seleccionados, a fin de verificar si las
predicciones están siendo correctas o no para, en este último caso, introducir los
cambios correspondientes en el proceso de selección.
6.3 CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO
La capacitación ha cobrado mayor importancia para el éxito de las organizaciones.

La capacitación desempeña una función central en la alimentación y el refuerzo de
estas capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral
de la instrumentación de estrategias. Las tecnologías en rápido cambio requieren
que los empleados afinen de manera continua su conocimiento, aptitudes y
habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas. El término
capacitación se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la
generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el
aprendizaje de sus miembros. Sin embargo, muchos expertos distinguen entre
capacitación, que tiende a considerarse la manera más estrecha y ha orientarse
hacia cuestiones de desempeño de corto plazo, y desarrollo, que se orienta más a
la expansión de las habilidades de una persona en función de las
responsabilidades futuras.
La razón fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los

conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño
satisfactorio.

Si en una empresa se establece un buen control, entonces acarreará al

empresario los siguientes beneficios:
 Disminución de accidentes.
 Incremento en la productividad.
 Reducción de tiempos muertos.
Requisitos que deben cubrir las empresas en cuanto a la capacitación y

adiestramiento:
 Acuerdo por el que se fijan los criterios generales y se establecen los

formatos, para la realización de trámites administrativos en materia de
Capacitación y Adiestramiento de los trabajadores.
 Constancia de capacitación y adiestramiento para todo el personal para la
prevención y protección de incendios y combate de conatos de incendios,
incluyendo a los integrantes de las brigadas contra incendios, para las
empresas clasificadas en alto grado de riesgo de incendio. Constancias de
capacitación y adiestramiento para el personal que integra las brigadas de
evacuación y de primeros auxilios incluyendo al coordinador de dichas
brigadas.
 Acta constitutiva de al comisión mixta de capacitación y adiestramiento.
 Bases generales de funcionamiento de al comisión mixta de capacitación y
adiestramiento.
 Presentación del plan y programas de capacitación y adiestramiento.
 Lista de constancias de habilidades laborales.
 Planes y Programas aprobados por la STPS para capacitar a los
trabajadores sobre los riesgos de trabajo inherentes a sus labores y las
medidas preventivas para evitarlos.
Beneficios de la Capacitación
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

 Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
 Elimina los costos de recurrir a consultas externas.
 Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
 Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Forja lideres.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
 Ayuda a la orientación de nuevos empleados.
Objetivos de la capacitación
 Productividad: Las actividades de capacitación de desarrollo no solo

deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores
con experiencia. La instrucción puede ayudarle a los empleados a
incrementar su rendimiento y desempeño en sus asignaciones laborales
actuales.
 Calidad: los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente
diseñados e implantados también contribuyen a elevar la calidad de la
producción de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor
informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y
cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son
menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo.
 Planeación de los Recursos Humanos: la capacitación y desarrollo del
empleado puede ayudar a la compañía y a sus necesidades futuras de
personal.
 Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los
gerentes consideran que las oportunidades educativas son parte del
paquete total de remuneraciones del empleado. Esperan que la compañía
pague los programes que aumenten los conocimientos y habilidades
necesarias.
 Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad física de un empleado
suelen estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitación y
desarrollo de una organización. La capacitación adecuada puede ayudar a
prevenir accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral
seguro puede conducir actividades más estables por parte del empleado.
 Prevención de la Obsolescencia: Los esfuerzos continuos de
capacitación del empleado son necesarios para mantener actualizados a
los trabajadores de los avances actuales en sus campos laborares
respectivos. La Obsolescencia del empleado puede definirse como la
discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia de
su trabajo.
 Desarrollo Personal: No todos de los beneficios de capacitación se
reflejan en esta misma. En el ámbito personal los empleados también se

benefician de los programas de desarrollo administrativos, les dan a los

participantes una gama más amplia de conocimientos, una mayor
sensación de competencia y un sentido de conciencia, un repertorio más
grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor
desarrollo personal.
Métodos o técnicas de adiestramiento:
 Relación experto aprendiz.- se observan niveles de participación muy

