虎 與 狐：

臺灣首富郭台銘經營之道揭秘

作者：張殿文
出版社：汕頭大學出版社
ISBN：7-81036-663-7
頁數：125
開本：32 開
出版時間：2005 年 5 月
定價：27.8 元

內容介紹

2004 年臺灣最轟動財經書，華人圈 IT 界老大，挑戰 2000 億營收。 虎一般威震 13 萬全球鴻

海大軍， 狐一樣靈敏迅捷改寫市場新規則，獨家披露郭台銘語錄 145 條，首次解讀富士康
持續壯大的經營配方。 到 2015 年，中國人圈子的 IT 老大會是淮；論個人才智與能力，我
認為施振榮、柳傳志、郭台銘不相上下。
第一章 挑戰全球最低成本——打造超競爭平臺

• 第一節 以利潤為國界的全球地圖
• 第二節 會賺錢，不等於有競爭力

• 第三節 能適者生存，也能長遠佈局
• 第四節 超競爭平臺—一種最有效率的規模

第二章 全球製造基地——超競爭平臺之一

• 第一節 母親，你在何方？
• 第二節 全力衝刺的虎躍廠
• 第三節 成長，你的名字叫做痛苦

• 第四節 善用資本市場
• 第五節 善用大陸力量

第三章 垂直整合的能力——超競爭平臺之二

• 第一節 連接器提升客戶競爭力
• 第二節 用模具吃下「蘋果」

• 第三節 垂直整合，向前向後挑戰不同
• 第四節 赤字接單，黑字出貨——鴻海控制成本的秘方

第四章 善於變革的企業文化——超競爭平臺的執行力

• 第一節 強迫主管放棄原來做事的方式
• 第二節 沒有管理，只有責任

• 第三節 臺灣最懂得論功行賞的 CEO

• 第四節 愛心、信心、決心

第五章 全球行銷綜效——超競爭平臺之三

• 第一節 庫存是企業的墳場
• 第二節 全球佈局成功的四要件

• 第三節 「讓我們拯救水深火熱的客戶」
• 第四節 CMMS 模式的誕生

第六章 技術開發能力——超競爭平臺之四

• 第一節 日不落的研發帝國
• 第二節 對決「337 法案」

• 第三節 臺灣人來了
• 第四節 消費電子時代的開卷考驗

第七章 多元整合——超競爭平臺的下一個三十年
• 第一節 向加拿大學習
• 第二節 6C 整合是機會，也是挑戰

• 第三節 壯年期最適合分權嗎？
• 第四節 沒有郭台銘的鴻海，才是真正的鴻海
 第一章 挑戰全球最低成本——打造超競爭平臺

第一節 以利潤為國界的全球地圖

北緯 15 度，離赤道只有 120 公里距離的墨西哥赤瓦瓦州（Chihuahua），摩托羅拉

（Motorola）工廠 2004 年 1 月 15 日升起了鴻海的廠旗。

來自臺灣的鴻海集團，以 1,800 萬美元正式買下這個距臺灣 12,000 公里之遙的五百人

工廠，並且保證絕不裁員。鴻海集團董事長郭台銘親自出席交接儀式，更顯示了這項決心。

這是鴻海在美洲最新的結構性佈局：把美國本土的廠房儘量往南遷移，以節省成本；而
無法遷移的據點，要麼轉型成物流及研發中心，要麼快速關閉。

無情的競爭，無人能倖免

表 1-1 鴻海連續七年入選美國《商業週刊》科技一百強

為了應付全球愈來愈壁壘分明的「區域經濟」，鴻海必須看見未來十年的競爭形態；為
了在國際競爭對手的節節進逼下生存，鴻海必須能同時在全球各據點開戰。鴻海已經是臺灣
第一家完成歐、美、亞三大洲並購的公司，它必須要從「製造外移」的層次，學會真正的全
球管理：運用「全球資源」，經營「全球成本」，來壯大全球化企業。

然而，面對升起的旗幟，卻讓這位從不畏懼國外大廠競爭的 CEO 動容不己，隨行左右的

人員都感受到郭台銘的心情激蕩。

或許是因為征戰多年的思念，也或許是因為他的心中感慨萬千。

「每次走在那些廢棄的巨大廠房之間，清點那些宏偉的船塢和數千人的設備，彷佛可以
看見他們在二次世界大戰前的輝煌帝國時期。」一名鴻海集團派駐海外的主管，分享他一路
追隨郭台銘揮軍全球征戰的感受。從蘇格蘭造船廠，走到東歐雷達基地兵工廠，無論是曾一
時雄霸世界的海權國家，還是掀起工業革命的製造基地，都無法逃脫競爭的無情。

歷史對時代的無情，連國家都無可倖免。

沒有進步，原地踏步，不到一個世紀就被取代。

國家如此，企業更是如此。

2004 年，美國《商業週刊》（Business Week）公佈了「科技一百強」，其中有高達 70%

的企業，在 2003 年時並未名列榜上，說明了科技產業變動之快，不管是在景氣谷底或是高
峰，景氣來了，一樣有企業遭到淘汰。只有鴻海竟然連續七年都榜上有名。「新世紀將是『成
功崛起』與『失敗滅亡』高速變換的年代。」郭台銘在 2000 年初、也就是二十一世紀第一
次對內部五百名幹部訓話時，就強調這是「危機」與「轉機」更明顯並存的時代。

企業無論大小，都面臨全球競爭

虎與狐小辭典：TFT-LCD 產業是什麼？

「全球化的過程，讓競爭的規模愈來愈大、而且愈來愈複雜，」哈佛大學策略大師波特
（Michael Porter）點出了目前企業的困境。郭台銘在 2004 年的股東會上也清楚表明，現
在跨國企業之間的競爭是一種「全球成本的競爭」。所謂「全球成本的競爭」，就是「社會
成本＋國家成本＋公司行銷成本」的競爭。

經濟學家梭羅（Lester Thurow）指出︰「企業的經濟地圖，是以利潤為國界—它們會
找成本最低的地方生產，在獲利最高的地方販賣。供應鏈管理，是這種模式的最佳寫照——
哪些作業該委外？哪些作業要自己進行？兩者又該選擇在何處進行？答案均指向全球運
作。」

現在，企業不管大小，都要面對全球競爭帶來的變化，而且企業的規模愈大，所面臨的
變革幅度愈大，難度也愈高。

「競爭」觀念為什麼對臺灣企業特別重要？東海大學專門研究經濟社會學的陳介玄教授
曾指出，「從總體角度來看，這是臺灣能以『後進資本』的角色，來取得國際市場的有效策
略。」換言之，以臺灣殺價高手造成的「競爭結構」，其實造就了長久生存發展的機會。

而鴻海又是如何從「競爭」中崛起，甚至還能連續七年進入美國《商業週刊》科技一百
強排行榜的呢？

「我們真的很辛苦，」郭台銘在 2004 年 6 月股東會中，坦承鴻海目前跨入 TFT-LCD 面

板產業所遭遇的苦戰，並透露前一天，「我一下飛機，段行健（注：群創光電執行長）就來
找我開會，一直開到半夜。」

群創光電是鴻海集團跨入高科技最大的一筆投資，初期資本額是 220 億台幣（母公司鴻

海精密三十年來的資本額也才 280 億台幣），但群創一開始就被外界認定很可能會延遲投產
時間表，能否順利達成目標，仍是一大未知數。

延遲的理由不只一個。首先是 2003 年底景氣開始大好，全球 TFT-LCD 面板廠紛紛加緊

擴大產能，產能一擴大，零件原料供應就開始吃緊，從設備、原料到大尺寸的彩色濾光片等，
各路對手都爭相搶奪資源。而 2003 年 5 月才動土的群創，才準備開始大興土木，就受到了
其他面板廠的資源排擠，「大家都會想辦法卡他。」全球知名的調查機構美商顯像資訊
（Display Search）臺灣總經理王建二一句話說明了當時的環境。

群創是一個典型的全球競爭縮影。
 就算其他廠商的產品規格和群創沒有直接的競爭關係，仍難保群創未來不會成為它們的
敵手，因此其他廠商沒有必要互相合作，來幫助鴻海壯大成長。群創的人力、物力、財力，
都得靠集團自己支持，這便是所謂「公司行銷成本的競爭」。

而為了要擴大產能，就得進行一連串的資金籌募。例如 2004 年 7 月，韓國樂金飛利浦

（LGP）於美國上市，融資 17 億美元（相當於 500 多億台幣），對其他廠商也產生資金排擠
的效應；另一方面各國政府對 TFT-LCD 的政策支持的程度如何？高科技基礎建設如何？這就
是所謂「國家成本的競爭」。

郭台銘對競爭環境的敏感無所不在。「我從韓國機場手推車的模具製作水準，和大陸官
員的年輕化及高效率，就覺得臺灣值得驕傲的地方愈來愈少，」郭台銘語帶憂慮。

除了搶材料、搶設備、搶資金，最重要的還有人才的供給、人力的素質，而這也是一種
「社會成本的競爭」。

郭台銘親赴第一線作戰

這一次的競爭，國外及國內的對手都竭力想卡住群創的腳步，但卻阻止不了郭台銘親赴
第一線作戰。

為了和奇美策略聯盟，郭台銘曾親自南下。初期奇美曾提供十五吋和十七吋面板半成品
（Cell）給鴻海，讓鴻海自己做後段組裝。一名南部大廠副總就提到對郭台銘作風明快、親
和力強的印象，「他在車上跟我說，他生下來是先學講臺語，才會說國語，我不知這是真是
假。」這名副總說。

為了爭取 TFT-LCD 的原料大尺寸玻璃基板，媒體也報導 2004 年 5 月 7 日，郭台銘親自

和康寧公司（Corning）的臺灣總經理柯康宜（Nitin Kulkarni）一起打高爾夫球。全球第
一大 LCD 玻璃基板製造商的康寧公司，韓國三星（Samsung）的最大材料合作夥伴，也在臺
灣投資了 60 億台幣興建玻璃熔爐。

「當 SARS 來的時侯，有哪一家台商公司董事長直接到大陸第一線？只有郭台銘吧。」
花旗美邦銀行董事總經理 Kirk Yang 指出。董事長本來就不用到生產線，但郭台銘站到第一
線，一方面爭取決策時效、一方面穩住軍心，完全是一種「戰略」思考。

但這一次鴻海傾全軍之力衝刺 TFT-LCD 面板，為的是什麼？面板為什麼對鴻海下一步的

競爭能力這麼重要？

鴻海目前掌握全球十分之一的個人電腦出貨量，每十台有一台來自鴻海的全球工廠。根
據研究機構 IDC（國際資料資訊）估算，2003 年全球個人桌上型電腦出貨量約為 1 億 5,000
萬台，2004 年大約成長為 1 億 8,000 萬台，預估 2005 年將達 2 億台。
 「以後面板會和電腦連在一起出貨，不會再分開了。」Kirk Yang 指出，就像過去筆記
型電腦如果沒有面板就出不了貨，而現在全球 1 億 2,000 萬台個人電腦也處於從 CRT 監視器，
全面轉成 TFT-LCD 面板的關鍵階段。

如果沒有面板供應，就算有訂單也沒用。

「反觀如果鴻海有了自己的面板廠，能供應充足且比別人還便宜的面板，就可以趁著面
板改朝換代的這個階段，再搶別的組裝大廠訂單。」一名業界人士觀察這次面板帶來產業的
改變後說。大家都知道未來顯示器市場將會由面板取代，但是誰能在最短的時間內，提供最
便宜的產品？

鴻海絕不會放過這個產業結構改變的好機會。「郭台銘最擅長的，就是從變動中看到機
會。」一名業界人士指出。

投入 TFT-LCD 產業，一方面可保護既有版圖，另一方面群創也可以扮演面板供應者的角
色。「如果我們把未來 TFT-LCD 的個人電腦做到像 CRT 顯示器個人電腦一樣便宜，別人能不
交給我們訂單嗎？」一名鴻海內部決策人士道破了鴻海的企圖心。

投入面板，還是為了維護成本的優勢，特別是桌上型電腦的市場仍大。

「別忘記，個人電腦未來也會繼續演變，」郭台銘在 2003 年股東會後對記者強調，桌

上型電腦有無法取代之處，未來會和筆記型電腦分庭抗禮。目前全球每十台個人電腦，有一
台來自鴻海，只要群創能供應更便宜的面板給鴻海，讓鴻海趁這一波 TFT-LCD 桌上型電腦市
場演變的關鍵時刻，搶攻更大的市場，只要變成每十台個人電腦，有三台由鴻海出貨，鴻海
的勢力就會是目前的三倍！

套圈圈遊戲

但是這一次群創的對手，佈局一家比一家深、後臺也是一家比一家強。

日本夏普（Sharp）、韓國三星及樂金飛利浦集團在十年前就開始投入研發，而臺灣明
基電通董事長李焜耀領軍的友達光電、奇美集團許文龍領軍的奇美電子、超過五十年歷史的
中華映管，以及廣達集團董事長林百里領軍的廣輝電子，都有日本公司的技術支援和合作，
在產業初期高風險時就完全投入，郭台銘的面板能做得比他們便宜嗎？

「愈晚進來的人，在資金、產能和技術上更不能犯錯，」前瀚宇彩晶總經理吳大剛在 2004
年 3 月 12 日彩晶五代廠動工時就指出，他們的每一項投資都經過仔細精密的模擬和計算。

像鴻海這樣的晚進者還有另一項成本，就是在一開始就用第五代廠機台來做試產，不像
其他公司從三‧五代開始進行，會比較便宜。「鴻海買先進設備不一定比較貴，但是用先進
設備來投產到量產，學習曲線的成本就比別人高。」奇美副總經理吳炳升說。許多人一開始
都認為，廣達在 1999 年成立廣輝電子之後，是最後一家第五代 TFT-LCD 廠，鴻海不可能再
進來了。
 而且，面板價格一直往下掉，愈晚進來愈吃虧，仁寶總經理陳瑞聰就預言，2005 年面板
商的虧損將以百億計算。企業的內外在環境變化愈來愈快，鴻海要做面板，就要有把握做得
比別人便宜。鴻海憑什麼成為最後一家大規模投資的面板廠？

「你看過園遊會裏那種用圈圈套獎品的遊戲吧，」一名鴻海高階幹部回憶去年郭台銘參
加集團舉辦的園遊會，看見了用圓圈圈套瓷娃娃的遊戲。郭台銘率領著一群幹部，突然停下
來，開始玩起套圈圈遊戲。一開始，郭台銘用了十個圈圈都沒有套到，因為瓷器表面很滑；
於是，他又買了十個，還是沒套上。最後共用上三十個圈圈，才套上獎品。

「我這麼忙，為什麼還要玩這個遊戲？」郭台銘告訴身邊所有的高階主管，只有勇往向
前的決心，才能完成目標，「你們這些主管，也要有下去套圈圈的精神！」他強調主管們也
要有親自下去打仗的決心，站在第一線和員工並肩作戰。

「有困難才有機會，有挑戰才有創新」，這是郭台銘的名言之一。最近五年來個人電腦
的變化愈來愈快，困難和挑戰同時並存，誠如郭台銘強調，經濟發展面對的是「新思維」、
「新科技」、「新生態」，只有靠自己和自己競爭，才能克服惡劣環境生存下來。

第一章 挑戰全球最低成本——打造超競爭平臺

第二節 會賺錢，不等於有競爭力

「產品平均售價（ASP）每年都在掉，有的甚至一年跌 30%，但我們的營收為何還可以有
30%成長？」2004 年股東會上，郭台銘看著台下的股東，自信滿滿地說，「這代表我們的出
貨量其實成長數字遠大於 30%以上，甚至是 30%的好幾倍。」

面對競爭，沒有理由可講

讓郭台銘自信的，不只是數位，還有數位背後展現出的經營實力。特別是 2000 年之後，

所有企業面對股市崩盤、SARS、政治環境和油價的紛紛擾擾，鴻海依舊維持了預定的成長軌
跡，「像油價漲價、或幣值變動，又不是只漲你一家！」郭台銘一貫霸氣地說，「但是，我
們從來不講理由，因為面對環境危機和競爭，本來就是 CEO 的責任。」

鴻海在意的是，他們面對的是一時的改變，還是長久的改變？

前《哈佛商業評論》主編卡爾（Nicholas Carr）在所著的《IT 有什麼明天？》（Does IT

Matter？，大塊文化出版）中指出，電腦運算成本只會不斷下降，卡爾並以每秒百萬個指令
（MIPS）單位成本為例，1978 年，每 MIPS 是 480 美元，1985 年是 50 美元，1995 年是 4 美
元，「未來，只有競爭和淘汰，因為成本會一直降低」。
 第二種變化，是「消費者主宰」的時代來臨。這意味著產品將直接面對消費者，產品生
命週期因此而變得愈來愈快，「只要對了消費者的口味，就直接進入產品大量的爬升期，消
費者口味變了，就馬上成為庫存。」一名分析師指出。

第三種變化，是競爭方式改變。2004 年 7 月，目前全球第一大專業電子組裝廠偉創力
（Flextronics）和北電（Nortel）簽下一紙合約，購入北電的通訊工廠設備，未來便可幫
北電代工，等於是買下了未來北電的設備訂單，這些業務預計可創造 25 億美元的收入。

偉創力的策略很簡單，就是「成長再成長」，全球企業為了打造自己的規模，降低成本，
不惜調動更多全球資金來追求成長策略。

管理大師韓默（Michael Hammer）用「動亂」來形容目前的商業環境。在這種瞬息萬變
的競爭情況下，鴻海又不像一些高科技公司的毛利率可以高達 50%以上，竟然可以每年穩定
的成長，在 2000-2003 年產品價格直直落的狀況下，累積下來，竟也賺了 700 億台幣，比聯
電同一時間還要多。

「而不景氣時，正好是我用成本結構、彈性速度優勢、及交貨品質來搶別人訂單的時侯。」
郭台銘在股東會上的自信的語氣，在景氣起伏時的產業環境，顯得特別剌耳。

Cost Down 也是一種服務

表 1-2 波特的“成本領先策略”，對照鴻海經營成本的要件

不管是來自科學園區的台積電還是聯電，可能都不會想到一家來自土城的公司可以在不
景氣中穩健成長。一名鴻海的員工就指出，他們並不羡慕那些明星公司，「像 IC 設計公司
每年賺兩個資本額，但是，景氣如果變差，顧客會讓他們賺這麼久嗎？」

這就是鴻海式的思維。外人以為鴻海只是強在「Cost Down」（降低成本）而己，但是
對鴻海來說，Cost Down 是為了客戶的利益，也是一種「服務」，同時也形成了鴻海競爭力
的一部分。

「會賺錢的公司，可能只存在兩三年，但是有競爭力的公司，才可以長久存在，」鴻海
集團副總經理、也是鴻海董事之一的戴正吳語重心長地說。

鴻海能參與全球競爭的第一個關鍵，就是成本的競爭。鴻海三十年的發展，便是經營「成
本策略」不可錯過的精彩典範，特別是鴻海在變化快速的競爭環境中，還能持續保持成本領
先。

「有成本優勢的公司，比較能面對外在變化的環境。」波特在分析「成本優勢」時特別
指出，成本領先的公司，較有彈性，即使四周強敵環伺，公司也可在產業內獲得水準以上的
利潤。

第二個優勢是，即使客戶的力量再大，頂多也只能把價格壓到排名較後的對手附近。
 第三個優勢是，較能夠應付成本調漲，抵禦強大的供應商，免受價格戰的侵蝕。而波特
也指出，成本領先，首先要靠「整體嚴格控制」來完成。

像戴正吳掌管的事業群是「消費電子事業群」，Sony 的「PlayStation 2」的千億台幣

生意就是由他負責。他也被稱做鴻海集團內部的「德川家康」，個性內斂，治軍甚嚴。講到
開除員工，不分台幹或是中幹，都一視同仁；但是在制度嚴明、升官不易的鴻海，他也曾把
一名課長一路提拔到經理。當時在公司內部，相當引人側目，也說明了他具有擔當的個性。
一名鴻海的基層幹部表示，「屬於他管轄工廠的餐廳，就特別乾淨和好吃。」

鴻海就是靠十多名這種驍勇善戰的副總級幹部，一路打上來，撐起大片江山，他們也都
奉行郭台銘「成功的人找方法，失敗的人找理由」的哲學，治軍嚴格。

產品平均售價每年下降 30%

戴正吳也是鴻海的第一任發言人，所以他和許多資深記者的互動較多。戴正吳進一步分
析郭台銘提到克服「ASP 每年下降 30%」，對於成本的意義。

「當產品定價下降 30%，你首先就一定要讓訂單數量增加 30%以上，接下來再多拿下超

過 30%的訂單（因為單價比原先更低），才能增加三成營收，但問題是你一定不可能增加 30%
的人力！」戴正吳說，這完全要靠管理的功夫。「等於你幾乎要靠原來的人力繼續成長，否
則沒有辦法增加利潤。」戴正吳說。

靠「管理」？鴻海的績效管理、成本管理及人事管理，和其他公司有何不同？

戴正吳語出驚人表示，「在生產線上，許多產品我們現在不但沒有庫存的呆帳，而且庫
存甚至是負的！」

為什麼庫存會是「負的」，主要就是備料零件一進發貨庫房，就同時領走，甚至時間還
沒到，下一批出貨單已到了發貨庫房。「我們也要歸功最嚴苛的會計查核系統，」戴正吳解
釋，要是備料到了一定時間（這段備料時間比一般業界還短）還沒出貨，就會馬上被打成庫
存呆料，先折價一半。所以，要是沒有準確算好出貨進貨的時間，嚴格執行時間表，財報上
的業績就會很慘，所有人年底都拿不到獎金。「鴻海的生產單位幾乎都有這種從進貨到出貨，
準確達到預定數目的功力了。」戴正吳說。

另外一項可以克服「ASP 每年下降 30%」的優勢，來自於規模。「像我們進貨的優勢，

比一般小廠的折扣要多，」一名鴻海內部人士指出，一次訂兩萬個零件，一定比一次訂二百
個的折扣要多，再加上購買的次數愈來愈頻繁，達到一定的量後，折扣更多，「鴻海買到的
東西，一定是最便宜的。」

這也是「規模經濟」的好處。波特就特別指出，要取得「低」整體成本地位的條件，往
往是要有較「大」的相對市場佔有率。
 第三項克服「ASP 每年下降 30%」的優勢，則是速度，這也是鴻海與其他公司差異化最
大的地方之一。

「速度，就是我們成本的一部分！」戴正吳指出，對於鴻海來說，真正的成本，不只是
看得見的機器、廠房、原料、人工，還包括了所有組裝、物流、加上人員訓練等等，管理學
者李維特（Theodore Levitt）也特別指出，「成本領先」來自「規模經濟」、「範疇經濟」、
「學習曲線效果」及「產品設計與制程技術」。其中，速度來自「學習曲線效果」及「產品
設計與制程技術」的完美結合。「今天的鴻海，你也可以說，我們是在經營成本。」戴正吳
說。

經營成本，是一場淘汰賽

成本優勢，也成了鴻海的「進入障礙」。

「臺灣產業結構仍然在調整，」郭台銘指出，「過去習慣賺錢的公司，現在就比較難適
應了。」主要是只會追求高利潤的公司，現在遇到一個很大的問題：「高利潤造成大家習慣
作決策的品質不是那麼仔細，等到外在環境一改變，企業文化一直維持在高利潤的心態，將
來公司整個文化都很難改。」

郭台銘也回憶某一家通訊網路大廠的總裁對他說：「我們公司過去連續四十幾季成長，
員工早就忘了怎麼讓擴充產能剎車，Where is the brake？煞車在哪里？買東西一直買買買，
就像在上坡一直開車，腳放在油門上一直開四十幾個小時，突然一下子叫司機踩剎車，司機
卻忘了怎麼剎。」

「由儉入奢易，由奢返儉難。」郭台銘語重心長地說，這已經成了鴻海文化的一部分，
在最艱困的環境中，仍能往上走，鴻海成長，靠的是企業文化。「外界經營環境的變化讓我
們走向低利潤，但我們一定會適度成長，勤奮誠實，這是我們的風格。」

一名記者回憶，2002 年底，臺灣 33 家營收超過 200 億台幣的集團所組成的「三三會」，

前往日本觀摩，拜訪日本東芝、佳能、鹿島建設等有名的大公司。所有三三會的大老闆都住
宿在位於日本銀座的「帝國飯店」，為了能夠一起出發，帝國飯店也為了三三會打折，一個
房間從三萬日圓變成一萬五千日圓。但是，在參加完前兩天行程後，郭台銘只住一晚就退房
了，「我還是搬到我們東京工廠附近，一個晚上六千日圓的房間，晚上還可以就近去看工廠。」
郭台銘說。

經營成本的比賽，也是一場淘汰賽。

郭台銘相信，產業有其自然法則，「一個行業一定要有人進來、有人退出，才算健康。」
郭台銘認為優勝劣汰，這本來就是自然現象，不應回避，所以從某種角度來看，有競爭的產
業，才是健康、可以一直生存下去的產業。《財富》（Fortune）排名五百大的公司，平均
壽命是四十年。鴻海在 2004 年時，正好邁入第三十個年頭，鴻海三年前的對手，現在營收
可能只剩鴻海的五分之一，「所以，投資者不要問誰是下一個當紅產業，應該要問，誰會是
下一個贏家！」郭台銘豪氣幹雲地說。

第一章 挑戰全球最低成本——打造超競爭平臺

第三節 能適者生存，也能長遠佈局

打開鴻海上市那一年（1991 年）的公開說明書，其中寫著：「估計未來五年內，由於整
個資訊及通信產業將在 1990 年代持續穩定成長，所以本公司的市場年平均成長率將訂為 15%
到 20%之間，而本公司由於產品品質和信賴性特優，業務持續成長，當可預期。」

從這份公開說明書上，誰也沒看出這家預定未來每年成長「15%到 20%」的企業，日後會
成為臺灣第一家營業額達到 100 億美元的臺灣民營製造業。

1980 年代時，臺灣的電子產業之所以可以發展得如此快速，主要有三個原因：臺灣和美
國在該產業上交流合作密切；臺灣大量吸引人才回台，設置科學園區；再加上全球個人電腦
產業崛起。「臺灣工程師的吃苦耐勞和聰明靈活，抓住了電子加工的機會。」宏碁集團創辦
人施振榮指出。

資源競爭，最適者生存

有外在環境，有內部的政策，也有個人努力的相互激蕩，形成了一個新的變化，早在 1975
年學者威爾森（Edward O. Wilson）就曾由「資源競爭」的角度來探討物種的消長，後來有
人將之引用來對比企業的經營也正是「資源的競爭」。管理學者也用「環境生態決定論」來
看企業變化：哪一家企業最能夠適應環境，就最能夠成長茁壯。

不是最強的，也不是最聰明的，而是最能適應的物種能生存下來。這是達爾文（Charles
Darwin）物競天擇理論中「最適者生存」（Survival of the Fittest）的基本概念，1989
年 11 月的《哈佛商業評論》上，學者韓德森（Bruce D. Henderson）就進一步引用莫斯科
大學教授寇思（G. F. Gause）觀察生物界變化時導出的「獨特競爭法則」（Competitive
Exclusion Principle）：「相同的生活方式下，沒有兩種生物可以共存」，來解釋在資源
有限的清況下，企業之間要如何處理競爭之路，也讓「同一物種內的競爭，比物種之間的競
爭還要慘烈」的定律，不只是生物界名詞、社會生物學名詞，而成為一個管理學的現象了。

像電視零件的沒落、個人電腦興起，讓鴻海看見了機會。鴻海上市之前的五年（1986
年到 1990 年），從 5 億 2,000 萬台幣，成長到了 17 億 7,000 萬台幣，五年內成長了三倍，
產品線包括各種電子連接器等，都是一個一個由射出成型機器打造出來的。
 這其實不只是數字成長，也代表了鴻海轉型成功。而且從鴻海的發展過程來看，這並不
是第一次轉型成功。

1991 年，鴻海的營業額達到 23 億台幣，並且在這一年公開上市。而同一年上市的還有

大眾電腦，大眾當時的營業額是 52 億台幣，是鴻海的一倍多，而早鴻海三年上市的台達電，
當時營業額更達 43 億台幣。

台達電和鴻海初期的產品定位相似，都是以電子零元件及週邊零件為主。當時許多人喜
歡拿鄭崇華和郭台銘相比，主要也是因為兩家公司都很早就進入大陸設廠，但郭台銘謙虛地
說，「我唯一的優勢，就是比鄭崇華年輕二十歲。」

然而，鴻海在 1996 年成長到 136 億台幣，成長了六倍，也正式超越台達電的 122 億台

幣及神達電腦的 111 億；次年，更以 251 億台幣的營業額，領先台達電的 107 億有一倍之多。

這也是鴻海董事長郭台銘在 2004 年 10 月《天下》雜誌標竿論壇十周年上，提到的「產

品專注垂直整合」階段。但是除了郭台銘「較年輕」之外，這兩家公司的分野到底何在？

做一時看不出成果的事情

1990 年代中期，也正是個人電腦產業進入高速成長的期間，主要是包括英代爾（Intel） 、
微軟（Microsoft）的「Wintel」架構形成，讓產品發展進入整合穩定的狀態。台達電相當
專注在電源供應器的技術，另外也投資了背投影電視等；而鴻海則是從「連接器」進入不起
眼的「機殼產業」，並先後打下了美國的通路及持續進步的模具能力，正好跟上 PC 市場的
爆發力。

「適者生存」，第一要會轉型，第二法則要善於佈局機會，才能繼續成長。分析師就指
出，鴻海和臺灣公司之間最特別的差異，就是可以花兩、三年時間做一時間看不出成果的事。

像 1995 年時另一家電腦大廠大眾的營收是 270 億台幣，是鴻海的兩倍，到了 1997 年，

大眾是 307 億台幣。1998 年，鴻海無畏亞洲金融風暴，以 383 億台幣正式超越大眾的 302
億台幣，鴻海再一次轉型成功，超越原有格局。

這次轉型的背後，鴻海主要產品增加了「准系統」的組裝，郭台銘也在《天下》雜誌的
「標竿論壇」上承認，在鴻海創新的第二階段踏入准系統時，「有部分你所開發的產品，必
須跟客戶爭奪市場」，像大眾就曾是鴻海的客戶。

儘管客戶聯手封殺，但郭台銘還是做到了「逆向整合」。1999 年，鴻海的營收邁入 500

億大關，郭台銘在 2004 年 10 月《天下》雜誌的「標竿論壇」上宣稱，這時進入「第三階段」
的產品橫向整合、全球佈局。

2000 年，鴻海的營收一舉成長到 920 億台幣，從零元件到組裝，鴻海的產品和客戶都開

始多元化，從個人電腦到伺服器，從遊戲機到網路產品，也讓鴻海的成長力更強。2001 年達
到 1,442 億台幣，首度坐上第一大民營製造業的寶座。
 這也是郭台銘口中「公司成長最重要的轉捩點」。其實鴻海就是從「機械時代」，進入
了電子、通訊、網路等「數位時代」，從亞洲走向全球，做到「一地設計、三區製造、全球
交貨」的境界。

大，卻沒有失去速度

表 1-3 鴻海過去十七年的經營績效表

「成長，能讓組織充滿活力，也是資本市場評斷一家公司最主要的標準之一，」哈佛大
學企管系教授諾瑞亞（Nitin Nohria）在與人合著的《4+2：企業的成功方程式》 （What Really
Works：The 4+2 Formula for Sustained Business Success）中承認，「追求成長的的策
略，能讓股票狂飆。」

而大，卻沒有失去速度，是鴻海最令人矚目之處。2001 年，鴻海繼續把市場延伸到手機
市場，包括搶下了大陸 PHS 手機小靈通的訂單，「這說明鴻海有市場的敏銳度，也有更深沉
的佈局，否則不可能一踏入新市場，就接到訂單。」花旗美邦銀行董事總經理 Kirk Yang 說。

這也是「適者生存」的第三個法則：對環境高度的敏感。對於新產品、新威脅、新機會，
都保持高度的關注。

另一方面，「適者生存」也代表持續改善企業的體質，讓自己能經得起風浪。把最近鴻
海五年的財務結構和上市前五年比較，就會發現鴻海已「脫胎換骨」成了另一家公司。

根據鴻海揭露的母公司公開資料，在鴻海的經營能力方面，在「平均收現日數」上，從
上市之後的前五年近三個月，到 2002 年時不到 60 天；而「存貨周轉率」更是比上市後五年
進步了三倍之多，庫存進來平均不到 25 天就出貨，比許多電子通路公司經營得還有效率。

不知如何成功，但知如何生存

這是鴻海「適應」能力的一部分，代表其體質健康，進入良性迴圈。

也是這種經營能力，支撐鴻海上市十七年來的成長，從鴻海揭露的母公司股東權益報酬
率（ROE）來看，除了 1990 到 1993 年低於 20%之外，從 1994 年開始，都在 26%之上，每一
年也都大於資產報酬率（ROA），說明鴻海努力為股東賺錢的能力，比台積電過去十年平均
20%的 ROE 還要高。鴻海 2003 年大賺 254 億台幣，其中有 192 億台幣是來自大陸。

這些數字，證明三十年來鴻海是「最有適應力」的公司。難怪郭台銘在 1999 年留下了

一句名言：「我們不知道如何才能成功，但我們可以像蟑螂一樣生存下來。」

很少有上市公司老闆這樣比喻，甚至把自己比喻成昆蟲，或許也是郭台銘已預見即將來
臨的科技股大崩盤。這五年來，歷經科技震盪，全世界對科技股更加悲觀，但鴻海的體質正
好支持股價抗跌。
 舉例而言，如果有一個人在 1993 年 5 月 31 日，買了一張鴻海的股票，到 2000 年 5 月
31 日，已經成長了 45.2 倍，等於 10 萬元變成 452 萬。

如果從 1991 年上市開始的十年期投資，算起來高達了 33.69 倍。鴻海股票相對抗跌的

第一個原因，就是郭台銘自己便是最大股東，手握鴻海 30%的股票。在大股東不輕易出脫、
經營權穩定的情況下，股價自然易守好攻。

但也是因為郭台銘自己握有 30%的股份，所以媒體就計算，鴻海的股價只要起落 1 個百
分點，郭台銘手上股票的市值就有 10 億台幣市值的變化。而這也說明了如果鴻海股價波動，
受到最大影響的股東就是郭台銘自己。

特別是當石油價格在 2004 年創下了近十年的高峰時，連高獲利、高成長的 IC 設計公司

都不再受到投資人青睞，一年可以賺兩個資本額的聯發科，本益比也只有 9 而己。瑞銀證券
在 2004 年 8 月 12 日發表的研究指出，未來臺灣電子股的本益比將在 10 到 12 之間，但是 2005
年 1 月，鴻海的本益比就超過 14。

象徵全球科技股興衰的美國那斯達克（Nasdaq）指數也在 2004 年中，再度陷入低潮，

從 2003 年的高點 2,700 點又跌回 1,400 點左右。而同時占臺灣股市市值七成以上、平均每
日交易占大盤 60%以上的電子股，也紛紛陷入低潮，不到 10 家電子公司股價保持在百元以
上，鴻海就是其中之一。

「就算在 375 元高點買進鴻海股價，還原權值後其實還是賺錢！」郭台銘強調在 2004

年電子股如廣達、仁寶等紛紛寫下歷史新低時，鴻海對投資人問心無愧。

可信度重於透明度

鴻海也是外資持股最高的一家公司，持股比例達四成以上。然而，為什麼當外界批評鴻
海是「最不透明」的公司，轉投資的海外公司眾多，高達 200 家以上時，外資還是願意投資
鴻海？

「鴻海幾乎全部的營收是來自于全球的客戶，而且有 65%的營收，來自於前五大客戶，
其實我們都是從國外資料反推回來的！」花旗美邦銀行首席分析師 Kirk Yang 說，大家盯得
最緊的是鴻海的營收成長和毛利率，「而這十年來，鴻海一直不墜。」

至於公司「不透明」，郭台銘也有不同的看法。

「我反問你，你願意把家裏保險箱的鑰匙給別人嗎？」郭台銘強調，公司的透明度並不
意味要把秘密讓所有人知道，他用的比喻是，「家裏人知道的事情，並不一定能說給外人知
道。」

對鴻海來說，這也是保護客戶的重要做法。「我們不像台積電。台積電的客戶如果在台
積電下單，就幾乎不會在聯電下單，但是我們的客戶同質性很高，所以彼此的秘密更加敏感。」
一名財務人員就指出，像通訊 IC 和繪圖 IC 等，雖然都是 IC，卻大不相同，但是 PC 的競爭
性卻相當高。

這也符合了葛洛夫的那句名言：「唯深慮者得以倖存（Only the Paranoid Survive）。」

另一方面，像美國安隆（Enron）及世界通訊（WorldCom）等，就算「透明度高」，卻
產生更多問題。

郭台銘認為，其實企業經營的「可信度」重於「透明度」，而「可信度」來自於：高階
主管穩定度；經營者的穩定度、認真程度；團隊合作程度；全球化的程度、平衡度；公司決
策的速度；客戶分散程度；客戶員工的利益緊密度；以及技術掌握度。

2003 年，鴻海是第一家營收突破 3,000 億台幣的電子公司。

適應環境，抓住歷史機遇、掌握產業變化的企業家，現在將視野放在全球市場。郭台銘
對內部主管指出，儘管香港、臺北、深圳、上海、漢城五大股市的交易量年年都在上升，但
是目前卻只占全球交易量的 4.2%，而這一塊地帶五大市場的工業產值卻占全球的 21%！郭台
銘相信未來全球五百大企業，有一半會來自這五大市場！

對郭台銘來說，這不只是鴻海的機會，也是亞洲的機會，他對鴻海主管說：「全球新的
科技之都，正在興起，機會就在我們手中了！」

第一章 挑戰全球最低成本——打造超競爭平臺

第四節 超競爭平臺—一種最有效率的規模

1989 年，管理大師哈默爾與普哈拉（C.K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表了一

篇名為《策略雄心》的文章。

被迫創新、勉強傳承、連續躍升

文中指出企業為了達到目標願景，組織必須做「相當程度的擴張」，但能力與資源往往
不足達到這一境界，迫使該公司必須要有「更強的創新能力」，對有限資源做最佳運用。

兩位管理大師並指出：「在過去二十年崛起，成為全球市場領導者的公司，全都是雄心
大志遠超過本身資源及能力者，可是他們堅持要靠組織能力取勝，並且持續一、二十年，以
這樣的執著來追求領導地位。」
 這種「雄心大志」遠超過「本身資源及能力」的情境，正是鴻海一路發展的最佳寫照，
郭台銘也公開感慨鴻海是「在壓力中被迫創新，成長中勉強傳承，在運氣中連番躍升」。

以地域來看，一家來自科學園區外的臺灣小企業，能走出臺灣、做全球的生意，也難怪
鴻海充滿了和命運挑戰的決心，才能連番躍升。

以規模來看，這名白手起家創業的外省第二代，做生意的對象都是大鴻海數十倍、甚至
數百倍的公司，也難怪鴻海必須要更努力、也更創新，才可能「以小事大」。

「只要我們不被打死，就可以更上一層樓」，這是鴻海內部的一句名言。從某個角度來
看，這話不假。鴻海置身于最不易生存的行業中，又能具有這麼大的爆發力，外界都為之側
目。

美國《商業週刊》稱郭台銘為「外包之王」（The King Of Outsourcing），也稱之為

「亞洲的大崛起」，這位 1950 年代出生的臺灣企業家有一次也在無意中提及︰「我自己都
沒有想到會把企業做得這麼大。」

虎與狐，乃是虛實結合

鴻海的英文品牌名稱是 FOXCONN，讓人聯想到 Fox（狐狸），而鴻海的英文介紹說明書

上畫了一隻西伯利亞虎，象徵著鴻海精神。關於老虎與狐狸，東西方的故事皆有異曲同工之
妙。

在西方的寓言中大概是這樣描述：一隻被老虎抓住的狐狸，就在被虎張口吞沒的剎那
間，竟然對老虎說，我是上帝派來的萬獸之王，你如果敢吃掉我，一定會被處罰，老虎半信
半疑。狐狸說，你不信的話，陪我走一趟森林就知道了。果然所有野獸看見它們出來，都快
速回避，老虎見此狀，反而不敢對狐狸動手。

在寓言故事中，西方讀者看見一隻不但保住生命，更贏得老虎敬畏的狐狸。同樣是「借
力使力」，也可以變成「作威作福」，在中國古代的戰國時代，就變成了楚宣王手下大將昭
奚恤的「狐假虎威」，靠著背後楚國力量恣意妄為。

這也象徵了虎與狐，也就是力量和機智有不同的虛實結合方式。鴻海在商場上佈局的快
狠准，絕對是一隻「電子之狐」，但今天的鴻海，早已不是當年那個比康柏三百億美元營收
小上一百倍的臺灣企業，橫跨三 C（電腦、通訊、消費電子）之後，鴻海規模已是惠普（合
併入康柏）的三分之一。

今天的鴻海，已是一隻大老虎，已是一家國際級的企業。

杜拉克（Peter Drucker）說，世界正從「管理型經濟」進入「創業型經濟」。他特別
強調白手起家的能力。而在臺灣的「創業經濟」代表，先有王永慶、許文龍，後有郭台銘、
林百里。
 但是郭台銘崛起的速度和爆發力卻強大，外界只能用「成吉思汗」來形容他攻城掠地。

電子產業很大，但是也充滿了兇險。

儘管 IDC 代工製造廠服務研究計畫經理 Kevin Kane 指出，電子專業代工市場至少到 2007

年，都還有 10%的成長，而且在 2006 年時，將會成長到 2,600 億美元。

但根據哈默爾的統計資料，像最早的呼叫器，發展到擁有一千萬名使用者，一共花了 41
年的時間。傳真機，從零開始到一千萬個使用者，花了 22 年；錄影機是 9 年；雷射唱盤，7
年；個人電腦，6 年；網路流覽器，10 個月；網路音樂交換軟體 Napster，更短。現在，新
科技不再需要長的孕育期。

有人說，鴻海和戴爾的模式很像。「他們兩者都是等產品成熟之後，在最短的時間內，
大量且低價佔領市場。」一名惠普的高階人員指出。

Kirk Yang 也反過來佐證，「但一項產品價格下跌到大家都無利可圖時，就是鴻海開始

賺錢的時候了。」

從早期的連接器、機箱、手機、主機板到現在的筆記型電腦，鴻海的確一直複製這樣的
策略模式。這也是另一個有趣之處。外界一直以為郭台銘用霸氣搶生意，其實鴻海的商業模
式是選擇「不正面衝突」，當電腦、手機還是賺錢的熱門商品時，鴻海不動聲色，但是當一
窩蜂造成供過於求、削價造成市場一片哀號時，鴻海快速推進，而且還有錢賺，「我們連一
台市面上 499 美元的電腦都能賺錢！」郭台銘自豪地說。

這種特別的營運模式，也重複印證郭台銘的「策略」，他對策略的定義是：「方向」、
「時機」和「程度」。「而且順序還不能弄錯，先有方向、再等時機，最後決定投入程度。」
一名鴻海幹部指出。

在全球價值鏈中，打造出超競爭平臺

圖 1-1 超競爭平臺

圖 1-2 CMMS 模式圖

「策略」的第一步，是決定方向，即使面對產業的高速變化，郭台銘還是展現了他的「方
向感」。2003 年 9 月，郭台銘在高盛銀行科技論壇上指出了六個產業趨勢轉移，決定了未來
競爭的形態：「品牌與通路的整合」、「製造與研發的整合」、「全球產業調整的整合」、
「消費市場主導需求的整合」、「SOC（系統單晶片）與關鍵機構零件的整合」、「全球成
本競爭力的整合」。

郭台銘指出，在整合過程中，已不是供應鏈（Supply Chain）的概念，而是全球價值鏈
（Global Value Chain）的概念，每一家公司一定要有創造自己價值的全球位置，否則就會
被淘汰。「產業在變，製造業也在改變，」郭台銘語重心長的說，「以製造為例，其實設計
已是 Free 的了！」

像鴻海從 2004 年開始，就和臺灣宏碁集團、神達集團合作設計製造，說明了全球競爭

結構的改變，連過去商場上競爭物件的關係也發生變化。

波特也講得很明白，「激烈競爭，其實是一大堆結構性因素互動的結果。」

也是這種「結構性」互動，讓電子業從早期的 OEM、到 ODM、到現在的電子專業製造服

務 EMS（Electric Manufacturing Service）。鴻海又是如何在變動下，從生存到爆發式的
成長？

2003 年，鴻海從 2,350 億一下成長到 3,700 億，最先創下臺灣公司一年成長 1,000 億的

紀錄。當外界記者直接問郭台銘一年做 1,000 億的方式，郭台銘回答：「前幾年佈局的結果，
一次爆發出來。」

綜觀鴻海近五年的佈局，包括了先穩固生產能力、打造成本領先的「全球製造基地」（見
第二章），第二步追求高度「垂直整合能力」（見第三章），接下來發揮「全球行銷綜效」
（見第五章），進一步再建構提高進入障礙的「技術開發能力」（見第六章）。當郭台銘把
這四項「全球製造基地」、「垂直整合能力」、「全球行銷綜效」、「技術開發能力」同時
整合在一起時，便能讓現有資源產生了一種「效率的極大化」。這也正是波特在《競爭策略》
（Competitive Strategy）中所言，成本的領先，是來自「最有效率的規模」。

而這四項佈局，再加上鴻海以執行力導航的企業文化和多元整合，就是「超競爭平臺」。
也是這個「平臺」，讓鴻海 2004 年第一季的營收就突破了 1,000 億，2004 年估計將達到 5000
億。放眼望去，臺灣竟只有鴻海能打造出這樣的平臺，再一次超越現有的競爭。

無疑，鴻海正在證明二十世紀初經濟學家熊彼德（Joseph Schumpeter）的「破壞式創
新」。什麼是「創新」？杜拉克的定義清楚而簡單：「創新，就是賦與資源創造財富的新能
力，使資源成為真正的資源，就是創新。」

從營運模式來看，「超競爭平臺」也是打造出 eCMMS（Component Module Move Service）

擁有速度、品質、成本、彈性、服務、交期等六大特色的關鍵，也正符合現今微利競爭的環
境。「而且如果我們維持這種運氣，還可以再發展十年，沒有問題。」郭台銘對外指出。

eCMMS 也是鴻海同時掌握營收及毛利率的企業流程，最早來自 CMM（Component Module

Move）。從零元件提供（Component）開始、快速模組化（Module）
、準時的組裝交貨等（Move），
讓鴻海提供客戶整套的採購流程（Service），為了強化這種服務，鴻海更進一步全球設廠，
服務客戶；一是提供一次購足，服務客戶、再投資 e 化建構及納米級技術開發，讓「超競爭
平臺」運作得更穩、更快、規模更大。
 一名臺灣上市電子公司董事長形容得最傳神︰「現在到鴻海的龍華廠去看看吧！一樓做
連接器、二樓做 PCB 板、三樓做組裝，三種訂單原本需要三個業務員，鴻海他們家只要一個
就夠了，而且整部電腦都被他們做完了，別家公司能不倒閉嗎？」

看郭台銘如何玩高科技

圖 1-3 群創光電發展藍圖

2003 年 5 月 21 日，群創光電竹南廠房正式動土。由於當時 SARS 警報仍未解除，郭台銘

親自帶著口罩參加開工典禮，包括聯電集團董事長曹興誠、大同集團董事長林蔚山等都親自
出席，聲勢浩大。

「這是製造業的鴻海，轉為高科技的鴻海，最重要的一擊。」郭台銘在典禮上指出，「High
Tech, Low Tech, Make Money is Tech！」

大家都在看郭台銘如何玩高科技。

2004 年 3 月，群創又取得了 220 億台幣的聯貸，主辦銀行是交通銀行，共有十七家銀行

參加，聯貸的利碼年利率 0.595%。

這也是鴻海集團成立三十年來，在臺灣借最多錢的一次。大軍移動，糧草先行。當外界
認為郭台銘不可能再進入面板領域時，鴻海還是進來了，從「策略」來看，郭台銘則是步步
為營。

依據郭台銘對「策略」的定義是「方向」、「時機」和「速度」來看，進入面板業，在
「方向」上，除了面板對 PC 的重要性外，郭台銘指出，未來是走向彩色的「眼球世紀」。
人性化介面的大幅進步，加上未來是消費者主導的世代，走向「輕薄短小」是必然趨勢，
TFT-LCD 正是結合兩種趨勢的產品。

再則，臺灣也已具備發展 TFT-LCD 的整體優勢，加上政府鼓勵，郭台銘也反問媒體，「不

投資 TFT-LCD，不然，你要我投資什麼？」

在「時機」上，郭台銘一開始進入 TFT-LCD 領域，其實是先投資「廣輝電子」、及彩色

濾光片公司「展茂光電」等，說明了鴻海其實像光寶集團、仁寶集團一樣，本來不準備自己
跳下來。但是，當日本勢力開始消退，韓國廠商及臺灣廠商加速崛起時，2002 年底，鴻海不
得不考慮直接進入這個景氣震盪厲害的產業。

郭台銘為了怕拖累鴻海股價，還特別在 2003 年股東會上指出，他將以「個人出資」方

式，鴻海出資不超過資本額 5%（2004 年升為 30%）。

事實上在 1960 年代，電腦產品的有效期是 7 到 10 年，但現在是 18 個月。郭台銘也必

須選擇自己掌握關鍵零元件，才能掌握產品速度。
 在程度上，鴻海要放下多少資源去打這場戰爭？

「這個行業其實太適合鴻海了，」郭台銘指出，半導體產業是愈做愈小，面板產業是愈
做愈大，機械模具的能力就更為重要，鴻海在這點領先群雄。

除了技術之外，在人才上有前聯友、達碁團隊的加入。但郭台銘也承認，鴻海很少踏入
供應鏈還不成熟的產業，他必須隨著市場快速變化，來調整大小尺寸產品的戰略。

而且郭台銘還親自跳下來做，「我現在 90%的時間，都放在這個產業上。」郭台銘當時
強調。

目前鴻海的面板來源，主要還是靠鴻海為美國大廠戴爾、惠普代工，而由戴爾和惠普出
面向臺灣的面板廠調度及採購。在惠普及戴爾的調度之下，鴻海的面板來源還暫時無虞。

適應力強，與趨勢變化零時差

但即使有戴爾等大廠當靠山，群創從技術、資金到市場，碰到的皆是全球級的激烈競爭。
群創單一企業和友達、奇美相比，可能顯得單薄，但是如果「群創＋超競爭平臺」，也就是
說群創產出面板的能力，加上鴻海「全球製造基地」、「技術開發能力」、「全球行銷綜效」、
「垂直整合能力」同時整合在一起時，群創未來的經營能力也有了更大的空間。

鴻海正是用這個「超競爭平臺」，展開下一回合的全球科技競爭。哈默爾指出，好的企
業都是在寬廣的戰線上進行創新，因應全新的商業環境挑戰，「無須操心預測未來五年會發
生什麼事，能預見十二個月以後的事似乎都超出能力範圍，應付快速變化的方法便是，創造
一個適應力強、無時間差的機構。」哈默爾說。

無疑的，鴻海集團已是這種擁有成本競爭、也擁有高度適應力的機構，郭台銘也對內部
幹部肯定地說：「發展的根本，建立在隨時應變的執行能力。」

這也是鴻海三十年來最經典的演出。「成功的企業，一定有它變與不變的地方。」台大
教授李吉仁說。

如果說，環境的變化，要用彈性來應對，但是競爭策略又要集中資源、專注打造，鴻海
的適應力是怎麼來的？

鴻海內部是怎麼樣的組織領導，能讓郭台銘一步一步「摸著石子」創新，打造出「超競
爭平臺」？

鴻海內部有什麼能力和體質，能借力使力、一再找到出路、進一步制定新的戰略？

現在，即使郭台銘身價 600 億，但是未來建造第六代廠的起跳金額便高達 700 億，面對

這麼大的挑戰，郭台銘又為什麼選擇沒有退路的投入？
 一切可能還是要從三十年前，孕育他成為一名創業家的時代環境中，找出軌跡。

第二章 全球製造基地——超競爭平臺之一

第一節 母親，你在何方？

在 2002 年 7 月的一場論壇中，張忠謀和郭台銘首度同台演講，張忠謀排在第一場，郭
台銘排在第二場。通常演講者結束後會先行離開，但是這位以「春燕飛來」象徵景氣復蘇的
半導體教父，卻留下來聽完郭台銘的整場演講。

聯電集團董事長曹興誠也曾指出，現在產業景氣反轉太快，來得快，去得也快，鴻海對
客戶需要及市場變化的掌握能力，值得高科技公司借鏡。

外界都想從鴻海身上找到迅速調適的秘密。

特別是製造業需要長期的設備投資和大規模的人力訓練，才可能打造具有規模的全球製
造基地，在這種情況下要如何快速應變、加強適應力？

全球製造基地，也是奠定鴻海成為全球「代工之王」的第一項競爭力。而鴻海從成立的
第一天起就要和外界搏鬥，鴻海的適應力，正源自於這種中小企業的體質，也磨練了郭台銘
的雄心：「除非太陽不再升起，否則不能不達到目標」。

人際關係網路協助創業

表 2-1 臺灣中小企業的特色

臺灣中小企業的成立和人際網路的分佈息息相關。鴻海也是如此起步，從訂單到資金，
都是從人際網路開始。

服完役後的郭台銘，正好有朋友認識外商公司，知道對方有一筆塑膠零件訂單，想找公
司承接生產，於是郭台銘就和幾個朋友一起準備開工廠承接訂單。

1974 年，二十四歲的郭台銘在臺北縣建設局登記成立了「鴻海塑膠企業有限公司」，大
家湊足了資本額 30 萬台幣，其中郭台銘拿出的 10 萬元，還是他母親郭初永真標會得來的。

鴻海成立時，正逢全球第一次石油危機，原料價格大幅上揚，景氣蕭條，經營甚為困難。
第二年，合夥的朋友決定撒手不幹，但郭台銘不服氣就這樣垮了，又向岳父借了 70 萬，硬
是把工廠頂了下來，也重新登記更名為「鴻海工業有限公司」。
 回顧鴻海創立初期，每個月出貨的塑膠成品加工約值 4 萬元，全年營業額是 50 萬，當
時的十五名員工是擠在租來的二十五坪廠房裏工作。

1976 年鴻海遷至板橋廠房，主要從事「電視機用高壓陽極帽元件」的加工製造。當時黑
白電視還是主流，鴻海生產零件用的主要模具，大都是「委外」，因為鴻海自己沒有工廠。

所以，郭台銘為了準時交貨，常跑到三重堤防旁大大小小的模具工廠，拜託模具師父幫
他趕工。但郭台銘也發現，在師徒制的模具行業中，景氣好了，人們就自己開業，人才流動
既快，品質又不穩定，小廠林立，每個人都想當老闆，而不是技術深厚的模具師，鴻海未來
要成長，絕不能依賴這些人。

以經營者的心態，看向長遠未來

就在家人支持之下，這名人生正值朝陽初升的年輕人開始一點一點打出局面，也累積了
一點小錢。1977 年，鴻海的資本額增加到 200 萬，郭台銘盤算要開始投資模具機器、蓋一間
屬於自己的模具廠。

但是這時郭台銘立即面臨兩個「不確定性因素」：一是經濟環境的外在變化，一是經營
模式的不穩定性。首先，在經濟變化方面，以土地成本為例，70 年代末期開始，臺灣土地開
始進入狂飆的年代。當時，有一個土地掮客找上這位板橋加工廠的年輕老闆，向他兜售一塊
地，「我還記得在現在土城永福宮後面，一坪才賣我三千八百塊台幣。」郭台銘回憶。

另外，當時製造業開始起飛，原料也很缺貨，有的工廠老闆乾脆拿錢買原料，囤積起來
牟利。這時郭台銘開始猶豫，到底要把這第一筆錢去蓋模具廠？買土地？還是買原料來囤
積？如果當時把第一筆錢拿去買土地、蓋工廠，至少看得見漂亮廠房；把錢拿去買原料，也
馬上可以轉手賺錢。

「當我以一個工業經營者的心態做出決定時，就開始看得比較長遠，想把公司的基礎打
好。」郭台銘闡釋經營者的心態和理念，直接決定了企業的成長模式。

因此郭台銘最後還是決定把第一筆資金投入打造自己的塑膠模具廠。然而，不到半年時
間，永福宮後的那塊地漲了三倍。而原物料也大幅上揚。「反而是自己的塑膠模具廠才剛剛
開始建立，設備是新的，工作人員也是新的，我還記得有一次機器裝不起來，大家都相對無
言。」郭台銘說。

絕不受制於人

自己投資模具廠，不但經營得很辛苦，成本又比別人高，當時鴻海許多同仁提議，「我
們到外面買反而便宜，為什麼一定要自己做？」

但郭台銘看重的是獨立城長的機會，他不只一次和員工強調，一天不自我累積模具技
術，便一天要受制於人。
 不過要累積自己技術，不只是面對成本壓力，還要面對整個模具產業的陋習。

台大機械系畢業第二年就加入鴻海、目前仍是鴻海總工程師的陳一飛指出，過去模具業
主要都是靠老師父的經驗傳承，生產流程並沒有標準化，當鴻海希望有經驗的員工把技術公
開時，便遭到集體抵制請辭。但陳一飛也不肯妥協，乾脆一律聘請外面剛畢業的新人，全部
重新教起。

雖然郭台銘不斷向工作同仁強調，這是一個對的方向，但是郭台銘背負著沉重的經營壓
力和長時間摸索，有時不免覺得彷徨，「特別是創業那幾年，每年年底的時侯，我都會想，
我的決定是正確的嗎？」郭台銘說。

但也因為有了自己的塑膠模具機器，讓郭台銘有能力和更大的公司合作，也更積極投入
OEM 塑膠精密零元件。1979 年，鴻海和大同公司「合作開發」彩色電視用「返馳變壓器」的
「高壓線框組線」、其他 OEM 產品，還有「美式電話座零元件」等。與其說是「合作開發」，
但雙方實力還相當懸殊，因為 1979 年時，大同是臺灣前十大製造商，營業規模三十多億台
幣，而鴻海連兩千萬都不到，是大同的一百五十分之一。

一切都得靠自己

鴻海的第一條標準產品生產線在板橋中山路的廠房建立起來。雖然外界土地和原料價格
一年一年飛漲，但鴻海也逐步成長，郭台銘漸漸對自己產生信心，郭台銘承認：「一直到四
年之後，我才敢說自己是對的。」

因為，經過這一段時間，郭台銘看見身旁的朋友雖然從土地、原料賺了一筆錢，卻不能
保證他們的技術可以繼續進步，反倒是鴻海，把資金投入機器設備和開發，只要一直下苦功，
終會有自己的技術。這也形成了鴻海的「座右銘」：「努力，努力，再努力。不為物欲，不
為虛名。享受工作，享受挑戰。」

不過鴻海馬上面對第二個「不確定性」難題，那就是鴻海的生意會隨客戶的生意變動而
變動。

當時鴻海成立邁入第五年，但營收仍不穩定，主要原因就是鴻海替別的廠商做塑膠零件
代工，依式樣生產，做多做少都沒有辦法自己決定。舉例而言，如果對方賣的電視機或收音
機機種不好，銷路不佳，就算鴻海的零件再好，一樣沒有發展空間。

1980 年，郭台銘的三十歲生日是在日本大阪度過。

後來郭台銘對媒體透露，當時他為了購買模具機器而親自前往日本考察，那天三菱公司
的人招待他吃完飯後，他一個人回到旅館，隔天回想參觀日本人的實驗室，以及日本大廠如
何長期扶持「配合廠商」，教它們如何開發新零件，做好市場計畫，讓小廠在技術、品質和
數量方向都成為穩定的「衛星工廠」。
 當時臺灣大廠對代工小廠只會殺價，產量也不穩定，日本廠商這種長期紮根、「母雞帶
小雞」的做法，反觀「臺灣當年環境，大企業做內銷，小企業做外銷」看在一個臺灣中小企
業創業者眼中，郭台銘內心感慨陡升：「母親你在何方？」一切都得靠自己。

清楚看見確定的未來

表 2-2 鴻海的創業策略

1980 年，鴻海進一步擴充中和連城路工廠來生產家電產品，並且成立化學電鍍部門，進
一步加強生產能力。

郭台銘並非找不到母親的「奶水」，比如說日本公司生產精良先進的機器，就是鴻海可
以「依靠的力量」。郭台銘很早就提到：「先進製造力，就是要把科技成果和管理觀念，轉
化為現實生產力，這是公司長期不變的堅持。」

但以現在的角度來看，郭台銘這一步相當大膽，雖然擴大產能，可以做自己的產品，但
最大的隱憂在於，客戶的訂單也要隨著產能增加才行。

現任麥實投資公司董事長、也是前戴爾電腦亞太區採購管理總部總經理方國健，在 1979
年時就認識郭台銘，當時方國健在當時美國最大的遊戲機公司亞泰瑞（Atari）公司擔任採
購業務人員，亞泰瑞正是鴻海第一個外國客戶。

方國健還記得，鴻海當初一直想跳過代理商和亞泰瑞直接做生意，但鴻海如果要直接供
貨給亞泰瑞，就要冒著得罪中間代理商的危險。

郭台銘不想受制於人，便和方國健聯絡，聲稱如果可以打破中間代理屏障、讓他直接和
亞泰瑞做生意，他還有「秘密武器」，可以把產品成本一舉大幅下降到「嚇死人」的地步。
這段鴻海爭取第一個國外客戶的過程，在方國健的自傳《海闊天空》有精采的描述：「一方
面年輕氣盛不怕挑戰強權，一方面我也很好奇他要如何去『嚇死人』，因此我就答應支持他
搞這場革命……約好了有一天，他神秘兮兮地帶我們到他的板橋廠二樓，展示一台圓形機
器，是利用震動來推動螺旋軌道上的頂針（Pin），並調整為同一方向，然後再落入塑膠質
連接器的針槽裏，可以省掉人工一根一根插針的費用，大幅降低生產成本。」方國健並指出，
二十年前這算是相當新奇領先的做法，「這大概可以算是鴻海最早自動化的開始吧！」

從人工走向自動化，1982 年，鴻海終於在土城中山路買下自己的廠房。這間廠房占地約
730 坪，主建物是四層辦公室和三層廠房，廠房區隔成「衝壓廠」、「模具製造廠」、「電
鍍廠」、「插座接頭零件裝配廠」、「D 型電腦連接器裝配」及「倉庫」和「餐廳」等。不
過，廠房面積不夠大，鴻海的射出成型單位只好另行在外租廠。

最早探討創業策略的大師之一，也是被譽為二十世紀最偉大的管理學家杜拉克就指出：
「投入全部的資源沖剌，是創業家最高的策略」。杜拉克認為，「創業策略」不同於一般企
業策略之處，主要是創業的過程沒有下一次嘗試的機會 。
 杜拉克之所以備受推崇的原因之一，是他投注長達半世紀的時間，探討創新及創業精
神。就在 1985 年，他完成《創新與創業精神》（Innovation and Entrepreneurship，臉譜
出版）的同時，像郭台銘這樣一群臺灣中小企業主已開始全力沖剌。

當時鴻海的九成機器都寧願採取進口設備，而外國機器的價格比本國貨要高出一倍以
上，但由於許多零件屬於「高硬度玻璃纖維特殊工程塑料」，所以郭台銘寧願選購更耐磨的
機器。而國外機器除了耐磨性佳，也更為精密，壽命也比較長，所以每次有人質疑郭台銘老
是買貴的機器時，他總是回答：「工欲善其事，必先利其器。」

鴻海創業初期的「全力投入沖剌」策略，相當徹底。波特研究企業的產能擴充模式時，
特別指出，「對於未來的不確定程度」是企業領導人決定擴產過程中的主要關鍵。「對未來
愈確定，就愈想先佔先贏。」波特說。

從郭台銘「全力沖剌」的決心來看，他眼中的「未來」相當確定，也說明他「追求變化」
的基礎，其實必須是建立在更長遠的目標上。有一次郭台銘不經意說出，「其實早在創業初
期，我就知道不全球化，是沒有出路的。

第二章 全球製造基地——超競爭平臺之一

第二節 全力衝刺的虎躍廠

從日本回來後，郭台銘深知在臺灣找到好的母廠並不容易，但母廠的產品如果不成長，
他們就無法成長，所以關鍵還是要靠「產品」的力量。

於是郭台銘一面繼續為臺灣廠商代工並累積實力，一面自問：「哪些是我們適合發展的
產品？」

從 50%出發

圖 2-1 1980 年第一代鴻海生產流水線

以鴻海當時具備的製造能力，雖然能選擇的產品種類其實不多，但郭台銘還是和同仁們
到市場上搜尋符合鴻海製造能力的產品，其中一項就是電腦用的連接器。

「我們估算電腦連接器的製造過程中，鴻海至少擁有了 40%到 50%的相同製造技術，」

郭台銘和員工開會時，這樣鼓勵員工。從 50%出發，和從零出發做比較，鴻海選擇走至少已
掌握了一半關鍵技術的「連接器之路」。
 這也是鴻海創立後，第一次思考重大的轉型方向。郭台銘認為，在「製造導向」時代，
由於鴻海只會製造電視機、收音機零元件，所以客戶也只能給鴻海這些零元件做。

1980 年代，由於台幣開始快速升值，使得許多電視機、收音機製造業者相繼倒閉，鴻海
生意還是受到波及，再一次刺激郭台銘極力思索：「我們到底能做什麼？」、「自己的核心
競爭力在哪里？」

這也是鴻海創立的第七年，開始加入「市場導向」的思考。郭台銘開始積極進行連接器
的市場調查，發現了電子遊樂器及電腦是未來的成長主流，再加上他跑日本買機器，也和很
多日本人請教未來市場趨勢，確定「個人電腦」（PC）會是未來的重要發展趨勢。「天下沒
有完美的辦法，但是總有更好的辦法。」郭台銘並沒有猶豫不前，除了一面擴廠、增加產能
之外，另一方面也準備帶著剛苦練完成的 50%技術，大膽向未來的 PC 產業出發。

或許是郭台銘「運氣」很好，鴻海開發出來的連接器，「正好」搭上臺灣資訊業急速成
長的好勢頭。1981 年，IBM 推出第一台個人電腦。此外，當時電視遊樂器風行，使得鴻海營
運大好，員工擴增到 300 人，資本額從 1982 年的 1,600 萬，一下子增加到了 1983 年的 4,600
萬元，成長了三倍。

1983 年，鴻海就利用日本進口的新設備，開發完成 Full Ballow Edge Card Connector，

亦即電腦業使用的電腦連接器，使鴻海開始與電腦廠商建立業務關係。這也是鴻海正式進入
PC 領域的一年。

PC 起飛，鴻海也進入每年成長 20%的階段。「我們看見老闆賺了錢，並沒有自己放進口
袋，又全部投入來買機器！」加入鴻海二十多年的經理甘克儉，回憶鴻海第一階段大幅成長
的情況，PC 產品轉型成功，但郭台銘並沒有停下來，讓他看見一個領導人長期投入的決心。

1984 年鴻海為了建立金屬電鍍單位，更直接從美國引進全自動連接線選擇性鍍金設備和
電鍍檢測設備，花費了將近 1,000 萬台幣，大約是鴻海當時營業額的十分之一，但鴻海也開
始快速擺脫創立前六年，業績始終無法大步成長的瓶頸。

要變，一定要先練好內功

當許多中小企業主把家電業式微看成是無法逆轉的危機時，郭台銘卻帶著 50%的技術把
握，把別人眼中微乎其微的機會、艱難的錘煉，化為日後成長的基石。

但是轉型背後，卻是郭台銘的苦練和投資，難怪郭台銘強調，要變，一定要先練好內功。
「像跆拳道打得好，一定是馬步蹲得扎實，你知道少林寺和尚武功千變萬化，是過去挑了多
少年的水上山嗎？」

這也說明了郭台銘追求的「變」，正是對自己獨立內功不變的要求。

在郭台銘眼中，外在環境讓許多人的價值觀產生混淆，無法分辨何是何非。他就舉例，
當時有相當多工廠，不肯專注追求本身專業技術和產業領域的提升，反而投入炒地皮和股票
買賣等投機行為，或許這樣賺錢比較快，也比較輕鬆。反觀投入工業所要花費的精神和心力，
要比金錢遊戲辛苦數倍，甚至數十倍，而且這樣的投入和產出報酬還未必成比例。

當時不到四十歲的郭台銘就憂慮，如果這種價值觀繼續盛行，大家都不願投資工業生
產，外銷減少三成，三分之一的工廠關門，臺灣哪有經濟的繁榮和社會的安定可言？

因此郭台銘認為，當一個創業者，要在二、三年內做出重大的投資決定後，不去理會土
地市場、股票市場、外匯市場的變化，如果沒有一股埋頭向前的沖勁，心理必會產生不平衡
的現象。「一個企業的創業者，一定要具備不受外界干擾的傻勁。」他強調。

PC 產業開始壯大，也讓郭台銘的「傻勁」變成「遠見」。1985 年，鴻海以 5 億 6,000

萬台幣的營收，正式進入《天下》雜誌製造業一千大排名。

郭台銘難忘第一次進入排名的喜悅，但他很快就把目光投向未來，很難想像年方三十六
的郭台銘這時已開始擬定「未來二十年發展計畫」，其中不只是營收，組織也要開始轉型，
提升管理能力。

管理能力大幅提升

1985 年，郭台銘特別請當時服務于惠普的程天縱，帶領鴻海當時所有高階主管前往中正
機場過境旅館裏閉關三天兩夜，進行「競爭策略規劃研討會」，將整個企業的遠景、使命責
任、目標，以及完成目標的策略，重新檢討一遍，發展出一套五年策略。程天縱回憶，「全
公司的人都參與了這樣的目標規劃，說明了郭台銘的確準備長期發展這個企業。」

這個計畫，鴻海其實一直用到 2003 年，將近二十年。另一方面，程天縱也觀察郭台銘

不只是學習而己，也帶著幹部一起下來執行，讓整個組織都能在「做中學」。

1986 年之前，鴻海代工的前十大客戶都是國內客戶，包括巨集碁、台達電、光寶等，占
主要營收的九成以上。而為了達到「全球前十大連接器廠」這個目標，鴻海也開始投資生產
系統的軟體來做 Cost Down（降低成本），包括與美國迪吉多和麥克唐納公司簽約，及引進
CAD/CAM 的軟體系統等；另外還大量購入 CNC 鏡面放大加工機、光面線切割機、及各種研磨
機。

「一流的設備，也逼迫我們管理的能力必須同時大幅提升！」一名資深員工回憶，鴻海
的擴張也讓他們感受到一股力量推人往前走。鴻海並同時從 1988 年開始推動 5S（日文的「整
理」、「整頓」、「清掃」、「清潔」、「素養」都以 S 開頭）運動。同年還以「顏色管理
表」，首度獲得宏碁公司「衛星體系工廠」第二名的榮譽。

有了一流機台，郭台銘又是如何快速提升管理能力？

第一，是鼓勵員工直接去試驗。郭台銘說：「學習的方法，就是工作中學習，學習後工
作。做比說重要，習比學有效。」一名老幹部回憶郭台銘鼓勵員工直接動手去做，比想出完
美方案還重要，就像跨入 PC 一樣，這是鴻海一步一步往前進步的原因。
 「像老鳥教小鳥飛時，一定要小鳥自己去飛，」郭台銘喜歡用小鳥學飛的故事比喻，老
鳥會從很低的地方把小鳥往下放，小鳥剛開始會掉下去，但慢慢就會愈飛愈高愈遠。

第二，是向外國公司學習。像 1986 年這一年，除了買地擴廠及進口設備，包括了由瑞

士引進了高速連續衝床機之外，鴻海還成立了「對日工作小組」，聘請日籍顧問來引進日本
的一些精密機械製造技術。

許多早期外商經理人都領教過郭台銘的好學不倦。從最早的德州儀器亞太區總裁程天
縱、戴爾電腦前亞太區採購管理總部總經理方國健，到前臺灣飛利浦總裁羅益強，郭台銘一
有機會遇到這些接近跨國公司核心的專業經理人，就向他們請教企業管理的思維方式以及外
商公司的運作體系，常常一聊就是好幾個小時。

郭台銘常常對幹部強調，「不懂就要問，想保住面子的人，最後會連裏子也輸掉。」而
且別人也不會把所有事情都告訴你，郭台銘有一條很簡單、也很直接的名言：「成功途徑：
抄、研究、創造、發明。」

第三，就是為公司「找一件合適的衣服」，才能順利提升管理能力。

以郭台銘的看法，經營者應該對於環境變化相當敏感。像當初一起創業的夥伴，也許不
是因為事業的結合，而是因為彼此認識或是個性相投而組合起來的，所以在企業成長之後，
郭台銘認為經營者應自問，「當初所結合的合作夥伴，是否具備應付日後企業成長所需要的
能力？人是否合適？」

人的問題最大

如果一味讓親朋好友當主管，會不會形成外行領導內行？造成他們不知長進？郭台銘語
重心長地說：「人事替代，及重要幹部的能力加強，是中小企業成長及轉型中最重要的關鍵
問題！」

郭台銘進一步解釋，中小企業因規模小，組織管理層的幅度小，層次低，直接以人來管
理，較有效率、也較有彈性，這是「人治重於法治」的時期。

但是當公司繼續成長為大企業時，就必須建立制度，以「法治代替人治」。

郭台銘也強調，以法治代替人治，需要經過不同階段。

像公司管理規章的制定，必須隨著成長而不停修正改變，就如同一個小孩，在他的成長
過程中，必須一年年丟棄不合身的舊衣，改穿合乎自己尺寸的新衣服。「中小企業的成長也
是如此，它要不斷學習，接受新的制度。」郭台銘說。

郭台銘指出，其中「人」的問題最大，也是企業變革要克服的問題。一名鴻海的老員工
就指出，這一階段，也是郭台銘最感痛苦的時期。主要是因為郭台銘的個性比較念舊，但是
要讓公司發展就必須分辨清楚，哪些員工能夠繼續成長、哪些員工必須重新調整職位。也難
怪政治思想家馬基維利（Niccolo Machiavelli）說：「若想要樹敵，就試著改變一些事吧！」

1987 年鴻海一口氣再投資了 1 億台幣，買下 48 部第四代電腦自動化伺服塑膠射出成型

機。當年鴻海的資本額也不過 1 億 8,000 萬元，這筆投資超過資本額的一半，接著郭台銘又
陸續從美國引進自動化裝配生產設備等，成立了「自動化研究部門」，進行「連接器前段加
工的自動化」和「Cable 測試儀器」及「Cable 去皮機」的自行開發和製造，這也是郭台銘
追求下一個「變」的開始。

1988 年對鴻海來說，是值得紀念的一年。

除了員工人數達到 1,000 人，營業額正式突破 10 億台幣。這也是鴻海第一次設立「世

界級的目標」。這時鴻海經過了十五年的淬煉，不再是當年那間擔心撐不過明年的小公司，
像日本買的機器、像外商經理人學來的管理經驗，1989 年，鴻海繼續獲得神達電腦「免檢入
庫合格」的供應商資格，以及宏碁頒發的優良協力廠商。

不過鴻海能快速成長的另一個原因，絕對和郭台銘重視人才訓練有關。以 1987 年為例，

鴻海公司支出新臺幣 876 萬元（總營業額的 1.67%）為教育訓練總經費，也在這一年之內，
員工人數一千人的鴻海派到國外受訓研習的幹部即超過兩百人次以上。1988 年，由於員工教
育訓練方面的優異成績，還獲得了臺灣工業總會頒發「教育訓練績優廠商獎」，郭台銘認為：
「訓練工作是公司成長最主要的基礎」。

1989 年，郭台銘更對內公佈「二十二職等」的晉升管道，叫做「職務系統前程規劃制度」，
強調借著人事公平、公開原則，讓員工瞭解自己在公司內的職務晉升之道、預知自己前程；
同時，也借著這項前程規劃制度，瞭解公司發展目標。

這也是鴻海內部走向制度化的最重要一步。

第二章 全球製造基地——超競爭平臺之一

第三節 成長，你的名字叫做痛苦

「其實要創業，一定要具備相當的條件後，再來創業會比較實際，」鴻海經過了第一個
十年，開始走向企業經營成長的階段。當外界請郭台銘分享創業的秘訣時，他感慨地表示，
創業條件並不是指外在環境的物質條件，而是指創業者內在具備的自我要件。郭台銘認為，
創業者有三項條件最重要：

創業者要有毅力、傻勁和智慧
 第一，創業者一定要有堅強的毅力。

並不是所有事情都能按照計畫實現，郭台銘認為，經營企業，許多外在環境因素變化太
快太大，以一己有限的經歷和能力要應付日常各種變化，是非常辛苦的。

尤其是中小企業所能夠控制的資源相當有限，幕僚群也有限，本身的基礎相當薄弱。因
此，面對外界資訊與經濟情況的變化，經營者必須隨時有能力去應付、去接受這些突如其來
的衝擊，所以郭台銘認為「創業者」一定要具備堅強的毅力。

第二，創業者一定要具備往前沖的傻勁。

為什麼說是「傻勁」？「一個工業，既然已經投資下去，就算是花一生的精力去經營，
也未必能保證經營得好或經營成功；更不是說公司經營者能做到什麼時候，或是公司的技術
達什麼水準就算完成，它是隨著時代的進步和科技的發明而不斷改進和成長。所以，我敢說，
一家公司一輩子是改善不完的，經營者必須有繼續經營的執著觀念。」郭台銘強調。

第三，一定要有智慧，而不是只有聰明而己。

郭台銘把「聰明」和「智慧」細分，「聰明」是「智慧」中的一項，而每個人都有「聰
明」，但不一定有智慧。聰明是指一個人做事情的反應很敏捷、很快，也具備相當程度的掌
握；而「智慧」是指具有正確分析判斷問題的一種「能力」，做應該做的事。可是所做的決
定是不是正確，又是另一回事。所以郭台銘認為，一個創業者要具備能夠正確分析事理的智
慧。

選定製造業為根本

根據統計，一般新創的企業，生存壽命不到六年。事實上鴻海能站穩創業第一步、打造
出先進的製造基地，郭台銘個人的毅力、智慧及創業家性格，絕對是關鍵因素。

生肖屬虎的郭台銘，從學生時代就很活躍，因為能說善道被專校同學戲稱「鍋蓋」，而
郭台銘從學生時代就半工半讀、分擔家計，因為全家生計就靠父親郭齡瑞擔任員警的薪水維
持，郭台銘母親郭初永真回憶，四個孩子裏，就屬郭台銘頭腦最好，而且又很能吃苦，從很
小的時候就帶領弟弟半工半讀，每年暑假都會去打工，賺取下學年的學費。

郭台銘的個性比較像媽媽，而弟弟郭台強，也是現在正崴精密董事長，個性則比較像父
親。

而郭台銘思想敏捷，畢業後又考上了「預官」，在服預官役的前一年，郭台銘曾在館前
路的復興航運上了一年班。據他回憶，幾乎每天中午都有人請他吃飯，因為當時的航運公司
緊抓住許多紡織公司的命脈。
 當年紡織配額主要是以輸往美國為主，而下一年的配額要從前一年的輸出量來決定，而
輸出的額度就要看船期的安排。船期愈多，意味著明年做的生意更大。郭台銘工作就是負責
規劃船期，所以也成為許多人巴結的對象。

照理來說，有了這一年的工作經驗，郭台銘應該深知出口貿易一轉手就可以賺錢的「魅
力」；但是他同時觀察到，幾乎所有的產品，不是來自於工業製造，就是農業生產。郭台銘
認為，生產才是根本，才能帶動服務業。

郭台銘後來到金門服役擔任炮兵排長，也練就了他帶兵的本領，退伍後結婚和創業，讓
他必須咬緊牙關，還要跑三點半周轉資金，郭台銘就回憶創業最初期，每天早上六點多出門、
晚上一、兩點才回家，也是怕打擾到家人，於是和妻兒分房睡。有一天他就不解地問太太，
為什麼小孩子每天晚上啼哭得這麼厲害？當時不願打擾郭台銘創業的郭太太終於忍不住地
說，「因為你已經三個月沒拿錢回來了！」只好連小孩子的奶粉錢都省下來，換成米湯，結
果小孩子晚上肚子餓就哇哇大哭，才知道小孩子喝米湯吃不飽。

內有家計煎熬，外有創業的風險及壓力。工廠一開門，就有小混混來收保護費，不然就
是生產線上的員工打架，他還要負責排解。「最可惡的是，早上有人來推銷消防器材，如果
不付錢購買，下午就會有官員來做消防檢查。」郭台銘苦笑地對媒體表示。

這也是鴻海最艱苦的一段時間。郭台銘回憶，當時許多長途電話還得到父母家去打，以
節省電話費。郭台銘印象最深的是，有一年過年，發完員工年終獎金之後，口袋只剩兩千元。
於是全家回父母家過年，一千塊買年夜飯菜，一千塊留到初二回娘家發紅包。

三頭六臂，什麼都要會

這種錘煉下造就創業家的韌性。而日後外界看見的郭台銘多了一些「草莽味、梟雄味」，
也是因為經過了不可能的環境生存下來，「進入製造業，才覺得這真是一個辛苦的行業。」
郭台銘四十歲以前，就已經累積了十多年的創業經驗。

他發現臺灣中小企業老闆必須變得「三頭六臂」、什麼都要會。「所有營運工作，不因
為我們公司規模小而就能簡化，反而因為我們規模小，事情就特別繁多！」郭台銘指出。

創業本來就是一條比較難的路，郭台銘雖然早就知道這一點，但是出乎他意料的是，中
小企業如果還想要繼續成長，更是難上加難。

郭台銘指出，主要是因為企業剛成立時，規模還很小，出不起好的待遇，不可能招募到
很好的人才，「而就算有很好待遇，好的人才也不一定會到你的小企業來。」郭台銘直言。

這也說明了要變，一定要對自己企業有「信心」。郭台銘創業第一個十年後開始咬牙切
齒推動的變革，也成為日後鴻海得以生存的重要原因。郭台銘很快認清公司成長本身就是一
段調適過程，他的看法是：「成長，你的名字就叫痛苦。」
 但沒有變革，就沒有成長。在臺灣過去一向「大企業做內銷，小企業做外銷」的環境下，
中小企業必須要能發展出「往外發展」的能力才能生存。

郭台銘就舉例，就電子產品市場來說，當時臺灣電子零件市場規模不大，中小企業只能
往海外找機會，而不管是透過第三者的間接外銷，或是直接外銷，所要觸及的國際貿易資訊
及涉外事務流程相當繁多。

再者，如果公司要購買外國先進設備，也必須和國外單位連絡，再加上當時外匯也還有
管制，進出口業務也需要臺灣貿易局核准，中小企業主也要非常瞭解政府的相關規定。

苦練英文簽名

「要當一個臺灣中小企業老闆和幹部，就得有吸收最新資訊和處理事務的能力。」郭台
銘到了美國之後，也比較了臺灣和美國中小企業的不同，他發現美國中小企業就不太需要熟
習船運、資金流、貿易法令的規定。

那時的郭台銘，除了要看工廠、跑業務之外，也同時要精通財經金融等外在環境知識，
忙得焦頭爛額；他開始問自己，如果只是要賺錢，需要這麼辛苦嗎？

支持郭台銘的力量，是看不見的東西。「我剛出社會時，就知道未來自己的簽名很重要，
所以我苦練自己的英文簽名。二十年來我的重大契約，都是用相同的英文簽名完成的。」郭
台銘對的自負和自我期許，正是他為什麼這麼「辛苦」的原因，「所謂三局，是格局、佈局、
步局。而格局，就是你一開始心裏怎麼想。」郭台銘說。

這也是追求「變」的條件，有格局，才能有更強的能力去追求「變」。事實上橫在眼前
更大的挑戰是，郭台銘企圖邁向全球成長的格局，必須要有足夠的資金做為養分。然而當時
鴻海還沒有上市，而且臺灣的大企業是銀行的主要服務物件，反觀中小企業必須要用小資本
推動大成長。郭台銘承認鴻海成立最初幾年，「周轉常常是問題。」像鴻海在 1989 至 1990
年的銀行借款，利率都在 7%以上，有的利率竟高達 11.375%、12.75%；鴻海在 1980 年的負
債比重更達到六成，而這一年投入的研發費用也是最高，郭台銘負擔可謂不輕，他的經營智
慧持續面臨考驗。

第二章 全球製造基地——超競爭平臺之一

第四節 善用資本市場

鴻海繼續投資生產規模，也必須要有成長的市場。
 事實上在大幅提升管理技術和產品轉型後，有一種想法一直激勵著郭台銘，「如果鴻海
做得出精良又便宜的產品，為什麼還要賣給臺灣廠商？既然臺灣廠商也是幫國外大廠代工，
鴻海為什麼不直接和外國客戶接觸？」

自創品牌，開拓海外市場

1985 年，鴻海邁入第二個十年，郭台銘開始自創品牌 FOXCONN，主要是為了可以直接外

銷。FOXCONN 一字的由來，除了「CONN」代表的是連接器（Connector），FOX 則是來自模具
Foxcavaty，也希望鴻海能在市場上「像狐狸（Fox）一樣敏捷快速。」。

二十年後的 2004 年 9 月，臺灣經濟高層人員何美玥在鴻海土城研發中心動土典禮上就

特別指出，她終於瞭解鴻海為什麼叫「FOXCONN」，因為鴻海做的許多產品，別人都看不見，
但是佈局很深、策略靈活，像狐狸一樣，郭台銘聽了會心一笑、頻頻點頭。

這只市場策略靈巧無比的狐狸，除了在生產方面，繼續投資購買選擇性連續鍍金設備、
高精密度電腦數值控制設備等機具；在市場策略上最大的突破，就是建立 FOXCONN 品牌。

當時對外採取的是兩階段行銷策略：第一階段，先和當地的專業廠商結合，以對方的服
務網及品牌進入市場，待 FOXCONN 產品的品質受到當地使用者肯定之後，便進入第二階段，
以自創的品牌行銷。

基本上這又是一種「借力使力」的做法，而且是向外尋找力量。鴻海不但在美國註冊，
也同時在其他二十一個國家註冊，這也是鴻海國際化的第一步，並首度成立美國辦事處，加
強美國市場銷售網路及掌資訊單位。

而郭台銘看來，所謂「市場」，就是「客戶＋產品」。

到美國開拓市場，也是為了尋找臺灣以外更好的客戶，「像我第一次到美國打市場，說
沒有恐懼是騙人的，」郭台銘強調，「任何人說他不會恐懼都是騙人，但是當你決定要做一
件事時，一定要有執著、冒險、犯難的精神！」而且郭台銘鼓勵自己，「如果能在臺灣開車，
就能到全世界開車。」

1985 年創立 FOXCONN 品牌之後，郭台銘第一次前往美國爭取電信客戶訂單。他在東岸紐

約落地時，已是星期五中午，等到抵達對方採購人員辦公室，對方已提前開始度週末，於是
郭台銘只好找一家最便宜的汽車旅館住下，「當時既沒錢又沒車，我只好一天吃一頓、一頓
兩個漢堡連吃三天。」郭台銘回憶。

好不容易等到星期一上班時間。然而對方採購人員要開一整天的會，直到星期二下午，
郭台銘終於見到了採購人員，但是見面時間整整只花了十分鐘，對方給了他兩張藍圖，兩個
樣品，「你先照著做吧！」

但這次的旅行，卻是奠基國際市場的第一步。「我在美國汽車旅館裏，把未來鴻海進攻
國外市場的策略徹底想了一遍，因為餓的人腦筋特別清楚！」郭台銘語重心長地說。
 1986 年，鴻海開始將資本額從 7,700 萬增加到 1 億 3,000 萬，幾乎是又成長一倍。並且
首度買下土城工業區約 1 萬 1,600 坪土地，也是日後的「虎躍廠」。

郭台銘屬虎，或許是取名虎躍廠的重要原因。2004 年富士康首度參加臺北電腦展的介紹
書，一翻開來，左頁就印著一隻大老虎。知名動物學家兼作家夏元瑜就曾經指出，東北虎在
成年之前要獨自完成一趟旅行，這一趟旅行不但是面對未知的環境的成長之旅，也要同時確
立自己的地盤。「東北虎的頸部肌肉很有力，能叼一隻一百八十公斤的野山豬入林，」夏元
瑜如此形容。

不過除了大膽冒險，郭台銘時而露出謹慎小心的一面。像郭台銘一天要喝幾大杯茶水。
每一次換茶水時，除了要求茶水溫度一定、誤差在正負 2 度之外，當秘書把茶水放在桌子邊
緣，郭台銘總會不自主地把它移往比較中心之處，以免茶杯被別人撞翻。

銀行雨天收傘

追求風險，也控制風險，鴻海壯大的過程之中，郭台銘必須步步為營，「有一次金融界
因為我到大陸投資，要抽我銀根，」郭台銘雖然一再解釋，但也沒有用，他索性只留下交通
銀行，其他轉向外商銀行，但也因此發現，原來外商銀行服務好、又專業。

不過郭台銘也承認，銀行對企業的經營愈現實，愈能鞭策企業成長、增加競爭力，讓企
業慣於面對困境。

首先，由於中小企業資源不多，所以很難申請到銀行貸款。

郭台銘還記得最早銀行給他支票，是一次發十張，用完沒問題再發。而郭台銘最常對外
界講的笑話是，當年還有「票據法」，鴻海之所以設在土城，是因為離當時專門關票據犯的
「土城看守所」很近，萬一他因為鴻海退票被抓去關，不只家人探監方便，他也可以順便交
待公司業務。

這也說明了要「變」，一定要認清現實。鴻海畢竟不像大企業有政府的優惠支援，為了
追求成長，也造成財務上的吃緊。和鴻海有過財務往來的某廠商就透露，「當時鴻海的股票
背後，密密麻麻的都是背書轉讓的簽名。」

由此可見，郭台銘早期為了經營鴻海，還要具備絕佳的抗壓能力，才能生存下來。再加
上過去臺灣中小企業一方面要成長，一方面又要提防銀行在「雨天收傘」，勤業眾信會計師
事務所會計師池瑞全就指出，「過去的銀行就像『當鋪』，往往要很多擔保，才能借到錢！」

當時中小企業不但要應付變化的市場，還要擔心周轉不靈。郭台銘在接受交通銀行內部
刊物的訪問時就指出，銀行應該多瞭解企業客戶的營運計畫，對企業多一分瞭解，多一分關
心，也是對銀行本身多一分保障。

「我想任何企業的經營，都會有順境，也都會有逆境。在逆境時，尤其需要銀行服務……
如果經營不好，不一定是公司經營方法不對，而是時機不好，那麼我們更希望銀行瞭解企業
的困難，提供資訊、加強聯繫，協助企業度過難關。」郭台銘在十五年前一次媒體專訪中強
調。