altos y transferencia al trabajo, con ventajas en la retroalimentación
inmediata.
 Conferencias, videos, y películas, audiovisuales y similares.- tienden a
depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación
activa. Las conferencias permiten economía de tiempo, así como de
recursos, los otros métodos pueden requerir lapsos de participación más
amplios y presupuestos más elevados.
 Simulación de condiciones reales.- para evitar que la instrucción
interfiera en las operaciones normales d ela organización, algunas
empresas utilizan instalaciones que simulan las condicione sde operación
real(compañías aéreas, bancos y grandes instalaciones hoteleras). Esta
técnica permite transferencia, repetición y participación notables, así como
la organización significativa de materiales y retroalimentación.
 Actuación o sociograma.- Obliga al capacitado a desempeñar diversas
identidades. Es muy común que cada participante tienda a exagerar la
conducta del otro. Uno de los frutos que suelen obtenerse, es que cada
participante consigue verse en la forma en que lo perciben los compañeros
de trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así
como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de
actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanos. Participan
activamente todos los capacitados y obtiene retroalimentación de la más
alta calidad.
 Estudio de casos.- mediante el estudio de una situación específica o
simulada la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es
deseable emprender en situaciones análogas. Para ello, cuanta con las
sugerencias de otras personas, así como las propias. Lectura, estudios
individuales, introducción programada.- los materiales de instrucción
paras el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de
dispersión geográfica o de gran dificultad para reunir a un grupo de

asistentes a un programa de capacitación. Se emplean en casos en que el

aprendizaje requiere poca integración( cursos basados en lecturas,
grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de
computadora). Los fascículos de instrucción programada consisten en
folletos con una serie de preguntas y respuestas.
 Capacitación en laboratorio (sensibilización).- constituye una modalidad
de la capacitación en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades
interpersonales. Se pude utilizar también para el desarrollo de
conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras
responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo en
mejoramientos de sus habilidades en relaciones humanas mediante la
comprensión de si mismos y de las otras personas. Esta técnica propone
compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y
reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general utiliza a un
profesional de las sicóloga como moderador de estas sesiones. Se basa en
la participación, la retroalimentación y la repetición.
 Instrucción directa sobre el puesto.- se imparte durante las horas de
trabajo. Se emplea básicamente para asignar a obreros y empleados a
desempeñar un puesto actual. La instrucción es impartida por un
capacitador, supervisor o compañero de trabajo. En la mayoría de los casos
el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y
en una buena técnica de capacitación.
6.4 ANALISIS DE PUESTO
El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se

determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de
personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas
para ocuparlas.
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y

organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”.
Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto:
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la

necesidad de realizar un análisis de puesto como los siguientes:
 Cuando se funda la organización

 Cuando se crea nuevos puestos
 Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados

de nuevas tecnologías o procedimientos
 Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una
empresa
Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la

administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis
de puesto.
 Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les

requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
 La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que
provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.
 La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas
para las cuales no tienen las condiciones necesarias.
 La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
 La productividad general de la organización no resulta aceptable para la
administración.
 La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Si se realizar un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de

puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer
sus necesidades en aspectos críticos de política de personal, corno
remuneraciones, contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del
desempeño y la planificación de la mano de obra.
Datos que se reúnen en el análisis de puesto
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en

el proceso de análisis de puesto como los siguientes:
 Actividades del trabajo

 Actividades y procesos del trabajo.
 Registros de las actividades
 Procedimientos utilizados.
 Responsabilidad personal.
 Actividades orientadas al trabajador
 Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el
trabajo.

 Movimientos elementales para el análisis de métodos.

 Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
 Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
 Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
 Habilidades requeridas
 Desempeño del trabajo
 Análisis de error.
 Normas de trabajo.
 Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
 Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)
 Condiciones físicas de trabajo.
 Requerimientos personales para el puesto
 Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización
Beneficios para los gerentes de departamentos
 Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad

 Permite realizar una mejor selección del personal
 Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos.
Beneficios para los empleados
 Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.

 Puede ser utilizado como una guía para su autodesarrollo
Elegir el administrador del programa de análisis de puesto
El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos,

dirige la reunión de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del
calendario de ejecución. Puede ser el gerente de recursos humanos o algún otro.
Sus funciones más importantes consisten en eliminar superposiciones en las

descripciones, asegurar que éstas estén redactadas en un estilo uniforme, dirigir
los métodos de revisión, corrección y aprobación, y cerciorarse de que los
proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos.

Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado
con la compañía, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser
respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de
línea. El administrador del programa y los supervisores de línea deben tener una
meta común y confianza mutua.
Algunas compañías se valen de un consultor externo para presentar un nuevo

programa de descripción de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a
veces va hasta la total responsabilidad por la preparación del manual definitivo de
descripciones de puestos de la empresa.
Algunas compañías contratan al consultor para que actúe como asesor del
administrador. Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir métodos o
proporcionar aquellos servicios críticos de que carece la compañía. Aumenta la
pericia del administrador del programa durante su evolución.
Proceso de obtención de información para el análisis de puestos
Esa compuesta por seis pasos que son:
a) Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea

visible.
b) Identificar los puestos que es necesario analizar.
c) Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos
d) Reunir y organizar la información obtenida
e) Revisar la información con los participantes
f) Desarrollar una descripción y especificación de puesto
6.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos

importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura
ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma
de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.
Las organizaciones de éxito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen
y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Uno de los roles
más importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura que, con
personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo administrativo.
La filosofía de una persona ofrece lineamientos para la conducta.

El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la

manera distinta en la que se comporta un administrador.
Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura

organizacional, los siguientes:
 Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son

afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una organización.
Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus
consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas,
cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.
 La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y
creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por
una mayoría de los miembros de la organización.
 Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La
identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la
diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros
identificarse con ella.
 Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede
tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura
organizativa evoluciona constantemente.
Características diferenciadoras
Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se
diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:
 Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia

que tienen los individuos.
 Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a
ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
 Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa
para controlar el comportamiento de los empleados.
 Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la
organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o
campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas
son animadas a funcionar de una manera coordinada.

 Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de

salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del
empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.
 Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados
a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.
 Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones
organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
6.6 EL AMBIENTE COMO INFLUENCIA EN LA CULTURA
Cuando se diseña un modelo para visualizar la organización, es necesario saber

en qué contexto existe y funciona. Las organizaciones no son absolutas, no están
solas en el mundo ni existen en el vacío. Como sistemas abiertos, las
organizaciones operan en un ambiente que las envuelve y rodea. Se denomina
ambiente todo lo que rodea la organización, el contexto dentro del cual existe una
organización o un sistema. Desde una perspectiva más amplia, ambiente es todo
lo que existe alrededor de una organización; esto significa que el ambiente es todo
el universo.
El ambiente general o macroambiente
El ambiente general se halla constituido por todos los factores económicos,

tecnológicos, sociales, políticos, legales, culturales, demográficos, etc., que
ocurren en el mundo y la sociedad en general. Estos factores conforman un
campo dinámico de fuerzas intrincadas que se cruzan, chocan, se junta, se
oponen, se multiplican, se anulan y se potencian provocando acciones,
reacciones, inestabilidad, cambio y, por consiguiente, complejidad e incertidumbre
de las situaciones y circunstancias creadas. El escenario ambiental influye con
fuerza en todas las organizaciones, afectando a algunas con mayor o menor
impacto y creando condiciones más o menos favorables. En consecuencia, su
efecto es amplio y genérico para todas las organizaciones.
Las fuerzas que afectan el ambiente general escapan del control, la previsión y
hasta de la comprensión de las organizaciones. Debido a su complejidad, es
imposible obtener toda la información acerca de esas fuerzas, procesarlas e
interpretarlas para saber cómo se comportan en el momento y cuáles son las
tendencias en el futuro inmediato. Posar de futurólos en la actualidad es una tarea
arriesgada y destinada al fracaso; es mejor hacer previsiones a corto plazo.
Ambiente de tarea (ambiente cercano) o microambiente