逆境之中的必勝之心

交通銀行在 1981 年成立了中小企業服務處，為鴻海提供極大的助力。郭台銘就指出，

1979 年以前，鴻海擁有的「廠房」只不過是租來的兩間小店面，根本不敢奢望走進交銀的大
門申請貸款。但是得知交銀開始扶持中小企業的訊息，他便抱著姑且一試的心情，去找當時
中小企業處的楊襄理，沒想到這位楊襄理不但耐心聽完郭台銘的說明，還親自參觀工廠。楊
襄理看到鴻海的模具做得比別人小而精密，於是很快就核准郭台銘的貸款申請。

不過鴻海最關鍵的一筆貸款，則是前交通銀行副總經理張天林在 1986 年擔任業務經理

時經手的。當時鴻海接到大量訂單，但是產能明顯不夠，於是開始計畫擴廠，並向交銀申請
擴廠貸款。當時第一線經辦人員要求鴻海提供更詳細的資料，而郭台銘則希望能親自和張經
理做簡報、向他介紹鴻海的計畫和工廠。

「由於事關整個公司的前途，貸款能否過關全看這次表現，假如我自己沒有充分把握，
也不敢前去貴行申請貸款，所以我是抱著必勝之心面見張經理。」郭台銘在交銀的內部刊物
訪談中也回憶，張經理人很嚴肅，提的問題也很尖銳，他在張經理的辦公室做完簡報後，又
力邀他參觀工廠，「臨走前，他說下星期會給我回音，」結果等了四、五天后得到「核准」
的答案。

就是這筆資金，讓虎躍廠從 2,000 坪擴增到 4,000 坪。虎躍廠當時整個投資金額是 7 億

台幣，因為這個廠整合了電腦生產一貫作業。巨集碁是鴻海當時的客戶之一，董事長施振榮
就指出，「虎躍廠不但是全臺灣第一，即便全球最大的連接器領導廠商可以相提並論的，也
不超過十家！」

鴻海當時主要來往銀行包括了交通銀行、彰化銀行等島內行庫。但是 1990 年之後，只

剩下交通銀行及新增加的荷蘭銀行。那年也是鴻海第一次和外商銀行借款。當時荷蘭銀行臺
北分行以「信用狀擔保」，沒有擔保品，借給了鴻海 576 萬台幣。

1989 年時虎躍廠房的占地已達 1 萬 1,000 坪，產能最高可提高到 5 倍。加上一連串的裝

配流程和機械經過「自動化」的提升後，鴻海當年的產值就比前一年多了 1.6 倍，達到了 10
億台幣的規模。

現任臺灣金管會委員的黃顯華形容，當年郭台銘為了爭取公司上市，雙眼炯炯有神、信
誓旦旦，「只要有了錢，我要去德國買模具、日本買精密陶瓷的技術。」

黃顯華一直以為「精密陶瓷」不過是陶土的一種而己。一直到後來，黃顯華輔導臺灣股
王禾申堂上市時才瞭解，精密陶瓷擁有特別的耐熱導電能力，這種先進技術對電子業相當重
要。雖然後來黃顯華因為和其他集團合作，而和郭台銘漸行漸遠，但是他當時參與鴻海輔導
上市案，也相當肯定郭台銘克服萬難、按部就班實現夢想的能力。
 公開上市，有助走向全球市場

上市的前兩年，鴻海的資本額已增加到 4 億 6,000 萬，FOXCONN 還連獲外銷大獎，但是

崛起的郭台銘在準備鴻海公開上市時，仍受到不少黑函攻擊—主要還是因為海外轉投資公司
的問題。

當時鴻海為了投資先進技術，所以在美國設立公司，根據當時媒體指出，有人懷疑鴻海
在美國投資的公司，是「假華僑，真避稅」。雖然郭台銘迅速把海外股權全數買回避嫌，但
由於有些股權是在美國人手中，所以還是晚了一個月才上市。

黃顯華透露，最後的上市審查投票結果是七票對六票，鴻海以一票之差過關。1991 年 6
月 18 日，當時臺灣第一大、亞洲第六大的連接器公司鴻海以每股 42 元台幣掛牌上市。

上市之後，鴻海的資金獲得公開市場挹注，也成為鴻海走向全球市場的一大助力。鴻海
可以爭取國際一流公司的訂單，但是最最重要的，還是鴻海告別了過去買機器、買廠房的年
代，有了股票，鴻海可以真正開始「買人才」，吸引更多工程師投入，展開接下來十五年的
霸業。

另一方面，鴻海上市時，正值波斯灣戰爭石油禁運，台股大幅震盪，許多公司都撐不下
去，也可以想見鴻海上市前三年的大幅度投資，會帶來多少經營負擔—如果沒有上市成功，
後果難以想像。

有一次，黃顯華在臺北電腦展遇到一位元老一輩的電子業同業，他還一直抱怨黃顯華：
「要是當初鴻海沒有上市成功就好了，因為鴻海很可能會倒掉，要是沒有鴻海，大家的生意
就會很好做了。」

但又有誰會知道，鴻海日後帶給全球產業如此大的震撼？

第二章 全球製造基地——超競爭平臺之一

第五節 善用大陸力量

「競爭的環境，是最重要的，」郭台銘一再強調。也難怪鴻海一直定位自己是一隻不報
喜的「燕子」，而是能飛過寒冬的「孤雁」。對於年輕的創業者，郭台銘的建議是，「家長
不能在事業上幫你，不見得是壞事。」

只能成長，沒有後路的人
 正是這種競爭環境，讓臺灣成為全球最強的中小企業的「溫床」。「這也是為什麼我愈
來愈不願批評政府的原因，因為我愈來愈領悟，如果當局比較無能，對中小企業是比較好的。」
郭台銘半開玩笑說。

郭台銘不只一次提到他當任臺灣區模具工會理事長時，新加坡勞工部長特別向他請教臺
灣當局做了什麼，為什麼臺灣中小企業這麼強大？郭台銘的回答讓這位部長吃了一驚，「我
們的有關部門什麼都沒做，所以讓我們有蟑螂一樣的生存能力。」

在臺灣企業家眼中，新加坡的中小企業，或許就像新加坡機場前的兩排大樹，都是從馬
來西亞深山移植來的，沒有紮根，也沒有經過風吹雨打，反觀臺灣中小企業的生長環境，沒
有輔導，只有常找麻煩；沒有金融資源協助，只有退票坐牢伺候；連護照在海外都沒有用，
郭台銘反指新加坡政府事情做太多、照顧太周到，卻讓企業沒有競爭力。「當局沒有效率，
民間就會更有效率。」郭台銘進一步補充。

也是臺灣的特殊環境，讓中小企業養成獨立作戰的習慣，才有更堅強的思考策略。「人
沒有天生的窮命和賤命，只有你是什麼樣的心態來磨練自己。」這也是郭台銘對自己的期許。

郭台銘最常講的故事之一就是黃石公園的鴿子。「在美國的那幾年，我們每年夏天全家
到黃石公園玩，我女兒最喜歡的就是喂鴿子。」郭台銘回憶有一年，突然看見了禁止喂鴿子
的牌子，覺得很奇怪，就問管理員為什麼？管理員告訴他，前一年冬天，一場大雪之後，鴿
子全都死了，因為鴿子平時習慣了人類的餵食，都失去了自己覓食的能力，結果冬天沒有人
餵食，鴿子全都沒有辦法度過冬天。「給他一個競爭環境，讓他在工作中訓練，挫折中教育，
競爭中思考，這就是創新人才的訓練。」郭台銘如是說。

而這也是臺灣企業家和全球其他企業經營者（特別是大陸企業）最不同的地方。黃顯華
和廣達集團董事長林百里、寶成集團總裁蔡其瑞等臺灣一流企業家，都有過共事經驗。黃顯
華特別指出，許多大陸國營企業或是民營企業的執行長，企業賠錢不一定要負責任，「只有
臺灣企業家，沒有後路，」他也進一步強調，「什麼叫企業家，就是只能成長，沒有後路的
人。」

也因為沒有後路，讓郭台銘必須更早比別人想思考製造業的前進，更早對鴻海的未來佈
局，更早帶領幹部展開行動。

「所有的策略，還是一定要有完整的配套。」波特就指出，策略也是一種和外界、內部
組織、反應競爭對手的一連串完整配套，對鴻海來說，要建立最強的製造基地，打造長久生
存能力，這個最重要的配套，就是進軍大陸。

邊建廠，邊出貨

「只要是製造業，就無法不思考人力及土地的成本。」郭台銘很早就思考到製造業的本
質，「企業的發展，不外是對土地、人才、資訊和資金的利用。」1988 年，鴻海成立十四年
後，已是略有基礎、營業額突破 10 億台幣的企業，這一年鴻海的深圳廠開幕，正式進軍大
陸，為「第二個十五年」開始打下基礎。

中國大陸在 1979 年進入改革開放的階段，但是 1980 年代只有少數台商前往大陸探路，

直到 1992 年鄧小平南巡之後，整個經濟開放才日趨積極，真正展開吸引外來投資的腳步。
也是在 1990 年代初期，臺灣才算開始加快投資大陸，最有名的公司包括寶成集團、台達電
集團及鴻海等代工大廠。

在 1990 年代初期，臺灣基本工資已超過每月台幣一萬元，而大陸的作業員則是每月五
百元人民幣，約合二千二百元台幣。兩者相差約六倍左右。

更重要的是，在臺灣有錢也請不到人，反觀大陸工廠的門外，隨時可見外鄉人排隊等待
工作空缺，而且這些人年輕手巧目明。替耐克（Nike）、阿迪達斯（Adidas）等知名品牌代
工的寶成集團，就因為考慮到人力成本，所以比高科技公司早一步到大陸、越南等地設廠。

另一項無法解決的問題，還是企業成長擴張面臨的土地需求。

1980 及 1990 年代經濟起飛、臺灣土地價格節節上揚。反觀大陸土地廣大，要多少有多

少，就怕沒人利用。各地方政府為積極招商，除了提供服務，為廠商鋪路整地，優惠政策從
「二免三減半」放寬至「五免五減半」，也就是前五年不用交稅，後五年的稅只要一半，而
且如果廠商繼續投資，還可以繼續享受優惠。

大陸提供了這樣一個舞臺，正好讓郭台銘盡情發揮企圖心和執行力。鄧小平南巡之後，
郭台銘在 1993 年加速佈局，一開始以深圳作為灘頭堡，主要是看在進出口方便，以及來自
湖南四川各省的豐沛人力。

「我還記得他振臂一揮說道，看得見的土地我全要了！」為鴻海設計第一批廠房的設計
師形容郭台銘的氣魄，而且一邊建廠，就一邊開始趕工生產出貨。

這也說明了要變，一定要有「決心」。

每天舉行四百人早會

鴻海在大陸登記的名稱為「富士康公司」，而富士康集團包括「鴻富錦」、「富弘精密」、
「鴻准」等旗下十八家企業廠房依次並排。從大馬路轉進富士康園區，就可以看見保衛的崗
哨亭，有人在不同的路口盤查進出的人員及車輛。到了工廠寬敞的大門前，若沒有大型貨櫃
車進出，則只留下兩個肩寬的通行空隙，許多人則在門口等著辦會客手續。

置身於深圳的龍華廠，就可以感受到陸軍軍官學校的氣氛。根據鴻海內部 2000 年資料，

深圳本土員工 4 萬人中，本科（大學）以上學歷是 4,000 人，專科 3,000 人，海外專家 1,500
人，管理技術銷售約 3,000 人。
 廠房中央的足球場，只見新進員工五人一排高喊口號，訓練出操。鴻海在歐洲蘇格蘭、
捷克設廠時，連外國幹部也加入受訓的行列。「軍訓」的課程包括了踢正步、三十分鐘軍姿
站立。

郭台銘全力前進的氣魄，讓鴻海開始在大陸打造了「軍事化」的文化。

在鴻海大陸廠，一個一千多人的單位，大約要分三次做「早會」，比如說每週一、三、
五，每次約四百人參加，這是鴻海認為最適合的集合人數。早會從七點半開始，每一次早會
約三十分鐘，內容分三段：首先是主管幹部專題報告；第二是基層員工幹部專題報告；這些
報告內容從工作經驗分享到新知心得，最後是高階主管的點評和指導。

一名 PCE 部門員工李元政也在內部刊物上撰文指出，富士康的企業文化有一種基調，就
是服從文化。事實上在短期的幹部培育班裏，如鴻准昆山培育中心等，完全是軍事化訓練，
不分男女，早上五點半起床後，還要折出方方正正的棉被。

廠房與廠房之間的管理也可用「戒備森嚴」來形容。比如說不同生產線的員工要進入其
他公司的生產線，一定要有郭台銘親自批准的條子才能進入。讓不同公司之間的生產線員工
有所區隔，確保機密不外泄，這也是代工的基本守則。

「哪一次行軍的時侯，不昏倒幾個人呀！難道下雨天或大太陽就不出操了嗎？」郭台銘
每次強調企業經營不畏景氣嚴寒時，總會引用當兵時常用的軍事術語。這時，年過半百的郭
台銘就好像回到當年服預備役的時代：「失敗的人找理由，成功的人找方法。」

鴻海對大陸員工施以軍事化訓練，對臺灣本土的幹部要求更多，責任更大。首先，郭台
銘一開始就強調「本土化政策」，只要大陸幹部能做的，就不交給臺灣幹部，而臺灣幹部在
大陸不但要把工作做好，還要負責訓練大陸幹部，許多臺灣幹部一年待在大陸三百二十天，
已是稀鬆平常。

一般說來，臺灣幹部每兩個月可以休息八天，足可回臺灣一趟。「但是我們幾乎都會進
公司繼續上班，」一名臺灣幹部進一步分析外派大陸的壓力，「我們只能一直往前沖，因為
臺灣已經沒有我們的位子了。」

全球 PC 產業最低的成本架構

圖 2-2 全球同步製造

富士康在深圳的龍華廠，登記名稱是「鴻富錦精密工業（深圳）有限公司」，光是「鴻
富錦」就占地 1,400 畝、工人三萬名，是全球最大的個人電腦組裝基地。2000 年時，鴻海從
大陸的出口額就已達 20 億美元，相當於 700 億台幣，占中國電子產品出口的 4%，而那一年
鴻海的全年營收是 920 億台幣。
 根據中國商務部資料，2002 年時，鴻海已成為全中國最大的出口商，出口額高達 43.8
億美元。2003 年 11 月 29 日的資料顯示，鴻富錦已名列中國第三大外商投資企業，投資金額
38 億 6,100 萬人民幣。

郭台銘常向朋友自豪地說，「鴻海工廠就像連接廣州和深圳的『廣深高速公路』，生產
線種類既廣、技術又深，速度又快。」除了深圳之外，江蘇的昆山廠則是在 1993 年開幕，
現已有兩萬人，面積不輸深圳，是「關鍵零元件」的大本營。另外，北京、杭州、山西都有
五個大的生產據點。

郭台銘所謂「三向」，是指「向前、向上、向全」，這「三向」是指幹部的成績絕不能
倒退。而在大陸不斷攀高的營收數字，其實是鴻海進軍大陸前十五年長期累積製造經驗的成
果。波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，簡稱 BCG）在 1960 年代中期發表了「經
驗曲線」（Experience curve），這是 BCG 在為德州儀器和百工家電（Black & Decker）等
公司做研究後發現，每累積一倍的經驗，企業的總成本將因為「規模經濟」、「組織學習」
和「技術創新」，而降低 20%到 30%。郭台銘的長期堅持，就讓鴻海的生產成本持續降低，
彌補資源的不足。

而鴻海的成本、服務、速度和規模，及後來的全球化佈局，也都和「進軍大陸」這一步
息息相關。IT 產業調查機構 iSuppli 副總裁 Jeff Bloch，過去在英代爾負責採購工作時就
認識郭台銘。Bloch 曾告訴《華爾街日報》記者，鴻海把生產效率放在「對的地方」及「對
的時間」，造就了成本領先者地位，「他們打造了全球 PC 產業中最低的成本架構。」

但許多人都到大陸投資，卻沒有辦法持續成功，「只做一件事，很容易被模仿，」波特
就強調，競爭力絕不是只做好一兩件事而已，而是把企業整體相關活動都做一個完整搭配。
像鴻海一整套的系統，就很難被模仿。

郭台銘自信地說：「大陸，未來將是我們製造技術的實驗戰場，在那裏，我們要挑戰製
造、銷售的最高境界。

第三章 垂直整合的能力——超競爭平臺之二

第一節 連接器提升客戶競爭力

一家千億企業的基石是如何打造的？答案是小小的連接器。

「連接器對電腦的信賴性，具有舉足輕重的影響，」宏碁集團創辦人施振榮在鴻海上市
說明書中特別指出，「由於鴻海公司本著協助顧客提高競爭能力的經營宗旨，只要國外廠商
供應不合理價格的產品，該公司一定積極開發取代，不但節省了許多寶貴的外匯，也對日本、
美國的連接器供應廠商產品價格產生制衡力量。」

賣連接器，就是在賣信賴性

1991 年，當時宏碁營業額 86 億台幣，而鴻海是 17 億 7,000 萬台幣，規模約為巨集碁的

五分之一，也是巨集碁電腦連接器主要供應商。

所謂連接器，簡單來說，就是所有電子訊號之間的「橋樑」。講得更專業一點，這種「橋
樑」就是用於「電子訊號」和「電源」的連接元件及其附屬配件，幾乎所有電子電信產品都
有這樣的元件，鴻海賣的不只是產品，而是功能。

也有人形容「連接器」是電腦的神經，讓中樞的意志可以順暢傳達到周邊各角落，這也
是為什麼施振榮強調「連接器」對電腦有「舉足輕重」的影響，而剛上市的鴻海表面上賣的
是連接器產品，實際上卻是在賣「信賴性」。

這種「產品」，鴻海一直賣到今天。鴻海當前的首要產品—主機板上的插槽（記憶體和
線路板之間的連接器），不到一公分寬、五公分長，卻可以佈滿高達了四百多個有如針孔般
的小洞，讓傳輸訊號的銅線可以穿過，只要一個洞不通，整台電腦就無法運作。「品質是價
值和尊嚴的起點，也是公司賴以維生的命脈。」郭台銘對內部員工強調。

2003 年時，鴻海每一個月可生產 500 萬個 PC 主機板插槽，一年等於 6,000 萬個，約占

全球 PC 二分之一。「如果品質不佳，不僅會影響到電流與訊號輸出的可靠度，也會牽動電
子設備整體運作品質。」資策會副主任秦素霞指出。

CPU 連接器產品除了要具備「接觸信賴性」優良、「插接迅速」等特性，技術層次也比
原來的塑膠零件要高，也必須買進更多設備，來建立高速衝壓、射出成型、電鍍及裝配零件
模具製造技術。

「我們很清楚，連接器若沒有『信賴度』，別說想要『協助顧客提高競爭力』，連基本
的發展都有問題。」鴻海經理甘克儉表示。

連接器成了鴻海日益精進的起點。

首先，從連接器的生產設備談起。為了讓連接器的金屬表面處理更均勻，鴻海在一開始
的電鍍過程，就採用當時最先進、僅有日本生產的「連續選擇性電鍍設備」，再配合精密儀
器來分析鍍液，如「SPC 品管系統」及「X 光螢光反射儀」，來保持產品穩定的電鍍品質。

第二個讓顧客產生「信賴性」的來源，則是穩定的生產能力。連接器很小，所以生產力
更要穩定。鴻海成立八年後（1981 年），就擁有 48 台無人化全自動的生產監控系統 BDE，
這種 BDE 系統具備「成型條件儲存」、「生產監控」、「生產排配」等功能，能配合自動送
料系統、機械手臂分離器等。
 郭台銘也再提醒員工：「精密的東西，它往往在腦袋裏，而不在技術本身，再昇華一下，
就可能全在於人的觀念。」

而鴻海在生產能力上迅速崛起的另一大關鍵，是快速的「品質認證」。甘克儉指出，「在
自己工廠裏，就直接完成檢測數值，開始出貨，」是鴻海很早就開始努力的方向。1980 年代
初期，鴻海先和國內其他專業測試實驗室合作，有系統地完整測試產品，1990 年代初，鴻海
就依產品特性設有「機械實驗室」、「電氣實驗室」、「環境和材料實驗室」等。鴻海一直
到現在，都有中央實驗室等以檢測儀器為主的驗證單位，在實驗室中可以仿真產品運送過程
中的震盪及溫差。

鴻海崛起，對美、日廠商產生制衡力量

有了質量數量都能獲得客戶「信賴」的連接器，才能協助顧客提高競爭能力，而誠如施
振榮指出，鴻海的崛起對「美國、日本的連接器供應廠商產生制衡力量。」

第一個制衡的力量就是價格。

「鴻海的價格大約可以降到國外廠商的一半，」一名早期的大廠採購商回憶，鴻海的產
品品質穩定，價格極具吸引力，雖然當時還是小公司，但大家還是願意一試，除了價格有彈
性，產品樣式也很齊全，像媒體記者就生動描寫鴻海業務員對客戶的氣勢：「這些連接器，
我們鴻海都有賣，你都向我買，我再算你便宜 20%。」

第二個制衡力量就是開發迅速。

不管什麼產品都有生命週期，連接器雖有多種用途，但是，一旦一種產品週期結束，就
要馬上跳到另一種產品。因此鴻海把連接器研發中心直接設在接近美國許多大廠的加州賽普
雷斯（Cypress），直接供應連接器，負責連接器生產的鴻海經理陳清龍就指出，「標準化、
簡單化和客制化，是鴻海生產連接器的重要過程，而且全部從 Tiptop 系統導入 SAP，做整個
系統整合（System Integration），爭取時間，但是最重要的，還是高適應人力（High Caliber
Personnel With "Hon Hai Attitude"）。

陳清龍口中的「高適應人力」，指的就是鴻海勤勞的工程師，配合客戶要求的快速反應
能力，這種能力也讓鴻海先從電子元件對「電路基板連接器」、再發展「回路模組」對「回
路模組」的連接器、再到「系統對系統」和「系統對線纜組配」連接器等，1990 年代中，也
進一步開發濾磁波連接器、IC 記憶卡連接器等，都是要靠迅速開發的能力。

最後，還是要靠郭台銘對產品的眼光。鴻海的連接器產品主要分成兩大類：I/O
（Input/Output）類與 Interconnection 類，1995 年時，郭台銘就強調，電腦與通訊結合的
時代將要來臨，而「聯機功能」與「輕薄短小」乃產品發展的趨勢，所以鴻海的產品也要由
被動元件轉換成內含多功能的主動組件。

看准趨勢，不斷推出新產品，施振榮在鴻海上市說明書中最後還強調，「幾乎臺灣主要
的個人電腦廠商都採用其產品，鴻海公司在過去數年的發展，對臺灣計算機工業的成長環
境，以及包括宏碁本身的成長過程，都有不可忽視的貢獻。我們需要這種工業在臺灣生根茁
壯。」

垂直整合，以擴大規模及競爭力

虎與狐小辭典：鴻海的連接器種類

回顧臺灣早期的電子公司，主要產品都是電源座、電源線組裝等低階產品。到了 1975
年前後，美商杜邦（Dupont）、美商莫仕（Molex）開始在臺灣設廠投資連接器。而 1980 年
個人電腦開始興起，臺灣許多公司逐步進入這個產業，準備替代原來國外廠商。

「在成長的過程中，挑對競爭對手相當重要。」郭台銘一開始的比較目標看准了國際大
廠，也難怪「變」得和其他臺灣公司不同。

原來臺灣公司的規模都不大。畢竟連接器的單價不高，從幾毛到幾美元。一直到現在，
臺灣的 200 多家連接器廠商，有 85%集中在資本額不到 5,000 萬台幣、員工人數不到 50 人的
公司。

鴻海創立十年後，員工人數就超過一千人已是一大異數。在連接器市場中，即使進入技
術門檻不高，鴻海卻利用低成本、高效率及長遠目標，發展出競爭力，壯大到營業額上億台
幣，並和不同的競爭者區分開來。

關鍵就在於鴻海開始進行「垂直整合」。

所謂「垂直整合」，波特解釋，主要是指技術上截然不同的生產、配銷、銷售及其它流
程等，結合在單一公司進行。簡單的說，就是將不同流程技術的產品整合在一起，像製造連
接器的精密模具，鴻海可以向外採購，也可以自行開發。

垂直整合又可分「向前整合」、「向後整合」及「漸進式整合」，而鴻海為了做好連接
器，必須控制模具品質，於是選擇了「向前整合」，決定發展打造模具的能力，讓鴻海不但
自己生產連接器，還開始自行生產連接器的模具，垂直整合也是鴻海「品質管制」的第一步。

小企業體質，有礙模具業向上提升

虎與狐小辭典：垂直整合

1990 年時，臺灣模具業登記有案的就高達五千多家公司，相當蓬勃。

但是模具業仍被歸納在機器工業同業公會之下。根據當時公會調查，臺灣模具業者三十
人以下的廠商占總廠商數的 90%以上，平均每廠雇用員工在十人左右。

而分佈的狀況則是北部以衝壓模及塑膠模具為主，中部則是鍛造模和鞋模的大本營，南
部又另以螺絲、螺帽成型模最著名。
 事實上，也是由於模具業主要都是小企業的經營型態，資源和力量就更為分散，直接影
響到臺灣模具業向上提升的機會。而鴻海在成立十五年時，員工已超過 3,000 人，這是模具
公司少有的規模。郭台銘很早就開始思考臺灣模具業向上提升的策略，因為有更好的模具能
力，才能做出更好的連接器，所以，郭台銘決心打造精密模具，使之成為鴻海的「核心競爭
力」。

連接器成為垂直整合的起點

郭台銘在發展模具上最重要的策略，就是切割模具的製造流程，以分工方式完成。模具
製造分成三大部分：「模具設計」、「模具零件製造」、「模具組裝」，過去臺灣主要是靠
「十多年經驗的師父花六個月完成一副模具」。但是，郭台銘一面靠「模具組織切割」，一
面用「現代化科技工具」管理：從 2D 設計，從 3D 設計繪圖，加上資料庫 Data Base 的管理，
讓模具可以被「分析」，找出「最佳化」，在這樣的運作系統下，只要參數放進去，就會很
快仿真出產品。

郭台銘也利用大陸的人力，讓鴻海成為全球目前少數具備上萬名 In House（自行統合）
ToolMaker（模具工匠）的公司。主要是郭台銘把模具的三個流程都拆解開來，「每一個步
驟都切割開來，再用系統串連，」前模具協會總幹事陳彌堅指出。舉例來說，一個模具可以
直接從中間切割成一半，讓三階段流程各用兩組人去做參數分析、生產規劃。這也是鴻海可
以累計十萬套模具開發能力的關鍵。

一直到 2003 年時，郭台銘每次在公開場合都和員工強調，「模具業絕不是夕陽產業，

而且還有大好的未來，模具是工業之母，等待鴻海員工去開拓。」

另一方面，連接器裏面其實有很多專利，像是各種工學設計、傳輸電路設計等，鴻海雖
一路精進，但連接器技術領域廣而深，就算鴻海一次又一次自己開發出來，卻也很可能侵犯
了別人的專利還不知道。

當時全球最大的兩家連接器公司，一家是 AMP（安普科技）、一家是 Molex，就開始把

鴻海列為敵人。1991 年鴻海上市時，就正和 AMP 打官司。而且那時公司還小，「產品種類又
少，一打官司就是生死存亡，」鴻海的前法務長周延鵬還記得，連過年的時侯都在打官司。

也是在這段時期，鴻海為了發展連接器而開始建立自己的專利部門；在法務部隊初步建
立的同時，也加強連接器研發的能力。研發基地就是加州的賽普雷斯基地，而把研發中心設
在美國有兩個目的，一是接近最先進技術；一是快速服務客戶。

鴻海賽普雷斯基地當時由陳清龍負責，成員大約 200 名，主要產品有四項，包括網路

（Networking）、手機（Cell Phone）、PC 伺服器和終端機（Latest Thermal Solution）。
幾乎所有大廠的產品都在這裏〔2004 年併入富樂頓（Fullerton）〕；因此許多先進測試設
備也都在這裏，包括高速測試、信任度測試、GBIC、全球最快的輸入系統、藍芽、無線射頻
等。
 鴻海也觀察到連接器往「複合式」、「模組化」、「光電」、「高頻」、「表面直接黏
著」發展的五大趨勢，主要都是因應電腦愈做愈小、愈做愈輕、愈薄、短，但是整合功能愈
強，所以鴻海內部很早開始應戰，像散熱模組的研發，就和英代爾鳳凰城的研發中心一起合
作、開發新的連接器。

連接器不但成為鴻海開始日益精進的起點，也成為日後「垂直整合」的重要起點。

「當初鴻海的模具能力也可以去做手錶、照相機、化妝盒啊？為什麼沒有去做？」現任
德州儀器亞洲區總裁程天縱指出，鴻海每一項產品背後都有策略的延伸。

事實上，鴻海跨入 PC 領域產品五年後，也建立了一套產品的思考邏輯，也是其產品的
四大策略：一是銷售策略；二是價格策略；三是開發策略；四是製造策略。從這個策略來看，
鴻海首先一定思考產品要如何銷售，進而決定定位及價位後，再決定用什麼技術開發、再如
何製造。這也是製造業背後的經驗與核心競爭力思考。

第三章 垂直整合的能力——超競爭平臺之二

第二節 用模具吃下「蘋果」

「垂直整合的效益，在於聯合生產、銷售、採購、控制，以達成『經濟效益』以節省成
本。」波特指出。

舉例來說，像鴻海把模具和連接器一起生產，不但可以免去運輸成本、還可以減少生產
流程，互相配合，也摒除「市場交易」浪費的時間，等於是建立一種有效率、又有穩定關係
的流程，品質控制及規模大小也都很有彈性，加上瞭解原料成本，更能整合價格，讓鴻海更
容易掌控全局，建立「快速回應」市場的能力。

垂直整合的第二個好處，就是「跨入技術領域」。像為了開發模具，而利用 3D 工具等，
也等於是增加「差異化」能力，也防範了被供應商封鎖的情況。前臺灣中國生產力中心總經
理石滋宜就在鴻海上市公開說明書上的「專家審查意見」中指出，鴻海不但擁有臺灣第一套
全自動化無人操作精密零件成型工廠，且「高速衝壓金屬零件模具製造技術，已具有不亞於
日本的自製能力。」

不過也因為垂直整合，什麼都自己來做，不但增加公司「固定成本」的佔有比例，也會
增加公司營運的杠杆，公司所冒的風險因此上升。這也是郭台銘急欲擴展市場的原因。

把美國納入勢力版圖
 1989 年，為了直接進攻美國市場，郭台銘乾脆把臺灣辦公室交給二弟郭台強，由郭台強
擔任鴻海的總經理，自己站到市場第一線負責美國辦公室。郭台強畢業于中興大學法律系夜
間部，在鴻海成立三年後加入，由業務兼送貨半工半讀做起。

「我這次卸下總經理職位的目的有二：一是希望以實務磨練公司高級主管的經營能力；
二是坐鎮鴻海美國公司，進一步拓展公司電腦連接器在美國的行銷管道，並尋找機會購並美
國公司，推動鴻海公司加速國際化；最後則是尋找更多人才加入鴻海。」郭台銘當時對媒體
表示，「我們計畫完成全球性的市場行銷網。」

鴻海在練就了大規模製造的本領後，能夠提供更彈性、更快速的反應和服務，這是他和
美國做生意的本錢。

「選擇外國客戶有一個最大的好處，就是不會不合理殺價、也會教你很多事情，」前戴
爾電腦亞太區採購管理總部總經理方國健經手了鴻海的第一張訂單。

這也是毅力和傻勁的最佳示範。郭台銘開始拓展美國業務時，請了一位美國經理，兩個
人可以輪流在高速公路上開車，通常是一早先去拜訪當地一家公司；接著開車出發到下一個
城市，通常下午可以抵達，繼續拜訪第二家公司；在傍晚結束前上路，在晚上十點前到達下
一個城市，休息，隔天一早就開始再拜訪當地公司。

就這樣一天跑三個城市、拜訪兩家公司，兩年下來，郭台銘常對朋友開玩笑說，「我連
高速公路旁的美國知名連鎖餐廳 Denny's 的功能表都會背了。」這名美國經理不但當司機，
也是郭台銘「免費的英文老師」，可見得郭台銘的精打細算。只是每次郭台銘回臺灣，這名
美國經理都要請一星期長假，郭台銘好奇地問他為什麼，他回答：「每次和你出差，就會體
力透支。」

如果需要坐飛機，郭台銘一定坐「紅眼班機」，也就是晚上飛、早上到，因為沒睡好，
每個旅客眼睛都充滿血絲，但卻省去住旅館的費用。

郭台銘的過人精力，或許來自山東籍母親吃苦耐勞的血統，但是郭台銘對於生意的格局
和眼光，似乎是承襲山西商人的快狠准，郭台銘在美國開始展現他的活動力。

協助成立玉山科技協會

「我還記得那是一個星期六上午，郭台銘走進我們辦公室，想瞭解我們在做些什麼事！」
前漢鼎亞太創投公司總經理莊以德回顧了「玉山科技協會」成立前的緣由，在美國開公司的
華人愈來愈多，光是矽谷，就有四百多家臺灣公司設有分公司，許多臺灣分公司人員都建議
應該要有一個地方可以彼此交流，「讓在美國打拚的臺灣商人有一個可以交換意見、進而互
相幫助的機會。」莊以德說。而以「臺灣第一高峰」的「玉山」做為名稱，據說就是在郭台
銘的美國辦公室裏定案。
 玉山第一次會員投票選舉會長，在臺灣地區的會員投票是由郭台銘負責收齊。莊以德指
出，當時郭台銘就保證一張票也不會少，「結果他真的說話算話。」莊以德說，第一次會員
大會時，三百多人把飯店會議室擠得水泄不通。

但是當時熱心奔走、集合在美華人公司的郭台銘，為什麼不自己出來競選會長呢？關於
這點，莊以德也解釋，郭台銘聲明自己是臺灣美國兩頭跑，所以無法擔任玉山的一些固定職
位。

其實郭台銘的策略很清楚：來美國，最重要的目的，就是要繼續強化供應商角色的優勢、
繼續深耕美國市場，玉山的社交網路，可以讓他獲得更快速的訊息、瞭解更多美國市場和產
品資訊，也可以找到更多人才。

「集團要做到國際化運作，就必須在人力結構上找到派駐幹部和本土幹部的一個平衡
點。」郭台銘很早就瞭解這一點，並且在拓展國際市場的第一步時，就同時就調整人才結構。

鴻海內部早就擬定了「模具人才招募計畫」，採取「美國招募人才研發、臺灣生產製造」
的方式，來解決內部人才的需求。也是在這段時間，有許多台大機械系早年出國念書的成員
也開始紛紛和鴻海接觸，讓鴻海吸收更多的人才，為下一階段成長打下了基礎。

從 1985 年開始，連續五年在美國沖剌，1989 年時，鴻海的前十大客戶之中，已有八家

是外國公司。鴻海走上國際，再一次轉型。

成長是一把雙刃劍

成長策略是企業邁向茁壯的唯一道路，但成長策略也是一把雙面刃。哈佛大學教授諾瑞
亞就指出，企業都追求成長，迫不及待跨入新產業，以彌補日漸縮水的市場營收，但這麼做
又很容易削弱公司對核心價值主張的專注和努力，造成往後的長期衰退，「徒然造成情勢混
亂、績效消退、獲利不再」。

諾瑞亞觀察成功企業的成長策略，往往是一種「延伸策略」（Stretch Strategies），
企業從核心業務出發，向相關領域移動，但設定的目標是核心業務在五年內至少成長一倍，
也就是每年至少成長 15%。

連接器業務的確帶動了鴻海上市後，從 1991 年到 1995 年之間每年 15%以上的成長，而

且繼續發展精密模具為核心業務。連接器的模具「技術改進」之後，下一步就是「新事業開
拓」。1995 年開始，鴻海從模具能力發展了「第二種核心業務」—機殼。

開拓第二種核心業務

跨入機殼業務，表面上好像不需要什麼複雜的技術，只要把模具做好，把材料灌注進鑄
好的模子即可。但是實際上隨著產品外觀變化愈來愈多、體積也要求輕薄精巧，對材料和焊
接技術都是一大挑戰。
 「像鎂合金機殼愈做愈薄，工程係數的設定也愈來愈難，如果沒有很強大的模具能力，
根本做不起來！」財團法人金屬工業研究發展中心副執行長鐘自強博士指出，現在許多產品
都用一體成型，如果要用到焊接，也根本看不出來，從筆記型電腦、PDA 到手機的外殼，都
要靠模具的技術，而且消費者也會直接接觸。

另一項挑戰是，機殼產品不但要做得出來，而且還要能控制材料成本。因為在機殼「澆
鑄」的過程中，會有近一半的材料流失，如何能讓這些材料能夠回收、利用，需要從材料本
身研究及製造過程設計，在這樣的情況下，鴻海卻完全靠著自有的模具技術、打出了一番局
面。

搶下 LG 集團一半的訂單

早自 1994 年開始，鴻海就開始爭取蘋果電腦 iMac 的機殼訂單。蘋果電腦一向有最先進

的 PC 外觀設計，最早是韓國大廠樂金（LG）拿到了委外訂單，但是鴻海的模具能力、大量
製造能力，加上成本控制能力，也漸漸受到蘋果注意，蘋果也希望鴻海能加入供應商陣營。

「當初蘋果希望 LG 能提供樣品給我們參考，但 LG 好像還故意一直拖延，不肯給呢！」

當初負責此一計畫的材料博士張新蓓就指出，最難的地方，還是在於 iMac 的半透明機殼上，
要打出數百個直徑不到 1 釐米的散熱孔，還要不會變形。鴻海可以採用先做好模子再鑽孔、
或是直接一體成型，最後，鴻海選擇了後者，因為製作過程更快速、更省成本。

從 1995 到 1999 年短短五年之間，鴻海在機殼市場又是從零開始，創造每年 15%以上成

長，除了從韓國 LG 集團手中成功搶下蘋果電腦一半的訂單。鴻海在 1998 年時，就把內部目
標設定在五年內做到全球一半的 PC 機殼！

「一步落後，步步落後；一招領先，招招領先。」郭台銘要幹部謹記在心。

1999 年，鴻海在機殼上共出貨 1,300 萬台，占全球 13%。而除了蘋果電腦之外，鴻海也

在 1996 年到 1999 年間，為康柏做了 600 萬台電腦機箱。早期為了塑膠原料，鴻海和南亞、
長春石化做出臺灣第一套工程用塑膠粒，為了進軍機箱，也和燁輝開發鍍鋅鋼板。

1999 年，康柏電腦已是全球第一大電腦商，全球有兩百二十五個供應商，但康柏只有選
出九個全球最佳供應商，鴻海是其中一個。當時負責康柏業務的經理簡宜彬就指出，這是一
個奇跡數字。

「我的信心源自於努力和經驗，」郭台銘對於每一次新產品出擊的高成功率指出，所謂
信心是無論景氣再壞，都要相信自己有能力。「就像一隻孤雁要經過一片海峽，起飛時它要
有信心，要知道怎麼飛；起飛後，要想好下一個落腳點在哪里，而最重要的是既然起飛了，
一定要對自己有信心。」

消費者決定一切
 美國賓州大學華頓商學院辛恩教授（Harbir Singh）曾經指出，「如果把時間拉長十年，
成功的公司不但發展出第二種與核心業務相關的業務，而且規模相當於公司目前的營業額。」

辛恩提到了如何使用「延伸策略」，就是包括從「進入相關產品市場」、「開發新顧客
群」、「建立新通路」及「推廣新地區的業務」等。

而辛恩的描述，對照鴻海發展的成長策略，竟然驚人的相似。根據鴻海內部的策略檔指
出，鴻海是藉由「模具開發」、「樣品製造」、「技術改進」、「新事業拓展」、「海外設
廠」、「品質提升」、「人力資源開發」、「新系統導入和優化」等，讓公司一步一步穩定
成長。

在學者眼中的核心能力延伸策略，其實是郭台銘對未來 PC 產業的變化趨勢的觀察。波
特就曾指出，「經理人不要光看同業競爭對手怎麼做，而應該反過來探究，顧客何以在替代
產品與服務之間做取捨。」

郭台銘就認為，電子商務銷售時代形成後，決定消費者購買行為的因素，除了敏感的價
格比較之外，就是對於 PC 外觀造型的喜好。所以鴻海決定把用來下一個成長的「資源」，
放在機構的開發、設計、生產上，打造最強的競爭力。

蘋果電腦及 Sony 筆記型電腦都受到市場的喜愛，證明了鴻海的延伸策略走對了方向。

第三章 垂直整合的能力——超競爭平臺之二

第三節 垂直整合，向前向後挑戰不同

1980 年，也就是鴻海上市之前，郭台銘就開始籌組「臺灣區模具工業同業公會」。很難
想像現在忙得神龍見首不見尾的郭台銘，當年為了模具公會大力奔走、招收會員。其實郭台
銘的目的很簡單，就是聯合小公司的力量，可以和世界級公司多多交流、觀摩。這也是公會
成立的宗旨之一。

籌組工會，擴大視野

郭台銘急欲擴張從臺灣往外看世界的視野。因為 1980 年代歐美、日本等先進國家的模

具工業，就已大量使用「電腦輔助設計」和「模具製造系統」來製造精密模具，有效控制產
品品質，也能整合技術人員的經驗，這樣一來，產品設計快、改變更快，相對的開發時間較
短，也使得模具產業的發展空間極大。

但是要成立一個公會，談何容易？一方面要克服來自機器工業同業公會的阻力，一方面
也要說服同業，籌組公會的必要性，郭台銘當時大聲呼籲：「模具業不能繼續依賴大量勞力、
憑個人經驗來生產。在講求高品質、低成本的時代中，若不再突破現有瓶頸，將很難繼續生
存。」

另一方面，郭台銘也尋求經濟部工業局的協助，強調模具是工業的重要基礎，臺灣中小
企業如果不能團結起來，很難找到新的自主力量。而這種想法，也受到許多工業局官員的認
同，包括當時工業局長楊世緘就支持郭台銘組建模具公會。

1990 年，模具公會正式成立，馬上就開始擬定「培育專業人才」、「建立品質檢驗與保
證」、「收集市場及技術資訊」、「建立銷售秩序以防止惡性競爭」等四大項目。

過去臺灣的產業公會，很多都停留在應酬的層次，然而郭台銘似乎是玩真的。當時的模
具公會總幹事、原來在工業局服務的陳彌堅（現為鴻海幹部），回憶當時籌組工會的過程，
「那時理事長只給我四個任務：一、工會要能自給自足；二、會員數要成長；三、有自己的
辦公室；四、建立認證制度。」過去許多產業公會都是會長貼錢運作，但是郭台銘對陳彌堅
強調，「模具公會要輔導廠商賺錢，但自己都不會賺錢，這說得過去嗎？」郭台銘認為工會
不但要有超然的地位，也要有賺錢本領。

而公會的主要收入來源，就是各公司交的年費，但當時只有兩、三百家加入，每家交不
到兩千元，郭台銘要如何改變現況？

「服務會員」是郭台銘讓會員數目激增的第一招。原來當時臺灣經濟開始起飛，但勞工
還是奇缺，郭台銘看准了廠商最需要的「服務」，就是外勞配額，所以陳彌堅就以公會名義
向政府申請外勞名額，供會員來申請。

過去申請外勞的名額，主辦的仲介單位通常可以大撈一筆，但是鴻海卻把機會開放、讓
大家都有機會，依規模大小來申請外勞，如此一來，需人孔急的廠商都加入會員，一家一年
交 4,000 元，將近八千家，等於就是三百多萬，就是這一筆錢，也讓模具公會終於有了自己
的新家。

模具公會也是郭台銘走上世界舞臺的途徑之一。

用鋼量比汽車業還要高

經過了公開上市、大規模的國際交流，鴻海大幅度提升模具水準階段，也打穩了鴻海在
製造業發展的基礎，從連接器發展出模具能力，開始打造自己的成長策略。

「我們公司光是六千位模具人員，同時一個月內做好一千副模具，包括塑模、沖模，全
球有幾家公司做得到？這是我們的進入障礙。」郭台銘說。過去一般公司三到六個月開出一
副，鴻海利用組織切割，變成二個星期，但用「人力」加上「科技」，現在一般「三到五天」
就開出一副。

鴻海雖然速度快、產能高，但開發新產品也有五大策略：一是工業標準；二是業界標準；
三是競爭對手的暢銷產品；四是趨勢產品；五是業界領導產品。「工業標準的產品因為量最
大，我們一定優先開發，依次類推。」一名鴻海人員指出，製造業更要講求一定的順序和方
法。

從量化到策略，也是這種流程改造，讓鴻海的成本結構更有競爭力。連接器和機箱兩項
產品不像電腦中的記憶體晶片組、或組裝產品單價這麼高，加起來約只占整部電腦十分之一
成本，但也是電腦不可或缺的零元件。像當時臺灣另一家電腦大廠精英集團就曾嫌鴻海的連
接器還是太貴，於是只向鴻海購買和機構體有關的連接器，自己則成立了一家連接器公司「欽
騰精密」。

但是成立不到半年，精英就發現自己「欽騰」的連接器成本不夠低、又賣得不好，與其
虧錢營運，不如找鴻海幫忙，條件是精英未來的連接器訂單全部交給鴻海供應，但鴻海必須
提升欽騰的技術、改善品質。於是鴻海又透過旗下的鴻揚創投，以 400 萬美元取得欽騰 50%
的股權。

1998 年時，鑫明（精英）每年達 1,000 萬片的主機板連接器，都是向鴻海購買。像當時

Socket7 架構的連接器，鴻海全球市占率更達 70%以上，也是名副其實的「關鍵零元件」。

就像螞蟻雄兵一般，1999 年開始，鴻海用鋼量竟比臺灣汽車業還要高，成為中鋼第一大
客戶！

「空機殼是一個被別人看不起的行業。別人不看好的東西，我們都把它做大了！」郭台
銘在談及連接器及機箱兩項業務時，相當自豪地表示。而郭台銘的另一句名言就是「做烏龜
的，一定要曉得不要把兔子吵醒。」

這些在許多電腦廠商眼中看似無關緊要的業務，鴻海不但把它們做大了，而且又產生出
新的競爭力。加上電腦速度愈來愈快，體積又愈來愈小、散熱愈來愈重要，連接器角色也會
愈來愈重要，像光轉為電的高速連接器 GBIC 等，德儀亞洲區總裁程天縱指出：「真正的策
略家不但能夠勝出策略，甚至進一步改變了遊戲規則。」

進軍准系統的組裝，引起震撼

表 3-1 電腦的十一個組裝層級

鴻海 1995 年正式進軍「准系統」（Barebone）的組裝，也預言了未來十年臺灣 PC 界顛
覆性的劇變，而這也是一項最重要的「向後垂直整合」。

所謂電腦「准系統」，就是指電腦完成「系統」組裝之前的上一個「組裝階段」。一般
說來，電腦可分成十一個組裝層級階段，組裝完成後，出貨給品牌大廠，像早期宏碁為 IBM
組裝、大眾為 HP 組裝等等，而組裝的不同零件則來自鴻海、台達電等電子零元件公司。

但鴻海在掌握了大量的上游零元件製造後，也慢慢往「准系統」前進，增加自己的「服
務專案」。也就是說，鴻海會先組裝到某一個階段，再交給巨集碁、大眾等系統廠做組裝，
由擁有完整電子系統技術的大廠出貨給全球知名品牌。
 波特就強調，要做到「向後整合」，必須開始擁有特定的知識，比向前整合還要難，不
過一旦成功，零件規格的精確性更高，也不會讓客戶及對手瞭解產品的設計和製造策略。

要做到「向後整合」，必須開始擁有特定的知識，比向前整合還要難，不過一旦成功，
零件規格的精確性更高，也不會讓客戶及對手瞭解產品的設計和製造策略。

鴻海在 1996 年時開始對外宣稱跨入准系統，1998 年時出貨就達 900 萬台，1999 年是

1,100 萬台，這時已占全球 PC 數目的十分之一。「世界很少有一個公司，可以從模具、電腦
外殼甚至於硬碟，整合在一起統包代工。」郭台銘指出。

1996 年鴻海跨入准系統，其實也是大陸龍華廠正式開始發威的時侯。產業界人士形容，
只要在廠房頭的一端投入原料，比如說最先投入的是成卷的「冷軋鋼板」，在廠房尾的那一
端，產出的就是裝箱的「准系統」，直接裝上貨櫃車後，就可以拖往香港或是鹽田深水港，
送往全球戴爾的組裝中心。

方國健在《海闊天空》中形容，「這是一次量子跳躍式成長。」但把時間回推到 1989
年，鴻海佈局大陸這一步棋，走了七年才算開花結果。

但事實上，郭台銘接到第一筆准系統大訂單時，連龍華廠都還沒有完全蓋好！也說明了
郭台銘的業務能力極強、計畫極有說服力、行動也相當迅速，他先把量產的訂單轉給其他機
殼廠，再一面擴建龍華廠。

方國健便形容，「這是一個壓縮到極點的供應煉，」稱得上是一種革命性做法。在龍華
這個「一條龍」的工廠裏，流程從鋼板裁切、衝壓、成型、烤漆、點焊、組裝，再加上廠外
來料，像是電源供應器、軟碟機、線材、擴充卡、面板等等。方國健還記得有一次帶著外籍
高階主管到龍華廠開會，郭台銘自信地說：「Intel Inside, Foxconn Outside.」這意味著
在 PC 硬體產業上，英代爾主宰內部中央處理器，鴻海則在外觀上有決定性的地位。

當時就有業界人士開始憂心鴻海的崛起，會繼續「向下」發展到電腦系統大廠的地盤，
加入宏碁、大眾到神達、金寶集團等臺灣電腦廠及主機板廠的競爭之中。

「就技術而言，我們還比不上華碩；就價格和通路能力而言，也不是鑫明的對手，」郭
台銘在 2000 年時面對外界的疑慮時，對媒體強調鴻海的「中立位置」。

但學者很早就指出企業的競爭，其實是「多重條件」的結合，像波特就認為，產品和服
務極少是僅僅存在于「完全封閉的環境」裏，而且在大多數情況之下，其他產品和服務會影
響他們的價值。

鴻海介入電腦組裝，就是一個很好的例子。

耐心等候，蠶食鯨吞
 1990 年中期開始，臺灣系統大廠就開始為美國品牌提供代工組裝的產品和服務，當時利
潤還有 20%以上的毛利率。但是，當競爭愈來愈大、而市場成長有限時，鴻海便靠著零元件
供應商的優勢，開始接手這個市場，誠如波特所言，企業必須持續發展一些周邊性業務，並
將之慢慢培養成核心業務。 「這麼做還有一個重要原因：任何市場區隔都有自然的成長極限。」
波特強調，企業必須耐心等待，在與核心業務相關的領域中找到成長機會，並且持續改造核
心企業，「對成長策略的焦點保持動態調整」。

鴻海就一直在做這種「動態調整」，持續踏入「准系統」領域，並進一步踏入組裝。從
1998 年開始，鴻海就一直積極打造整合機會，首先買下了監視器大廠華升董事長梁尚忠手中
18.39%的股權（2,678.7 萬股），將連續兩年虧損的華升重整之後，又調回鴻海及聯電在美
國投資的 Q-RUN 科技公司總經理劉輝揚，將 Q-RUN 併入華升，讓華升從監視器業務跨向電腦
系統組裝，2000 年 6 月，正式為當時的康柏電腦開始進行組裝。

郭台銘在 2000 年時，就首度對外表示，「我們在 Level 8 是最強的！」

Level 8 其實已經把 PC 中所有機械的層次都做完了。對鴻海來說，鴻海掌握了「連接器」

和「機殼」製造，雖然「組裝」並非他們的核心產品，最多只是「輔助的服務」。但是鴻海
卻又從「組裝」利用過去經驗，來打造新的價值。

這也是郭台銘強調的鴻海「四大跨越」：從心快到行快的跨越，從個人到系統的跨越，
從硬體到軟體的跨越，從實體到虛擬的跨越。這種跨越也是未來走向新營運模式 CMM 的開始。

「主要還是我們知道，如何設計零元件外觀，能讓組裝更快速！」一名鴻海的工程師就
透露，模具仍是鴻海進軍組裝的利器，像每一個零元件上鑽孔的角度都經過設計，達到最經
濟原則，「我們甚至知道如何設計，讓作業員在組裝時避免刮傷。」

2000 年是鴻海的准系統達 1,800 萬台，也是「准系統」業務超越「連接器」的第一年，

成長了 55%。

只能眼睜睜看鴻海吃下市場

就在外界對鴻海動作產生疑慮、又束手無策，眼睜睜看著鴻海一路從「Level 5」做到
「Level 11」時，整個鴻海也發生了根本性的改變：在 Level 5 的時侯，還只是以機械為主，
但是到了 Level 11，就到了電子系統組裝的層次。

鴻海再一次成功地發展出了「第二核心業務」。「我們完全是受客戶所托，進入新的領
域。」這是鴻海響應外界對產品策略詢問時的標準答案。

「我其實不曉得大家怕我什麼，我的目標不是和臺灣這些小廠爭什麼，我的目標是替機
械業建立新雛型、建立世界一流的公司，人家買這些東西一定要來臺灣買，我產能滿了，他
們就找別的廠商，我不可能全部通吃。」郭台銘說。
 但是誠如從波特的分析，垂直整合也意味著公司內部的「供應單位」或「內部客戶」的
表現，都有可能影響成敗。包括自己人的技術變革不當、零件改變設計、策略失誤等，都有
可能導致服務成本偏高、不符所需及品質不合，使得「垂直整合」反而提高了轉換的成本。

而且一家公司如果發展了垂直整合，退出障礙更高，對外的關係也遭到封鎖。這也是管
理學上提到的「Bad Apple」（爛蘋果）問題，一個地方爛，就會爛到其他地方，還要其他
事業單位接受。所以發展垂直整合，更加考驗鴻海管理的垂直聯繫，各事業單位之間的結構
設計、和各單位內部的技術及管理，可能更需要加強整合的密度。也難怪郭台銘如此強調要
一步一步建立「系統」，包括了流程系統化、系統「合理化」、系統「標準化」、系統「資
訊化」、資訊網路化等，而建立過程中還要考慮策略、目的、指導原則、法條、流程、表單
等。

當鴻海走向「高度」垂直整合後，管理難度就更高了。

第三章 垂直整合的能力——超競爭平臺之二

第四節 赤字接單，黑字出貨——鴻海控制成本的秘方

在鴻海崛起的過程中，成本控制是一把「雙刃劍」，在景氣不錯之際，是大幅獲利的武
器；在景氣不佳時，是逐退對手的終極武器。

節省是一種心態

很早就擔任鴻海顧問的石滋宜博士，常對臺灣企業強調「控制成本」對於企業獲利能力
提升的重要性。他舉了一個例子，某一個產品售價 1,000 元，成本是 900 元時，利潤是 100
元。當售價不變，但是成本降低 10%，成本變成 810 元時，利潤就從 100 元變成 190 元，增
加了將近一倍。

當成本進一步降低為原來的 20%，變成 720 元時，利潤變成了 280 元，增加了近兩倍。

反推回來的結果最讓人吃驚：如果這一家公司預定要賺 280 萬元時，如果用原來一開始

的成本去做時，他必須出貨 2 萬 8,000 個產品；如果能省 10%成本，則只要出貨約 1 萬 4,000
個；如果用省 20%成本出貨時，竟只要出貨 1 萬個！

節省成本不只是出貨量少三分之二的問題，再從公司整體戰略來看，賺相同的錢，要打
下三倍的市場，花下的人力物力都很可觀，所以最有效的方式還是成本控制。二十年前，石
滋宜就是鴻海的顧問，許多幹部都受到他的啟發，也讓鴻海確立了在賺錢之前，先要成為一
個懂得省錢的企業。
 而當景氣持續不振，鴻海副總游象富就做過一個生動的比喻。他把過去大家基本的概念
「利潤＝售價－成本」，重新排列組合思考，變成了「成本＝售價－利潤」。

從這個角度來思考，就等於客戶開出的售價，減去了中間應有的利潤，剩下就是成本的
目標。

這樣的思考主要是衡量在目前的現實環境之下，出現產品售價不斷下降，以刺激消費的
情形，但是如果一定要維持住預定的利潤，就得持續降低成本，因此便特別把成本移到等號
左邊。

而除了售價不斷降低之外，周圍的競爭對手也一直在四周擠壓。在這種情況之下，誰有
辦法降低成本，誰才可以撐到最後。

也難怪郭台銘即使被稱為「Cost Down Terry」，也不以為忤，因為這代表經營企業的

能力，他認為節省是一種心態。「飛簷走壁、劍術精湛，是因為閉關自學了很久。」郭台銘
常說，成本控制，其實就是基本功，「基本功做好了，才能談變化。」郭台銘語重心長地說。

「一直到最近兩年，董事長才開始坐商務艙，」，富士康駐美國矽谷的行政經理 Ingrid
Su 指出，過去十多年郭台銘每次都坐經濟艙，再加上他總是最後一個才辦登機手續，所以位
子常常被分在中間，「董事長自己都這樣了，讓大家也不敢有特別享受的要求。」

另外，在大陸昆山、深圳廠房 2002 年已有八萬多人，相當於軍隊中三個「師」的規模，

也難怪郭台銘如此相信軍隊管理的重要。而軍事化的管理，除了要搶速度，拼品質，其實也
是為了控制成本。

在這種全組織「Cost Down」的文化之下，戴正吳首先喊出了「赤字接單，黑字出貨」
的目標，也代表了鴻海挑戰極限的「戰鬥能力」。

所謂「赤字接單」，按照戴正吳的說法，就是用低於競爭對手的價格接下訂單，但是經
由「製造」、「行銷」等各環節的努力，壓縮節省成本，用充滿競爭力的價格順利交貨給客
戶，同時自己也能獲利，達到「黑字出貨」。

戴正吳過去帶領的「競爭產品事業群」，顧名思義，就是產品市場競爭最激烈的單位，
像是連接器、纜線等等，每一個產品的成本都必須斤斤計較，而且直接決定了誰能生存下來。

鴻海分析成本，環環相扣

表 3-2 鴻海“產品成分”的分類及執行

戴正吳對於成本的定義，包括了「策略成本」和「非策略性成本」。所謂「策略成本」，
包括為了爭取客戶，仍舊生產一些沒有利潤的 Connector 等產品，或是一些必要的公關開銷，
不能因為節省成本就失禮，讓客戶留下不舒服印象。
 而組織要努力降低的，就是「非策略性成本」，也就是沒有理由的浪費。戴正吳時常向
員工強調，「效率不等於效果」，有時一味追求 100%機台稼動率，反而只是讓機台白白切割
空氣、空耗機台和電力。表面上機台效率很高，但實際效率很差，所以機台要「該動則動」，
不一定要二十四小時連軸轉，這才是一種節省成本的策略。

在經常性開支方面，既然無法節省，戴正吳強調用「擴大營業額」的方式來降低 Overhead
（管銷成本）。這也是鴻海為什麼每年都能沖高營業額的基本思維。

決策錯誤的成本，也讓鴻海文化強調「向錯誤學習」。1996 年時，曾有一名幹部沒有看
好 Edge Card 上的 Core-Pin 放電加工尺寸，讓所有產品慘遭退貨，那一次鴻海大約損失了 1
億台幣，而當年 150 億的營業額，就整整損失將近一個百分點，也難怪郭台銘一直強調，公
司愈大，幹部要負的責任愈重。

「決策錯誤，是浪費的根源之一」，這句話也是郭台銘的名言。戴正吳常和幹部聊天時
提到，鴻海有三個「金庫」：閒置設備區、倉庫不良品區及垃圾場，幹部應該經常去走動，
發現閒置材料，讓「寶藏」可以再利用。

對鴻海來說，其實最貴的是「時間成本」。

鴻海的核心競爭力之一就是開發模具快速，能夠抓到新產品的開發週期，但是如果量產
時，沒有快速沖起來，反而失去了先機。特別是鴻海龐大的機器設備和人力，每一分每一秒
都要運轉，
「時間對個人和企業來說，都是最珍貴的無形財富，但我們對之揮霍浪費最嚴重！」
戴正吳語重心長地說。

在實際方法上，鴻海則把整個流程環節拆開來看，分成了「產品成本」和「管理費用」
兩大項，這兩大項又再重新細切，像「產品成本」裏，可分割成七項因素：「材料成本」、
「加工成本」、「測試成本」、「包裝運輸成本」、「品質成本」、「庫存」、「固定資產」
等。

這麼多步驟、這麼多系統，鴻海似乎已把製造提升到一種藝術的境界。「任何事情做到
了完美的境界，我覺得都是藝術，而其中所謂製造，是要用血汗追求連續把產品做到完美，
這比一般的完美多了更多辛苦的歷程。」郭台銘說。

「鴻海還是很清楚過去自己的優勢，不在於先行開發市場，而在於效率和成本，」花旗
美邦銀行董事總經理 Kirk Yang 分析，「讓別人先沖，等到科技產品進入標準化階段及市場
規模夠大之後，鴻海就毫不留情地大舉進軍。」

在管理費用上，主要是水電、報關、交際、交通、開會、庶務的費用。以戴正吳的部門
為例，除非客戶特別要求的資料，否則不准使用彩色油墨列印。

「我們早就把 Cost Down 能力當做幹部的績效指標，」戴正吳認為，不是想省錢就可以

省，這考驗幹部對每一個成本發生環節的瞭解程度，和找出可壓縮的空間何在，而這正是「幹
部的價值」！
 管理學者指出：「進入競爭激烈的產業中，垂直整合不一定有利」，而且內部成本不一
定很低，但鴻海正是用這種成品控制能力，打造出臺灣廠商最成功的垂直整合案例。「其實
只要合理報價、不抄襲、發展技術，有一天小廠也會變得很強。」郭台銘說。

不過鴻海控制成本的秘密不只於此。

降低成本體系化，成本永遠領先

電子專業代工服務的生產效率講的是「稼動率」，所謂「稼動率」和半導體的「產能利
用率」不同。產能利用率指的主要是指「設備與訂單的滿足情況」；而稼動率指的是「設備
的使用率」，主要是是「員工」、「原料」、「設備」的使用及安排最佳化，一名生產線幹
指出，「我們現在做生產規劃，是以分鐘來計算。」

生產規劃，首先是「自動排配系統」的設定，像在模具部門，就是模具的母機生產出模
具的系統安排，「流程要能夠銜接順暢，不會等來等去，就要靠人員平時的訓練、機器的保
養狀況，最後加上聰明有智慧的一線幹部來安排生產的配合流程了。」這名生產線幹部透露。

為了維持「成本」領先，鴻海把這些 Cost Down 的生產能力完全體系化，所謂體系，就

是組織＋系統，而所謂系統，按照郭台銘的定義，就是「流程＋表單」，主要系統化環節包
括四塊：工程管理、生產管理、品質管制及經營管制。

按照鴻海的做事方式，還是把流程分割得很細。像是同步製造中的「生管」
（生產管理），
管的是料號、數量、時間、地點、價格，其中又可以分成四項：「遠生管」、「中生管」、
「近生管」和「微生管」。

如何分出「遠」、「中」、「近」、「微」？

所謂「遠生管」，指的是供應鏈中離成品出廠「最遠端」的生產管理，從生產廠房的土
地取得開始，如何興建廠房、如何購買生產機器設備、未來產能規劃等等。像鴻海準備在板
橋埔頂工業區打造研發中心，就是執行「遠生管」計畫。

中生管，包括的是像「機器的安裝和試車」、人員訓練、和量產的提升計畫等等，比如
說，捷克廠房如何要在六個月內的量產出貨規模達到一百萬台水準？就要靠中生管具體規
劃。

近生管，指的是開始接近產品出廠的管理，像是每個月的出貨目標達成、成長、物流系
統的管理和及設備維修、人員調度等等。

微生管，就已進入了像是貨物的零件進出口的報關程式、每日的生產狀況。

而所有生產管理的程式，特別是從中生管開始到微生管，都有報表記錄。也是用這些報
表來做差異分析、交叉分析等，生產線主管再進一步來做產能預測等，並進一步決定未來的
生產計畫。
 而這種成本管理的「精准度」，也可以在「品管」和「工管」中看到。

在工管方面，郭台銘相當自豪地說：「我們的工管系統，是一種快穩准的系統！」而這
種快穩准，也來自了多年經驗，把工管程式簡單化，「工管管什麼？就是管藍圖，而藍圖等
於尺寸＋規格＋檢驗規範＋操作規範！」

在工管方面，從進貨的精准度、設備設計的精准度等，加上現場的「看板管理」，及引
入「六標準差」、每日報表解讀等等，都讓鴻海強化成本控制。

也因此，當許多分析師指出，愈老的公司，生產設備機器投入愈多，若景氣持續低迷，
包袱愈多，風險則愈大。但是有了「Cost Down」的戰力，也讓鴻海比別家公司更能面對「稼
動率的危機」。

第四章 善於變革的企業文化——超競爭平臺的執行力

第一節 強迫主管放棄原來做事的方式

一位從蘇格蘭到大陸受訓的經理 Mark Buckley，他曾負責帶領歐洲工程師到大陸龍華廠

受訓六個月，「富士康給我最深的印象就是彈性（Flexibility），像我的辦公室地點，曾
經有過一個月內搬了四次的紀錄，這在西方，員工早要罷工了！」這名蘇格蘭經理指出。

三年內換了三個事業單位也是常事；一名業務工程師就可能賣過手機、連接器和遊戲機
等不同產品。

在鴻海，甚至不同的專業也可以跨領域工作。鴻海代理發言人李金明的專業是在財稅方
面，他也是完成大陸保稅工廠的主要人員；但是在歐洲，這項工作卻是由法務部門完成的。
「鴻海在歐洲的第一個保稅工廠，竟是在一個學法律的手裏完成的，」鴻海歐洲區幕僚長方
光宇律師的語氣略帶自豪。

為什麼要刻意培養變的能力？

位子會變、產品會變、任務會變、組織會變。在富士康，唯一不變的就是「變」。

郭台銘顯然對鴻海「善變」的能力相當自豪，郭台銘認為，在合理的範圍內，要讓組織
經歷不同程度的轉變，雖然企業每一次轉型就是危機，而鴻海從做電視旋鈕、塑膠鍵、連接
器、准系統，每兩到三年都要轉型，但是一旦轉型成功，組織和個人都更上一層樓。
 「計畫不如變化，變化不如一通電話。」這是鴻海內部對郭台銘「善變」的一句傳神形
容，主要是指外界產業及市場變化快速，一定比原來的計畫還要快，但是市場產業的變化，
可能還不如老闆的一通電話，因為外界的變化，可能會啟發郭台銘更多不一樣的想法。

鴻海為什麼需要這樣刻意培養「變」的能力？

「未來的 PC 行業就是一個快、變、准的行業！」郭台銘這樣強調。誠如哈佛大學商學
院教授科特（John P. Kotter）一再提出警語，未來世界的變動只會愈來愈快，變動的範圍
和面向也更加寬廣。

生於 1947 年的科特，比郭台銘大三歲，年方三十三歲就取得哈佛大學終身教職。「比
我們這一代更年長的人，在成長過程中，較少遇到企業轉型的問題。在過去，由於全球性競
爭少、市場變動較慢，經營方針向都很穩定……就算發生變革也是漸進式的，如果你對一群
1960 年代的經理人說，今天的生意人企圖在一年半和三年之內，將生產力提高到 50%、品質
提高 30%-100%、或縮短 30%-100%的新產品開發時間，他們會以為你在開玩笑……。」

現在，包括科特等管理學家則更進一步思考：在連續不休止的市場變化和激烈商戰中，
為什麼有些企業可以連戰皆捷？有的企業反而遭到一連串打擊，最後一蹶不振？

鴻海如何打造應變能力？

這種血淋淋的例子，近五年來在臺灣 IT 產業，就一而再、再而三的上演。從主機板廠
商、到筆記型電腦廠商，有的在兩年之間只剩下當初一半規模。變革是企業最難的事情，為
什麼鴻海做起來似乎相當輕鬆？

從科特的「變革組織」觀點來看鴻海，可以發現鴻海從發展過程中已建立「變的能力」。

首先是在組織中培養「高度警覺」的意識。

郭台銘就比喻，「一個地震很多的地方，像花蓮人的警覺性就比其他地方高，」鴻海組
織上的「地震」恐怕要比花蓮頻繁。像鴻海十年前只有三個事業群，但是現在就已經有了九
大事業群，而且從功能和客戶做不同區分。「董事長不會讓一個人在一個位子上待太久，任
務結束了，就會調到其他地方去打仗。」一名經理人說，「一切都看效率，如果沒有用的單
位，也會馬上裁掉。」

內部組織的「不穩定性」，讓鴻海員工都對環境變化都相當「敏感」。

第二點，設立高標準目標。郭台銘對內對外常強調「每年 30%」的成長，就是「變革組
織」的一大特徵。郭台銘甚至對主要事業群的副總提出要求—在 2006 年時，每個事業群都
要做到 20 億美元（將近 700 億台幣）的規模。這也符合科特所說，在企業裏設定高標準的
效用之一，是「讓員工無法一直用過去的方式來做事。」
 儘管 PC 是最艱難的行業之一，但是鴻海在上市之後，每年設定 30%的成長，從營收、淨
利、客戶滿意度到周轉率等，都要求經理人想辦法達到。

第三點，不沉溺于過去的成功。科特認為這是「變革組織」的另一項內在文化。而郭台
銘也常對主管強調，「成功是最差的老師」，面對于未來的競爭環境必須相當有警覺性。他
認為，要避免主管沉溺于過去的成功，唯一方式就是「變」。因此鴻海非常強調「絕不自滿」
及「絕不鬆懈」。

第四點，絕不粉飾太平。郭台銘常對年輕人強調，「錯誤不可怕，怕的是連續錯誤。」
郭台銘對內部甚至指出，其實鴻海這二、三十年來已有許多教訓，人事部門其實可以分門別
類，做一本《錯誤大典》了，裏面可以說明每一個錯誤的案例，到底是突發還是積弊？會影
響到何種程度？如何檢討、如何改善。

承認錯誤絕不是丟臉，郭台銘說，要向錯誤學習，「總是害怕面子丟掉的人，最後會連
裏子也丟掉，」他進一步對內部強調，特別是在資深主管會議時，要把案例都拿出來做檢討。

對郭台銘來說，「變」，也是防止鴻海因為組織愈來愈大，而開始走向官僚化的良藥。
郭台銘在一次內部訓話中就明確指出，「其實大家很清楚，集團內部變革所遭遇的阻力，要
大於外部競爭帶來的壓力。」

他最憂慮的是，鴻海人員數目、產品種類、製造規模到全球業務及管理系統等等，都今
非昔比，一直快速成長，「但是各階層主管執行能力和管理水準，是否有同步成長？責任的
意識是否和權力的擴張成正比？」

鴻海顛覆變革管理

過去西方企業談到「變革」，講究許多步驟和方法，其中最主要是靠三個主要步驟「解
凍、行動、再結凍」，再加上各種的誘因，來推動每一級幹部的變革，這些步驟都能讓組織
的變革更有效率。

但是，鴻海的變革步驟，顯然顛覆了西方管理學的「變革」管理。

管理學上，變革「解凍」的程式包括：領導人開誠佈公對內溝通、行動的獎勵誘因等，
但是深入分析鴻海變革能力，整個組織幾乎沒有「解凍」的過程。首先一個原因是，郭台銘
利用長期以來建立的「威信」及「貫徹到底」的決心，一名鴻海幹部就指出，「當 Terry 開
口要做一件事情，不要想去懷疑他說真的還是假的。」

特別是在郭台銘身邊的高級主管，一定是最先改變的一群，而這也讓整個組織都習慣了
變革。「要是我一兩年沒有什麼變動，我就開始擔心自己是不是跟不上集團腳步了。」一名
主要幹部說。
 聞名全球的日本 Seven-Eleven 會長兼 CEO 鈴木敏文早就指出，「經營就是因應一切的
變化」，他強調保持現狀，一定會走到經營的僵局，為了避免這一天的來臨，我們必須全盤
否定我們之前所做的一切，「我的人生就是，應對變化，朝令夕改。」

曾經有一名外商好奇地問鴻海幹部，「你們這麼快就做決定，難道不需要多討論嗎？萬
一做錯怎麼辦？」這名幹部回答：「如果做錯，我們會馬上更改。」

在組織的改變上，郭台銘就用「集合、整合、融合」來解釋每一個步驟。

郭台銘認為，組織的重大改變需要跨越「集合─整合─融合」這三大適應過程，這也是
他從 1999 年開始推動組織變革的重要一步。

「集合」是最低層次的組織合作，郭台銘認為，像公司大小集會，若沒有準時的概念，
而且集會後的績效稽核也沒有人做，就很難進入「整合」階段。

「整合」，就是把原來的階層和框架打散掉，再按照新的需求去重組。「很多幹部會擔
心自己的位子能否保得住？他們會阻止這樣做，左右都是一個『按兵不動』來應付，這樣組
織也很難進入『融合』階段。」郭台銘強調。鈴木敏文也有這樣的觀念，他說：「破壞過去
的規則，是孕育新事物的原動力」。

什麼叫「融合」？郭台銘的答案就是「觀念要融合，行動才會配合」，因為「融合」去
做的事情，它不只是一個任務，而是一項使命，是一項長期的合作。

郭台銘的女兒在大四那年到高盛銀行亞洲總部實習時，曾經告訴他一個故事：員工如果
要報餐費，一定要和不同專業、不同部門和不同國籍的同事在一起用餐，才可以報帳。這種
跨國公司的管理模式，讓郭台銘印象深刻，也讓他對鴻海的組織要如何打破壁壘分明及文化
上的「排他性」，一直很著急。

他在 2000 年中秋節對四百名大陸幹部演講時，特別用二次世界大戰「諾曼地登陸」做
例子：「在關鍵的一天裏，不同的國家、不同的軍種要展開同一個大規模的機密軍事行動，
如果各搞各的、不能協同作戰，別說登陸，可能連渡過英吉利海峽都有困難。」他也舉了美
國在波斯灣戰爭中，戰機飛行數萬架次，都沒有發生相撞事件，這就是國力和戰力，這就是
「協作能力」。

為了生存，企業一定要變革

郭台銘為什麼從 1999 年開始，就急於強調「集合、整合、融合」到「協同作戰」的能

力？

第一個原因是要減低並購阻力。他已預想到鴻海在大幅成長過程中，如果要並購其他外
在條件更強的團隊和公司，加入鴻海運作多年的體系中，原來的團隊和組織的「排他性」該
如何降到最低？「我們連自己主管都不坐在一起了，還想要融入別人？」郭台銘直接對主管
們強調，各部門能不能夠放棄原來的觀念和做事的方式，快速融合出新的文化，這是鴻海邁
向成長的一大關鍵。

第二個原因則是要整合愈來愈複雜的產品線。從 1999 年開始，鴻海也進入「零件─元

件─次系統─准系統─系統」的整合之旅，產品走向多元化，需要更多單位之間的協調和幫
助。

郭台銘就曾進一步指出，許多公司談變革，往往是主管要下面的人去做改變，自己反而
不變。另外，也有許多主管用「朝令夕改」的做法，讓許多基層員工無法執行、也不知道執
行什麼，最後還是執行錯誤，卻推說這是「變」的結果，這些都是對「唯一不變就是變」沒
有確切瞭解。

從這個角度來看，鴻海把「變革」當作企業求生存過程中，最急迫的目標。而成長的同
時，就要跟著變革，是鴻海最大的特色之一，這也徹底改寫了一般企業「變革」所需要的準
備和時間。

「當今世上最稀少的資源，是能持續帶領組織轉型，進而在未來成功的領導人。」企管
專家提區（Noel M. Tichy）在著名的《領導引擎》（The Leadership Engine）中進一步指
出，企業要能持續變革，關鍵還是在於「領導」。

至於如何讓整個組織成為變革體，郭台銘用的不是「三階段」而是「郭三條」的力量。
所謂「郭三條」，就是郭台銘在拆解觀念和行動步驟時，常用「三句話」來說明。

郭台銘相信，「工作中學習，學習後工作，做比說重要，習比學有效。」這是為什麼他
的標語都很簡潔。比如，所謂「策略」，就是方向、時機和程度，比如說企業組織就是「集
合─整合─融合」、及思考上的「格局、佈局、步局」、用人上的「人材、人才、人財」。
一名幹部也指出，三條之中的每一條順序都不能錯置，「在鴻海愈久，就愈覺得郭三條很有
學問，」一名擁有美國名校碩士學位的經理人說。

而三條式警語，也透露了郭台銘明確、清楚、執著，而且帶有一點點「虎威」的郭式領
導風格。

第四章 善於變革的企業文化——超競爭平臺的執行力

第二節 沒有管理，只有責任

「真正的英雄，早就死在沙場上，而不是回來拿獎章的人。」郭台銘的這句名言雖然讓
很多每年受獎的人聽了不是滋味，但鴻海內部的人都很清楚，郭台銘主要的用意是要提醒已
有戰功、高高在上的主管，不要以物質收穫而滿足，人生還有更大的戰場，而奮鬥還沒有結
束。

“權力給你，責任要負！”

特別是 1997 年開始，鴻海營收規模和員工人數都呈倍數成長，郭台銘多次談到，希望

在集團快速成長的同時，各階層主管們能一肩挑起責任，嚴格要求貫徹所有命令，讓能力、
權力和責任有良性的互動。

舉例來說，像鴻海經營來料加工及組裝業務，需要許多協力廠商的零件供應和報關手
續。有時某個協力廠商沒有提供好完整的通關資料，於是運輸的流程全部被海關卡住，這時
工廠的生產銜接就會受到影響。

「簽字就是牽制，」郭台銘對許多主管強調，如果不能做到物流通暢，首先一定是主管
的責任，因為主管沒有嚴格要求下屬和供應廠商如何正確執行。其次才是供應商的責任，因
為他們有責任完成客戶要求。

所以郭台銘認為，企業領導幹部要學會「負責任」的第一個辦法，就是學會控制並嚴格
要求屬下。

而「負責任」的第二個辦法，就是認真教導部屬，因為主管有「教導的責任」。

「下屬不懂的事情就不要讓他做，要問清楚弄明白，懂了再做！」郭台銘不只一次在媒
體上指出，「先有嚴師，才有高徒嘛！」他認為，「有負責任的主管，才會有負責任的下屬」，
所以「教導的責任」可以理解成「讓部下擁有責任意識和負責任的方法」。

而這也是郭台銘眼中的「領導」：坐在管理職位的人，要有責任，教會下面的人。郭台
銘說：「任何一個組織，需要的不是管理，而是領導，而領導，必須要有獨裁為公的決斷勇
氣。」

而《領導引擎》的作者提區也提出類似觀點。提區認為，一個好的領導人有四個基本特
質：第一，他們會親自負責培養後進；第二，這些領導人在理念、價值和各種特定領域，都
有「可傳授的觀點」，他們能清楚表達自己的想法，而且再培養領導人把這些想法傳授下去；
第三，領導人將可傳授的觀點融入生動的故事當中，從理智和情感兩方面，激勵其他人努力
追求他們所描繪的成功未來；第四，成功的領導人花相當多時間培養其他領導者。

從前通用電氣的 CEO 韋爾奇（Jack Welch）到英代爾的創辦人葛洛夫身上，都可以輕易

找出這四個特質。像威爾許有三成的時間花在培養人才、葛洛夫每兩周都要到人才發展中心
授課。在臺灣，則以大同的林挺生和鴻海郭台銘的領導方式較為接近。

管理大師梭羅（Lester Thurow）曾指出，大企業要在危機發生前進行變革，因為等到
危機發生時才改變，通常為時已晚，但是要做到這一點，組織的各階層都必須具備負責能力
的領導人。
 像郭台銘向各階層領導幹部強調，「沒有管理，只有責任」，就是要不斷提高各階層幹
部「負責任」的意識及能力，從心理建設、制度擬定到紀律的執行、並借重先進的科技來完
成檢查。這些都是為了能讓一名幹部「能有自始至終負責任地完成過程」，郭台銘的名言是：
「權力給你，責任要負！」

他在內部演講時，便曾舉例說明負責任的涵義。過去一些線上品管人員很認真（有責任
意識）、也很遵守品管作業方法（有負責任的方法），但不良品仍有可能流出，遭到客戶投
訴或退貨，為什麼呢？

「主要是責任意識和做事方式，趕不上外在的技術進步，加上外在要求水準不斷提高，
所以要『負責任』，就要全方面瞭解，引進並掌握更先進的設備，用更先進的技術的支援。」
郭台銘提醒幹部「負責任」不是死守原來的做事方式，僵固不變，而是要用更新的技術來輔
助管理。進入「高科技的鴻海」，郭台銘更嚴格要求主管的「每日四件事」是：定策略、建
組織、布人力、置系統。

杜拉克在《杜拉克談未來企業》（Post-capitalist Society，時報出版）一書更直言，
未來的組識領導強調職務，而不是職位，
「你應該對什麼負責，而不是你應該擁有什麼權利。」

教導型組織，嚴師出高徒

而在布達命令時，郭台銘常常拿起簽字筆，信手就在背後準備好的白報紙上清楚寫下自
己的想法，和他對產業結構的分析。

這些白報紙是放在一個木架之上，和軍隊野外教學用的一模一樣，郭台銘一頁寫完就翻
到下一頁，在土城的辦公裏有三個白報紙架，供郭台銘邊說邊寫。「白紙黑字既清楚，又留
下紀錄。」郭台銘對這種方式極為滿意。而員工對於交待的任務，也更不敢隨便亂打折扣。

他認為人才孕育的環境有三：「工作歷練機會的環境；正確思想文化的環境；穩定健康
生活的環境。」這種「環境」有點像中學課本的「教條式」組織，所以與其說鴻海是個「軍
事化」組織，不如說是一種「教導型組織」。而郭台銘也不諱言他希望主管都是「嚴師」，
包括他自己。

而「先有嚴師，才有高徒」和「做錯事不能輕易原諒自己」正是郭台銘培養幹部的兩大
原則。

像前光通訊事業群的副總經理張炎光，就是郭台銘早期最得力的助手之一。張炎光是陸
軍官校畢業，擁有完成任務的十足決心，讓郭台銘下了命令之後，沒有後顧之憂。

「員工執行什麼？當然是執行並服從集團經營者設計的各項勞動紀律、規章制度，以及
集團經營二十多年來，所形成不可言喻的豐富文化底蘊。」

對內管理部分，郭台銘展現領導者的執行決心。首先是對「配合度」的要求。郭台銘如
果要討論一件事情，相關人員必須隨傳隨到，一件事情如果找人找不到，就會一直 Call 到
人出現為止。曾待過鴻海的人都叫他「索命連環 Call」。許多鴻海幹部都曾經有過回到家之
後，又被 Call 回公司的經驗，因為歐洲正好是白天。「沒辦法，誰教我們是跨國公司？」
一名幹部解釋。

軍事化管理，打造紀律

鴻海就是以這種軍事氣氛濃厚的辦事方式，以求更有效率地迎戰變化快速的市場。

全球最大 USB2.0 晶片公司旺玖科技負責人張景棠一直對鴻海土城總部多年前的一幕印

象深刻，「中午休息時間一到，所有燈光都突然熄滅，靜悄悄的，所有人都開始休息，我們
只好跑到一個會議室角落繼續小聲開會。」張景棠甚至發現，每張辦公桌上連茶杯擺的位置
都是一樣，那時他就知道這會是一家不平凡的企業。

鴻海的「軍事化管理」，從許多廠房中的標語都看得出來，包括了「矢志歷練，競走潮
流跑道；終身學習，超越自我顛峰」、「失敗並不可怕，可怕的是重複同樣的失敗」、「機
會只留給有準備的人」、「獨立自主經營，持續穩健成長，利潤分享員工」、「愛心、信心、
決心」等等。而廠房設計也是以白色和淺藍色為主，沒有多餘的裝飾和佈置，讓整個鴻海就
像是一個大軍營，而總部就像是作戰司令部。

石滋宜也特別指出郭台銘領導企業文化的態度，「他是嚴格，但不是嚴苛」。也是這種
紀律和霸氣，打造了一個有變革能力的組織。「鴻海其實比較像一支急行軍，」一名內部行
政主管指出，其實很多後勤支持、制度法規都沒有跟上，但是就往前一直沖營業額，「跟不
上的人就自然淘汰，似乎是鴻海內部的不言明的制度。」這名專家觀察。

強調目標任務，而不強調制度

「我懷疑郭老闆甚至故意不建立制度，」一名外派的員工指出，郭台銘以乎是為了維持
員工的戰鬥力和反應速度，而一直沒有強調制度，或許是因為制度會妨害成長的速度。

「主要是外界變化太快，有制度，其實等於沒有制度。」一名也是在海外工作的高階主
管指出，像他過去也想編寫「Guide Book」、駐外工作守則之類的書，「但是三個月就沒有
用了，因為競爭狀況又不一樣了。」這名主管指出，一套靜態的制度並不適用於高速成長的
企業。

郭台銘對制度的看法再一次和鈴木敏文不謀而合，鈴木敏文就指出：「愈是精緻的系統，
愈容易在環境有變動時，產生僵化現象。」他更進一步強調，靠著工作手冊和系統工作的公
司，最容易造成僵化。「工作就是站在新角度，一邊否定過去的經驗，一邊向新事務挑戰」，
這是鈴木敏文的名言。

強調目標任務完成，而不刻意強調制度，也讓鴻海兵團多了很多彈性。

「世上本來就沒有一個完美的組織，」一名曾在鴻海工作、後來到了仁寶，最後又回到
鴻海的年輕「世幹班」（世界幹部培訓班）幹部指出。同樣是為大廠服務，像許多筆記型電
腦代工大廠則是重視流程和各種原則，所以不會犯錯，但是，也少了彈性和突破的機會，鴻
海就擅於在不同遊戲規則之間找到新的市場。

鴻海的領導，在成果導向，「老闆最重視的，就是出貨有沒有準時送到，品質有沒有讓
客戶滿意！」一名幹部觀察。

也是這種戰鬥隊形，能讓鴻海隨時衝鋒。

郭台銘一再告誡幹部：「坦白說我不敢說什麼是成功的領導，但我知道什麼樣的領導一
定不成功：不身先士卒的領導；遇事情推諉的領導；希望討好每個人的領導；朝九晚五的領
導；賞罰不分明的領導。」

郭台銘也強調，管理可以訓練，但是領導不行，「領導，是一個實踐與實驗的戰爭」，
而領導的要務，就是決策。決策的價值，在於「前瞻、務實、效率」。而民主是最沒有效率
的方式，所以郭台銘強調賞罰分明，獨裁為公。所謂「獨裁為公」就是：和大家講完了為什
麼這麼做，講完後就做決定。

而 2002 年，幫鴻海關係企業沛鑫半導體在百日內建成廠房的潤泰集團總裁尹衍梁形容
的更為傳神，「你知道嗎？成吉思汗在行軍時是不埋鍋造飯的，」餓了就抓一把馬鞍旁的幹
米及馬肉幹，渴了喝皮囊裏的奶茶，「一個人騎兩匹馬，一匹累了就換另一匹，最後神出鬼
沒地出現在敵人的門口。」念過歷史系的尹衍梁讚歎不已。

也難怪「走出實驗室，就沒有高科技，只有執行的紀律」，是郭台銘最重要的一句名言。
對於大陸廠房的管理，郭台銘甚至用「沒有紀律，富士康就沒有明天！」來形容。

而事業部門的績效獎金，也讓團隊的榮譽，重於個人榮譽之上。就像「真正的英雄都死
在戰場上了，只有活下來的人回來領英雄獎章」這句話，便是典型的「郭台銘式幽默」：涵
義尖刻卻符合現實。不過，只要打的是勝仗，而且「活過來」了，郭台銘還是照發「獎章」。

這就是郭台銘，言語夠犀利，卻不善於表達自己的關心和肯定。外界看到的他，永遠是
最嚴格的一面，而他似乎也必須永遠擺出最嚴格的一面。有一次麥實投資公司董事長、也是
前戴爾電腦亞太區採購管理總部總經理方國健就非常驚訝，看到郭台銘拿出了電子雞在調時
間。原來是女兒郭曉玲從美國回臺灣、臨時到南部找朋友去玩，臨行前請父親「照顧」一下
電子雞，「而且這只是美國來的電子雞，我半夜還要起床幫她調呢！」郭台銘不經意地說。

做父親的郭台銘也一樣「負責」，或許這只是一般「平凡的父親」都會做的事，但平時
郭台銘更沒有這個機會，因為他也許在大陸出差，甚至是在印度、在韓國、在歐洲。

在數以千計的生產線上，他只能在有限的時間中，表現得更為嚴格。但是從某個角度來
看，郭台銘並沒有「慈愛」的權利，「員工若是走錯方向，你一次不糾正，兩次不處罰，整
個組織就會大亂。」郭台銘說。

鴻海人都是自己打敗自己
 這也說明鴻海一路走來，背後其實有更多的「先烈」。以兩年前離開的副總經理張炎光
為例，他以往的軍人作風治軍嚴謹，操守及執行能力一流，而且過去負責的 I/O 連接器部門
都攻無不勝，但是光通訊之役敗陣，最後他也選擇離開了團隊，這也是鴻海近五年最大的高
層變動。

「張副總有很強的自律性，」一名鴻海幹部回憶和張炎光共事的經驗，「有一次我向他
拿東西，他會把所有的 item 都再 check 一遍，而且要求我再寫一遍。」但他過於嚴苛的風
格，也讓他遇到挫折之後，格外孤獨。再加上一次做好、永不言敗，是鴻海很重要的觀念，
所以過去一路打勝仗，反而成為他更大的負擔。據瞭解，原本鴻海印表機事業還要借重他的
執行力，但他還是決定離開這個戰場。

「鴻海其實沒有被別人打敗過，都是自己打敗自己，」郭台銘有一次透露，認為公司內
部求好心切的壓力，反而是許多人無法承受之重，這也是鴻海主管常見的去職原因。

「鴻海就像砂地上的葡萄園，沒有肥沃的土壤，但是能生存下來的樹，絕對是紮根到地
底十多公尺以下的水源，是個最棒的樹木！」一名高階主管最喜歡咀嚼郭台銘這句話。

第四章 善於變革的企業文化——超競爭平臺的執行力

第三節 臺灣最懂得論功行賞的 CEO

早在十多年前，郭台銘就對主要幹部指出，「公司要快速發展，必須具備『製造產品』
和『製造人才』的雙重功能！」

鴻海過去強化模具能力時，就和許多學校建教合作。像鴻海二十年前，就和板橋海山高
工合作，培養衝壓、塑膠射出等人才。

當時鴻海的方式，是先吸收未來準備半工半讀的國中應屆畢業生。這些人白天在工廠工
作，晚上則由鴻海公司負責安排教師為他們補習功課，到了學期末，則輔導他們考入與鴻海
公司有建教合作關係的海山高工就讀。

進入海山高工後，白天上班，晚上上課，而鴻海公司除補助其學雜費之外，三年半工半
讀期間，全部按全薪發放工資。1990 年，由鴻海獎助、就讀于海山高工精密機械班與機械製
圖班的學生，就有 103 名。

而三年期滿後，鴻海也會舉辦技術檢定考試，通過檢定者，提升為技術人員。如果有人
想繼續升學，鴻海也會輔導學生進入公立或私立工專就讀。
 另外一個管道，則是鴻海透過各地職訓中心的職業訓練班，尋找塑膠衝壓、電鍍、裝配
等技術人員。