El ambiente de tarea es el más próximo e inmediato a la organización. Cada

organización tiene su propio ambiente de tarea, del cual obtiene sus entradas y en
el cual sitúa sus salidas o resultados. En el ambiente de tarea se hallan las
entradas y salidas del sistema, es decir, proveedores de recursos (materiales,
financieros, humanos, de actividades de terceros, etc.) y clientes o consumidores.
Sin embargo, la organización no es ama absoluta de lo que está a su alrededor,
pues en el ambiente de tarea están los competidores (que le disputan las entradas
y las salidas) y los organismos reguladores (sindicatos, órganos fiscalizadores,
entidades reguladoras, etc.) que imponen restricciones, condiciones y limitaciones
a la actividad organizacional.
La organización crea su nicho de operaciones y establece su dominio en el

ambiente de tarea. El dominio define las relaciones de poder y de dependencia
con respecto a los elementos ambientales descritos. Aunque el ambiente de tarea
ofrece medios, recursos y oportunidades, también impone a la organización
exigencias, condiciones, limitaciones, restricciones, retos, contingencias y
amenazas. Es una espada de dos filos. La organización exitosa es capaz de
coordinar el trabajo de individuos y grupos que ejecutan ciertas tareas, de modo
que el sistema total pueda operar dentro de las restricciones, responder a las
exigencias y aprovechar las oportunidades del ambiente.
La primera característica del ambiente es la complejidad creciente; la segunda es

el cambio permanente y de aquí se deriva la tercera: la incertidumbre respecto de
lo que ocurre en el ambiente. Con la llegada de la tecnología de la información y la
globalización de los mercados, el mundo se convirtió en una enorme aldea global.
La competencia se desplazo del plano regional al nacional y de este a los campos
internacional y mundial. Los fenómenos ocurridos en cualquier parte del mundo
influyen con rapidez increíble en las demás regiones. Si antes el competidor se
hallaba en la esquina, ahora se encuentra en varios países del mundo que ni
siquiera conocernos; si antes el mercado era local o regional en la actualidad es
global o mundial sin fronteras y sin banderas. Trabajar en un ambiente limitado y
reservado es fácil; lo difícil es competir en terreno abierto. Lo mismo puede decirse
de la información con respecto al ambiente. Las organizaciones no están
preparadas para procesar información que lleven a elaborar mapas, percibir e
interpretar sus ambientes y conocerlos de modo adecuado para que les sirvan de
guía al tomar decisiones y emprender acciones.
En opinión de algunos autores, el ambiente constituye la variable independiente,

mientas que la organización representa la variable dependiente. Esto quiere decir

que las características organizaciones se encentran profundamente influenciadas

por las características ambientales. Según ellos, existe un determinismo ambienta;
el ambiente determina las características organizaciones. Las empresas que
logran ajustarse y adaptarse a las exigencias ambientales consiguen sobrevivir y
crecer. Por el contrario, las empresas incapaces de adaptarse, simplemente
desaparecen del escenario. Tales cambios responden a una verdadera selección
natural de las especies organizaciones. A pesar de la exageración evidente, no
queda duda de que el ambiente condiciona hasta cierto punto las características
que las organizaciones necesitan para alcanzar el éxito en sus actividades.
6.7 EQUIPOS DE TRABAJO
Un equipo se compone de cierto número de personas dotadas de facultades para

el cumplimiento de metas grupales. Una de las definiciones de equipo es: “Número
reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un
propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del
cual todas ellas son mutuamente responsables”. Existen diferentes tipos de
equipos. La función de algunos de ellos es hacer propuestas, otros disponen de
autoridad para tomar decisiones y otros se encargan incluso de la dirección de las
operaciones. La razón de la existencia de ciertos equipos es la solución de
problemas, mientras que otros participan en actividades interfuncionales.
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo

coordinado. El resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeño
mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.
La gerencia busca esa sinergia positiva que permitirá a sus organizaciones

incrementar el desempeño. El uso extensivo de los equipos crea el potencial para
que una organización genere mayores resultados sin un incremento en las
contribuciones.
Tipos De Equipos
Los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas
más comunes de equipo que Ud. probablemente encuentre en una organización
son los equipos de solución de problemas, los equipos autodirigidos y los equipos
interfuncionales:

Equipos de solución de problemas: En los equipos de solución de problemas,

los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar
los procesos y los métodos de trabajo. Pocas veces, sin embargo, tienen la
autoridad para poner en práctica unilateralmente cualquiera de sus acciones
sugeridas. Un ejemplo de los equipos de solución de problemas son los círculos
de calidad.
Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados (típicamente de 10 a 15)

quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo
general, esto incluye la planeación y la programación del trabajo, el control
colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar
acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente
autodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen que éstos
evalúen el desempeño de cada uno.
Equipos interfuncionales: Estos equipos son formados por empleados del

mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para
llevar a cabo una tarea. los equipos interfuncionales son un medio eficaz para
permitir a la gente de diversas áreas dentro de una organización (o incluso entre
organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar
problemas y así como coordinar proyectos complejos.
Características Destacadas De Los Equipos De Alto Desempeño
Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Cuando tienen más
de 10 a 12 miembros, se vuelve difícil llevar a cabo el trabajo.
Para desempeñarse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes de

habilidades. Primero, necesita gente con la experiencia técnica. Segundo,
necesita gente con las habilidades de solución de problemas y de toma de
decisiones suficientes para ser capaces de identificar problemas, generar
alternativas, evaluar esas alternativas y elegir opciones competentes. Finalmente,
los equipos necesitan gente que sepa escuchar, que ofrezca retroalimentación,
que busque la solución de conflictos y posea otras habilidades interpersonales.

Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debería ser seleccionada

para formar parte de un equipo con base en la personalidad y preferencias de
cada individuo. Los equipos de alto desempeño hacen que la gente se ajuste
adecuadamente a varios papeles. Podemos identificar nueve papeles potenciales
en el equipo:
 Consejero: Alienta la búsqueda de más información.

 Conector: Coordina e integra.
 Creador: Inicia las ideas creativas.
 Promotor: Defiende las ideas después de que son emitidas.
 Asesor: Ofrece un análisis de la perspectiva interna sobre las opciones.
 Organizador: Proporciona estructura.
 Productor: Proporciona dirección y seguimiento.
 Contralor: Examina los detalles y hace valer las reglas.
 Defensor: Pelea las batallas externas.
Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme de tiempo y
esfuerzo en la discusión, formación y acuerdo sobre un propósito común. Cuando
es aceptado por el equipo proporciona la dirección y la guía bajo cualquier tipo de
condiciones.
Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas específicas,

mensurables y realistas. Las metas definen los objetivos finales del equipo. Pero
los equipos de alto desempeño también necesitan el liderazgo y la estructura para
proporcionar el enfoque y la dirección.
6.8 DESACUERDO (MANEJO DE CONFLICTOS)
Los conflictos son parte de lo cotidiano, y están aludidas no solo en las relaciones
familiares, ni de amistad, sino también en las relaciones institucionales como
empresariales, afectando la motivación de los trabajadores e individuos por seguir
creando y manteniendo, organizaciones y sociedades vigorosas y viables.
¿Qué causan conflictos para emerger dentro de los grupos de trabajo? ¿Cómo
puede uno minimizar, tratar con “manejo”, o resolver los conflictos de los grupos?
¿Cómo puede el conflicto llegar a ser usado por los grupos como una estrategia
para generar cambios alrededor de donde se desempeña?
“Los conflictos están presentes en el proceso de las relaciones humanas “. Es tan

inverosímil que no podamos percibir, que mucha gente está pendiente en
ocuparse de sus propios conflictos. De tal manera que las situaciones conflictivas
aparecen con frecuencia en el día a día, tanto en el aspecto público como en la
vida privada.
Conflicto
Los conflictos existen en todo lugar donde exista contacto entre las personas. Los
conflictos tienen una indicación negativa para muchas personas, pero no todos los
conflictos son iguales, varían en diversos aspectos, existiendo conflictos en todo
nivel.
“Los conflictos son raramente resueltos con facilidad”.
Los conflictos pueden ocurrir entonces dentro de los grupos o incluso entre cada
integrante del mismo, mientras que otro individuo sentirá tensión al estar sujeto a
dos o más fuerzas que se excluyen entre sí.
El conflicto puede aparecer a distintos niveles:
 Verbal: por ejemplo, alguien que desea decir la verdad pero tiene miedo de
ofender.
 Simbólico: cuando se dan dos ideas contradictorias.
 Emotivo: una impresión fuerte causa reacciones corporales incompatibles
con la digestión.
Conflictos en las organizaciones
Los conflictos en la empresa, normalmente se toman como un elemento negativo

por las consecuencias desfavorables que pueden generar al interior de la misma,
tales como, perdida de recursos, ineficiencia, baja productividad, malos
entendidos, hostilidad, etc.
En este mismo sentido, los conflictos también se presentan con proveedores y

consumidores, los cuales generan pérdidas económicas, de productividad, dañan
la imagen corporativa y el liderazgo de la empresa en el mercado.