郭台銘的良禽擇木原則

鴻海從一開始十五年間，一面發展、一面尋找人才的經驗，也對於人才招募和培育，發
展出一套「良禽擇木」的思考原則：郭台銘認為人才在思考什麼樣的企業才是最佳舞臺時，
應該從「信任─機會─培育─福利待遇」的過程來決定。

郭台銘在「良禽擇木」原則中，故意不把「福利待遇」放在最前面，因為他相信人才只
有獲得公司的「信任」，才能充分發揮，盡情施展抱負；而人才也唯有信賴這家公司，才願
意奉獻和投入。

人才投入之後，要繼續發展壯大，就要看「機會」夠不夠，像他就強調鴻海有許多產品
線及世界級客戶，是許多公司無法提供的機會。而鴻海也提供了一流客戶及海外歷練的機
會，讓人才得到的回報更多。

這也是「培育」的開始。郭台銘喜歡重用年輕人，「提早有犯錯的經驗，從學習中成長」，
郭台銘不只一次強調，希望能多帶年輕人在身邊學習。

對許多年輕的幹部來說，鴻海也提供「內部創業」的機會來培育人才。所謂「內部創業」，
指的不只是上市股票而已，而是指公司提供了舞臺、資源、人力，讓你自己去決定和運用，
「這就等於自己當老闆的感覺，有機會去發揮自己的想法，而且萬一不成功，還有鴻海在後
面 Back Up，」一位曾經在其他大廠待過的員工指出。鴻海因為踏入很多新領域，產品線多，
客戶也多，其實內部創業機會比別家公司多。

從艱困環境中，雕刻“人才”

「他其實不是不能忍受失敗，只要你不斷去做，就算沒有做到，但願意繼續去做，他還
是會給你機會，」一名鴻海幹部指出，要從基層幹部冒出頭，必須「才、德、氣」兼備，才
能夠打硬戰，「就像在打仗時，要是有人沒辦法一鼓作氣，克服難關，很可能就功敗垂成、
離開鴻海。」

除了比較願意給年輕人機會之外，郭台銘並不迷信大牌及學歷。「告訴我，哪一家大廠
老闆是來自 IBM 的？」郭台銘指出，好的學歷和外表條件，不一定能造就真正應付現實競爭
的實力，反而是最艱困的環境下，才能鍛煉出膽識。

鴻海進入大陸及全球佈局之後，也積極地從臺灣經驗來訓練幹部。現在鴻海的第一線基
層幹部，基本是來自「陸菁班」（大陸菁英班）、「世幹班」（世界幹部訓練班）和「新幹
班」（新世紀幹部訓練班）。

像 2000 年時，鴻海就從 11 省、20 所大學，選出 696 名幹部進入「新幹班」，培訓下

一個世紀的幹部。
 「受訓過程非常嚴格，」一名大陸的新幹班提到受訓感想就指出，他曾看見幾位同學因
為上課打瞌睡，被一位經理看見，於是叫去太陽底下罰站。

郭台銘在內部一篇〈新世紀領導幹部培育策略思考〉文章中提到，他認為「良禽」有五
種基本素養：品德、務實、思想、毅力、合群。後來又加上「人才七選」，分別是：個性內
在特質、工作意願、三心（責任心、上進心、企圖心）、努力程度、工作歷練、專業技能、
教育背景。而他認為鴻海舞臺很大、機會很多，但是人才不夠，所以他常大聲說：「人才在
哪里？站出來給我看！」

鴻海副總經理戴豐樹在對內部講話時則指出：「什麼叫人才？沒有木的才，才叫做人才，
如果有木，就說明你還沒有被『雕刻』，也就是學習和改造，你要想辦法把木去掉。」

全球化企業，要重視本土化人才培育

鴻海在大陸，還特別和西安交大與西安工業大學合辦「在職工程碩士班」，把員工送到
學校再訓練，這說明了他們對幹部培育的用心，也是鴻海經營理念中「長期、穩定、發展、
國際、科技」的重要基石。2003 年時，郭台銘就對外宣示，他希望未來全球鴻海的員工中，
20 萬人裏有 4 萬人擁有工程師素質，「至少有四分之一是工程師和管理師！」郭台銘對於鴻
海人力素質提升，其實極有野心。

也因此，鴻海對台幹、陸幹一視同仁，也是有目共睹的。郭台銘在大陸各據點，就一再
強調本土化策略，「我們每年要淘汰 20%的台幹，最終只要剩 100 名就好！」

根據 2003 年大陸媒體曾經做過的一項調查，全國大學生最想進入的前二十家企業中，
富士康排名第十四，這已是臺灣企業中排名第一，比明基、華碩都要高。

「主要還是富士康（鴻海）這幾年成長快速！」一名在大陸從事人力資源顧問的台商指
出，大陸畢業生的算盤打得也很精，他們會去比較公司的過去、現在、和未來。不過郭台銘
透露，在大陸培育本土化人才上遭遇的困難，主要來自本土人才的不信任感、缺乏長期融合
的觀念，以及沒有責任感。

人才等於錢財

不能否認，雖然郭台銘強調「良禽擇木」的用人哲學中，最後一項才是「福利待遇」，
但這仍是鴻海最強的武器。事實上，郭台銘每進入一個行業，就造成一股震撼，除了原來的
市場勢力版圖可能要重新洗牌之外，另外讓對手咬牙切齒的，就是許多人才轉而投奔鴻海。

「沒有辦法，他們給得很大手筆！」一名公司總裁就指出，很敢給，是郭台銘給人的印
象。郭台銘其實很早就瞭解「人才等於錢財」的重要性。像 2003 年以後，一直謠傳戴爾準
備進軍印表機領域，於是鴻海和華碩都想要搶進這個領域，有些優秀人才就被鴻海的優渥條
件吸引，也逼得原來的印表機代工廠高階主管跳腳。
 在印表機代工訂單爭奪戰中，鴻海由於本來就沒有其他廠商的訂單，所以壓力最小。「過
去我們沒有馬上做成功，就是因為沒有放足夠的人力下去！」郭台銘在 2003 年指出。

至於原有的連接器、組裝等產品線，外傳 2000 年時，就已有副總級主管拿過 500 張股

票。如果以當時股價約 200 元台幣計算，價值大約 1 億台幣。一般來說，一名副理級職員，
一年可能就有 300 萬台幣以上的股票，不輸外商經理人。但是現在，許多公司為了防止員工
拿了股票就離開，通常會分三年給，比如第一年先拿 50%，第二年 30%，第三年 20%。

鴻海過去強調「四流人才，三流管理，二流設備，一流客戶。」四流人才，聽起來很刺
耳，但是從某些製造的邏輯來說的確如此。從某個角度來看，代工沒什麼高深學問，就是確
實執行、儘量滿足客戶的需要。

而從另一個組織的角度來看「四流人才」這句話，也象徵郭台銘不會允許有一個人的存
在，會影響到整個組織成敗。

人事專家也指出，一個企業若是有太多空降部隊，對組織發展不見得有利，像如果是業
務方面還好，有沒有成績，很快就會知道，但是如果是研發部分，可能要一段時間才看得出
績效，如果公司與空降部隊之間的信任不足，很可能會中途放棄。

帶人首重帶心

不過，如果只有「物質」層面的報酬，就太小看郭台銘「帶心」的能力。當外界介紹一
些年輕、有才華的工程師給郭台銘認識時，郭台銘都會特別起身和他們親切握手。也曾有一
名幹部回憶，當他住院時，「沒想到總裁親自帶水果來看我！」

郭台銘其實也是臺灣少見、善於激勵員工的 CEO。

像鴻海一年一度的高潮，當然是當晚各家電視臺出動 SNG 聯機轉播、隔天還能登上報紙

頭條的「鴻海尾牙大抽獎」。

鴻海的年終尾牙抽獎活動其實已經由來以久。從創業初期，就算公司沒賺錢，也要在年
終發獎金，鼓勵辛苦的員工。一名老員工回憶，哪怕只是送一盒香皂，董事長都一定要在年
終慰勞員工。1990 年時，鴻海除了在土城廠區舉辦尾牙宴外，還在臺北工專禮堂模仿金馬獎
方式，舉辦建教合作及優秀員工表揚大會。而為了保持神秘氣氛，只在事先公佈「入圍者」，
在正式頒獎典禮上，再當場揭曉得獎員工。設立的獎項則包括：「最佳幕僚獎」、「最佳技
術獎」、「最佳行銷獎」、「最佳管理獎」、「最佳專利獎」及「建教合作獎」。

這也說明了早在十五年前，郭台銘其實就善於為員工搭建接受表揚的舞臺，打造製造業
最 High 的嘉年華。

一直到 2004 年，鴻海尾牙的第一特獎，已高達 500 張鴻海股票，若以每張 150 元計算，

價值 7,500 萬台幣。一名學者就指出，「郭台銘這種做法一舉兩得，既可激勵員工士氣，又
可拉抬企業的聲勢！」而除了抽獎之外，由於鴻海各事業部門也都有利潤中心的設計，「一
年拿到比薪水還多的紅包不是問題，」一名員工透露。

鴻海的做法是，不同績效的員工參加不同等級的摸彩，像是 500 張股票的「總裁獎」，

都是當年各部門表現不錯的員工才能參加，預估不超過 300 名。「中獎機率」極高。《執行
力》（Execution）共同作者包熙迪就指出，和績效連結的報酬，是改變企業文化最重要的
元素之一。

不過有趣的是，鴻海每年底傳來捷報、完成 30%大幅成長目標，但是有一年尾牙之前，
一名在郭台銘辦公室旁等待採訪的記者卻聽到隔壁傳來陣陣咆哮，「標準在哪里？責任在哪
里？」

事後記者不解地問郭台銘，年底不是發獎金、慶祝的時侯嗎？郭台銘回答：「我開始大
發獎金的時侯，也是我開始大刀裁員的時侯，我總不能等賠錢的時侯才開始裁員吧，那時已
來不及了！」

這也說明了賞罰制度之間，不只是數字，也有全盤思考。

就臺灣產業來說，2004 年除了油價重創臺灣出口，讓電子股一蹶不振，許多人認為臺灣
二十年來的「分紅配股」制度，肥了員工、卻讓股東吃虧。過去科技公司為了吸引人才拚命
印股票，因為沒有股票，科技公司很難吸引人才。就在這些爭議還在進行之際，2004 年 7
月，郭台銘突然宣佈將個人價值一百億台幣的股票交付信託。受託者為中信銀行，未來受益
人為家屬及不特定的員工。簡單的說，就是郭台銘拿出個人的股票，準備在不稀釋投資人權
益之下，做為員工分紅之用。2004 年，政府對高科技業的分紅政策雖然仍不明，但是郭台銘
顯然已經做好了準備，也說明了他對公司用心經營的程度高過許多上市公司的老闆。

把對的人放在對的位置上

表 4-1 鴻海 2000 年後分紅配股金額變化

「人才的選拔和培育，是企業永遠的難題。」郭台銘感慨地說。機會和舞臺，淘汰或是
加倍回報，不可否認，鴻海都給了人才一個廣闊的選擇機會，而鴻海現在進入「高科技」、
每年都進入不同產業，對於人才的需求更甚以往。而郭台銘對人力資源工作的職掌定義相當
明確，就是「選才、育才、用才、留才」。

2004 年鴻海股東會是所有股東、記者坐得最舒適的一年，因為漂亮大禮堂裏全都是紅色
絲絨的椅子。「這是我們是給員工做教育訓練用的，」郭台銘在這間原本是土灰色水泥外牆
的餐廳裏特別解釋。

現在變身為「高科技的鴻海」之後，土城總部的外觀也煥然一新，連大門還有總機接待
都是，而這也說明郭台銘是有決心，要打造一個適合高科技人才的環境。郭台銘也強調，「人
才需要的不是聰明，而是智慧。因為聰明是一時的，智慧是長遠的。」
 柯林斯（Jim Collins）的《從 A 到 A+》（From Good to Great，遠流出版）書中，談
到「先找對人，再找正確的方式」的第三章，被郭台銘劃滿了紅線。他對於「組織需要找到
適合、並且有紀律的人」這個觀點非常認同，甚至要求所有經理級以上幹部，每個人回去抄
一遍《從 A 到 A+》的第三章。

「有人才的組織為什麼還會失敗？」郭台銘要幹部去思考這個問題。

他認為真正成功組織的 Know-How，不只在於人才，還在於組織內部資源的轉移：什麼人
該動、什麼人不該動。而人才融入組織之中，組織隨策略變化，保有高度的執行力，讓鴻海
能擁有快速變化的能力。

「做管理這種東西，一定要在油鍋裏炸過。」郭台銘說。

沒有退路的人才會全力以赴

最後，是「沒有退路」的環境。業界曾流傳一句話：「郭台銘喜歡用沒有退路的人。」

一名鴻海內部員工觀察郭台銘用人的一大原則，就是看他有沒有全力以赴。而沒有退路
的人通常都願意全力以赴，「給已經吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激
你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你！」這也是郭台銘用
人的一大法則。

對於這個用人法則，郭台銘在從他家鄉山西回來之後，感慨更深。

山西省在明清時代曾經錢莊雲集，像一些有錢的老字型大小等，山西人也曾是中國最有
錢的人，但是為什麼後來會沒落呢？

「當一個人得知他如果還有後路可退時，就不會全力沖剌。」郭台銘說，這次回到山西
和許多長者談天，發現山西一向礦產豐富，所以山西人如果到外地發展不順，了不起回到家
裏挖一挖礦。反倒是是大陸沿海地區的省分，許多出外打拚的人都曉得家鄉窮鄉僻壤一無所
有，吃都吃不飽，所以就頭也不回地全力沖剌。也難怪現在沿海省分的經濟愈來愈好，許多
在海外打拼的人都寄錢回家。

學會在饑餓環境生存、「沒有退路」中前進的本領，在電子業特別重要，因為在激烈的
競爭之下，「這已不是每一個人都有飯吃的時代了。」郭台銘感歎地說。

「經濟環境變化這麼快速，當一個企業遇到最困難的時侯，如果一個企業 CEO 和管理團

隊知道背後有母親的懷抱，他就不會把企業徹底改造過來！」郭台銘強調，就像環境對人的
影響很大，企業也是，要學會生存，一定要有這種適合競爭的環境。

第四章 善於變革的企業文化——超競爭平臺的執行力
 第四節 愛心、信心、決心

沿著美國加州往聖塔克拉拉（Santa Clara）的 101 號公路，向南車行二十分鐘，就會

抵達矽谷最新的一個科學園區。來自臺灣的鴻海集團在此買下土地。未來，所有鴻海位於矽
谷及北加州的工廠及研發中心，都將集中在此。

“為文化而戰”將成企業顯學

「我猜董事長可能早就忘掉這件事了，但這件事卻是我們在美國的鴻海員工，願意賣力
工作的動力之一！」富士康駐美國矽谷的行政經理 Ingrid Su 說。她是鴻海在美國最早的一
批員工之一，早在十多年前就加入鴻海，目前負責美國北加州的人事和管理工作。她在前往
科學公園的路上，透露了這個多年前的小故事。

有一名在鴻海北加州生產線上工作相當勤奮的墨西哥人，雖只是一名臨時工，卻一直留
在鴻海工作。後來，這名墨西哥員工的兒子得了血癌，只好變賣全部家當，醫治兒子的病，
結果還是沒能挽救兒子。這名員工最後不但積欠醫藥費用，連辦理後事、把遺骨送回墨西哥
的錢都沒有。

於是當時的鴻海幹部發起樂捐，籌了一些錢，讓他可以回墨西哥老家安葬兒子，但是還
短缺兩千多美金，於是幾名臺灣幹部就先行動用救助金，準備等董事長郭台銘來美時，向他
核銷。當郭台銘看到這筆支出時，並沒有因為事先不知情而責難員工，不僅當場簽字，更直
接對員工說，這筆錢不用還了！

「這不但不是臺灣員工，而且只是一名墨西哥人的小孩！」Ingrid 在車上講完這個小故
事時，吉普車也到達了這個鴻海美國總部廠區預定地。這裏在五十年前，原本是一個跑馬場，
但是，未來將會是臺灣第一大製造業龍頭—鴻海精密的美國研發中心。

這個新興的園區，在鴻海董事長郭台銘的規劃當中，這個科學園區有五棟主要建築，以
美國的行政總部為首，包括了光機電工廠、研發中心、快速組裝廠、和員工宿舍大樓。從方
正的佈局來看，有點像是美國國防部「五角大廈」的感覺。鴻海在寸土寸金、人才濟濟的矽
谷買地，進行長期規劃，除了對服務客戶，有極強的宣示意義，也進一步印證鴻海的經營方
針：「長期、國際、發展、穩健、科技」。

鴻海貫徹執行的經營方針，對外，展現在上市十五年以來的財報數字上；對內，則是形
成了企業文化。郭台銘也認為，鴻海未來競爭力的最大優勢，就是企業文化。像 2000 年時，
郭台銘在〈未來世紀，智者的盛宴〉一文中大膽預言：二十一世紀的企業爭霸，最終將歸結
為企業文化的競爭，他也提出了「為文化而戰」將成為企業界的顯學。

郭台銘是如何解釋鴻海的「企業文化」？
 「愛心、信心、決心」，是鴻海的首要「經營理念」。

郭台銘用「心」做出發點，主要是他認為「心」是一切的根源，所謂「人者，心之器」，
一個人怎麼想，觀念就會引導出一個人的行動。所以，郭台銘的三個理念都先從「心」開始，
也是他認為企業要成長的內在經營指標。

「愛心」代表的是凡事從事情的光明面、積極面去探討。

「信心」代表一切事業的根本。在郭台銘的認知中，從事一個事業，很多事情是不可能
一開始就可完全規劃、考慮周全的。你所面對的困難，有時根本很難事先想像到，如果沒有
足夠的信心，最好就不要去做。

「決心」代表的是，「你一跨出去，就不要回頭。」

而郭台銘很清楚，維繫整個鴻海帝國的「紐帶力」主要有二：一是看得見的「產權利益」；
一是看不見的「文化」。

文化價值鏈是維繫企業的命脈

企業文化既然和獲利數字一樣重要，是維繫鴻海的命脈，所以，如果說產權利益追求的
是精確的數字成長，而無形的企業文化所追求的，郭台銘強調，便是一種「和諧的企業文化」。

郭台銘用「和諧」二字，首先是因為他認為，和諧的企業文化，體現了一種「整合」的
力量，也就是「群力」。

他用企業並購為例，一般企業的合併和並購所體現的動機，主要是為了分享市占率、提
高市場佔有率等，郭台銘稱之為「合力」。

但是，企業文化建設中的整合要求，是指企業全員上下，把個別而多元的力量整合成「群
力」，這種群力必須朝向共同的企業願景，是可以被管理和被領導的。就像一件產品出爐，
是所有參與該產品研發、製造及客服人員通力合作的成果。

就像鴻海的「變革」，其實是先建立在「整體參與」之上，郭台銘即要求全員有「追求
做好的意願」，也就是「同心」。

「上下同欲者勝」是兵家之道，也是郭台銘個人創業、號召同仁的重要心得。他認為員
工要和經營者同心，員工必須胸懷榮譽感和責任心。

「沒有榮譽感，就算集團事業如何進步，也不會有成就感；沒有責任心，就無法為事業
進步奉獻才智。」郭台銘認為員工要有榮譽感和責任心才能和企業「同心」，但是同心還不
夠，一定要追求完美的結果，也就是「致功」，這樣才算完成和諧的企業文化。
 這也是郭台銘首度對於企業文化所提出的「文化價值鏈」三部曲：
「群力─同心─致功」，
而達成這「文化和諧三部曲」，就是做到「融合、責任、進步」。

所以他很自信地強調，鴻海「在和諧的文化下，既尊重個人，又強調團隊，並且以企業
良性運作的系統與制度，作為賴以養成的沃土。」

不過鴻海的「和諧」，可能和一般人認知的不太一樣。

必須撕開假性和諧的面紗

在鴻海內部刊物《鴻橋》雜誌中，郭台銘對「和諧的企業文化」是如此描述：

一、監督與稽查的權威機構的建立，比如說集團內「廉政部門」與「技術發展委員會」
的建立；

二、員工建言與投訴管道的建立，與此相關的回饋機制受到獎勵與建立受保護的措施；

三、向技術權威挑戰的運作機制與獎勵制度的建立；

四、提案改善制度的確實推行。

「我們必須撕開假性和諧的面紗！」郭台銘在文中強調，他追求「和諧」，但是並沒有
忽略執行面上可能出現的不良扭曲狀況，像是企業內部山頭林立，各部門追求自己的「和
諧」，反而排擠其他部門。

另外，郭台銘也認為像是主管每次都扮演「救火隊」角色，來挽救錯誤；沒有人追究及
承擔責任歸屬；及沒有強有力的監督，都會讓權力滋生腐敗。

所以，郭台銘希望和諧的企業文化是建立在「良性衝突」之上。他也不諱言，這種想法
是來自於英代爾的「建設性衝突」（Construction Conflict）。所謂「建設性的衝突」，
就是英代爾鼓勵員工在決策過程中，互相辯論和提出不同看法。

「文化其實也是一種用心經營出來的產品，它形成我們最核心的品牌價值，如果時代前
進，它也應被植入新的設計概念。」郭台銘甚至宣稱，二十一世紀的富士康只生產兩種產品：
「知識產品」和「精神產品」。

第五章 全球行銷綜效——超競爭平臺之三

第一節 庫存是企業的墳場
 「我們已經快變成賣菜的了！」戴爾電腦現任執行長羅林斯（Kevin Rollins）如此感
慨。他其實是在強調手上的產品如果不趕快賣掉，將會馬上成為一堆「廢鐵」，就像生鮮蔬
果一樣不能久放。

價格每星期掉 1%

全球市場的變化快速，讓 IT 產業必須像戴爾一樣採取「直銷模式」，賣電腦的速度愈
來愈快，讓產品在市場停留的時間愈來愈短—因此，為全球品牌服務的代工供應商，也必須
跟上這樣的腳步。

時間，等於成本。戴爾（Michael Dell）在自傳《Dell 的秘密》（Direct for Dell:

Strategies That Revolutionized an Industry，大塊文化出版）中指出，他是利用一套叫
做「投入資本報酬率」（ROIC）的衡量標準，來計算每一個零元件和每一個供應商之間的成
本關係：從距離到時間的成本，都能從中算出。以 PC 零組件價格為例，平均每一星期降低
0.5 到 1 個百分點，戴爾希望能在最快時間內，把產品交給需要的顧客。

因此，戴爾在「ROIC」中來評估供應商的四項能力：「運送能力」、「庫存周轉速度」、
「對我們全球營運的支持度」、「及透過網路的做生意方法」。

鴻海的最大的生產基地深圳龍華廠，就看得到全中國最有效率的「運送能力」。

深圳海關平均每天有二萬五千隻貨櫃進出，素有「天下第一關」之稱，當時深圳海關關
長是由曾經留學國外的龔正擔任。他在 2002 年時也開始創新制度，推動「電子口岸」的聯
機設置，將出口額達 1 億美元、5,000 萬美元、3,000 萬美元的企業先分成三類，做為審查
規格的不同標準。接著再細分成「空車」、「轉關」、「進關」等不同情況，以 IC 卡進行
報關清點。

深圳富士康集團的「鴻富錦保稅工廠」就是中國第一家完成電子報關系統的廠商，在大
陸海關「聯網監管」模式下，透過 EDI 電子資料交換報關系統，深圳海關直接和「富士康」
聯線。

簡單地說，在貨物進關之前，報關的流程就已開始，海關人員也直接從電腦上掌控，進
一步抽查。龔正充滿自信地說，「企業不出門，就可以完成驗關手續。」他認為人口平均 29
歲的深圳，充滿活力和速度，和鴻海的企業文化相似，會一直是鴻海全球最重要的生產基地。

PC 大廠的「全球化」，給了鴻海提供客戶「速度」服務的機會。為了掌握這個機會，鴻
海透過「簡化」來提升效率。郭台銘就常對幹部耳提面命，「簡化的物件，是客戶、料號、
流程、管理策略、組織架構。」而簡化的方法，就是「合理化」、「標準化」、「系統化」、
「資訊化」。

六個星期量產新機種

除了大量出貨、速度比快，鴻海連少量及特殊樣品的提供速度也一樣驚人。
 比如說，美國客戶有臨時訂單，鴻海的美國小型工廠，不但可提供少量出貨；若需修改，
矽谷業務人員會按照客戶要求、修改式樣，而當歐美人員就寢時，距離十六小時以上時差的
亞洲正好開始上班，於是由富士康的大陸廠接替修改工作，第二天重新送回客戶辦公室。

另外一個例子，2002 年鴻海最重要的產品之一遊戲機產品持續熱賣，一名曾實際參與遊
戲機產品談判過程、現已離開鴻海的員工則分享了一個實際案例。有一次，他們和 S 公司的
「採購部門」及「市場行銷部門」開會，會議剛開始，鴻海的員工才發現 S 公司採購部門提
供的規格是錯誤的，但若是立刻指出錯誤，會讓 S 公司的採購部門在行銷部門主管面前丟臉，
對鴻海未來能否拿到訂單也毫無幫助。於是，這位員工不但馬上道歉，並且承諾第二天馬上
準備好新的設計圖，因為他知道鴻海的設計團隊可以二十四小時趕工。鴻海的見機行事、靈
活調整，也讓客戶滿意地宣佈散會。

現在鴻海開發一個新的 PC 機種，從設計到量產，最快可以在六星期內完成。但是在其
他公司，一般約需四個月。在 1998 年時，康柏這樣的客戶，存貨最多八周，現在一般鴻海
的客戶只要存貨一個星期就夠了，因為鴻海會在一星期內補貨—不管是在美國或歐洲。

另外，大陸昆山「I/O」連接器部門在 1999 年以後，也都成立「加速加工中心」，幫助

客戶處理專門生急件、零星修改件、夜間急件等等，而像 Cable 模具方面，從設計、開模、
試模到送樣都提供 24 小時「項目」形式支援。「我們不但有大廠的支持和制度，也有小廠
的價格優勢和彈性，」一名副理自信地表示，「這也是郭董事長常提到的『速度快的人賺錢，
速度慢的人賣庫存。』」這位副理進一步解釋，賣最新的科技產品只要一般的業務員就夠了，
「但是，賣庫存，一定要最優秀的業務才賣得出去。」而這種優秀業務人員的薪水成本又比
較高。一來一往之間，企業的競爭能力就決定了。

“982”的挑戰

表 5-1 鴻海各部門產品營收比例推估

另一方面，對臺灣產業來說，經過上一波景氣的穀底之後，2001 年開始最大的特色，是
訂單來得快又急，直接考驗臺灣廠商的生存能力。根據經濟部的資料，臺灣在 1998 年時，
從接單到出貨，平均要花 32.7 日，至 2001 年時，已縮短至 27.3 日。其中，電子業更降至
19 天，將近一半。

臺灣電子大廠一開始就做到了「853」的境界：85%的產品在 3 天內出貨，現在一般都可
達到「985」（98%的出貨在 5 天內完成）的境界，這也是臺灣產業能夠獨步全球的能力。不
過，某些公司的 CEO 己發出不平之鳴。「現在單子己經短到不合理的地步了！」一名一線大
廠 CEO 就指出，過去還有 12 天的出貨期，現在 3 天就要求出貨，「這對臺灣廠商來說，簡
直就是一種成本負擔！」

也難怪鴻海副總經理游象富指出，「一定要比你的對手快一步！」郭台銘也還引用思科
執行長錢伯斯的名言：「這個世界上，沒有大的打敗小的，只有快的打敗慢的！」
 現在的考驗更為殘酷。過去 PC 還有一定規格，但消費電子產品市場，沒有一定的採購
過程和規格，完全由消費市場喜好來決定，所以比的完全是速度。

比如說一項產品如果突然大受歡迎，比的就是「快速爬升產能」的能力：所謂快速「爬
升」，就是即時量產，也就是一開始的爬坡要快。

「爬坡」的挑戰，又帶給鴻海提供客戶服務的機會。像分析師在 2004 年針對鴻海一連

串的並購行動指出，鴻海購並網路通訊及光碟機等公司，就是要讓產品的研發出貨速度更快。

「一個電子產品機殼產品，大大小小的模具大概要五十到六十付，彼此的大小尺寸還要
搭配，而以目前鴻海要做到全球三大洲都有出貨地點，就等於要開三套模具，準備一百多付，
做好以後，馬上就可以製造出上百萬個產品。」郭台銘強調，這就是鴻海製造能力的基礎。

而有了這種速度之後，才可以即時「變現」，也就是全球運籌的「Time To Money」。
郭台銘就指出鴻海做一台 PC 賺幾十美元，但如果都從大陸或臺灣出貨並運到全球各地，一
台 PC 光是空運費就要四、五十美元，未來在當地出貨，出一台就省一台。

在鴻海，郭台銘也特別指出：「經營穩定的創新力，建立在：『強化』客戶服務滿意度、
『提升』新產品開發速度率、『增加』新產品營收比重率。」

面對市場快速變化、需求面劇增，像戴爾這樣的全球客戶不但要求供應商快速運籌，也
更要求供應商「高速產能」，所以戴爾坦承，「我們尋求供應商的關鍵要素之一，就是『彈
性』。」

「我們每年可以快速成長 50%，而且我們的需求不能把代工廠的產能佔據得太離譜。」
戴爾提及，公司採購人員會坐下來和供應商談，「我們的預測顯示，現在需要 470 萬個零件，
但也可能會增加到 580 萬個，你們的產能多大？蓋一座廠需要多久時間？你們做得到嗎？我
們會消耗你們產能中的多少比例？如果產品組合從 15 吋螢幕改為 17 吋的時間，比我們預期
的還要快，或是說我們還需要更多的量，這時你們要如何處理？」

戴爾的業務依循著三年計畫前進，所以也要求供應商必須訂出三年的產能計畫。這樣一
來，當戴爾三年內需要 1,800 萬個零組件時，便不致於陷入供應商只供應 1,000 萬個的窘境。

e-Hub 讓供應商與市場零時差

但問題是，代工大廠在打造成本的過程中，所需用到的規模經濟、軍事化管理等，其實
是很難講求「彈性」及「變化」的。鴻海如何快速調整、符合戴爾等客戶的需求？

首先，鴻海讓「物流」和「資訊流」結合，這也是「e-Hub」的概念。

「Hub」主要是發貨中心倉庫，也就是物流中心的觀念，但鴻海把「Hub」直接建在客戶
旁邊，一方面提供客戶快速服務，一方面客戶自己不用增加備料的負擔，要用時，就直接就
由鴻海快速提供，降低成本！
 2001 年 7 月，鴻海美國最大的 Hub 在休士頓設立，就在前康柏電腦總部不到半小時車程
處，等於是康柏自己的發貨中心。

鴻海休士頓的 Hub，其實和鴻海組裝生產線只有一門之隔，而生產線做到什麼程度，零
件就可以提供到什麼程度，而貨物一旦跨過倉庫大門就等於出貨，可以開始向客戶算帳。而
Hub 其實就是一個小型物流通路公司，靠出貨進貨的「周轉率」來自負盈虧，生產線只要拿
到零件，幾乎就等於出貨，庫存等於「零負擔」。

「我們要享受零元件成本下降的好處，而不是壞處。」戴爾向供應商強調。

但像是晶片組、中央處理器、記憶體等關鍵零元件的價格很貴，鴻海的 Hub 如果管理不

善，光是貨物折價的損失，恐怕就會虧錢。鴻海靠的是自己投資千萬美元的資訊平臺，加上
自己寫的軟體，用「e 化」來預測庫存、掌握存貨進度。

「我們的存貨不會超過兩天以上！」鴻海負責美國 e-Hub 建立管理的譚米‧李（Tammy Lee）

對媒體表示。

「只要停留超過十五分鐘，就要設倉管制！」郭台銘認為不管是零件、物料、元件及半
成品，只要走出發貨中心，還沒有成為成品出貨，都要在電腦上管制、隨時查得到流向。而
「出貨」、「銷貨」也都定義的相當清楚，「出貨」是製造地到發貨倉，對客戶尚未收錢的
一段；「銷貨」是發貨倉到客戶倉，對客戶收錢的那一段。

每週有超過 100 個貨櫃的零元件在此交會，鴻海的 e-Hub 甚至可以發貨給其他組裝廠，

「廠商也可以避免零元件價格波動的壓力。」譚米‧李進一步補充。

建立全球運籌系統

2002 年，鴻海成為臺灣第一家一年成長 1,000 億台幣的公司，其中最大關鍵之一，就是

過去五年建立的全球運籌系統，在 2002 年開始大幅發揮效力。鴻海的全球佈局，加上 e-Hub
的觀念，讓供應商幾乎和市場零時差，也讓鴻海與戴爾結合得更加緊密。「我們把資源都放
在我們選擇的客戶上，而我們客戶選擇正確，就可以大幅成長，」郭台銘說。

像戴爾電腦在 2000 年以前，供應商超過 140 家。但是 2000 年後，已能做到與不到 40

家像鴻海這樣的供應商結盟，就能提供 90%的原料需求。

戴爾形容這種結盟「關係單純，但是緊密」。但是要達到這種「單純而緊密」的條件並
不容易。「他們必須對自己投資，以趕上我們。」戴爾強調。

以全球營運能力為例，戴爾先向地區性供應商說明，「我們有全球性的業務，也希望你
們能成為全球性的供應商，供貨給我們全世界的工廠，但要做到這樣，你們必須發展出足以
服務全球戴爾的產能。」
 在戴爾眼中，供應商必須對自己投資，往歐洲、美洲、甚至南美洲等全球佈局，以趕上
戴爾的速度，再加上「彈性」的要求，規模又是如此龐大，距離又是如此遙遠，設計愈來複
雜。

也是從 1998 年開始，鴻海一直在提升自己的「速度」。從「全球開發力」、「全球製

造力」和「全球交貨力」，鴻海並沒有讓像戴爾、惠普這種全球品牌大廠失望，因為鴻海已
把每一次市場、科技轉變的挑戰，全數轉化為成長機會。「把戰線在全球拉開，才能好好拉
大和競爭對手的距離，」郭台銘說。

第五章 全球行銷綜效——超競爭平臺之三

第二節 全球佈局成功的四要件

「我們在捷克沒有工廠，但是有四千人為我們工作！」惠普電腦供應鏈系統資深副總裁
艾德潘（Ed Pensel）2002 年 4 月在鴻海捷克廠啟用時表示。跨國企業都想把生產線移往全
球最有生產效率、最有成本競爭力的地方，鴻海幫惠普做到了這一點。

即使是在剛剛開放的東歐，鴻海再次展現了他們快速量產的超能力，生產線建立後，短
短三個月內，就達到了月產能 100 萬台。一直到 2004 年為止，鴻海捷克廠也是臺灣企業在
歐洲最大規模的製造基地，人數高達 4,000 人，未來最大產能是 600 萬台，目前營業額約 1
億美元，超過 30 億台幣。從 2003 年開始，也是捷克前十大外國企業！

兩地同時量產，郭台銘形容就像是一架戰鬥機性能測試，「它考驗你以九十度垂直仰角，
又能以數倍音速快速爬升，而且不會飛到一半有零件故障」。過去二十年，臺灣其他大廠也
曾在英國、荷蘭設立生產組裝線及轉運中心，但是都沒有像鴻海一樣與時俱進，鴻海的全球
佈局可以如此快速而成功，也成為許多業界人士及學者最好奇、且極欲學習的對象。

一、充分運用大陸經驗

第一個原因，是鴻海充分運用過去十年的「大陸經驗」。

1990 年代開始，臺灣企業紛紛將製造大舉外移，往大陸、東南亞、中南美等地，尋找人
工成本最便宜的基地，鴻海也是其中之一；但是到了 2000 年以後，許多臺灣公司仍留在大
陸，鴻海卻已帶著這種「製造外移」的經驗，開始走向世界。

「大陸是我們全球化過程的一部分！」郭台銘不只一次強調，鴻海把生產基地從臺灣移
到大陸的過程之中，學到了很多的管理經驗。
 因為只要拉長管理線，無論是貨物的運輸、人員招募訓練、供應系統、法令政策或成本
結構，都完全不同，而大陸和臺灣同文同種，事實上已降低了初步拉長管理線的學習成本。

但是其他大廠也都有這樣的大陸經驗，為什麼鴻海可以成功複製？

事實上，在這次鴻海建立捷克廠的過程當中，郭台銘採用了英代爾公司獨步全球的生產
線管理技術「完全複製」（Copy Exact）。英代爾晶圓廠擁有最頂尖的製造設備能力，而最
先進的 12 吋廠在三年內就建了五座之多，就是靠「完全複製」。

所謂「完全複製」，顧名思義就是建造一座和先前完全一樣的工廠，但實際運作上，由
於外在環境、建廠人力和競爭方式都已和過去不同，所以在「複製過程」中，會遇到許多狀
況。因此，在實際運作上，總部在派遣建廠小組到當地之後，也會在總部（大陸龍華）內部
組織一個功能完全相似的小組，來支援第一線的建廠進度。鴻海內部稱為「龍捷克」計畫。
簡單的說，這有一點像政治上「影子內閣」的方式，來補充第一線人員的不足之處，而遇到
狀況時，總部也馬上知道問題點在哪里，不會再發生過去「大後方不知前方」的問題，或是
「將在外，君命有所不受」的脫序演出。

二、跟著產業分工，與客戶一起佈局全球

鴻海能快速全球佈局的第二個關鍵，是跟著產業分工的趨勢在走，和客戶一起佈局全球。

鴻海的佈局策略相當清楚：佈局全球，不外是以最快時間、最低成本支援客戶。如果是
以設廠規模來看，鴻海也有一定的評估步驟。

首先，郭台銘要求主管要問自己的第一個問題是：在海外設廠，成本一定會比從大陸出
貨運送成本要低嗎？如果是必要的，鴻海大軍便毅然開拔。

第二個問題是，如果一定要設廠，選在哪一個地點最完美？最符合設廠的經濟效益？

但回答這個問題之前，一定要先確定這是一個長期的策略還是短期的策略，如果是長
期，和公司未來發展的戰略極其相關，和母公司的關係就更緊密，如果是短期，投資的方式
就不一樣。比如說鴻海當初在蘇格蘭設廠時並沒有買地，而是以租用當地廠房為主，就是認
定蘇格蘭是以中繼地位為主。

最後一項考慮是，要自己蓋廠，還是用並購的方式最完美？儘管鴻海的建廠速度快，但
是牽涉到產品線愈來愈多元化且複雜，鴻海若能用並購方式、保留原有體系的戰鬥能力，也
是全球佈局的方式之一。

三、建立 e 化神經系統

第三個全球運籌順暢的最重要原因，就是「神經系統」的連結。
 鴻海的員工都很清楚，在科技生產戰爭中，如果一個工廠建好，但是「資訊流」沒有建
好，等於是「廢廠一個」。

這也是二十一世紀，製造業和時間比賽的重要一搏。舉例來說，假設鴻海接到了 1,000
台機器的訂單，管理人員在供應商那一端就要開始思考：什麼時候零件開始進貨、什麼時候
要進行組裝、在那裏開始組裝等，都要靠電腦計算出成本。假設歐洲廠需要一個零件，但是
發現亞洲還有「呆滯庫存」，系統就會阻止歐洲工廠下單，設法讓亞洲提供零件。

而在工廠裏，也開始成本的計算：到底要分成多少的量來採購最划算？什麼樣的零件從
那裏進來最便宜等等，這也都要靠電腦運算。

在地區總部等，則用電腦系統控管，不但連「品質」都加以控管，連廠商的備料、交期
規劃等等，都在稽核的範圍之內，所謂「交貨」，在郭台銘的定義中就是指「適品、適質、
適時、適量」。

一直到產品出廠之後，如何運送不同地方、如何追蹤、如何拉貨等，全部都是 e 化的一
部分。而三地製造，就像接力賽跑，一名鴻海主管形容，「第一棒在跑，第二棒在跑道上準
備，第三棒已在跑道旁熱身。」

其實鴻海很早就和客戶一起開發電腦系統，也就是所謂的「e 化」，不但全球十四個工
廠連結起來，還把研發、製造、採購、行政、法律單位連結起來，這也是鴻海最重要的中樞
神經，保持企業反應速度靈敏。

另外，客戶通常也會有一套作業系統和供應商連接，比如說最早康柏的供應商開發系統
（Supplier Development Process，SDP）、IBM 的 SCR（Supplier Certification Rating）、
戴爾的 Supplier Survey／Evaluation 及惠普的 TQRDCE 系統等。一般說來都涵蓋了四大步
驟，從「設計定義」（Definition Planning）、開發及系統確定（Development System）、
試產（Pilot-PV & MV）、到量產（Production）。

而這些系統，也都能做到「製造的同時，也能和品質、設計工程繼續互動」。所以鴻海
要把海外大量據點、全球運籌能完全動起來，決定性戰役，靠的還是 e 化。

鴻海中央資訊處副理朱堂正分享了在百廢待舉的環境中，如何在第一線市場建立全套的
神經系統。

一開始，先和客戶一起投入系統開發。一方面客戶的要求很嚴苛，從如何佈線開始，如
何在 SAP 系統之上繼續發展，都要達到客戶的要求。

而完成客戶聯機的同時，也要完成內部的流程改變，資訊人員必須在有限的時間內，重
新導入資訊系統。

其次，整套新的系統又要有「安全性」。對內而言，得把不同的客戶，和後勤支援、行
政人員等資源，用同一套標準，把資源連結起來。
 就像「捷克之戰」這場進軍歐陸心臟的決定性戰役，朱堂正記得當時公司的資訊部門剛
經過新的一波改組，在「沒有顧問」、「不能延期」、及「沒時間訓練員工」三大不利條件
之下，所有資訊人員把一天當三天用，希望趕上惠普在歐洲出貨的訂單：早一天完成，就早
一日可以從較近的捷克出貨。

「特別是在那種『多樣少量』的廠房，當一個主要的資訊進來之後，就牽涉到了『分流』
的問題了！」朱堂正提到進軍歐洲比其他市場都辛苦，最主要是歐洲分成二十六個國家市
場，每個市場的語言又不一樣，十足考驗鴻海「多樣少量」的後勤能力！

過去內部的流程都是用英文或中文，但在歐洲不但要把所有資料和流程「檔化」，還要
再變成捷克文，朱堂正一直到現在都還覺得，能在期限內完成捷克廠與全球的 e 化工程，實
在不可思議，「每次看見兄弟們熬夜的雙眼，我還要繼續要求他們再加班趕工，完成任務，
真的就像是打仗一樣。」朱堂正感歎，捷克不但達通過美國康柏集團「955」標準：95%的訂
單，在 5 天內出貨，而且半年內克服「982」挑戰！（98%訂單，2 天內出貨）

四、全球化就是當地化

除了賣命的員工，鴻海能迅速完成「全球化」的第四個重要原因，就是「當地化」。郭
台銘在比較鴻海和其他全球 EMS 大廠時，就特別強調，「我們一開始就是有計劃的建廠，而
不是歐美公司美式早餐式的做法，在全球到處並購。」

所謂「美式早餐」的做法，指的是有些 EMS 公司並購國外企業時，只用原來的一套並購

和重整，就像美式早餐中，主要組合就是「蛋」、「香腸」和「土司」，雞蛋就用「炒蛋」、
「煮蛋」和「荷包蛋」等做法來變化，只求速度、產能的擴張，而不求深入紮根。

但是鴻海全球化佈局除了詳細規劃每一步，還包括培養當地人才的計畫，為的是在當地
長期發展，所以特別強調「人才當地化」。鴻海在捷克建廠時，主要幹部來自蘇格蘭，只有
其他工程支援、行政支援是來自大陸和臺灣，郭台銘還特別向捷克員工強調，未來這 4,000
人的工廠，外籍幹部不會超過 10 人！郭台銘也指出：「我並不想蓋台商子弟學校，因為我
要本土化。」

這也是鴻海最特別的管理模式：「全球化」和「當地化」同時進行，所謂「全球化」就
是「當地化」。「集團要國際化運作，就必須在人力結構上，找到派駐幹部和本土幹部的一
個平衡點。」郭台銘說。

不過，全球競爭的觀念和「當地化」未必會完全一致，所以鴻海的「當地化」除了人才
的培育，也包括了觀念的培養。

首先，先瞭解當地人的文化和想法。「臺灣人流行到捷克建廠，但懂不懂捷克人心裏在
想什麼？他們其實是很有自尊心的，但是要如何慢慢改變他們的觀念、建立準時出貨的概
念，其實都要很有耐心。」鴻海歐洲法務長方光宇說。
 在進行「企業文化」改造前，除了保留既有福利，更加上「重賞制」來誘導他們改變，
此外還舉行密集 Work Shop 和歐洲員工討論，「有時他們根本覺得這些目標不可能達成，但
是帶他們到大陸的廠去看，大陸廠如何做到？」方光宇也指出，這些歐洲幹部其實都很聰明，
也都發現自己其實還有很大的改進空間。

最後，鴻海還是會拿出企業積極有魄力的一面，用福利和數字說服他們，承諾共同的目
標，「我們還是用全球一樣的模式，如果做不到就換人，讓人才可以出頭，讓產能可以充分
發揮！」

但是鴻海這十五年來的全球化，也不是每一步都會成功。鴻海衡量海外設廠成不成功，
主要是看三項指標：「有沒有拿到預期中的大單子」、「員工的忠誠度如何」、「成本有沒
有確實下降」。從這三項指標來看，其實蘇格蘭廠、美國印地安那波利斯（Indianapolis）
設廠都不算完全成功。畢竟每一個全球工廠，要在一定時間內同時完成「品質要做到」，「人
員要能快速銜接」，以及「資訊流水平要能接上來」並不容易。

不過，一名內部人員也表示，要不是有蘇格蘭廠，鴻海也很難更進一步加強和客戶的關
係，所以成敗很難定論。也是因為鴻海持續的改善、滿足客戶所有要求，相對的郭台銘對「選
客戶」的過程也更加慎重。

第五章 全球行銷綜效——超競爭平臺之三

第三節 「讓我們拯救水深火熱的客戶」

2004 年 7 月，臺灣中華航空公佈了一個有趣的數字，過去一年，臺灣有兩家企業會員搭
乘飛機飛行的里程數超過了 700 萬英哩，一家是台塑，一家是鴻海。也說明了鴻海的全球佈
局和國際化程度。

為了客戶買飛機

事實上，鴻海的發展和飛機的確分不開關係。

從 1989 年開始，郭台銘毅然前往美國坐鎮、開拓市場，最重要的一個目標，就是攻下
康柏等公司的訂單，「我從洛杉磯飛休士頓，整整飛了兩年，才拿到第一張訂單。」郭台銘
回憶。

而當時康柏在亞洲還沒有據點，鴻海為了服務客戶除了設立行銷辦公室，更設立一條小
量的生產線，可以在第一線快速試產客戶需要的產品或樣品，「我還記得趕出貨時，連郭夫
人也會親自卷起袖子幫忙包裝產品呢！」在休士頓負責 e-Hub 的譚米‧李回憶。
 鴻海十年前把廠房設在客戶總部門口，也開啟了臺灣產業界跨入電子專業服務的傳奇，
一切都是為了搶速度。「康柏早在新加坡設廠前，我們就和康柏開始做生意了。」郭台銘得
意地說，當時競爭對手都是國際大廠，但臺灣中小企業就要用一流的交期、信譽、品質和他
們競爭。

像最近兩年最熱門的消費電子商品公司遊戲機訂單，就曾讓臺灣千億大廠的激戰白熱
化。根據一個流傳在業界的故事，在 S 公司決定配額及標價的最後一天，H 公司的 CEO 得知
了對手 A 公司的報價後，當天就指派主管搭乘最後一班飛機前往日本東京，再連夜趕到 S 公
司遊戲機部門所在地根島津。隔天一早，當 S 公司負責主管出門時，H 公司主管己在門口等
候並拿出最新的報價。日本比臺灣早一個小時的時差，訂單的最後結果就此改變—H 公司拿
到了大幅度的配額。

速度決勝負，也難怪郭台銘在 2003 年股東會表示，要準備買私人飛機，而且一買就是

兩架。當時鴻海最有可能購買的飛機，像是波音 FX 噴射機等，都曾在考慮範圍之內，而許
多國內航空公司老闆更是開始爭取此一機會，連長榮集團也為此打電話給郭台銘。

過去搭飛機專挑班次最晚、票價最便宜的郭台銘，恐怕也沒想到，有一天會為了客戶，
而考慮自己買架私人飛機。

另一個業界津津樂道的故事是這樣子的：有一次一家電腦代工廠協理親自帶隊，在中正
機場等待客戶下機，準備把他接回臺北和老闆親自碰面，但是沒想到在出關大廳，看見廣達
董事長林百里親自出馬，率領業務人員等候，這位協理心中感歎：「沒想到一開始就落居下
風。」但他還是硬著頭皮，和林百里一起等待客戶，盤算至少可以和客戶打個招呼。

沒多久飛機降落，所有業務人員往接機口一擁而上，準備迎接剛出關的客人。只見下訂
單的大客戶有說有笑地出關，身邊卻多了個郭台銘，和他一起走出來，所有的人都楞在當場。
原來郭台銘早就掌握採購大員的行蹤，並在客戶轉機時，和他搭上同一班飛機。

郭台銘一直很喜歡搭華航，最主要是早期坐華航經濟艙跑全球業務，培養出感情。特別
是郭台銘最喜歡的一句話，就是華航的廣告詞：「胸懷千萬裏，心思細如絲」。華航慶周年
時，還特別商請郭台銘錄製一段影片激勵士氣，郭台銘也欣然同意。

若不是飛機在郭台銘生意中占的位置如此重要，他也不會打算花費數億台幣購買飛機。
「一切都是為了客戶，」一名鴻海的幕僚指出，但考慮到安全及維修不易的因素，在最後一
刻擱置了這個計畫。

飛機代表速度，也象徵了鴻海為掌握客戶而全速前進，郭台銘有一句名言：「讓我們拯
救水深火熱的客戶吧！」

選對客戶，是經營必勝絕技

「選客戶」，也是郭台銘身為 CEO 的六項必備戰技之一。

 2004 年 6 月 4 日，鴻海首度參加臺北國際電腦展，並且展出了全系列的產品，從主機板、
網路家庭、到監視器等。不過，一名現場負責的人員指出，就算有客戶要當場下單，他們也
沒有辦法直接接單，因為「客戶」也需要經過「審核」的過程。

所謂「選客戶」，其實就是競爭策略的一環。

第一步，像鴻海會先研究這個客戶，有沒有可能和它發生競爭關係，或是受惠於鴻海產
品的物美價廉，而增強未來成為鴻海競爭對手的實力。郭台銘對媒體透露，他花了很多時間
來瞭解客戶，有沒有長期的企圖心、未來的策略是什麼、願景是什麼？

第二步，如果確定沒有競爭關係，或是潛在敵對可能，接著要評估這名客戶的潛力。所
謂「潛力」，其實包括這家客戶的市場位置、優勢劣勢和目前策略，如果這是一家符合競爭
位置的公司，鴻海就可能全力支持。郭台銘就指出，就算是「小訂單」，連選客戶也很重要，
「有些訂單我們願意接，就是因為我們看好這家客戶！」郭台銘自信地說。

像鴻海早期壯大的主要關鍵之一，就是看出國外的全球大廠，才是國內客戶的「客戶」。
未來鴻海要壯大，一定要有直接經營這些國外大客戶的實力，雖然初期比較困難，不像攻下
國內客戶這麼省力，但是未來業務的根基更為扎實。

第三步，比規模。「其實鴻海瞄準客戶的方式很簡單，就是市占率超過 30%的客戶，」
Kirk Yang 指出。比如說鴻海會將客戶分級，像第一等級是全球品牌市占率前四名的公司；
第二級，是全球五到二十名的公司，第三級是地區性市場領導品牌，第四級可能是通路商組
裝市場等，依次類推。

Kirk Yang 指出，也是這些全球級客戶，讓郭台銘可以學到全球級經營 Know-How，並且

在第一時間掌握大廠動態，「這也加快了鴻海的運作速度，」楊應超說。

鴻海幹部也很清楚，一定要緊盯世界第一級客戶，及客戶的長期競爭力。一直到 2001
年，鴻海營收首度突破 1,000 億，記者問到郭台銘成長的關鍵為何，郭台銘還是回答「選客
戶」。

選客戶是鴻海「從大到更大」的成長關鍵，但郭台銘搶客戶真正的法寶是什麼？

一名已離開鴻海的員工指出，「我在鴻海學到最多的，就是幫客戶賺錢的觀念！如果客
戶不賺錢，你做得再好都是錯的！」

一般公司做到了「交期准、速度快、品質好、成本低、倉儲運送完整」己經是極致了，
但鴻海的業務模式不只是提供這些服務給客戶，如果客戶搭配的其他零元件不合適，鴻海也
會主動協助改善，甚至和客戶一起打開市場、幫助公司獲利。「和郭台銘合作過的人幾乎都
升官發財！」這名前鴻海員工表示。
 特別是許多全球大廠 VP（副總裁）級以上的人士，看的不是蠅頭小利，而是公司的最大
整體利益。不難想像，有了郭台銘這樣的「朋友」在後面協助，升官機會大增、權力也更大，
下單的機會也就更大了。

這樣的說法，其實和郭台銘「選客戶」之說不謀而合。郭台銘看准了哪一個「客戶」會
「發」，就會爭取業務往來。郭台銘透露，「我其實是很會看人的！」

但是除了直覺，郭台銘也用最理性的方式來評估客戶。曾和郭台銘一起出差的人都知
道，郭台銘隨身帶著厚厚的客戶資料及產業分析，內容甚至媲美國際機構的研究報告。郭台
銘在搭車或開會的空檔，就「用功」研究客戶。

「我比客戶自己更關心客戶！」郭台銘說。而這些客戶資料也是全球各地的分公司在第
一線市場幫他準備的，鴻海在全球的業務團隊主要就是支援各產品的銷售及各地實驗室。郭
台銘對客戶這種無微不至的服務，正是給競爭對手的最大壓力，但郭台銘認為，「我只是還
客戶一個公道。」而對手只要有競爭力，不必怕鴻海，「下棋也要棋逢敵手，棋局才會精采。」

不得客戶信任，做不成鴻海業務員

表 5-1 鴻海銷售人員的七大主要職責

「如果我的 Sales 只能對別人說，我的東西比別人便宜、交貨又快，我不需要這樣的

Sales。」郭台銘對內部幹部斬釘截鐵地要求，現在科技發展快速，Sales 一定要具備產業深
入知識和產品優劣的分析能力，「清楚說出鴻海和別人哪里不一樣。」郭台銘要求銷售人員
一定要清楚「工程服務」及「生產制程」。

對外方面，一名曾是鴻海手機業務部門的人員就對記者指出，能馬上察覺誰是決定訂單
的關鍵人物很重要，「我要是沒有清楚畫好客戶的權力組織圖，一定會被老闆罵得臭頭！」
這名業務人員指出。而瞭解客戶內部的權力結構變化，是鴻海搜集情報、擬定戰略的第一要
務。

在鴻海業務員的筆記本裏，包括關鍵人物的家庭狀況，有幾個小孩、什麼愛好都清清楚
楚。可見得對客戶「知己知彼」，瞭解客戶動態，是鴻海連戰皆捷的必勝原因之一。

「我們要如何贏呢？」鴻海的策略規劃人員會先把產品的每一個部分零件拆開、分析其
中數百個零件的上下游關係、成本結構及供應情況，再決定要用什麼方式一舉致勝。參與大
廠策略規劃人員指出，「我們在決定要攻打哪一個客戶時，其實先不管會花多少錢，而是先
看誰是這個領域的老大！而我們有沒有機會做到最大！」

其實一般分析師觀察鴻海的業務成長，不外是「做到這項產業的最大」、以及「跨入新
領域」。特別是跨入一項新領域時，鴻海也不停檢討和虛心找來更好的人才。一名和郭台銘
做過生意的 CEO 就指出，郭台銘的「霸氣」，其實就是他一跨入新領域後的「大手筆」：挖
人、建生產線，讓客戶對他不得不佩服。
 另一項霸氣是展現實力：用試產線包圍客戶。為了讓客戶瞭解鴻海的實力和配合度，鴻
海會在大廠附近設立具備試產能力的小型生產線，有人形容這些實驗室像「衛星」般包圍了
客戶，休士頓廠就是最好例子。其實，這就是向客戶表達「完全服務」的決心，以取得客戶
的信任。

郭台銘就曾經指出，要做好一個業務員，最重要的是能得到客戶的信任。在郭台銘的眼
中，信任是業務員的第一美德，而且郭台銘強調，「油腔滑調的業務員，最難得到客戶的信
任。」

但是要如何得到客戶信任呢？郭台銘指出，要先從「小訂單」開始、說到做到。「你先
從小的做好、客戶就會慢慢把訂單交給你。」郭台銘說，做生意的道理，就是要掌握「人理、
物理、事理，我的物理不一定強，因為年輕時沒用功念書，但三個中我掌握兩個。」

經濟規模，讓客戶一次購足

不過接訂單、大量生產，也是一條不歸路。

壓力首先來自于過去高度成長時所投資的一棟棟廠房、一條條的生產線。如果沒有訂
單，每一部賺錢的機器都有折舊的負擔，特別是景氣不好時，這些過去忙著出貨的機器設備，
如果空下來不生產，每天都是開銷。一名幹部私底下也承認：「有些訂單，就是用來填補產
能利用率的。」

壓力不只是來自生產線，經過了高成長時代，資本市場習慣看到廠商每個月都「創下歷
史新高」。「在電子業，30%-40%的成長是很平常的事，要成倍數成長才能滿足投資人胃口！」
一名科技公司 CEO 說。

維持高成長，才能維持過去的股價。大公司的「成長壓力」不輕，而其他新興的高科技
公司更必須跟進「高成長」，電子大廠都造成了投資人過度的期望。「現在大家為了訂單，
己經饑不擇食了！」業界人士指出。

沒看到訂單，就先擴大產能，過去許多人批評臺灣代工大廠為搶訂單，盲目擴張生產線，
結果造成生產規模過剩。

但這種經濟規模，卻已被視為產業競爭的重要法則之一。葛洛夫在《10 倍速時代》中特
別指出，「請依市場所能接受的程度為你的產品訂價，並且採取『以量制價』的策略。然後
請拚命想辦法降低成本，直到你能夠以這樣的定價賺取利潤。這種策略必定導致量產量銷的
規模經濟形態（economics of scale）。」葛洛夫強調，一定要成為大規模「量產」的供應
商，才有機會分攤成本、並且回收成本。

「因此，必要的大投資終將證明是有效而有利的。相反的，依據成本定價，將導致你只
能掌握特定利基，」葛洛夫一語點出製造業營運型態的關鍵。
 而隨著量產的規模及跨入新的領域，在新的領域再進入量產規模。鴻海已打造了高度競
爭的「水準式產業」應有的競爭規模，儘管許多管理學者認為，一家企業很難在好幾個領域
表現傑出，但鴻海已整合出了「集團軍」的力量，提供客戶 One Stop Shopping（一次購足）
的服務。

舉例而言，鴻海搶得一筆大訂單後，一些連接器的訂單可以下給正崴，光碟機可以交給
廣宇，液晶顯示器交給華升、鴻准，各單位雨露均沾，所以鴻海也不怕低毛利率的稀釋，一
方面有很強的零元件做支援，一方面有很大的訂單維持每年高營收成長，這也是鴻海更高的
策略視野。

要克服產能過剩隱憂，最後，還是要靠郭台銘的「全球人脈」。郭台銘也不諱言，他在
全球的頂尖客戶，都是很好的情報來源，讓他知道市場需求的未來變化，「我自己也培養出
了綜合性判斷能力，這是累積了幾十年的功夫。未來我也希望把這些經驗移轉給鴻海的接班
人。」郭台銘充滿期許地說。

第五章 全球行銷綜效——超競爭平臺之三

第四節 CMMS 模式的誕生

「他告訴我，鴻海現在終於掌握了全球個人電腦關鍵出貨的一環了！」德州儀器亞太區
總裁程天縱對這一幕印象相當深刻，認識多年的老友郭台銘難得露出興奮的表情。

2002 年全球最大半導體公司英代爾，推出了 PC 史上第一次運轉速度跨進 1GHz 的產品

Pentium4（P4，又稱奔騰四），這家掌握全球八成個人電腦中央處理器的公司投入 2 億美元
的行銷費用，果然造成電腦玩家的購買風潮並大賣，而鴻海正是 P4 連接器 Socket478 的全
球供應商之一。

鴻海的連接器，奇貨可居

所謂 P4 連接器，指的就是中央處理器和主機板之間的連接插槽。連接器看似平凡無奇，
但是品質和設計，卻直接影響到中央處理器的效能，「在一個不到五公分長寬上的連接器有
四百多個 Ping 腳（連接點），只要一個不通，整個 P4 就會有影響。而且，還要做 500 萬個
都有一樣的品質！」郭台銘談到自家的連接器搭配全球速度最快的 PC 微處理器，語氣相當
自豪。

全球具備這種連接器技術的公司不只鴻海一家，為什麼鴻海可以利用連接器佔據這個關
鍵位置？
 P4 一推出就造成大賣，市場熱得讓人措手不及。當初英代爾指定的連接器廠商主要有三
家，各供應市場需求的 40%、40%及 20%。而鴻海首先達到英代爾的嚴格品質要求，並且快速
量產，所以許多打算搶先出貨的主機板商就得反過來向鴻海要貨，沒有鴻海的出貨，就無法
搶佔市場。當時臺灣的主機板大廠無一不看鴻海臉色，「他們甚至要用現金交易，」一名主
機板大廠人員形容當時鴻海連接器的奇貨可居。

許多主機板商對鴻海的高姿態相當不滿。不過郭台銘則有他的解釋，「有些廠商看見市
場大熱門就超額訂貨，如果鴻海按照他們的訂單來生產、購買機器，鴻海的快速出貨反而會
受到最大傷害，」郭台銘也用開公路來比喻，「你不能因為某一天有很多車經過，就完全拓
寬馬路，到最後反而造成浪費。」

有價值還不夠，要無可取代

表 5-2 鴻海的 PC 價值鏈

1980 年代，波特教授提出了「供應鏈」（Supply Chain）的觀念，他認為每一家企業都

是供應鏈中的一個環節。後來供應鏈的觀念演變成了價值鏈（Value Chain），因為每一家
企業必須在每一個環節中，傳遞出不可取代的價值，才不會被取代。

「像戴爾把價值鏈縮短了距離，有些原來的供應環節不見了，戴爾把多出來的價值再回
饋給消費者。」波特指出。但是當全球產業都開始追求縮短價值鏈的秘密時，戴爾也不諱言，
要追求這種速度，必須加強結盟。「我們發現如果能與全世界最棒的供應商結盟，對於產品
品質的控制程度，高於凡事都自己動手，我們借力使力，讓自己迅速擴大規模。」戴爾在自
傳中指出。

但是要做到這一點，戴爾也強調，結盟的廠商不只是速度和彈性，對於「品質要求」及
「發展方向」都要有一定共識，像戴爾做了一個「供貨商計分卡」，來做供應商 360 度評估。

嚴苛的供應商評估

這個「供貨商計分卡」主要就是從供應鏈的角度來看市場上、生產線上、運送過程中，
在每 100 萬件產品中能容忍有多少比例的瑕疵品，做為追蹤、和進行評估的方向。

戴爾就在《Dell 的秘密》清楚地指出：「我們現在的目標，是希望每 100 萬部完成的電

腦中，瑕疵品低於 1,000 部。這代表的意義是什麼？假設你在每十個零組件過程中，達到
99.5%的目標，這聽來近乎完美？但是這 99.5%，真正把總數加乘起來，在 100 萬台中，只有
87%左右的良率。所以若是要長期做到百萬分之一千或更低的瑕疵比例，就需要每一個供應
商要有更傑出的表現。這代表著每個單一零元件只能有百萬分之一的瑕疵率。」

而這百萬分之一的品質挑戰，也是在「價值鏈」中卡位的基本觀念。沒有實力，根本就
無法卡位，但一旦卡位成功，就成為全球價值體系的一環，就像過去十年，臺灣在全球產業
價值鏈中，便是以快速而廉價的生產，扮演「OEM」（Original Equipment Manufacturing）
代工的角色來「卡位」。
 鴻海已超越了這「百萬分之一瑕疵」的挑戰。郭台銘就特別強調，「品質，是就是顧客
願意花兩倍的價格購買，而且還很高興。」郭台銘常習慣性地問各部門主管，「你的全球化
有沒有做得比別人好？你的技術有沒有比別人好？保障公司運作四大系統（工管、生管、品
管、經管）有沒有比別人更扎實？」

無可取代的 CMMS 模式

圖 5-3 CMMS 與 ODM 及 EMS 的關連模式比較圖

鴻海目前在全球價值鏈中無法被取代的模式，叫做「CMMS」（Component Module Move

Service）。

第一個是「C」指的是零組件（Component）。

在 PC 產業之中，舉凡電路板、記憶體、光碟機、電源供應器、中央處理器 CPU、連接器、
機殼等等，都可以被歸類為「零元件」，像有些零元件具有取代性低的關鍵地位，也被稱為
「關鍵零元件」（Key Component）。比如說 CPU 或筆記型電腦的平板 LCD 螢光幕等，只要
缺貨，整部 PC 產品就無法出貨，因為有能力供應的廠商並不多，但是像電源供應器、連接
器、機殼等，供應的公司較多，毛利率就相對降低。

像鴻海最早期就是從各類連接器起家，現在幾乎所有 PC 需要用到的連接器都有生產。
誠如第三章所言，鴻海逐漸從連接器開始發展出全球最強的模具製造能力，成本、數量和技
術都開始獨步全球，在鴻海開始發展出另一項零件「機殼」的量產能力後，也迅速成為全球
最大的機殼供應者。也難怪郭台銘一再強調，「模具是工業的基礎，我們現在一年開出一萬
套模。」

第二個「M」指的是模組（Module），也就是說當鴻海掌握了連接器和機殼之後，開始
進入「模組」化的階段。所謂模組，其實就是一定規格化的產品整合狀態，如同資深的產業
投資專家黃齊元所言，「模組」和「組裝」不同，因為「組裝」只是零件的結合，但是模組
化卻有著「整合」的意涵。良好的「模組化」，可以降低總元件的使用數量、進一步節省成
本及生產效率。比如說「准系統」就是一種供組裝前的模組化產品，許多電子零件也都有模
組化的製造過程，像電池模組、散熱模組、記憶體模組等。

只要會整合出新的模組，就可以增加更大的優勢。鴻海模組化為什麼會很強？光看鴻海
機構模組（Mechanical Modules）展現的能力就略知一二。像鴻海在伺服器的組裝上，在還
沒有放上 CPU 之前，機構模組就已內含 80 件鐵件及 20 件塑膠件（一般 PC 只有 15 件鐵件）。
而如何做出最好的機構模組設計，把各種零件的模組化做到最好，像是風扇如何安放、散熱
怎麼做、避免電磁波互相干擾、洞孔要如何打才會不容易傷到組裝員的手等，都需要經驗和
技術的累積。

「有系統／載體的整合，也有功能環節及技術的整合（如光機電），CMM 創造出新的價
值。」黃齊元指出。甚至更進一步，什麼樣的模組壽命最久、最適合快速組裝等，鴻海的專
案研發經理就曾指出，光是一台伺服器的「工程變更紀錄」（Engineering Change Note，
ECG）就高達八百多頁，裝訂成兩大本。所謂「工程變更紀錄」，其實就是指一項產品從「設
計」到「量產」的過程中，所有工程設計上的變更都需要記錄原因。鴻海的工程師舉例，鴻
海在量產及組裝有相當多的經驗，這些經驗能補足大廠在產品設計上的考慮不足，而產品及
早進行設計變更，可以讓未來的量產過程進度更順。

這也是鴻海提供的加值服務。另一方面，在美國一般的美國機構公司要開發一項模組約
16 個星期，鴻海只要 6 星期。

第三個「M」是移動（Move），意指從工程設計到全球出貨方式的快速完成。像鴻海快
速的從 Level 1 做到 Level 11，而且不管哪一個組裝層級，都可以迅速模組化，兩地設計、
全球出貨，也是指鴻海在時間掌握上的優勢。

而鴻海從「零組件」到「模組化」到「快速整合出貨」的方向，讓鴻海的佈局過程一反
過去臺灣大廠「向上」整合的方式，走的是「向下」整合的路線。

所謂上與下，指的是產業垂直分工的上、中、下游關係。像許多組裝大廠是屬於下游、
他們會向上游買零元件，而像是主機板廠商等，也會向上游買連接器等插槽，而中游、下游
都擁有一定的電子系統設計能力，才能將零件完整地組裝成個人電腦。

而這個「向上」，就是郭台銘的「順向」，而「向下」，就是「逆向」，郭台銘將之簡
化，指出「製造業有兩種整合：發展與協力廠商競爭，叫順向整合；發展與客戶競爭，叫逆
向整合。而逆向整合可以發展的空間更大。」

從另一個角度再來看 CMMS 模式，在未來「光、機、電」產品整合的趨勢之下，CMMS 代

表的是零件、模組、系統的整合模式，也對光機電產品相當有利。

過去，上游零元件供應商通常被認為電子技術能力較低，所以常聽見臺灣系統組裝大廠
去並購或是投資上游零元件廠，以保持零組件供貨來源穩定，也就是從下往上整合，而鮮見
零組件廠往下整合。

但是鴻海已悄悄改變了遊戲規則。

憑著強大的零元件供應能力，鴻海也開始進入不同產品的組裝市場，而且成本更低。一
名分析師則指出，鴻海已做到一台電腦 499 美元，也能賺錢，鴻海大中國區產品總經理顏鴻
則對媒體指出，CMM 代表的其實是一種「全面的競爭能力」，而且「既具備價格競爭能力，
又沒有少賺。」

所謂「全面競爭力」，指的是鴻海掌握了零元件的來源和成本，而且又有了系統組裝能
力，就算組裝不賺錢，也可以從零件上賺。而不管是從「組裝」還是「零件」，都可以接觸
客戶、爭取訂單，可以「從上往下做」、也可以「從下往上做」，這也是「全球行銷」綜效
的展現之一。
 過去主機板公司強在電子電路的配線功能設計，但現在功能都到晶片裏了，主機板的設
計反而著重大量生產。所以當主機板的設計從電子轉到機械時，反而是機械強的公司占了上
風。

一直到現在，連接器還是鴻海毛利率最高、最賺錢的單位。根據分析師吳翔的研究，目
前像是「系統」連接「系統」的光纖連接器，一個毛利率可到達 45%。而目前 PC 相關的連接
器之中，以英代爾中央處理器 P4 連接主機板的連接器 Socket478，毛利率超過 40%，沒有這
個連接器，電腦中央處理器就無法運作。鴻海的 PC 連接器做到了全球第一地位，進一步緊
扼全球 PC 的關鍵地位。

而鴻海最近兩年，又在 CMM 的頭尾加上了「e」和「S」。

e 指的是本章第一節提及的「資訊流」，讓從設計、生產到出貨更加精確快速，而「S」
指的是「服務」（Service），主要是指「共同設計」（Joint Design）。這種能力，鴻海
從五年前就開始建立，「只是現在這種設計已是 Free 了！」郭台銘在 2004 年股東會上指出，
過去設計能力是 ODM 廠商的強項，但現在，已是共同設計服務製造（JDSM）的基本一環。

「主要是網路及通訊產品的標準化，不像 PC 這麼高，」思科亞洲區國際採購處總經理
孫永祥指出，網通每一項產品都有自己的一些規格，所以讓代工廠參與設計的趨勢已在所難
免。

而另外一項服務，就是對客戶「產品生命週期」的全方位服務。這也是鴻海「全球行銷
綜效」的極致。

全球行銷綜效首先是「全球運籌規劃」：流程改造資訊化、全球庫存／運務規劃管制、
全球營運績效管制，進一步達到新市場開拓（也就是「新客戶開展」、「新產品機會」、「新
能力提升」）。

以最重要的美國客戶為例，當客戶產品剛進入市場時，鴻海可以直接在美國的廠房出貨
供應客戶，像洛杉磯的富樂頓廠（Fullerton）就扮演這樣的角色。等到產品成為主流時，
大陸工廠就提供成本更低、數量更大的產品支援，一直等到產品生命週期結束、準備退出市
場，美國的富樂頓廠再次接手產品的維修和少量出貨。

鴻海全球同步製造的目的是「產銷平衡」，而所謂「產銷平衡」就是「客戶要貨有貨、
不要貨時零庫存」，而在實際的運作上，客戶訂貨最大量的時候，就是市場起飛的時候，當
市場萎縮時，就準備減少庫存。郭台銘用「大雁的起飛和降落」，形容這種產品起飛期和降
落期的關係，像美國的廠房就提供產品「起飛」和「降落」的服務，大陸則是提供爬升的服
務。

也只有鴻海的「國際、長期、發展」經營原則，才打造得出來這種服務。

在「eCMMS」模式之下，郭台銘對臺灣總部扮演的角色也提出更清楚的輪廓：「一、全
球行銷規劃和支持；二、新事業規劃推動和發展；三、全球物流供應鏈系統推動和開發；四、
全球財／稅／法／關務系統的開發；五、核心製造技術的開發；六、全球運籌幹部的培育和
輸出。」

「eCMMS」正是鴻海打造長期競爭力的模式，用組裝擴大經濟規模、再用零元件獲利。
戴爾就曾經很明確地指出，戴爾是一家很重視關係的公司，所以「瞭解供應商有沒有具備長
期的競爭力，才是首要之務。」

事實上，從波特的理論架構，也可以看出「CMMS」的競爭優勢。波特指出，要領先競爭
對手的策略方向主要有二：高價位與低成本。「如果采『高價位』，就必須想辦法在設計和
行銷方面提升價值；如果採取『低成本』就是從改善營運效益方面著手，」波特強調。

而鴻海的「eCMMS」兼具兩者優勢。

第六章 技術開發能力——超競爭平臺之四

第一節 日不落的研發帝國

2003 年鴻海集團以 1,780 項專利，正式取代台積電，成為臺灣年度智慧財產權（IP）通

過最多的公司。

事實上在 1996 年之前，鴻海連臺灣前 20 名都排不進去，但是到了 1998 年時鴻海開始

急起直追，2001 年時鴻海就在美國 MIT（麻省理工學院）下的 Technology Review Patent
Scorecard 電腦產業（computer industry）中排名全美第 6 名，冠於其他臺灣 PC 廠。

專利數目，是公認高科技公司最明顯客觀的指標，臺灣很多公司號稱是高科技公司，但
使用的專利全部都是國外授權的。

而鴻海這樣一家「黑手」公司，竟然能戲劇化地快速推進，與其說這是鴻海的「研發實
力」提升，不如從組織變革的策略來觀察。

專利獎金比薪水還多

2004 年 6 月止，鴻海集團已提出 1.7 萬件專利申請，並已獲得 1.2 萬件專利技術，「我

們現在有的工程師拿到的專利獎金，比他的薪水還多呢！」鴻海技術長陳傑良說。

郭台銘顯然不是「製造業的地瓜」而己，當最近十年來臺灣每一家都喊著要「企業升級」
時，郭台銘再一次挑戰「製造的鴻海」轉為「高科技的鴻海」的高難度工程。
 管理大師韓默在《議題致勝》（The Agenda，天下雜誌出版）中，以多家企業的變革經
驗，整理出領導人的五項行動步驟，可以分解出郭台銘快速轉變方向領導秘訣。

「領導變革的第一步，是公開將自己的可信度，押注在變革的成功上。」韓默認為領導
人要把他的名聲和改革成敗放在一起。從郭台銘進軍光通訊的「鳳凰計畫」到「高科技的鴻
海」，都可以看出這樣的用意。

在 2000 年，郭台銘把目光放在「光通訊」的主被動零元件製造時，就直接在股東會上
宣示，將跨入這個全新領域。郭台銘強調，過去是鋼鐵時代（Steel Age），接著邁入矽時
代（Silicon Age），以摩爾定律為驅動力，未來將會是光時代（Optical Age），鴻海將因
這個計畫，而「浴火重生，振翅高飛」，所以叫做「鳳凰計畫」。同樣的情況，也發生在「高
科技鴻海」上，郭台銘在尾牙晚會上，向媒體及在場員工宣示，「鴻海轉型高科技，是我第
三次創業」（第二次是指股票上市）。

第二步，是承諾變革所需的所有資源。

在「鳳凰計畫」中，郭台銘一開口就宣稱已準備投入 30 億台幣。他還特別解釋這個數
字的由來，是比照當年日本鋼鐵準備到美國矽谷投資時，日鐵股東會核定 30 億美元的數目，
包括 10 億美元用來「交學費」、10 億美元用來並購、10 億美元用來執行生產。像光通訊，
光是研發就花了 1 億台幣，其中「梯度折射率透鏡」 （gradient index lenses，GRIN lenses），
光是專利報告迭起來，高度就超過 1 公尺，內含將近 300 個專利。

鴻海準備在臺北縣頂埔設立全球研發中心時，也宣稱要投入 120 億台幣。2004 年 6 月的

鴻海股東會，是所有股東、記者坐得最舒適的一年。漂亮的大禮堂裏全都擺著紅色絲絨的椅
子。「這是我們給研發工程師做教育訓練用的，」有「Cost Down Terry」綽號的郭台銘，
在這間原本是土灰色水泥外牆的餐廳裏，急著解釋為什麼花錢翻修。

從「製造的鴻海」變成「高科技的鴻海」之後，土城總部的外觀也煥然一新，大門還請
了總機小姐接待，說明郭台銘決心打造一個適合高科技人才的環境。

領導變革的第三步，是主管必須借著個人持續參與，強化對變革的承諾。「我百分之九
十的時間都花在這裏了，」郭台銘從鳳凰計畫、面板到組織部門的安排切割，都用「百分之
九十」來說明他的決心。

郭台銘也的確高度參與、鑽研極深。以最艱澀的「鳳凰計畫」為例，許多記者和分析師
都見識到郭台銘可以在沒有任何筆記本提示的情況下，畫出光通訊的所有架構圖：從光通訊
零元件的「光纖」、「光纜」、「主動」、「被動」元件以下的各種零件再分類，都畫得出
來。

第四步，領導人必須對變革呈現熱情。2003 年 5 月 21 日鴻海集團旗下的「沛鑫半導體
廠房完工典禮」在科學園區竹南基地舉行。典禮之後，郭台銘巡視沛鑫半導體廠房，員工們
搶著跑來和他合照、握手，過去不怒自威的大老虎，展現了十足的親和力和大家合照，許多
鴻海老幹部看見這一幕，都嚇了一跳。

郭台銘不再高高在上，放下身段，正是郭台銘對變革的快速調整。沛鑫經過客戶認證、
並開始出貨之後，郭台銘總共只來看過廠房一次。「我記得那一天是晚上九點多吧！郭董在
新竹開會，就打電話說要來順路看看！」沛鑫董事長曹治中告訴媒體，許多高級主管也是第
一次看見老闆。

沛鑫有七成以上員工具備大學學歷，而且有四分之一是和工廠直接操作無關的資訊及支
援人員。另外，單是開發陶瓷件元件的部門就需要數位博士研發人員，陶瓷組件要能經過數
百度攝氏高溫。「離開晶圓廠、加入鴻海集團，反而更能體會什麼叫『高科技』。」曹治中
對媒體意味深長地說，鴻海過去三十年來累積的模具技術，也進一步發揮續航力。

「科技創新的真諦，是讓傳統的東西賦與新的生命。」郭台銘也不忘提醒員工，鴻海將
科技運用在傳統製造能力上，將會更加強大。

而有了授權文化，才能發揮更多個人才華，應付少量多樣的產品要求。將半導體設備元
件的「魚骨圖」（機械解剖組裝圖）攤開，其中零件少則千件，多則上萬，管理的幅度更大，
不確定性也更高。由於走的是「多樣少量』的生產模式，新公司也不得不從鴻海分割出來。
沛鑫員工技術股高達 30%，比起一般公司技術股占 10%-15%，也高上了一倍。

第五步，要求成員廣泛參與投入，讓部門主管負責成敗，並獲得成果。

最明顯的轉變，就是過去郭台銘一再宣稱「民主是最沒有效率的制度」，強調「獨裁為
公」。但是，從 2003 年開始，鴻海成立了「技術委員會」，主要是討論各種技術的演進及
發展，而且鼓勵每個人一定要提出意見、進而發問。郭台銘還特別指出，過去社會要求商人
少說話、賺錢就好，所以「商」字裏的「口」被困在裏面，而鼓舞「官」員多說話，所以說
「官字兩個口」。但是郭台銘現在持不同看法，不但從商應該要多問，而且強調學「問」，
就是要會問。郭台銘甚至指出，「技委會以後要成為『技術擂臺會』，把上面的人考倒！」

郭台銘現在不但開始搞「技術民主」，每個事業群下都有技委會，2002 年時，部門研發
獎金額度還從 30 萬提高到 300 萬，說明他鼓勵員工往研發投入的決心。而另一方面，他也
表現勇於面對現實的行動—邁入光通訊之前，他公然登報以年薪 3,000 萬台幣為酬勞，尋找
資深研發人員。但科技泡沫之後，整個光通訊市場不見了，郭台銘也馬上縮編，讓鳳凰計畫
緊急剎車。

這也是《應變》（Confronting Reality，天下遠見出版）一書中所提到的，領導人常
因為「過度投入情緒，而不願面對現實」，但是勇於面對現實的領導人會衡量「財務目標」、
「內部活動」及「外在現實」，也就是一種因應挑戰的全新經營模式來處理公司面對的變局，
從光通訊的「鳳凰計畫」就可以看出郭台銘並非以「不變應萬變」，而是不斷調整組織來修
正市場的變化，並且持續等待下一個機會。
 投入研發，態度一樣務實

表 6-1 高科技鴻海八大核心技術

2004 年 7 月 19 日下午 2 點，鴻海位於臺北縣頂埔工業區的全球研發中心正式動土。鴻

海全球研發中心由陳傑良領軍。陳傑良能得到郭台銘的信任，除了畢業於台大機械系，並同
時擁有電機博士的背景，主要還是他具備豐富的市場和管理經驗，不會讓鴻海的研發走入「象
牙塔」，並且能進一步貫徹了郭台銘對「技術內涵」的看法：「理論依據，實驗驗證，推廣
應用價值。」

陳傑良在美國二十五年，曾歷任 Kaiss 公司董事、全球第一大硬碟供應商希捷公司

（Seagate）的科技平面顯示技術計畫主持人，並創立浩德公司（Oerdex）。位於美國加州
佛利蒙（Fremont）的浩德，在 1994 年被中信集團的和喬科技並購後，陳傑良就加入鴻海。
他也承認，「現在薪水早就不是一流工程師所在意的，他們要的是 Job Achievement（工作
成就），」他同時指出，科技研發最重要的是耐力與創意，即使在倉庫研發也無所謂，但是
蓋一座體面的研發中心，則可收吸引人才之效。

高科技的研發組織，也是全員高度參與變革的組織。

像鴻海為強化研發實力，還特地延攬日本知名大科技公司已屆退休之齡的頂尖研發人
才。為了安置這些研發人才，頂埔研發中心藍圖還有員工宿舍、游泳池等休閒設施。

但一些分析師反而開始擔心，「研發」與「燒錢」同義，矽谷也叫做「流血前線」。鴻
海「轉型高科技」，會不會失去原有的競爭優勢，包括速度和規模，反而增加了高科技鴻海
的「不確定性」。

「我們是量產起家，風險比別人減少很多！」郭台銘曾進一步談起他自己對「高科技」
的看法，是從務實的角度來看待，不會對高科技產生不切實際的期待。而鴻海在克服高科技
能不能量產、並以較低成本進入市場時，也有絕對優勢，「讓我們少了至少一半的風險。」
郭台銘在面對記者詰問時流露一貫自信。過去十年，貝爾實驗室等等紛紛改組關門，說明了
再尖端的「高科技」也一樣失敗。「但是過去，臺灣對高科技公司往往像對貴族一樣產生一
種崇拜，」郭台銘說。外界的尊敬和保護，讓高科技公司忘記了自己的競爭環境，從 1995
到 1998 年，鴻海共提出三千件專利申請。

走進鴻海土城總部的實驗室裏，先看見一幅對聯「納寰宇智慧締造新商機；匯中外精英
鑽研高科技」。一名鴻海人員就解釋得很清楚，「新商機和高科技是相對應的關係。」

製造的經驗，有「少樣但是多量」，也有「多樣但是少量」，各自形成臺灣科技廠商研
發佈局的策略。「過去 PC 的樣式頂多十多種，但是手機可能高達一千種！」拓朴產業研究
所所長陳清文就指出，少量多樣的製造也為臺灣帶來新的機會，而廣達、光寶等公司都積極
投入。郭台銘也特別指出，未來機殼產品的特色，就是「新鮮、時尚、健康」。
 每一分錢都算得很精的鴻海，過去研發費用大約占營收的 1.5%-1.7%左右，現在鴻海願
意在臺灣多投入三年 120 億元研發經費，也說明了鴻海這次有備而來。陳傑良明確地指出，
在臺灣的研發總部將設立「納米研發中心」 、這個納米研發中心將投入六大「納米技術領域」：
包括「納米模具」、「納米機械」、「納米熱傳」、「納米電池」、「納米顯示器」、「納
米光學」等領域，並直接應用到鴻海製造的產品上。

肉眼根本看不到的納米，會為鴻海展現什麼樣的爆發力？陳傑良舉了一個具體的例子，
像在「納米熱傳」技術方面，鴻海已與英代爾展開密切的合作開發關係。簡單地說，當英代
爾的晶片組速度愈跑愈快、面積要愈做愈小，但是散熱問題要如何解決？這就要靠連接器廠
商投入更尖端的技術。

鴻海轉型「高科技」，投入八大核心技術也是為了追上市場、追上盟友的腳步，而不是
嘩眾取寵。

有位著名科技投資作家曾指出，要問一家科技公司成不成功，只要看過去一年的營收，
是否至少有 50%來自於三年內的新產品，這才算及格。新產品也意謂著高毛利率，現在產品
生命週期更短，「高營收─高獲利─高研發─高營收」是高科技業的「正向迴圈」，但關鍵
是，新產品推出要靠技術，也要靠執行力。

實驗室裏每天都在發明新的東西，郭台銘就指出，科技公司能不能在市場上成功，「其
實不在『科』的發展，而在『技』的發展。」這也是為什麼郭台銘很早就指出，「走出實驗
室，沒有高科技，只有執行的紀律。」

這也是郭台銘的名言之一，更解答了外界對高科技的「迷思」。事實上，郭台銘和高科
技產業的淵源極深，從早期參與創辦玉山科技協會，到前往美國設廠等，都一直接觸許多高
科技人才。但是，郭台銘刻意低調，就是深知務實和儉樸才是鴻海的優勢，而不是依賴補貼，
享受「高科技的光環」，因為長久如此，勢將積弊日深。

為何鴻海開始強調高科技？

圖 6-1 鴻海全球垂直整合分工

既然如此，為什麼鴻海最近這兩年開始強調「高科技」？

首先是內在營運模式深化的需要。

回到鴻海的「eCMMS」（e-Component Module Move Service，快速模組製造服務）的營

運模式，一開始就和關鍵零元件有關，花旗美邦銀行首席分析師 Kirk Yang 就特別指出，鴻
海的「垂直整合」愈走愈深，而垂直整合的精神，在於每一個環節零件的掌握，讓「製造的
鴻海」必須走向「科技的鴻海」。
 鴻海日後要能快速進入更精密的「納米級」的連接器，繼續維持優勢，就要靠「科技研
發」，才可能維持開發速度。所謂「科技研發」，在郭台銘看來就是「產品設計、制程設計、
材料創新。」

除了連接器，還有日新月異的機殼材料。像一向以外觀設計自豪的諾基亞，至少己有五
款外殼是和鴻海一起共同開發的，包括鈦合金的材料。許多分析師在預測鴻海的未來成長
時，都納入了手機零組件的佈局。

鴻海 2004 年開始在深圳召開鎂合金的研討會，就是開始往材料積極佈局，未來能讓關
鍵零元件開發走得更快。像筆記型電腦的鎂合金機殼、散熱模組等，鴻海的佈局都融合理論
和工廠現場，「工廠現場是技術應用的舞臺，沒有現場這個舞臺，任何技術都將止於實驗室，
都將胎死腹中。」郭台銘對內部研發人員強調技術不能離開工廠。

鴻海踏進面板產業之後，除了監視器面板外，像是手機面板，就可以結合鴻海既有的「光
學表面鍍膜技術」，垂直整合更強，為客戶完整提供更多服務。這也是郭台銘強調的，「二
十一世紀的一技之長，就是創新與傳統的結合。」

鴻海轉型「高科技」，也是回應外在環境的改變。

2000 年哈佛大學企管大師波特利用「全球競爭力報告」的資料來分析臺灣產業的競爭
力。他明白指出，臺灣除了要加強人力投資，「一定要升級科學與技術方面的實力（Upgrade
Taiwan's scientific and technological capacity）」。

波特進一步分析在「競爭優勢資源」的分配之下，臺灣廠商在「營運效率」發展出臺灣
公司在研發上的獨特競爭力。所謂「營運效率」（Operational Effectiveness），就是從
實際生產面進行創新，成為競爭優勢。從鴻海的研發佈局來看，就是不斷強化這種生產端創
新模式，也就是波特口中「同一件事做到更好（Do the same thing better）」。

這是鴻海研發策略的核心。

發展高科技，別忘核心競爭力

猶記 2001 年第 4 季時，媒體都以為郭台銘要在大陸投資八吋晶圓廠。但一直到 2002 年

尾牙時，郭台銘才露出口風，表示他投入的是晶圓製造的另一端：半導體製造設備零件代工。

而半導體設備一向半導體產業中「最貴」的部分，一座造價 10 億美元的八吋晶圓廠，
其中有 80%的成本來自設備。例如，台積電就是向全球最大的設備商美商應用材料（Applied
Materials）購買設備。由於半導體設備上，承載的都是一片片價格上千美元的晶圓，所以
精密度和量准度必須毫米不差，過去全球大廠只有少量的替代損耗零件，交給臺灣廠商代工。

鴻海過去二十年來累積的精密模具技術，正好可以進一步發揮火力。許多精密產品若在
設計時就加入量產的思考，未來獲利的能力就會更強。鴻海技術長陳傑良就指出，專利是衡
量研發成果的指標之一，如果一家公司的研發策略很明確，這些專利也都會有更高的價值。
「鴻海的專利主要是集中在自動化生產及模具開發方面。」一名分析師指出，這些專利看似
技術含量不高，但是卻能生產出大量利潤。

「美國許多高科技公司不一定懂得製造，」郭台銘曾如此表示。也說明了即使是投身「千
變萬化」的高科技，但鴻海的「高科技」一開始就讓「科技」和核心競爭力：「製造」，緊
密結合，並融合鴻海在過去三十年在機械模具打下的基礎，這是「不變」的堅持。現在，再
結合「電子」，走向「機電整合」的路線，複製大量生產的優勢，也可以說，鴻海是為了追
求速度和效率而投入研發，走向「核心技術紮根化」、「專利系統制度化」及「零件製造知
識化」三大技術開發的行動方針。