Tipos de Conflicto
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la
dirección debe eliminar solo a los que afecten negativamente los esfuerzos de la
organización dedicados al alcance de los objetivos. Los conflictos se pueden
definir en función de los efectos que produce en la organización, es decir,
funcionales y disfuncionales.
1. Conflicto Funcional
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la

organización. Por ejemplo, puede surgir entre departamentos de un mismo
hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las
familias.
Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en

cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquiera que sea la solución, lo más
probable es que las familias reciban mejor atención médica cuando se resuelva el
conflicto.
2. Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la

organización o impiden que se alcancen los objetivos. La dirección debe tratar de
eliminar los conflictos de este tipo.
En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el

momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel
idéntico de tensiones y conflictos, puede dar lugar a que un grupo avance de
forma saludable a sus objetivos, o bien puede ser disfuncional en otro grupo
incluso en el mismo grupo según el momento por el que se dé. La tolerancia de un
grupo a las tensiones y conflictos puede depender del tipo de organización a la
que pertenezcan.
Clases de conflictos
Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases
principales de conflicto:

Conflicto de rol múltiple: Un ejemplo sería si un gerente sufre presión para

aliarse con un grupo en un altercado organizativo relacionada con colegas y
empleados, donde quizás deba que elegir entre lealtad hacia sus colegas o a su
grupo de trabajo.
Escasos recursos: Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda

de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos
disponibles (recursos humanos, financieros o de tiempo).
Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresarial más difícil de resolver

es el relacionado con la diferencia de valores. Es absurdo que los valores cambien
con el tiempo, por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o
individuos sobre los valores básicos alteren la posición de cualquiera de los dos.
Diferencias de percepción de un problema: A pesar de que los miembros de

una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema,
suele haber desacuerdo de lo demás.
6.9 DECISION EN GRUPO
En el trabajo profesional, los grupos menores, de dos o tres personas, suelen ser
más apropiados para el intercambio de ideas y más fáciles de organizar. Para
analizar un problema por medio de esta técnica, se debe comenzar por formular el
problema y los objetivos, simplemente, a unos pocos colegas. Debe pedírseles
que durante diez minutos se concentren en el problema y se esfuercen por
proponer la mayor cantidad posible de soluciones. No se deben formular críticas ni
comentarios inmediatamente. El objetivo es generar el máximo número de ideas.
Se anotarán todas las sugerencias y después deben ser evaluadas
cuidadosamente. Debe decidirse a cuáles vale la pena dedicar más tiempo y
perfeccionarlas. Con frecuencia saldrán a la superficie ideas que, o bien no habían
sido consideradas, o se habían archivado u olvidado. Si surge una idea ganadora,
se le debe atribuir el mérito al que la produjo; no hay nada peor para la moral en el
trabajo que tener que soportar que otra persona se apropie indebidamente de una
idea que nos pertenece.
La búsqueda de ideas nuevas se ve favorecida por el pensamiento paralelo y el

intercambio rápido. Si en el grupo de trabajo el clima fomenta las ideas
innovadoras y cuestiona los precedentes y las vacas sagradas, las pocas ideas
nuevas que surjan pueden ser valiosas. Una actitud mental de cuestionamiento
deber ser siempre alentada y nunca dejada de lado.

Pros y contras de las decisiones 'en grupo'
Los grupos mejor dirigidos no se limitan a sí mismos a usar sólo un método de

toma de decisiones, usándolo una y otra vez sin considerar las circunstancias. En
vez de eso, cambian los métodos de decisión para lograr el mejor ajuste con el
problema y con la situación existente.
Además, una importante habilidad del líder del grupo ayudaría a ese grupo a elegir
el correcto método de decisión, esto es, el que provea una decisión oportuna y de
calidad, con la cual los miembros estén altamente comprometidos. Esta elección
debería ser hecha con una clara conciencia de los pros y los contras de la "toma
de decisiones en grupo".
Por ejemplo, las ventajas potenciales de la toma de decisiones en grupo incluyen:
1. Información. Se aplica más conocimiento y más experiencia a la solución