除了臺灣之外，鴻海在美國、日本、捷克、芬蘭、大陸、墨西哥，也都早就佈局研發，
而且都負有不同的研發任務：像日本是精密機械為主、歐洲是以無線通訊為主、矽谷則是光
學薄膜、光機電整合及 e-Paper 等。

「產品的創新和技術的創新，常常最後是成者為王、敗者為寇。」即使郭台銘常常這樣
說，但他還是大手筆布建研發大軍。2004 年，鴻海在全球各地的研發人才已有 5,000 人，現
在如果再加上臺灣的 3,000 人，全球研發人才將突破 8,000 人，稱「日不落研發」一點不誇
張。

第六章 技術開發能力——超競爭平臺之四

第二節 對決「337 法案」

1989 年 AMP（安普科技）首度對鴻海開炮，其實是鴻海技術發展史上最值得紀念的一件
大事，也說明了鴻海在這一年開始有實力威脅國際公司。

「我想鴻海能在專利方面做得扎實，也應該感激這些全球大廠不斷想吃掉我們！」周延
鵬回憶十年前全球連接器大廠 AMP 向美國國際貿易委員會（International Trade Commission,
ITC）控告鴻海，引用「337 法案」要求美國停止進口鴻海 SINM 連接器產品，將鴻海的產品
擋在美國市場大門之外。

所謂「337 法案」，就是美國關稅法第 337 條，主要是為涉及智慧財產權侵權的訴訟，

如果循此途徑，就可免受法院審理耗時之慮，因為關稅法 337 條需在一年內做出裁決。但是
使用這個法案最主要的不同，就是沒有「損害求償」的部分，至多就是達到「擋關」作用，
即該項產品不能進入美國。

當時 AMP 主張，鴻海有一個電腦用的金屬卡扣，侵犯到 AMP 的權利。但這是鴻海輸美的

重要產品之一，鴻海當然不能退讓，周延鵬指出，「其實所有的訴訟，都是為了搶市場。」
 從挨告中學習並茁壯

通常全球大廠的出手絕不留情，主要策略就是把事情搞得愈大愈好，包括了三大步驟：
發警告函、刊登廣告、召開記者會。而這種大規模行動，就是要告訴鴻海所有的客戶：不准
和鴻海往來！

當時隨便一樣產品，就占鴻海極大的營業額。周延鵬也記得 1991 年上市時，鴻海就正

好和國外大廠在打官司。「一打就是生死存亡，連過年的時侯都在打官司。」周延鵬說，而
且十年前鴻海法務部門只有五個人，然而對手卻擁有一百多個專利律師。

輔大法律系畢業的周延鵬，刻意加入製造業，就是希望擺脫臺灣法律事務所的既有環
境。卻沒想到因緣際會，成為當時鴻海集團中，郭台銘的弟弟郭台強以外，唯一一位學法律
的員工。也是從這段時期開始，建立了日後臺灣最強的一支三百人專利部隊。

「就是被美國告、被日本找麻煩，所以我們痛定思痛，十幾年前，我們把每一家競爭者，
每一家超過 10,000 件的專利報告，全部買回來，每天不眠不休去分類，去看，然後終於領
會到人家是怎樣去玩這樣的東西！」周延鵬激動地說。這樣的成績決不是一、二天就可達到
的，現在一年要花好幾億台幣，「還好，我們最後都活過來了，沒有死。」

鴻海從低成本製造走向專利佈局，也等於證明他們是一家勇於接受、並從經驗及錯誤中
學習的公司。「錯誤不可怕，怕的是連續錯誤。」這是郭台銘的名言。

十多年前，全球最大的兩家連接器公司，一家是 AMP〔後來被泰科（TYCO）〕並購，一
家是 Molex，掌握了大部分市場，而連接器領域技術佈局愈來愈深，就算鴻海自己開發技術，
也很可能侵犯了別人的專利還不知道。而在國外大廠方面最常用的一個方式，就是剛開始默
不出聲，等到你的產品開始大量出貨時，開始控告阻擋。

而當時鴻海面對 AMP 祭出 337 法案這場關鍵戰役存活的策略，就是三路進軍：一面打官

司；一面改變產品設計；一面調整市場策略。

在官司方面，鴻海先採取長期抗戰，爭取時間。而在這一年之中，先很快地做回避設計
和開模，並以塑膠代替金屬，同時取得新的智慧財產權。而以這個塑膠產品為中心，馬上整
合了設計、製造、銷售到市場的規劃。

「等我們的塑膠產品市占率，比原來產品還要高時，我們就不玩了。」周延鵬說，這件
訴訟最後並沒有對鴻海造成損害，主要是在非常短的時間內就推出替代產品，「最後，還是
要看企業的整體作戰能力，我們從設計到製造是相當強的！」

事實上，鴻海也同時開始把戰線拉回臺灣，1993 年，也就是四年之後，反控 AMP 違反公

交法。
 經此一役，雖然專利戰爭陸續在打，但周延鵬也感覺到，美國公司比較尊敬臺灣公司一
點，而且鴻海與 AMP 還做了多件相互授權的分享。「打專利官司，是高科技公司的象徵。」
郭台銘是臺灣少數敢講這句話的臺灣科技 CEO。

有鴻海投資之處，就有法務人員

AMP 後來被泰科購並後，旗下一百多個專利律師幾乎全遭解聘。所以要把所謂的「知識
經濟」管理好，周延鵬的心得就是六個字：「錢多、人多、命長」。

這也說明了高科技公司壯大之後，面臨的競爭規模也將愈來愈大、愈來愈複雜。郭台銘
也是從「被大廠欺負」，體認到要建立一個扎實的工業基礎、技術基礎，絕對沒有白吃的午
餐，一定要很長期地耕耘和成本，而鴻海的十字箴言「長期、國際、發展、創新、人才」，
一樣適用於專利佈局。

一直到現在，有鴻海投資的地方，就有法務人員，工作內容也包括了投資、並購、商業
法律、智財權等。而在國外市場時，就和當地的法律事務所合作，也就是業界所稱外向型
（Outbound）的需求。

鴻海從美國、日本、大陸到臺灣基地，不同的規模有不同的需求，從生產、製造、銷售
到人力資源，還有散落在全球不同點的資產：像不動產、機器設備等，形成一個很複雜的法
律需求網路，而臺灣的法律事務所沒辦法提供這樣的服務，所以鴻海決定自設法務室自給自
足。

鴻海法務室全球已有三百多人，除了要有法律背景之外，還要有工程背景，包括了從材
料科學、機械、電子、化學等。其中臺灣人不到三十個，其他就分佈在國外各點。周延鵬稱，
這像是一個小型聯合國。

鴻海法務室的最大特色，就是必須在事業單位、製造單位磨練過至少三個月。「不然你
怎麼知道製造生產是什麼東西？怎麼去預測變化？」周延鵬說，郭台銘的帶領方式，就是要
以產業做一切根本，主要也是用 IT 人才來訓練法律知識。像法務人員上班第一天，就要去
學拆解「專利地雷」的工作，所謂拆解地雷，就是去找公告過及競爭對手申請的專利，找出
專利定義不足、技術漏洞之處，提出異議，讓這個專利「破功」。經過如此的訓練之後，未
來才更能扎實地找到鴻海的專利組合方向，即使在研發上，郭台銘也強調：「機會總是留給
有準備的人」。

獨步臺灣的智才管理系統

臺灣有錢，卻一直無法做研發，另一個重要關鍵，就是對技術規格、對知識演進到市場
趨勢的瞭解太少。

英代爾創新研發中心總監林榮松博士指出，臺灣廠商不敢投入研發，主要還是「根本不
知自己要做什麼。」，因為，過去代工模式不瞭解未來的趨勢，所以投入後研發的「風險太
高」。
 目前鴻海則使用的是一套臺灣獨步的 ICM&A（Intellectual Capital Management ＆
Analysis），即智慧資本的管理與分析系統，每天檢視全球有關產業的產品、技術、智財（IP）
變動和發展，若和鴻海的相關產品有關，就特別鎖定相關問題，因應下一步該如何佈局。

現在鴻海的專利工程師在全球各角落，只要拿出一台手提電腦，接上電話線，進入鴻海
全球的 ICM&A 系統，所有的系統都可以在網際網路進行操作，用自己建立的知識軟體，做每
天的自動統計分析，監視整個產業每天科技技術的變動！

鴻海 ICM&A 正是一種智慧財產的知識管理（Knowledge Management, KM），主要流程是：

鴻海每天匯整全球各個點的新研發產品，然後把它「權利化」。第二步是到全球不同的市場、
國家去申請各種智慧財產，過程中除了自己的研發成果以外，還要充分比對競爭者在各主要
通路國家新申請的智財。為此，鴻海還建立了龐大的資訊整合模式，這也是「專利系統制度
化」的火力展現。

有系統地整理產業的智財、技術和市場情報，鴻海已這樣投入了十五年。「真正的知識
經濟，要做到每一天都可以 control 每一分錢！」鴻海前法務長周延鵬就指出，把鴻海的專
利架起來，可以看到整棵「產品樹」，看到核心技術在哪里。「假如要投入發展一個產業，
所有的核心技術（core technology）都要靠付權利金（license）的話，其實那個產業不能
做。」

「機械零元件是根，電子元件是本，材料知識為基礎。」這是郭台銘要核心技術人員念
茲在茲的信條。以過去鴻海投入的光通訊為例，鴻海把光通訊從「材料」到「系統」的產品
結構和技術結構弄開，把所有技術智財全部展開來看，然後找出自己的路徑。像光通訊涉及
幾個基本的技術：玻璃材料、鈮酸泥、鉭酸泥（晶體）等整個技術，在過去二、三十年的演
變非常複雜，也有很複雜的知識在裏面，智財又散佈在不同的國家。所以一家廠商要很快進
入新領域，必須要有很好的知識系統，建立非常龐大的產業資訊庫（data warehouse），這
也是「零件製造知識化」的極致。

「在臺灣看不到有人這樣做，不是亂做，要不就亂抄，」周延鵬說。在微利時代要有競
爭力，必須同時掌握很多知識。而深厚的知識資本，正是變動的環境中生存的本錢之一。

開始反告別人

鴻海稱一線法務人員為「智權工程師」（IP engineer），像這種工程法律人員，日立、
Sony 的總部（不含海外）有 200 人左右，韓國現代也差不多有 200 個，三星則有五百多位。
但鴻海的法務室，外界開始稱為「三百隻老虎」。

主要是鴻海壯大後，也動輒對其他連接器及機構小廠祭出侵權訴訟。「上半場是國外大
廠告鴻海，鴻海沒死，下半場就是鴻海告別人。」一名業者就指出。

當 2002 年時記者問到鴻海與全球第一大連接器廠泰科的官司時，郭台銘就指出，要不
是有利可圖，別人根本不會跟你打官司，所以鴻海絕不會輕易退讓。
 「每一件專利的背後，也是我們用錢、人和時間一件一件建立起來的。」周延鵬面對「大
欺小」的指控，再用「光通訊」做例子，光是法務室去瞭解競爭者智財的花費，就不只 1 億
台幣。單是光纖預置棒中的智財，整份報告就有 50 公分高；還有梯度折射率透鏡的專利報
告也超過 1 公尺，內含將近 300 個專利。而且不光是美國，還有日本、俄羅斯和韓國等其他
國家，也擁有這些專利。

「臺灣不這樣做，根本沒機會！」周延鵬指出。他忘不了 1986 年前往鴻海應徵時，郭

台銘對他說：「你只要把 IP（智財）的投資搞好，以後路就寬廣了。」

也唯有投入「結合核心技術的研發」，才能讓「未來」的風險降低。誠如韓默所言，「企
業的誕生、成長、成熟、衰退與滅絕的迴圈，通常藉由科技與經濟之間複雜的交互作用產生。
這個迴圈並不是廣為人知的線性狀態。在工業興起的過程之中，科技充滿了『平衡中斷』
（Punctuated equilibrium），科技的演化是驟變與漸進交替出現，而『顛覆性科技』往往
會取代舊科技。」

鴻海強化技術開發的能力，也是早一步為「顛覆性科技」做準備。「只有長期投資自己，
才可以在全球競爭的自然法則下生存。」郭台銘說。

第六章 技術開發能力——超競爭平臺之四

第三節 臺灣人來了

2003 年 8 月，芬蘭社會因為「臺灣」而引起相當大的震撼。因為鴻海併入了全球第三大
手機外殼製造廠芬蘭藝模（Eimo Oyj）公司，這也是臺灣公司首度遠征北歐的行動。

即使鴻海在捷克的投資成功，並不表示鴻海到哪里都受到歡迎，特別是在生活富裕的北
歐。芬蘭媒體一方面疑慮諾基亞的策略改變，一方面也質疑「亞洲國家公司的入侵」，會對
原來的企業生態造成何種影響。特別是亞洲企業「軍事化管理」的高效率經營方式，會不會
馬上帶來企業裁員的衝擊？

鴻海一年內完成三大洲並購

藝模原本是芬蘭的上市公司，主要的所有權集中在幾個家族手中，也是諾基亞當初崛起
時的主要供應商之一。諾基亞過去有一百多家的供應商，但是隨著諾基亞走向全球化競爭，
面對世界級的對手，一百多家供應商並不是每一家都跟得上這種全球競爭的步調。
 諾基亞本身也體認到自己要管理這一百多家供應商並不容易，這一百多家公司不是所有
公司都跟得上諾基亞的腳步。舉例來說，諾基亞每一季都推出十種以上的新產品，供應鏈彈
性要愈來愈快，但這些供應商不是每一家都有能力負擔。

因此，諾基亞也希望能像戴爾或惠普一樣，將主要供應商數目減少到原來的「十分之
一」，讓這十多家主要供應商來負責零組件的供應，及其它的零組件整合。

諾基亞必須更快，才能抓得往市場。臺灣廠商又何嘗不是？

鴻海就是諾基亞主要的合作夥伴之一。鴻海在手機機殼方面早已贏得諾基亞的信任，而
鴻海有開發速度及全球供應鏈能力的「超競爭平臺」，也不是其他機殼商可以企及。於是鴻
接收原本藝模的機殼廠，也是諾基亞的重要佈局，只不過要如何買，要靠鴻海自己來操作整
個收購行動。事實上，郭台銘就曾驕傲地指出，鴻海的法務、行政及財務人員，可以在兩個
星期內完成所有收購行動的準備，「今天景氣來得快去得快，重要的是景氣來時，自己的競
爭力在不在，能不能抓住。」郭台銘指出。

當時藝模的股價大約在 1.1 歐元左右。鴻海要入主藝模，可以選擇在公開市場收購股票

的方式，來買入不同比例的股份。專精於海外企業並購的專家就指出，在收購過程中，最重
要的是如何一方面「過程公開透明」，一方面又維持一定的「保密程度」，否則要是有心人
在收購過程中加碼，一定會造成鴻海的困擾和收購成本，更何況還有其他想做諾基亞生意的
對手虎視眈眈，「一定要防止對手偷跑！」這名專家指出。

鴻海最後定決買下藝模百分之百的持股，郭台銘就在股東會表示，「要先讓這家公司下
市之後，再完全收購，」這是鴻海最重要的收購策略。主要是鴻海如果要讓藝模在併入之後
還能正常運作，整個過程必須愈短愈好，以免造成工廠生產線人員的疑慮。在這樣的過程中，
一名直接參與收購的人員就表示：「時間，是我們最大的挑戰！」

從決定收購、如何收購、執行收購，鴻海再度展現了執行的戰力：議定價格、到開始第
一輪談判的時間，總共花了四個月的時間。在這樣的過程之中，鴻海和當地銀行合作，所有
法定程式完全自己來解決。

鴻海以 6,220 萬歐元（約 24.56 億台幣）並購芬蘭藝模科技，也開啟了 2003 年一連串

全球並購，除了藝模，還有墨西哥的摩托羅拉工廠、宏碁旗下的國碁電子，郭台銘驕傲地說：
「我們是臺灣第一家在一年內完成三大洲並購的公司。」

同時完成三大洲佈局，說明鴻海已開始跨越全球區域經濟的壁壘，包括歐盟及美加貿易
協定，也說明鴻海進入了新一階段全球化的競爭規模──必須具備更有效率的資金運用，更
大規模的資金需求、並購技術和產能，才能維繫鴻海帝國的實力於不敗。

一路成長的資金來源

鴻海一路成長，主要資金來源有三：第一，是自己賺的錢，盈餘轉增資；第二，是海外
發行，包括可轉換債 ECB、GDR 及公開上市；第三是當地募資。
 除了上市第一年，鴻海在臺灣做了一次增資之外，之後十多年全部都是用盈餘轉增資的
方式進行。郭台銘強調，鴻海不但沒有用社會資源、享受政策補貼，賺的錢分給股東，還在
臺灣交稅。

全球資金市場的變動，鴻海看到機會，不在臺灣印股票，憑的就是到海外搶錢的本領。
「可能是我們老闆的八字比較好吧，」一名內部財務會計人士就指出，鴻海 2002 年發行 GDR
和 2003 年發行 ECB，都有不錯的成績，全都是「溢價」發行，也就是國外金融機構以高過股
價的金額購買，說明了對鴻海的信心。

再加上承辦銀行的規費極低，讓鴻海 ECB 的應付利息幾乎是零。「投資銀行要賺鴻海的

錢很難，」一名外資銀行人員就指出，主要有兩個原因，主要是鴻海是大家都要搶的公司，
所以本來的優惠就很多，想做未來的承銷生意；另一方面，鴻海的並購案都自己來，像高盛
等一些投資銀行要收取手續費，約並購成交金額的千分之一點五等，鴻海都覺得太貴，不如
幫投資人省錢。

像鴻海完成三百億台幣的國碁電子並購案，在臨時股東會上，郭台銘得意地說，「鴻海
總共只花了付給會計師的十六萬台幣手續費。」這正是因為鴻海並不迷信專家、顧問，郭台
銘半開玩笑地說，「所謂顧問，就是你的表借他用，再問他現在幾點。」而在股東會上，郭
台銘又留下了對於「專家」一詞定義有趣的省思，「專家就是用美麗的詞語，以你聽不懂的
專案術語來說明專案。若專案失敗，都與他無關，若專案成功，他要居首位功勞。」

最後，是在當地募資部分，像鴻海在捷克設廠，捷克財政部長還親自前往鴻海建廠落成
典禮上致辭，說明對鴻海的財務支持。捷克為什麼對鴻海這麼禮遇？其實也是因為處於變遷
中的捷克，希望能吸引更多企業前往投資，也難怪捷克財政部長在落成典禮上讚揚：「鴻海
教我們什麼是有效率的生產方式。」

鴻海在大陸發展，更是國有銀行爭取的大客戶，2000 年 4 月 1 日，鴻海和深圳發展銀行
簽定了「戰略合作夥伴」關係。深圳銀行提供 3 億人民幣的綜合授信額度和相關金融業務給
鴻海集團，也讓鴻海在大陸從「人才本土化、技術本土化」之後，又達到了「資金本土化」。
這也是鴻海在大陸貸款的最大筆金額，離江澤民同志 2000 年 2 月 22 日到富士康龍華科技園
區參訪，相隔不到 60 天。

資金結構，也決定了股東的結構。也難怪郭台銘把「選股東」當做 CEO 的重要工作之一，

郭台銘進一步解釋，「股東結構好，公司不管面對景氣好或不好，都更有信心。」

分割手機部門，在香港上市

鴻海的全球化佈局，2004 年初又在臺灣產業丟了一顆原子彈：鴻海的手機部門將分割出
來，另外成立富士康國際控股開曼公司（FIH），並在 2005 年第一季香港上市。根據媒體指
出，至少有四百名員工從臺灣組織分割進 FIH，而 FIH 第一年的營收可達一千億台幣，幾乎
是鴻海的六分之一，比目前臺灣任何手機公司規模都大。
 如果「製造的鴻海」到「高科技的鴻海」，打造了完整的「製造平臺」、「技術平臺」，
在香港上市，則是打造「資金平臺」，鴻海做為全球電子代工大廠的架勢更具競爭力。

一般分析師指出，鴻海在香港上市有三目的：一是方便未來進行跨國並購；二是為了用
股票吸引更多的手機研發人才；三是活化鴻海全球募資的多元化來源。

像鴻海過去併入藝模，用的都是現金交易。鴻海有了香港上市的公司，方便鴻海進行很
多國外並購案時，採用以股票換股票的方式。從財務操作和分散風險上都有很大的益處。

但是整個「平臺」，也可能讓鴻海充滿了危機。

首先，外界質疑，郭台銘把最有競爭力的手機部門從鴻海分割出去，會不會影響到鴻海
的臺灣股價？而且手機的成長和爆發力很強，未來外國投資銀行會不會乾脆把投資在鴻海的
錢，從臺灣移到香港的 FIH？

「FIH 未來獲利愈好，對於臺灣鴻海的股價應該愈來愈正面，」鴻海內部人員傾向于正
面解讀，他們認為未來 FIH 的獲利可以挹注鴻海。

然而部分內部人士也有疑慮︰鴻海的 FIH 以通訊產品為主，可能使得公司策略過於透

明，遭對手快速複製。但郭台銘對於新計畫相當堅持，「轉型的動力，是腦力而非體力，是
腦海而非人海。」他強調。

無論如何，臺灣企業又走出全新的格局。過去臺灣企業離真正的「跨國企業」還有一段
距離，充其量也只是「走出臺灣的企業」而己，但是鴻海卻開始真正的學習運用「全球資源」
進行全球競爭。

事實上鴻海也必須從「並購企業」和「當地募資」，讓鴻海跟上全球化規模，以應付下
一場更大的戰爭。現在，鴻海的生產體系架構又將重新調整：製造工人在大陸；服務的人才，
從香港尋找；研發人才，則留在臺灣。

看准中國電信市場

圖 6-2 全球六億隻手機代工大餅如何被 EMS、ODM 等瓜分

有了這樣的全球競爭策略，「香港上市」進一步的意義，則是看准了未來十億人口的市
場—中國大陸。

通訊對大陸特別重要，主因在於大陸的幅員遼闊，最快速而且效率最明顯的基礎建設不
是公路，而是基地台。「通訊是覆蓋率最快的工程，特別是在山多、水深、氣候複雜的中國
大陸來說。」花旗美邦銀行首席分析師 Kirk Yang 指出。
 目前大陸手機市場其實還在發展階段，一個是硬體發展，另一個是服務。所謂服務，目
前大陸的電話費還很貴，而且是雙向收費，主要是蓋基地台大量投入資本，用戶卻沒有迅速
量增，但如果基本建設逐步完成，未來電話費會大量降低。

基本建設完成後，國外電信公司及衛星系統相繼建立，會進入「單向收費」時代，未來
手機「換機率」還會更高，有的外資分析機構甚至估計，中國交換機市場將占全球市場的 40%！

江山如此多嬌，引無數英雄競折腰。「今天又到了知易行難的年代，不要看短期，要看
長期，一看要看十年。」郭台銘說。但是從手機研發能力來看，臺灣其他走得早的廠商還有
廣達、華寶、明基、英業達、大霸等等。鴻海的手機能力可能尚不及許多公司。香港上市，
就是為了未來吸引中國第一流的手機人才。

鴻海在大陸的通訊市場佈局，除了資金和人才，還有位於亦莊開發區的「北京科技園」。
這是由諾基亞推動的「星網計畫」之中的一環，鴻海也和其他諾基亞上中下游配套廠商，一
起在這裏形成「衛星工廠」。根據媒體報導，鴻海的手機事業處（MPE）和諾基亞的合作超
過十項，包括了精密塑件、薄材衝壓、鐳射加工等，在業務方面，則包括成型、烤漆、初步
組裝、測試、結構設計及驗證檢測。

北京發展高科技有其優勢，水電供應穩定，政策的傳遞速度較高，及北京附近各高校的
人才來源較廣之外，在諾基亞的推動之下，除了歐洲一些廠商之外，像是日本三洋的電池廠
也在這裏落腳。並且請來英國上市的永安航空貨運（Exel），做整體報關物流及供應鏈體系
的規劃。從資金、硬體及群聚效應，鴻海已為未來中國電信市場布下重兵。

第六章 技術開發能力——超競爭平臺之四

第四節 消費電子時代的開卷考驗

過去 IT 的主要市場在「企業」和「學校」，現在則拓展到了「家庭」。鴻海又是如何
因應這樣的變化？

數位家庭，毫無規格可依循

首先，鴻海緊隨著這些全球大廠，開始從 PC 走向更「多元化」的消費電子市場。最重
要的佈局其實就是走「數位家庭」（Digital Home）的路線，像數位家庭裏的「媒體中心」，
就是現在全球大廠在消費電子中最重要的佈局。英代爾、微軟組成的「數位家庭聯盟」，主
要就是如何把過去 PC 與 PC 之間的聯結，拓展到 PC 與其他 AV 家電的聯結。
 「多元化」的市場，其實就是從 PC 到沒有一定規格的「數位家庭市場」。英代爾亞太
行銷總監黃逸松的比喻就相當傳神：「以前 PC 在 Wintel 架構下，就像是 Close Book 的考
試，現在沒有規格，就像 Open Book！」

「Open Book」對過去習慣 PC 產業的臺灣廠商來說是一大考驗。其實連全球大廠都還莫

衷一是，全球科技大廠又要如何攻進原來陌生的「客廳」？

娛樂是一種方式。

過去能放進客廳的數位產品不多，DVD 放映機可算是第一個進攻客廳的產品，因此微軟
急著推出可聯機的遊戲機「X-Box」，並定出便宜到近乎賠錢的價格，目的就是為了和 Sony
的先鋒產品「PS2」對抗。

而不管是遊戲機，或可看電影的 DVD Player，都試圖扮演一種數位媒體擷取者 DMA

（Digital Media Adapter，數位媒體轉換器）的概念角色，也就是一種第一階段的「媒體
中心」。

鴻海也跟隨著趨勢而變。消費電子產品已占 2003 年營收的 29%左右。其中消費電子產品

最主要的就是遊戲機，而且遊戲機一向是鴻海下半年營收的主力之一。

面對全新的產業變局，郭台銘送給了幹部「六字箴言」：虛、飛、韌、合、貼、新。他
希望這六字箴言能融入鴻海幹部的日常實務，所以還特別進一步加以注解：「虛：以虛造實、
以智勝力；飛：如虎添翼、連跑帶飛；韌：長期經營、堅韌不拔；合：合縱連橫、網路生存；
貼：貼近顧客、傾聽心聲；新：創新求變、日新又新。」

這六字箴言之中，也可以看出鴻海對「Open Book」的應變。虛代表製造業思維的改變；
飛代表速度至上；韌是長期佈局；合是整合效率等。放在實際經營上，也是為了應對消費電
子更大幅度的變化，讓鴻海能開始快速拉長戰線。像 S 公司遊戲機一直在大幅改款，2004
年推出的縮小版，比原來產品薄一倍。而從 2003 年第二季開始，推出加上了 DVD-RW 與 DVD+RW
等讀寫頭功能的遊戲機，這種光碟機配備也是未來 S 公司產品系列的主要規格。而消費用電
子產品不但爬坡量產快速，功能也隨消費者喜好快速改變。難怪鴻海 2004 年 3 月 24 日，宣
佈買下了湯姆笙（Thomson）的兩座深圳光碟機讀取頭廠，試圖能跟上更多元多樣的消費產
品需求。

這個並購案共花費了鴻海 4,700 萬歐元（約 19.15 億台幣），一般分析師指出，除了可

望取得光碟機讀取頭的關鍵技術，對爭取未來惠普、戴爾、Sony 及微軟遊戲機的光碟機訂單
也有一定的效益。而鴻海未來經由並購方式強化和湯姆笙集團的關係後，未來還有更多產品
家電訂單的機會。

鴻海一方面為了加強光儲存的佈局能力，也同時為影音的消費市場準備做不同整合，
2004 年鴻海投資大陸就高達 1 億美元。

並購國基，對準家庭網路市場
 而除了娛樂功能之外，「聯結功能」也是「決戰客廳」的一種方式。

要讓家電和 PC 聯結，等於就是讓書房和客廳聯結，這也是數字家電的重要一步。全球
大廠先推出 DMA 概念的產品，就是未來可以繼續向 PVR（Personal Video Recorder，個人錄
影機）和 PMP（Personal Media Player，個人多媒體播放器）的概念佈局，而這也是鴻海的
網路通訊部門的關鍵角色。

而這也是鴻海為什麼要啟動臺灣科技產業史上最大的並購案，以 300 億台幣並購國碁電

子。

國碁電子的並購過程相當順利，主要是國碁總經理李光陸清楚意識到未來「棋局」的對
手，規模愈來愈大，而從鴻海身上，可以找到國碁的下一波成長動力—大量製造能力、全球
行銷網路，和快速的全球客戶服務。

國電資產淨值比是 25.82，鴻海是 32.6，兩家公司相差不多，但是國電的平均毛利率是

16%，未來對鴻海的毛利率應有所提升。

國電尋求下一個突破點，鴻海也未嘗不是。「投資人要求企業成長的壓力很大，」花旗
美邦銀行董事總經理 Kirk Yang 就指出，行業結構在變，
「鴻海看中的是家庭這塊市場大餅。」

據瞭解，鴻海內部代號「WHN」計畫，主要是指「Wireless Home Network」（無線家庭

網路）計畫，主要目標就是對準家庭網路戰場，2004 年營收要衝向 1,000 億。原來呂芳銘領
導的鴻海團隊和國碁電子，各自的營業額都是 300 億台幣左右，兩者相加是 600 億，也就是
說鴻海預計在一年內產生「400 億」的綜效，如果按照郭台銘揚言「鴻海並國碁，目前是
1+1=2.5，未來將會是 1+1＞5」的目標，目前 600 億營收的還要翻上兩番。

這 1,000 億營收從何而來？最主要鴻海還是看准了趨勢。像全球最大網路公司思科
（Cisco）今年最大的目標之一，就是走向家庭及更接近消費市場，如果鴻海能參與思科成
長，達到目標不難。不過，最大的問題是，走入「家庭消費市場」，就意味著產品開發速度
要更快。「消費產品晚推出一個月，利潤就會掉 20%，」郭台銘在為了合併國電而召開的臨
時股東會後指出。

最後，是補強研發的文化，未來才可以更快推出產品。像國電研發設計的文化，也可補
鴻海之不足。

消費電子所帶來的空前挑戰

「消費電子和過去 PC 最大的不同，就是前者是買了自己用，但後者是生財工具，」郭
台銘在 2002 年接受記者專訪時就指出，消費電子成長快速的三個關鍵是「半導體愈做愈便
宜」、「新人類的消費成長」及「亞洲國家快速的量產能力」。鴻海的快速量產爬升能力，
又找到了新舞臺，「消費電子有一個特色，就是大多數人認可後，需求上來快速，沒有爬坡
期！」郭台銘強調，「這是韓國和我們的強項！」
 而在波特的觀點之中，善用變化，是企業制定策略的重要一環，因為「產業進化」，一
定會帶來競爭來源結構的變化。比如說，消費電子崛起，讓時間周轉快速，自然就會提高業
內競爭的規模和資金。

但是消費電子為鴻海帶來的挑戰也是空前。像 PC 用三年就不錯了，但是家電動輒十年。
再加上家電的關稅附加價值稅（VAT）較高、及工業設計和傳統消費電子品牌的挑戰，雖說
稅後純益高達兩位數，對鴻海來說也是全新挑戰。

其實鴻海的「3C」策略已很清楚，在第一個「C」電腦方面，就是連接器、准系統等；
第二個 C 是通訊上，主要是固網平臺、移動通訊、及思科的資料傳輸產品為主；在第三個 C，
是消費電子上，則是以外觀造型突出的機殼、鎂合金及鈦合金為主的材質做為開發方向。

「3C」帶來的另一個挑戰，就是「EMS」（電子製造專業服務）及 ODM（設計製造代工）
的界限完全被打破。

全球電子代工模式的消長

時間回到 1998 年，全球個人電腦代工產業開始變成兩大主流：一是過去的代工廠 EMS

（電子製造服務），如新加坡大廠偉創力和美商旭電（Solectron）等，都是只幫客戶生產
組裝出貨，而不負責設計。

第二種是 ODM，像臺灣的華碩、神達等公司，不但可以製造裝配，而且也可以為客戶做
設計，這兩種主流也讓全球 IT 公司分成兩大陣營：一種是把資源集中在品牌和通路，把製
造和研發外包出去；一種是從製造、研發一直做到品牌。

臺灣過去引以為傲的 ODM 模式，最大的強項就在 PC，像華碩、廣達、光寶等公司；也讓

國外 EMS 大廠如旭電、偉創力等逐漸淡出 PC 領域，轉戰屬於其他兩個「C」的手機和消費電
子。而同時，EMS 受了臺灣廠商的剌激，也開始加強設計和研發，而不只是強化生產管理和
全球運籌。

「但是隨著 3C 時代來臨，3C 界限愈來愈模糊。」花旗美邦銀行首席分析師 Kirk Yang

也指出，要搶得先機，除了大量製造，研發能力和市場行銷都不能偏廢，而這對鴻海現有的
人力也是挑戰。

鴻海既要有多元人才，又要維持既有的執行力，郭台銘特別提出了鴻海員工必須發展的
執行力，其中包括：「一、專業知識力；二、國際事務處理能力；三、團隊中工作的合群能
力；四、宏觀的學習能力；五、自我負責的能力；六、積極面對困難，能接受挫折的人生觀。」

而郭台銘將專業和國際擺在前兩項，正說明了鴻海對於不同人才的需求急迫性。

2004 年 6 月，全球最大的電子專業製造商偉創力執行長馬克斯（Michael Marks）旋風

式訪問臺灣，他接受媒體訪問時指出，偉創力現在的手機及影像輸出產品等設計能力很強，
全球已有 2,500 名研發人員。
 另外，偉創力每年花 5 億美元擴充自己的實力：其中 1 億 5,000 萬美元花在機構零元件、
1 億 5,000 萬花在「全球運籌」，其他則花在「增加產能」。「這是偉創力的三大專注點，」
馬克斯強調。

全球大廠偉創力向鴻海發起猛烈攻勢

偉創力既然這麼強大，為何還要來臺灣訪問？

主要還是鴻海的崛起。2003 年 5 月 27 日，美林證券發表了全球電子專業代工大廠最新
的競爭力分析，美林指出鴻海有製造及研發「混合的實力」，是得以高速成長的關鍵。美林
估計 2004 年鴻海的 EPS 可達 10 元，並預測 2005 年的鴻海 EPS 可望達到 11.79 元。

3C 這一仗，臺灣大廠和國外 EMS 將正式對壘。也難怪郭台銘在 2004 年 2 月 5 日，罕見

地批評臺灣貿協安排偉創力來台舉辦採購商談會之舉，是幫助國外廠商來打臺灣人。

全球最大的 EMS 廠偉創力，正是鴻海 2004 年的主要對手。偉創力在 2003 年營業額是 135

億美元。偉創力和鴻海最大的不同，是偉創力在大陸營收上限維在 25%以內，鴻海則是主要
在大陸，另外，鴻海的主要生產基地有 80%在亞洲，偉創力是 40%，旭電是 27%。但野村證券
研究指出，鴻海可以比 EMS 對手再少 10%-20%的報價。

不過 Kirk Yang 也清楚記得，花旗銀行在美國舉辦的「科技投資論壇」中，偉創力的代

表就直言鴻海的會計制度「相當積極」，所以營收數字才這麼漂亮。

偉創力執行長馬克斯也在媒體上直接對臺灣對手提出批評，「以全球運籌的角度來看，
臺灣把所有雞蛋放在大陸生產，這是最便宜的考慮嗎？」他認為包括油價和運費的成本，臺
灣廠商必須提供更多的當地出貨服務，才有競爭力。

3C 這一仗，臺灣 ODM 和國外 EMS 將正式對壘。媒體指出，臺灣的不足，在於高關稅地區

的當地組裝能力；而偉創力也加強過去較缺的「零組件」能力，走逆向運籌（Reverse
Logistic），並購了國外的零組件廠。

偉創力沖著誰來，不言可喻。然而，國外 EMS 大廠雖然全球系統管理強，但是鴻海也可

以用「速度」來彌補，讓系統整合能力符合客戶變動的需求，在鴻海內部，郭台銘也把鴻海
四大「快」的能力編入語錄：「鴻海四大『快』的能力是：一、決策、執行與稽核的快的能
力；二、研發、製造與服務的快的能力；三、溝通、協作與競爭的快的能力；四、軟硬虛實、
相互為用的快的能力。」

但是嚴格來說，雙方都在佈陣，還沒正面交鋒。像過去臺灣廠商往 PC 走，國外 EMS 廠

就讓出市場來，往更高階產品及美國本土公司的訂單市場去區隔，在這些方面，臺灣廠商的
實力仍不及美國。

只不過隨著 3C 時代來臨，雙方差異已愈來愈接近。不管是鴻海、或是偉創力等 EMS，都

同時面對毛利率及產能利用率的雙重挑戰。主要原因，還是因為代工及 EMS 的「固定成本」
極高，而「產能利用」，是管理者的首要責任。「業務能力其實是這一波最重要的生存法則，」
麥肯錫的報告指出。

鴻海有「全球行銷綜效」做靠山，從這個角度來看，鴻海在 3C 這回「Open Book」考試

中過關的能力，其實不輸給偉創力。

第七章 多元整合——超競爭平臺的下一個三十年

第一節 向加拿大學習

2004 年 4 月到 6 月的每天中午，鴻海深圳龍華廠宿舍到處可見排隊人潮。經過 2003 年

SARS 疫情肆虐，鴻海特別為全廠基層員工舉辦體檢，光是深圳一地就有四萬人參加，郭台銘
今年也頻頻向幹部強調身體健康的重要性，「不要讓你的另一半為你的身體擔心。」郭台銘
說。

愛心無國界、無階級之分，這樣的大手筆體檢在大陸當地工廠很少見。當年鴻海剛到大
陸設廠時，也是第一家為員工早餐多加一顆水煮蛋的公司。「愛心」是鴻海企業文化的一部
分，而開始展現強烈的企業文化，也代表鴻海轉型高科技之後，全球化企業在管理上面臨的
挑戰。

建立有活力的彈性結構

表 7-1 鴻海如何建立具有應變能力的組織？

大而快還不夠，還要繼續「保持彈性」，這是郭台銘追求的目標。

郭台銘在內部刊物強調，希望鴻海的企業文化「能創建出一種彈性而有活力的系統結
構」，直接強化「優秀的人才、精密的技術、獨到的創意、準確的執行」等四大項工作目標。

最近三年，鴻海正一步一步走向這種「彈性而有活力」的系統結構。

一、吸引優秀的人才

首先，在吸引優秀人才方面，隨著鴻海技術整合愈來愈深入，也需要更多人才能應付挑
戰，不過從吸引研發人才、到研發人員數目的直線增長，讓鴻海正經歷著比過去二十多年更
大的質變和量變。

有許多高科技公司經理人對郭台銘簡報完新構想，最後郭台銘只反問一句，「你敢不敢
跳出來做，我支持你！」
 但鴻海吸引人才最大的挑戰，其實是目前上千億的規模。主要是公司成長如果過了爆發
期，未來分紅股票的數目和增值空間自然較少，這是許多人才寧願到發展潛力大公司的原因。

針對這種狀況，鴻海的彈性對策有三：包括「內部創業」、「部門分割上市」及「調整
研發文化」。

首先在「內部創業」方面，不只是資金的支援，許多創業者其實最需要的是經營的
Know-How。郭台銘就公開指出，當經濟走向全球化競爭時，「重點不是你是否擁有一個企業，
而是你能不能經營一個企業？」郭台銘也進一步指出，目前臺灣中小企業主，「寧願做一個
小山頭，而不願做中央山脈的一個山頭。」

這也是為什麼 2001 年之後，鴻海開始推動「內部創業」，希望科技人才能夠利用鴻海

現有的基礎，當做自己再往上發展的跳板。一名監視器部門人士就表示，「鴻海提供行政的
資源讓我們共用，讓技術人員不用去擔心非關核心技術的事，這也是最吸引我的一部分。」

而針對大公司留不住科技人才的另一項原因—公司過了「高度成長期」，所以股票價格
爆發力小，難以吸引人才加入，鴻海把未來可望繼續大幅發展的手機部門切割出來，在香港
上市，對華人世界的人才產生極大的吸引力，也說明鴻海為了吸引人才所投注的心血。

手機部門未來在香港上市，雖可延攬更多人才，公司內部也對到底要投入多少研發資源
而爭論不己。正因為鴻海的優勢在快速製造和成本控制，研發管理本來就不是他們所擅長，
所以不但鴻海內部已有不少討論，外界人士也對鴻海能否擺脫生產規模取向的工作風格相當
存疑。

鴻海要如何又能維持制度、又能擴大多元空間、吸收各類優秀人才？郭台銘是用「永續
經營」的觀點來看待這個問題，他對內部指出：「要永續經營，就要持續開放員工分紅入股、
讓員工負責參與公司經營。」

國碁前總經理李光陸是最重要的一項指標。鴻海 2004 年初並購國碁電子之後，外界把

國碁電子原有研發團隊的流失，視為鴻海轉型的指標之一。當鴻海開始搶進研發較強的產業
領域，雖然「執行力」是一樣的，但是「物件」卻大不相同：「生產體系」的工程師和「研
發體系」的工程師對工作流程、對成本結構的看法往往大相徑庭。

國碁電子總經理李光陸則是信心十足。他表示，雙方客戶對彼此合併都很贊同，而且 SOP
（標準作業流程）也相似，而國碁要尋找下一階段的大成長，必須借重鴻海的高效能製造能
力。

2004 年 6 月，鴻海在 2004 年度的股東會上正式提名李光陸為董事會成員之一。郭台銘

指出，李光陸在併入鴻海之後馬上就成為鴻海的「董事」，主要是因為這一席原來是保留給
施振榮的，但是施振榮以「競業原則」而婉拒，並推薦李光陸為董事。郭台銘從善如流，邀
請剛加入鴻海不到三個月的李光陸加入董事會，說明郭台銘對於延攬整個研發團隊的彈性做
法，讓這件三百億台幣的並購案有了順暢的開始。
 二、強化精密的技術

在強化「精密技術」的原有優勢方面，鴻海的「彈性」主要展現在三方面：一是成立專
職機構來鎖定核心技術；二是和不同機構合作；三是為五年之後的先進技術佈局。

除了 2004 年在臺灣設立研發中心，並繼續聘請國外一流的工程師進駐，鴻海早期就和
臺灣金屬研究中心合作，開發鎂合金、鈦合金等材料，而未來進入消費者時代，各種材料使
用更為頻繁，鴻海也加強和工研院光電所等研究機構的聯繫，以加快產品研發速度。

郭台銘也強調：「什麼是技術能力的提升？秉持精度、准度、速度，整合機械、電子、
光學！」

「精密技術」往材料去走，需要較長的時間、較厚實的基礎科學研發能力。這也是為什
麼鴻海去年捐了三億人民幣給清華大學納米實驗室，主要就是為了需要時間發展的納米級精
密技術。另外也繼續加強位於深圳的「華南檢測中心」的功能。

三、準確的執行

為了「準確的執行」，鴻海的高科技「步局」仍小心翼翼，和核心優勢緊密結合。

像面板的供應鏈雖不成熟，但鴻海仍先從模具優勢切入。鴻海初期最大優勢就是 TFT 後
段模組 LCM 的方面，雖然有自動化機器，但是主要 TFT 後段制程還是得靠肉眼來檢測產品，
這才是最花成本的部分。郭台銘也強調「面板未來愈做愈大，而鴻海從機械出身，這項產業
太適合鴻海了。」

不過鴻海也深知，自己投資面板廠做垂直整合，成本一定要比外面買還更便宜。

所以在設備成本投資方面，除了第一座五代廠外，2003 年年底傳出鴻海第二座將是「第
四．五代面板廠」，這是比較成熟世代產品、設備也較便宜，這座第四．五代面板廠月產能
換算成十七吋，每月約十萬片，也有充足的產能「輔助功能」。最有名的華映第四．五代廠
不到半年，良率就達 93.1%，成本不到一年就回收。

鴻海目前為全球品牌代工的手機、為 Sony 代工的遊戲機、多功能事務機等，未來都需

要用到小尺寸的面板，2004 年手機生產需求（包括 PDA）就高達約六千萬台，另外還有七吋
用汽車面板等，鴻海強調面板主要供給自家產品整機組裝出貨。

而在組織的彈性上，鴻海的面板團隊除了請到前聯友總經理段行建專注制程外，後段模
組 LCM 生產則由過去達碁資深的廠長宋文治負責、採購及業務由原來負責思科系統客戶的蔣
浩良統籌。

一般來說，TFT-LCD 廠動土之後十二到十五個月後就可以遷入設備，六到九個月即可量
產，鴻海 2004 年 8 月第五代廠準時投產，第四季量產（初期每月三萬片，未來擴充為六萬
片），也符合了「準確的執行」的目標。
 四、發揮獨特的創意

如果鴻海想要保持成長，就必須守住核心價值、又要鼓舞多元發展，鴻海的「獨特的創
意」為何？

郭台銘想要學習的對象是像加拿大這樣的國家。在幅員遼闊之下，又有英法等文化共存
發展，這也是鴻海「多元整合」的首要目標，郭台銘希望 2008 年鴻海旗下會有二十個部門，
每一個部門都有五百億營收，正好打造出「一兆帝國」，讓他功成身退、安心交棒，「來到
一兆，我就來『走』（台語發音）！」郭台銘 2004 年底面對媒體時，還特別押韻，以示決
心！