del problema.
2. Alternativas. Se examina una mayor cantidad de alternativas, evitando el
efecto "visión de túnel".
3. Entendimiento y aceptación. La decisión final es mejor comprendida y
aceptada por todos los miembros del grupo.
4. Compromiso. Hay un mayor compromiso entre todos los miembros del
grupo para que la decisión final sea exitosa.
Pero también se sabe que los grupos pueden experimentar problemas cuando
están tomando decisiones. Las desventajas potenciales de la toma de decisiones
en grupo incluyen:
1. Presión social para conformarse. Las personas, como individuos, pueden

sentirse compelidos a seguir la corriente de los aparentes deseos del grupo.
2. Dominación de una minoría. La decisión de grupo podría estar forzada o
dirigida sólo por un individuo o por una pequeña coalición.
3. Demanda de tiempo. Cuando hay más gente involucrada en el diálogo y
discusión, las decisiones grupales toman generalmente más tiempo en
adotarse que las decisiones individuales.

Apuntes Administracion Estrategica

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INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE MISANTLA

ADMINISTRACION DEL PERSONAL

Para ubicar el papel de la Administración de Personal es necesario empezar a

La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando

Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el

En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo:

Cabe recordar que este trabajo se ha realizado en forma de un ensayo, como

Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los

Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos,

LUNA CHONTAL CIRENIO RAFAEL Pá gina 1

No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo,

CARACTERISTICAS DEL PERSONAL

No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos.

Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto,

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se

El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momento

LUNA CHONTAL CIRENIO RAFAEL Pá gina 2

¿Qué es la Administración de Personal?

Así pues, la administración de recursos humanos (personal) es el proceso

En virtud de que otros términos se emplean frecuentemente, y para diferenciarlos

Cualquier interacción de dos o más personas constituyen una relación humana.

En términos de industria, evidentemente decimos a organizaciones bancarias,

En las cuestiones laborables se ha reservado por costumbre a los aspectos

¿Cuáles son sus orígenes?

No podrimos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos

LUNA CHONTAL CIRENIO RAFAEL Pá gina 3

La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de

En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este

6.1 TEORIAS GERENCIALES

Una de las responsabilidades fundamentales de todo gerente, de toda persona

LUNA CHONTAL CIRENIO RAFAEL Pá gina 4

Para el administrador resulta fundamental adoptar una postura respecto a la

TEORIAS GERENCIALES EN LA ACTUALIDAD

Teoría X o tradicional (McGregor, 1969); o sistema autoritario explotativo

a) A las personas no les gusta trabajar.

a) Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas.

a) Controlada estrechamente, la gente alcanzara los estándares que se le han

Como puede verse fácilmente si se piensa que la mayoría de las personas

LUNA CHONTAL CIRENIO RAFAEL Pá gina 5

subordinados la ejecución de tareas ya establecidas de antemano por él, en el

Teoriza Z. (Strauss y Saylas, 1968), o de relaciones humanas (Miles, 1966).

A partir de los famosos experimentos Hawthorne, de los últimos años veinte, un

a) La gente quiere sentirse importante;

a) Ensalzar por un trabajo bien hecho.

a) Un trabajador satisfecho producirá más.

Es de observar también que el enfoque paternalista se ha ampliado ahora para

Obsérvese que los supuestos de la teoría X no han sido cambiados sino

LUNA CHONTAL CIRENIO RAFAEL Pá gina 6

jefe no debe “empujar” a sus subordinados, como en la teoría X, sino, digamos,

Teoría Y (McGregor, 1969); sistema participativo (Likert, 1968) o de recursos

A raíz del fracaso evidente de la teoría Z y de la publicación de la teoría de

a) Desarrollarse desde un estado de pasividad hacia estados de actividad

En cambio, dice este autor, las organizaciones de trabajo resultan inconguentes

a) Tengan un mínimo control sobre su trabajo y su medio.

LUNA CHONTAL CIRENIO RAFAEL Pá gina 7

McGregor, Likert y Miles entran a escena haciendo notar la importancia de los

a) La gente tiene iniciativa y es responsable;

a) La calidad de las decisiones y las actuaciones mejorara por las

Como es fácil apreciar, esta postura es radicalmente opuesta a las anteriores.

6.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

La administración de recursos humanos tienen como una de sus tareas

LUNA CHONTAL CIRENIO RAFAEL Pá gina 8

mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las