「他永遠是思想模特兒，他有很多很新的觀念，他走的比誰都快，而且有一股絕對會執
行下去的決心，」前鴻海法務長周延鵬曾對媒體如此形容郭台銘視野廣闊、又能聚焦市場，
「而且，不要想去挑戰他，他想到一件事情，就絕對會去完成它，而且很細心、很有深度。」

郭台銘不畏全球化的「跨領域」與「跨文化」的雙重挑戰，強調現在是鴻海第四個創新
階段：「多元整合」。

「讓當地人負起責任，全世界人類都一樣，沒有人種分別，只有分有頭腦和沒頭腦的，
有責任的和沒責任的。」這是郭台銘一貫的原則。

2004 年鴻海併入摩托羅拉墨西哥廠之後，雖然鴻海對手機領域有相當的熟悉程度，又有
強勢的製造文化做後盾，但是直接面對墨西哥人的做事方式又是另一種狀況，即使在同一種
產業之中，仍要進行跨文化磨合。

一名鴻海外派人員就分析，墨西哥的管理階層認為自己既有一半「西班牙」的血統，有
著西方人的優越感，而另一方面，又是超級樂天派，帶著熱帶民族的處事個性，特別是所謂
的「白墨」（白種墨西哥人），就是這兩種組合的代表，鴻海的製造專家必須和墨西哥管理
階層從「觀念層次」開始溝通。

舉例來說，白墨的領導階層認為整廠都系統自動化後，某一種產品最佳的狀況就是「不
良率為 1%」目標，墨西哥人也認為這就是生產機器和流程的「極限演出」。

但是對鴻海來說，不良率低於 1%以下，可能才是基本條件而已，於是鴻海先和這些管理
幹部溝通彼此的看法，「比如說我們討論的重點不會先放在製造流程自動化，而是向他們強
調生產監視系統的改進，」一名鴻海第一線人員指出，像是警示系統等，都可以及早預防不
良率的產生，而導入一套完美的監視系統，就可以再降低 20%的不良率，「我們會一步一步
耐心地去討論出來這些可能性。」鴻海人員強調。

但是墨西哥幹部可能還是半信半疑，這時鴻海也可能會安排他們親自去大陸等其他工廠
實際參觀，讓事實說話，也讓墨西哥幹部對工廠改革充滿「信心」。第三步，就是用激勵制
度來鼓勵墨西哥幹部做改革的挑戰，雙方一起訂定未來營運成果的目標數位，強化達成目標
的「決心」。
 如果達到了目標，所獲得的報酬可能會比原來還要多上許多；但是如果目標沒有達到，
也必須讓原來被並的企業幹部心服口服，這也是鴻海在進行「跨文化整合」時的步驟，兼具
了「愛心、信心和決心」的企業文化內涵。

能容納新產品發展的組織變動方式

事實上企管大師夏藍（Ram Charan）在撰寫《成長力》
（Profitable Growth Is Everyone's
Business）一書中，就強調企業為了要容納新產品發展，必須提出可以發展的彈性組織架構，
來應付成長的各種需要，其中包括了：第一，在公司內部直接發展新的組織，以發展新的作
業程式。這有一點「任務小組」編制的味道，像 IBM 當初發展磁碟機，就是直接用組織新作
業架構。

第二，就是直接把組織獨立出來，發展解決新問題所需的「程式」和「價值觀」，像惠
普為了要在總部發展雷射印表機，就把噴墨式印表機移到加拿大溫哥華。郭台銘也很早就領
會這一點，他強調：「內部人才如果習慣待在大組織，對外界的變動，就不會有敏銳的觀察
力和創新精神。」

第三，就是直接用並購的方式，打造新的事業單位。從國碁到芬蘭的藝模收購則是最好
的例子。《創新的兩難》作者克裏斯汀生在 2000 年 3 月的《哈佛商業評論》就指出，成功
的並購案，最重要的就是了解對方的能力所在，並且將其能力納入運作體系之下，像思科一
連串的並購，就創造了企業的新的能力，關鍵在於思科能分別哪些並購物件，是需要重新整
合併入行銷體系，哪些並購物件要保持獨立運作，並把思科的資源重新注入。

通常後者比較適合大型公司，而以鴻海與思科的關係（鴻海是思科海外最大供應商）來
看，鴻海應該已向思科取經，瞭解並購成功的步驟和策略。

「鴻海內部組織一年一個樣，一直在變化，」長期觀察鴻海的分析師指出，從任務單位、
功能單位、事業單位等等，加上供應鏈體系，包括華升、廣宇、康舒、華虹公司等，看得出
來鴻海為了成長而一直做組織重整。「我現在花很多時間，在組織切割、系統設計及人員培
育。」2004 年郭台銘對許多業界朋友指出。而鴻海未來成長，郭台銘只看三個條件：一是外
在產品市場夠不夠大；二是在與對手競爭之下，這種市場可以持續多久，是趨勢還是一時熱
潮；三是鴻海的結構性佈局強不強，能不能應付市場的變化。

2004 年 11 月 17 日全球最大資料儲存設備廠商 EMC 亞太區總裁費茲（Steven Fitz）向

媒體證實，他們首度將儲存設備成品製造外包，鴻海是他們全球第一家的代工供應商，生產
每部約五千美元的資料儲存設備，也讓他們抵擋惠普、Veritas 等公司的競爭。

僅僅在二年前，EMC 最便宜的產品也要 35 萬美元，現在卻推出 5,000 美元的產品，並讓

鴻海負責全球的組裝及測試，再一次證明科技產品價格的動盪，及市場的價格需求一直在
掉。而鴻海卻一方面維持了成本領先的能力，一方面又繼續開發承接訂單的技術，這也是「彈
性而有活力的系統結構」又一次精采演出。
 第七章 多元整合——超競爭平臺的下一個三十年

第二節 6C 整合是機會，也是挑戰

2004 年第一季臺灣四大主機板公司的財報讓外界嚇了一跳。臺灣過去主機板的四大天王
「華碩」、「技嘉」、「微星」、「精英」公佈的第一季獲利，只有華碩和技嘉毛利率超過
10%，微星 8%、精英只有 3%，不到一年前毛利率的二分之一。

步下重兵，進軍主機板

這也是鴻海殺入主機板市場的效應之一 。

過去這些主機板廠也都是鴻海的「客戶」。像主機板上的連接器等，都是鴻海供應，猶
記兩年前當鴻海跨進主機板領域，一樣是在大陸有製造基地的精英就誓言要推動「填海計
畫」，不讓鴻海進入低價代工領域，那一年精英的出貨量在一千萬片。

但是鴻海不但進來了，而且臺灣過去有主機板王國之稱，現在主機板的「四大天王」已
變成了「兩強對決」。

許多人認為鴻海搶走了其他人的訂單，不過，從另一個角度來看，當初鴻海也是「扶持」
起臺灣主機板的重要推手之一。因為臺灣公司早期都是以 OEM 組裝為主，鴻海的零件是臺灣
少數合格的世界級供應商。而從時間點來看，鴻海更是早就擁有全球化客戶的信任，也因緣
際會，介紹了許多世界級客戶給臺灣主機板公司。鴻海瞭解自己的核心競爭力不在電子，而
在機械方面，「鴻海曾有三次機會入主精英電腦，但我們都沒有接手。」郭台銘透露。

鴻海擁有國際水準的零元件能力，讓全球大廠對臺灣產業投下更多關注的目光，也讓臺
灣 OEM 廠商有更多機會打進全球客戶供應鏈中，這點鴻海也算功在產業。

連華碩當時成立，向鴻海購買零件時，幾位元創辦人也要求鴻海接受四十五天期兌現的
支票，比一般業界的三十天還要久。鴻海也依照「選客戶」的原則，同意支持這家未來的巨
星公司。

只不過市場會變化，技術也會變化，這直接影響了競爭的方式。像臺灣主機板廠商壯大
之後，也希望自己能完全掌握零元件的供應，這便直接威脅到鴻海這種零元件供應商的生存。

習慣在夾殺中生存、在資源貧乏中發展的鴻海，也早就有備而來，默默備戰三年儲備人
才，向電子專業代工大廠 EMS 搶訂單，「我們搶來的訂單，很多本來都不是臺灣公司的！」
郭台銘自信地說。
 2003 年華碩出貨量 2,850 萬片，自有品牌和代工各一半；鴻海出貨 2,000 萬片，正是以
OEM 代工為主。2004 年鴻海出貨量大約在 2,700 萬片，還追不上華碩的 3,900 萬片，但是已
遠遠比精英、技嘉、微星多了一倍，在全球市占率約兩成，華碩則是大約兩成八。

「只要郭台銘踏入一個行業，這個行業就完了，」這是業界名言，但是在郭台銘眼中，
這就是執行力。在郭台銘看來：「執行力（Execution）就是速度（Speed）＋准度（Accuracy）
＋精度（Precision），也變成了公式 E=SAP」。鴻海發展執行力，要執行五大重點：「一是
執行新事業開創、建立團隊的速度力及整合力；二是執行本業營收的成長力；三是執行稅後
淨利的成長力；四是執行資產淨值的報酬力；五是執行全球市場產品數量的占有力。」而這
也說明了一家公司如果做到執行力，並且把這些能力帶到任何一個領域，市場上的遊戲規則
馬上產生變化。

進一步觀察，鴻海其實是看准了趨勢變化，順勢完成「逆向整合」。2002 年底時郭台銘
就指出，主機板最重要的就是晶片和電路的設計，但隨著晶片組的整合功能愈來愈強，電路
設計愈來愈少，主機板行業也愈來愈不像電子業，「反而需要更多的精密製造和生產效率。」

郭台銘是如何看准了晶片組的整合趨勢？以郭台銘和全球大廠高層的交情，瞭解晶片組
發展趨勢不難，確立了方向之後，先默默練兵，再發揮自己在機械業累積的特長，等到市場
成熟，由電子業變成「機械業」，市場價格開始激烈競爭，鴻海便大幅切入，「與其說鴻海
逆向整合，不如說鴻海抓住了產業變化的機會。」分析師 Kirk Yang 說。

「客戶要求」，也是鴻海跨進主機板領域最好的答案。不過就營運模式來說，鴻海也非
得佈局主機板。因為鴻海在 PC「垂直整合」的過程中，零元件需要很多的測試，像承載零元
件的主機板就是一項重要基礎條件，「我有了主機板，再跨進整機測試就更穩健。」郭台銘
分析。

不過，鴻海知道的趨勢，對手也知道。關鍵在於鴻海的「基本盤」，也就是「超競爭平
臺」的四種力量，讓鴻海的主機板也可以有四大優勢：低成本生產優勢；連接器、輸出入裝
置等零件供應優勢；快速且大量的出貨爬升；在「全球行銷」上，鴻海還可以提供 PC 所有
需要的服務，包括售後通路的維修。

也難怪五年來臺灣財經媒體最喜歡捕風捉影的，正是鴻海有可能踏入哪些新產業。像鴻
海進軍筆可擕式電腦市場，就是主機板之後下一個注目焦點，筆可擕式電腦 2004 年約年產
4,600 百萬台，未來每年至少 10%成長，外界都認為鴻海不可能放下這一塊市場，加上鴻海
和英代爾的緊密關係，更是讓外界緊盯所有風吹草動。

2004 年年初，傳出鴻海透過旗下關係密切的投資公司，買下志合電腦 10.6%的股票，加

上鴻海在鎂合金機殼的能力，與大陸聯想電腦合作密切，就引起市場議論紛紛。不過即使傳
聞不斷，但是筆可擕式電腦廠商還是喜歡和鴻海買低價位、高品質的零件。

成長是一條不歸路
 即使攻無不勝、大軍一路挺進的同時，2003 年初尾牙上郭台銘一面大發紅包，一面提醒
幹部，「成功是最差的老師，它只會帶來無知和怯懦。」

哈佛大學企管系教授、也是 1997 年推出《創新的兩難》一書的克裏斯汀生就在 2000 年

的《哈佛商業評論》上指陳，「任何組織都擁有某些特定能力，但是這些能力，也使他們欠
缺某些能力。」

郭台銘也提醒幹部勝不能驕，必須預見成功帶來的「包袱」，特別是過去在代工製造上
所打的勝仗。

首先，是高產能的負擔。

2004 年初，產業迎來一波景氣回春，但許多代工廠 EMS 和 ODM 仍不賺錢。麥肯錫顧問大

中華區董事長歐高敦（Gordon R. Orr）就曾在媒體上提出建言，臺灣代工大廠必須調整思
維。他認為代工廠未能賺錢，主要原因是臺灣代工大廠「低估了經濟衰退持續的時間和影響
廣度，所以未能即時縮減產能」。

根據歐高敦的估算，臺灣前十大 ODM 公司的稅前獲利，從 1996 年的平均 9.6%，下滑至

2003 年的 3%，等於少了三分之二。

按照郭台銘的說法，「產能」是指「生產的能力，也就是某一時間點，由人員、設備、
土地、廠房等生產資源分析所產生的能力。」而產量就是「依照需求」生產的數量。如果說
為了擴張規模而不斷增加的生產線，愈來愈不能忍受空轉的成本，郭台銘必須把握每一張訂
單來喂飽這些生產線。雖說成長本來就是一條不歸路，但是成長過程如果過於虛胖，未來的
考驗更大。

第二，則是「被寵壞的客戶」。

「在經濟衰退期間，他們一心一意努力創造營收成長，以確保廠房能繼續營運，拚命在
數量上沖剌，壓低價格、提供更優惠的條件贏得訂單，甚至甘冒不合理的風險，」歐高敦也
舉例，例如工程變更設計（ECG）的費用等，過去應該是客戶自己要負擔，但是現在代工廠
自己吸收了下來，以服務客戶。

這是郭台銘最常用的方式之一，用自己二十四小時運轉的全球支援系統吸收成本，讓資
源做最大運用。這也是郭台銘常向主管強調，「經營的工作，是取得資源、運用資源、分配
資源」。

但顧客會不會被「寵壞」了？這些滿足了顧客的生產線，未來會不會回頭來侵蝕鴻海的
獲利？

超大規模的生產線，讓代工廠 EMS 設備的「固定成本」極高，而這些製造設備的「產能

利用」則是管理者的首要責任。也難怪專家指出，「業務能力，其實是這一波最重要的生存
法則。」
 根據麥肯錫的資料，EMS 的產能利用率已從 1990 年代末的 75%，經過谷底時的 44%，到
2003 年的 50%左右。而代工大廠不論訂單多苛刻，都硬著頭皮吃下來，「他們希望透過信守
對客戶的承諾，來換取未來需求突然拉高時，能快速拉高產能。」歐高敦一言中的，代工大
廠看准未來的投資，就是希望現在的犧牲，能換來未來的大訂單。

共體時艱，犧牲眼前小利，一向是經營長久客戶之道。郭台銘有一次面對媒體質疑鴻海
低價搶單時，以這個小故事比喻鴻海長久經營的哲學。「倫敦有一個流浪漢在街頭行乞時，
遇見了一個好心人士，拿出一英鎊和五十便士，問流浪漢要拿哪一個？流浪漢最後選擇五十
便士。當別人問流浪漢為什麼不選擇價值多一倍的一英鎊時，流浪漢說，他不希望別人覺得
他很貪心，他希望細水長流。」

高產能、高業務能力，加上不願多賺客戶的錢，讓鴻海一路高成長，根據中國商務部資
料，2003 年時鴻海在大陸工業產值 670 億人民幣，約 2,800 億台幣，其中出口額 56.7 億美
元，約 1,800 億台幣，為中國創造外匯 30 億美元，約 1,000 億台幣。

但郭台銘也必須對內、對外佈局更加完整，來彌補鴻海「欠缺的某些能力」，化解高產
能帶來的壓力，並平衡地追求多元化產品成長，「鴻海當然有危機，但是鴻海是一家有能力
處理及控制危機的企業。」郭台銘面對外界對鴻海有各種「看不見的危機」傳言，信心滿滿。
他進一步分析，許多老闆都可以看見自己的危機，但是他們沒有能力處理，就像戴爾追上康
柏，康柏其實已經看到傳統經營方式的危機，但是，有這麼多供應商，股權又很分散，所以
只能眼睜睜看著危機發生。但是郭台銘只要一看見狀況不對，就有能力馬上採取行動。

看准趨勢，從 3G 擴及 6G

圖 7-1 由 3G 到 6G

在對內方面，從 2003 年開始，鴻海內部決定了三項重點工作：

第一，強化「垂直整合」佈局，自己生產「關鍵零元件」，以具備「出貨彈性」的能力，
來克服某一項產品突然訂單轉移的風險。

第二，強化「海外佈局」，降低單一經濟區域的風險和成本。

第三，必須更深入「通路市場」，向下提供維修服務，最後再進入或強化品牌市場。

像通路市場（Channel）就和鴻海過去的生產領域不同，但是發展通路的佈局，卻讓鴻
海得以順利進軍主機板領域，因為 Channel 可以提供主機板客戶需要的維修和通路，未來甚
至可以直接和全球大賣場合作、直接進軍像是沃爾瑪（Wal-Mart）等美國超市。

「最佳的防守，就是攻擊」，這也是鴻海從「3C」走向「6C」的意義，不要讓過去的成
功成為包袱，而是下一步成長的基石。像 2003 年以後，鴻海開始每一年的營業額都要成長
超過一千億，即使組織沒問題，但如果沒有足夠的市場空間，根本無法應付一年一千億的成
長。郭台銘在 2002 年中就宣示要準備進軍下一個「3C」：分別是 Car（汽車）、Channel、
Content（數位內容），這三個發展方向，將是鴻海營收的動力來源。

這也再一次考驗 CEO 看准趨勢、提前佈局的能力，郭台銘曾指出穩定成長的四要件：「規

劃、投資、創新、執行。」

首先，是從大環境著手，郭台銘就曾解釋經濟的輪動性，「從消費型態來看，就可以看
出人們消費的一個採購程式，」他以美國市場為例，人們有錢之後，一定先買房子，再買車
子，再來消費電子等等，依次類推，「而經濟的問題都一樣，只是每個人的答案不同。」

郭台銘說，像鴻海看准汽車工業，未來一部車子就是一部電腦，現在一部車子裏的電子
系統價值已超過兩百美元，「汽車上的導航、油路、通訊及電腦自動化系統日漸成熟，鴻海
兩三年內就可以準備跨入了。」郭台銘指出。

第二，是要結合本身能力的發展。

像在機殼件方面，許多曾到鴻海深圳龍華廠參觀的客人都對鴻海內部一座「二千噸模具
衝壓機」印象深刻。事實上電腦的機構根本用不到二千噸衝壓機，這種衝壓機來壓出汽車的
零件則綽綽有餘，像一整個汽車儀錶板等，說明了鴻海從購買設備開始早就積極備戰。

再以鴻海最擅長的「連接器」領域市場來看，2002 年全球連接器市場大約是 472.84 億

美元。其中，像 PC 約占 14%市場，另外，資料傳輸約 17%，電信 14%，而汽車約占 11%。但
是以臺灣為例，PC 就占了連接器 64%市場，但汽車只有 1%，這說明了臺灣仍以 PC 為主，汽
車電子幾乎從零開始，其實比較電子專業製造大廠營收，如鴻海主要對手旭電等公司，就有
20%營收是來自汽車電子方面。

鴻海進軍汽車市場的戰略思考

但是鴻海過去為什麼沒有進入這塊肥沃市場？

這也是「時機」問題。首先是鴻海自身的準備，「汽車和 PC 零元件的市場不同，」一
名鴻海內部主管指出，PC 的組裝維修都比較簡單，但是汽車的認證時間很長，萬一汽車的零
件品質有問題，可能要全球同時召回，「我們在技術上和資金上都要做好準備。」這名主管
說。

第二是等待「產業結構」的改變。

汽車工業其實相當封閉，產業供應鏈更講究配套，由大車廠帶領著數以百計的協力廠商
和衛星工廠，所以也被喻為「火車頭工業」，能帶動相關零組件成長。問題是鴻海要打進以
美國、日本為主的汽車業供應鏈並不容易。但是現在大陸汽車產業崛起，對原本汽車產業的
成本結構又是一番衝擊。
 事實上大陸的崛起，未來全球車廠可能都要到大陸組裝及尋找零件供應商，鴻海也可能
和全球其他大車廠合作。而在人才方面，像鴻海副總經理戴豐樹是東京帝國大學工學博士，
也在豐田汽車有超過十年的資歷，也直接影響鴻海及時生產（JIT）的能力。在郭台銘看來，
「及時生產，就是 Well Planning（良好規劃）
，也等於同步製造，也代表要先做好 Zero Defect
（品質零缺點）」。雖然他目前主要負責手機產品，但是外界認為鴻海在兩年內正式設立事
業群後，他將會是前鋒戰將。

郭台銘指出，中國汽車產業最缺的就是零元件，王永慶也曾找他一起合作生產年產量六
十萬台的汽車廠，但他不敢答應。未來鴻海以零元件打入組裝的 CMM 模式，還能在汽車領域
攻無不勝嗎？這將是未來臺灣電子業最令人注目的話題了。

商機無限，卻也危機重重

在 Content 方面，主要還是製造與設計模具的 3D 智慧軟體和生產系統。這也是鴻海未

來向外擴大結盟及快速製造的本錢。像郭台銘就發現在「衝壓」制程中根本沒有軟體，他希
望富士康能成為全球第一家率先開發出來的公司。

在 Channel 方面，鴻海也是大動作。以郭台銘的三弟郭台成為首，在大陸從主機板的自
有品牌「富士康」開始經營。另一個部分，鴻海在兩年前就投資電腦賣場「賽博資訊廣場」，
網羅行銷經驗豐富的張瑞麟及專業經理人朱家義等。通路對郭台銘來說是新經驗，誠如郭台
銘所言：「經驗只有四個字：時間＋金錢。」

過去外界都看好賽博會勝出，因為大陸的 PC 市場仍在爆發期、而賽博積極擴點的方式
也符合動態市場，而賽博展店可以快速展店的主要原因，是用「二房東」的方式，先租下地
點不錯的大賣場，再分割給不同的攤位出租，同時配合廠商的促銷活動來凝聚買氣，更進一
步帶動附近房價。

鴻海跨進新 3C 的「長征」，有廣闊的市場，但也有巨大的挑戰。賽博再大，還是必須
面對本地廠商的追趕。特別是當地競爭者也用「二房東」的模式來複製商場時，賽博的獲利
情況就會受到挑戰，加上 PC 利潤愈來愈薄，賽博想要建立規模、掌握大量、再回頭來獲取
利潤的方式就一再受阻，也面臨了下一個調整階段。

賽博目前仍是中國第一大的全國性電子賣場，在上海市淮海中路上的「旗艦店」生意仍
舊熱鬧滾滾，而鴻海還預備在中國設立六千個以上的「網吧」，在工業園區成立「數碼銀狐
生活館」，做為另一個和網路使用者接觸的平臺。

「從品牌、通路、供應鏈、產業結構以至不同經濟板塊的消長，將創造無限商機，但卻
也是危機重重。」郭台銘對內展望 2004 年的演講時特別指出，全球經濟結構性的調整仍將
繼續，也將決定五年後下一個贏家的遊戲規則，郭台銘也對幹部重複強調：「事業成功的要
素，就是意願、專業和耐心。」
 第七章 多元整合——超競爭平臺的下一個三十年

第三節 壯年期最適合分權嗎？

2004 年結束時，鴻海已是一個全球超過十三萬員工的跨國集團，經過了內部成長和一連
串並購，其實早在 2003 年時郭台銘就宣稱未來三年內，也就是 2006 年「富士康」將成長到
二十萬人，其中至少要有五萬人是工程師。

「當龍頭，就要有隨時被摔下來的準備，一半的人要超越你，一半的人要拉你下來。」
郭台銘對鴻海的下一步更小心翼翼，尤其是全球組織的管理能力。

管理的人數，可能是鴻海組織切割中最小的挑戰。因為多年來生產製造的流程架構，讓
鴻海知道如何用最少的人事成本發揮最大效益，但是組織與組織之間如何協調及整合，郭台
銘必須開始做更明確的規劃。

組織切割工作決定分工

「我現在 90%的時間，都放在組織的切割了！」郭台銘在 2004 年 10 月的公開演講中，

透露了這名一天工作十五小時的執行長現在主要精力，就是放在組織的安排與調動，「組織
的切割，牽涉到企業內部分工活動的成敗與否。系統切割不同，正是為何有人做會成功，但
有人做就會失敗的原因。」郭台銘在演講中指出。

首先的挑戰是，鴻海過去透過以 PC 為主、以「產品」為主的事業單位全速推進，但是
現在想要快速整合「3C」，原來的經營體系和營運模式都受到了嚴重的挑戰。因為原有 PC
大廠的分權和利潤中心制管理架構，可能無法快速產生綜效。

像臺灣另一家千億大廠光寶「五合一」的合併，就是為了迎接這種「3C」整合的挑戰，
從「研發的資源」到「採購的綜效」、「產品設計實力」、到「顧客一次購足」，臺灣的代
工大廠必須更有效率地整合經營。

第二項挑戰，是「成熟事業單位」及「新創事業成長單位」的整合。鴻海旗下事業單位
眾多，每個單位成長速度和階段不同，所需要的資源也不一樣，如何判斷不同時間，把成熟
單位的資源移到新單位，又不破壞成熟單位的發展，也考驗郭台銘管理龐大集團的能力。

第三項挑戰，是管理全球單位協同作戰。

雖然鴻海的執行力串起了美國與中國的時差，但是隨著全球投資生產基地眾多，如何不
要讓投資成為負擔，而且可以快速做最佳運用，讓鴻海各單位都可以分享成果，這也是另一
種橫向管理的挑戰。郭台銘就強調「企業改革三部曲是：改善（最容易）、改革、革命（最
困難）」。
 組織切割的工作也只有 CEO 最清楚，過去鴻海靠「郭台銘」一人來整合，但現在進入「多
元整合」時代，郭台銘對媒體承認，科技的鴻海也必須吸引更多年輕人才來冒險。「像我成
立所謂世幹班（世紀幹部訓練班），讓他們去海外受訓，為此花費上千萬美元，與其說花錢
是我的一種享受，還不如說花錢是我的一種追求，這就是我的哲學。」郭台銘說。

敏感的接班問題

表 7-2 鴻海組織架構圖

在 2001 年的股東會上，郭台銘一度信誓旦旦，要晉升二十位「副總」，但一直沒有下
文，到了 2002 年時又對外宣告了一次，後來又遲遲不見動靜。

外界變化太太快，產業競爭環境超過預期，可能是郭台銘無法「一次攤牌」的主要原因
之一，也讓他不能只用原有的框架來思考接班問題。

鴻海一個部門的營收可能就等於一個臺灣前五十大企業（約兩百億台幣）。郭台銘後來
在 2003 年股東會上宣佈鴻海的架構，以產品區分，主要是分成九個不同的事業群，各自有
自己的總經理（General Manager），未來再從這些經理人之中找尋新的 CEO。

「在頭一個三年裏，借著我與他們互動，讓他們學習如何管理一個年營收五百億的集團，
等於是把公司縮小，再重新長大一遍。」郭台銘指出，從 2002 年開始的第一個三年，要讓
各事業群自己競爭，看出一定的成績之後，做第二次調整，也就是 2006 年第二次調整後，
日常營運就由他們自己負責。再過三年，也就是宣佈退休之前，再調整一次，等於是用六年
的時間，把董事長這個位子交出去。

第二是以地區區分。像臺灣之外，鴻海的各地區事業部門分成三大塊：美洲、歐洲、和
中國大陸。而像在中國大陸又可分成華北、華東和華南，下轄鴻海的五大科學園區：深圳、
昆山、北京、蘇州、杭州。但各事業部都有自己的置產方式，比如說深圳的觀瀾湖高爾夫球
場屬於華南，包括人事、採購等等都相當獨立，而這些總部旗下對於各事業單位，也像「房
客」和「房東」的關係。比如說手機部門在匈牙利廠還沒蓋好之前，先「寄住」在捷克廠，
暫時拉一條生產線出來，這是「房客」角色，也要付一定費用給捷克的事業群單位。

第三是以功能區分。像財務、法務、研發、人事部門等等。像是各地區及事業群的財務
人員就由中央派出支持，但他們也要到不同事業群去受訓。像鴻海財務長黃秋蓮就在鴻海的
成長過程扮演重要角色，鴻海的資深幹部都叫她「錢媽媽」，因為她是除了郭台銘之外，全
鴻海唯一知道每位幹部各拿多少張股票的人。但是對於資深鴻海人來說，「錢媽媽」對鴻海
最大的貢獻，是為郭台銘留住不少的人才，特別是郭台銘有時罵起人來不留情面，許多自尊
心強的幹部未必受得了，這時黃秋蓮常在幕後扮演調和鼎鼐、安撫同事的角色。

鴻海的各事業部門之間，像是「兄弟關係」，和總部的關係則像是「父子關係」，這也
是郭台銘口中「動態邦聯」的雛型。雖說每一個事業群對郭台銘來說都像自己的「兒子」，
但每一個自己的兒子慢慢也要成家立業，各自獨立。事實上 2003 年以後的鴻海正處於這樣
的關鍵時刻，因為一方面要成長及整合，一方面終究要面對制度化的需求。

而分權，正是制度化的開始，也是鴻海經營模式再一次的創新，郭台銘就指出，「產品
與技術創新，是成者為王，敗者為寇，而經營模式、組織和流程的創新，才能帶來長治久安
的營運系統。」

郭台銘如何來衡量分權之後，各大事業部未來能不能更上一層樓，事業群副總經理未來
能否更受重用，主要取決於三個指標：「成長是否有達到 30%基本要求」、「中央的計畫和
命令有沒有充分配合」、及「發展新計畫有沒有賠錢」。

另外一方面，中央為擔心各事業群發展失控，所以仍掌管財政大權，各事業部門也向中
央交錢，這是郭台銘控制各事業群的最後一道關卡，由中央提供發展所需金援，再加上一套
完整的跨國企業基礎建設。就現階段來說，全球企業還是要靠「棒子」和「蘿蔔」並行，也
難怪郭台銘在 2003 年尾牙前表示，「我簽獎金簽到手軟。」

組織變革管理大師阿迪茲（Ichak Adizes）就指出，資本主義最偉大的發明，就是經營
權和所有權分開。而優質的管理，不是跑馬拉松，而是跑接力賽。「企業要經過授權，才能
度過青春期。而企業在壯年期時，最適合分權。」

顯然鴻海正處於從青春期邁向壯年期的中間階段。而在這過渡期有兩件事情需要時間來
沉澱：一是用人傳承；一是發展產品方向。

在用人方面，郭台銘曾經提出「接班人的三條件」：「品德、責任感及工作意願（肯做
事）。」至於「天才，就讓他留在天上吧！」意思是對於聰明、但無法守紀律的人只能割愛。

比較明朗的集團大位接班人是郭台銘的兩個弟弟郭台強和郭台成，這一直是最沒有爭議
的部分。雖然郭台強的經營理念傾向於「儒家思想」，早期被郭台銘批評「不夠強硬」，但
是他經營的「正崴精密」發展平穩，產業經驗豐富；而小弟郭台成對外關係也相當圓滑，最
能貫徹郭台銘的意志，是第一備位的准王爺。

在各事業群副總方面，過去外界對各副總的印象不同。連接器部門起家、擁有伊利諾大
學博士學位的盧松青，他的父親也是碧悠集團的創辦人之一，在鴻海發展上曾提供助力，P4
連接器一役奠定鴻海在全球產業的地位；負責手機的副總戴豐樹，是東京帝大工程博士，和
日本產業界關係緊密；副總經理游象富坐鎮鴻海華東的關鍵零元件生產基地；副總戴正吳則
是鴻海的「製造先生」；另一位副總蔣浩良，則是鴻海內部有名的策略家，尤其擅長擘畫變
動快速、前景不明的新興產業佈局策略，甚受郭台銘倚重。

雖然每一位副總都有全方位能力，但郭台銘也特別對媒體指出，「棒子不能一下子就交
出去，要先從百億的規模開始磨練，畢竟臺灣 Run 過數百億公司的專業經理人還是不多。」
郭台銘像是一位產業的老教授般強調循循善誘，但並不表示他不急。郭台銘強調，他不會像
雍正一樣，累死在公文桌上；也不會像乾隆一樣開創出六十年清朝盛世，卻因為六十年間沒
有機會培養未來領導人，而埋下日後衰敗的伏筆。所以鴻海的「盛世」，正同時在為未來的
領導人佈局。

在發展新事業部分，「不但個人的品性能力很重要，他所處的產業也很重要，」一名內
部人士指出，這不光只是看個人能力就可以，也包括這個人所在的產業潛力有多強，萬一董
事長看錯產業，升了一個人，卻讓別人離開，這對鴻海都是損失。「所以董事長其實還在觀
察，到底鴻海會長成什麼樣子，到底需要哪個人。」

關於接班的問題，沒有唯一的答案，還要看准趨勢、看准產品，才能決定要找哪個人來
做、決定進攻哪個客戶、決定選誰做「策略聯盟」夥伴，也難怪郭台銘說，「讓這些接班人
永遠有一個希望吧！」

鴻海若能早一天建立制度化，郭台銘才有可能早一點退休。但是，郭台銘形容，2008
年要退休，連他太太也不信。「但如果我做成了，就突破了這一關，我若做不成，我就會和
成吉思汗一樣，死在沙場上，這場戰役就宣告失敗。」郭台銘感性地說，鴻海也等於是他生
的兒子，要把它弄得很好才交出去，至少再維持五十、一百年，這是他的理想和目標。他不
願意看到這間公司被賣掉的時侯，做得很爛，股價只有十塊、十五塊。「我寧願五十八歲交
棒錯誤，而不要等到八十八歲才交棒錯誤。」

“中國最大工業銀行誕生”

表 7-4 鴻海四大並購案

郭台銘信誓旦旦要在五十八歲那一年退休，但是退休之後，他要如何監督公司？他也只
有靠制度，而制度的調整，也牽涉到他對未來的看法。

郭台銘希望他留給鴻海的，是他訂下的企業理念：「愛心、信心、決心」，及工作精神
「融合、責任、進步」，並做到「長期、發展、穩定、國際、科技」，而不是郭台銘三個字，
「我並不希望未來鴻海會郭台銘化（Terrilization）。」他在一次專訪中提到。首先令人
更好奇是，五十八歲以後的郭台銘就真的不管事了嗎？

「我仍然會是鴻海集團的董事長，」郭台銘也用英代爾的創辦人摩爾及葛洛夫為例，畢
竟集團太大，他可以一面在董事會發揮功能；另一方面，他可以專心觀察集團的投資和佈局。

但如果郭台銘沒有建立一套真正可以傳承的制度，他根本不可能退休，「鴻海未來的變，
不能只靠總裁了，必須更建立在法條基礎和良性衝突之上。」一名資深員工指出，集團愈大，
必須愈強調「系統性的制度」，從這個角度來看，離郭台銘退休還有三年多，大約是一千多
天，他必須要完成鴻海內部「法治體系」和「神經網路體系」的建立與結合。

所謂「神經網路體系」，指的就是內部管理稽查許可權及電子化系統，就像一個大一統
的帝國一樣，要靠各種高速公路連結，從國道、省道、縣道等等，這要靠制度設計，也要靠
科技調節。所以，鴻海為了走向更制度化，未來將不得不變得更透明，否則下面的人將容易
欺上暪下，轉好幾手拿回扣，而這主要也是為了日後確保帝國的連接順暢。
 而所謂「法制體系」，還是回到權力和義務的關係。目前郭台銘手握「所有大權」，他
也知道這種情況之下「說真話的人將愈來愈少」，他在思索組織問題時，最多只能自己看歷
史小說、歷史劇來找靈感，「歐洲許多百年企業如何分權，正是鴻海的參考對象。」郭台銘
指出。

在郭台銘退休之後的「後郭台銘時代」，一名產業界人士預言，鴻海將走向類似台塑或
宏碁的「五人小組」運作模式，處理一般性的決策。不過唯一可以確定的是，鴻海的運作勢
將和外界變化加強互動，一面避免風險、一面延伸控制勢力，特別是全球跨國企業「虛擬整
合」的運作趨勢。

事實上當鴻海從「垂直整合」走向近兩年的「多元整合」時，國外許多集團已往「虛擬
整合」階段移動。誠如美國企管顧問傅瑞德漢（Cyrus Freidheim）在他著名的《策略聯盟》
（The Trillion-dollar Enterprise，智庫出版）中指出，由於「後全球化時代」的國家限
制和成本限制，其實不利於企業「並購」，反而是「策略聯盟」的時代來臨。

或許這也可以解釋為什麼鴻海發動一連串並購活動，外界並非全然拍手叫好，包括媒體
報導鴻海並購藝模、墨西哥摩托羅拉後一個月，鴻海股價下挫了 6%，但是同一時期大盤加權
指數卻上漲 3.5%；並購國碁一個月後，鴻海股價甚至下挫 11%，而加權指標僅下跌 2.7%。「鴻
海和國碁目前雖只有做到 1+1=2.5，但是未來一定會做到 1+1>5。」郭台銘對外強調。外界
雖然不懷疑郭台銘的執行力，但是「並購」本身就是一項高挑戰的長期工作。

良好的「策略聯盟」能代替跨國投資的成本。也只有「策略聯盟」，才能掙脫跨國公司
的四大束縛：「資金」、「所有權」、「對官僚體系的依賴」、「對優秀人才的渴望」，傅
瑞德漢舉了一個簡單的例子，跨國公司再強大，速度還是比不上當地的大企業，否則成本會
加倍提高，不如用虛擬整合完成。而這也將是郭台銘未來的重要工作之一，以完全不同的角
色，積極對外擴展更多合作夥伴。

「中國難題很多，機會也很多，」郭台銘胸中似仍有千軍萬馬，也很清楚自己的下一個
角色，從創業家、實業家，再到「投資家」，他在 2004 年年初對內部的幹部強調，未來中
國最大的工業銀行將是「富士康集團」，而郭台銘未來有三大任務：「第一，培養人才；第
二，給大家分成分利；第三，發展工業。」

郭台銘沒變，仍是那一個永不滿足于現況的領導人；而鴻海將繼續改變，發展了三十年，
為了生存，也是為了發展，仍是還沒有「定型」的企業。2005 年離郭台銘五十八歲退休的
2008 年，還有 3 年，大約是一千一百天，似乎也只有變化，才能繼續迎戰未來一千一百天。

第七章 多元整合——超競爭平臺的下一個三十年

第四節 沒有郭台銘的鴻海，才是真正的鴻海
 鴻海進軍汽車業的傳聞早就不是新聞，像昆山廠 2000 年就通過了 ISO 9000 認證，這種
認證足以符合汽車零元件代工的基本要求。

而郭台銘和王永慶合力進軍汽車業的傳聞一直沒有停過。華人財團遍佈全世界，但是當
歐美、日本，連韓國都有自己的汽車工業，華人卻交了白卷，這次電子業的「成吉思汗」碰
到「經營之神」一起合作，真的能夠為華人打開汽車產業的希望？

郭台銘不只一次在公開場合稱讚他敬佩的企業家王永慶。兩人都是白手起家的創業型企
業家，如果合作會是怎麼樣的情況？

當“經營之神”遇上“成吉思汗”

2003 年一個和風微涼的晚上，王永慶邀請郭台銘到台塑大樓的自宅裏吃飯，談的就是雙
方合作進入事宜。根據在場人士回憶，當天有一場精彩的對話：

「對不起，王董，請問你可不可以告訴我，如果我鴻海要進軍汽車零元件，為什麼不和
全球前三大車廠合作，要和你合作？」郭台銘直接向大他三十歲的長輩「請益」，沒想到王
永慶不但沒有生氣，還頻頻點頭說，「對，對，這正是我台塑要努力的方向和目標。」

擁有北方人率直個性的郭台銘進一步建議台塑可以先和日本豐田、本田等大廠合作組裝
開始，沒想到王永慶也反問郭台銘，「請問郭董，我台塑進軍汽車產業，為什麼一定要和別
人合作？」

郭台銘一時間也啞口無言。王永慶進一步解釋，一部車子最重要的就是外觀的設計和內
在引擎變速箱，現在全球最好的設計師都獨立出來了，而且做引擎的機械也都是外面買的，
「我自己花錢請來最好的設計師、買最好的設備，自己一步一步來做，就不用受制於人。」
八十七歲的王永慶仍堅持用最慢，但是最穩健、最負責任的方式。

餐桌上沒有針鋒相對，卻是直來直往。當天的菜色，彷佛也反映著企業家的個性，兩名
臺灣最有錢的人吃飯，桌上沒有擺著魚翅鮑魚，也沒有台塑牛小排，倒是新鮮的生魚片和一
盤「香煎雞屁股」，讓在場的人都留下深刻印象，另外餐後的水果有七、八種之多，王永慶
的養生飲食並不奢華，都是一般平民老百姓吃得到的東西。

餐桌上也反映出了企業家的真性情和企圖心。王永慶和郭台銘當然知道，汽車產業經過
近百年整並，才有今天全球前三大車廠的經濟規模，和各自站穩腳步的產業供應鏈。但是臺
灣企業家不但毫無懼色、努力「夢想」，寧願自己一步一個腳印，而且用最扎實的方式前進，
不抄快捷方式。而這也是郭台銘常說的「三助：自助、人助、天助」。

一名熟識兩家企業的經理人指出，「他們不貪小便宜，是因為不想賺小錢；他們要賺就
賺大錢，所以要從根基打起，」，而這也是王永慶和郭台銘最相似之處，其實他們都寧願吃
大虧，把吃虧當吃補，再來占大便宜！
 一個八十七歲，一個五十四歲，內在的企圖心像極了充滿夢想的二十歲大男孩。

而郭台銘、王永慶相似的還不只是這一點。像王永慶習慣早起，拿著用了二十年的毛巾
做體操，九點準備上床睡覺（連和郭台銘商討進軍汽車產業的這天晚上也是）。郭台銘的作
息也相當規律，連他自己都會背了：六點起床後游泳，接下來給臺灣公司和歐洲公司打電話，
八點半陪客戶吃早餐，九點半跑廁所，接下來開始上班、看公文，郭台銘還特別強調：「整
個上午只跑兩次廁所。」

王永慶的勤儉也是舉世皆知，沒喝完的咖啡都要打包。而郭台銘「董辦室」裏的辦公桌，
從臺北土城到深圳龍華，都是用幾張大桌子拼起來的，辦公室裏的沙發，則是在臺北長沙街
的二手傢俱店買的，一張一千五百元。

「喂！我也不笨吧，」郭台銘有一次又談起節省的問題，「今天我可以多享受一下，也
沒有人會講話吧，比如說多花一、兩百萬，買最好的賓士六○○、七○○，誰會反對？但是
我的第一部賓士就開了十三年，而且還停在工廠裏面，為什麼我工作這麼辛苦，不開始做頂
級的享受？」

求真的企業家

「但是我反問自己，我為什麼要這個享受？既然我還很年輕，就不要讓自己什麼東西都
做到很極致，我反而每一階段都給自己訂一個很嚴格的工作目標，再問有沒有做到真正的成
功。」郭台銘自己承認，當每個人都說要買最好的東西和享受時，「我就故意買比最好的再
低一個等級。」郭台銘再次強調這不是笨，這也形成了郭台銘強調鴻海幹部的「共同價值觀」：
「一、先耕耘，後收穫；二、領袖必須以身作則；三、不斷學習面對挑戰」。

「今天我也很會玩啊！我可以買最好的享受，」郭台銘語重心長地說，「給自己一個還
有追逐的空間，不要什麼事情都要 TOP。」

英國寶源集團董事施羅德（Bruno L. Schroder）是 1804 年創立的寶源集團第五代傳人

CEO，他雖是銜著金湯匙出生，但是開的是十四年的 BMW，用的包包也快磨破了，而且也沒有
信用卡，這點倒是和郭台銘一模一樣，帆布公事包裏是秘書準備的零用錢，開的是老賓士。
而施羅德也指出，許多財產直接留給孫子，而且，家族有能力隨時買回任何一個人的股份，
是寶源挑戰中國諺語「富不過三代」的秘訣之一。

「自律」、「霸氣」和「毅力」，郭台銘已經是臺灣產業界「喊水會結冰」的領導人。
2003 年年初面板景氣開始轉好，包括對手友達、廣輝、華映等都大幅調升面板價格賺錢，但
2003 年 9 月，郭台銘率先指出面板有過熱的危機，於是股市連跌三天。

「也許有些人對我印象不好，但我說的都是真話，」郭台銘有一次感歎地說。事實上外
界對企業領導人言行的高度關注、及強烈的貶褒，主要還是因為在資本主義的發展過程中，
企業的角色已進展到不同階段，企業領導人的一舉一動都是風向標。
 誠如學者巴肯（Joel Bakan）在《企業的性格與命運》（The Corporation，大塊文化
出版）中所言，公司的形態在最近三世紀內崛起，是因為能彙集資本及人力，做最有效率的
運用，而在十七世紀時，公司一度被視為「非法組織」，而作者甚至率直地指出：「企業整
個本質其實就是占外界的便宜。」

也因此，社會將愈來愈重視企業家的分寸、自律和誠信。當鴻海從「逆境」中走向跨國
企業，掌握更多資源時，也是一個新的「全球化」時代碰上了企業界的「成吉思汗」，郭台
銘可以打造更波濤洶湧的企業故事，也為產業帶來更多演進的機會，郭台銘的領導和眼光也
必須快速更新。

過去社會對企業家沒有這麼嚴苛，但隨著知識的演進，外界也一樣用嚴格的眼光，檢視
企業領導人的數字成績和無形操守，從通用電氣的前總裁韋爾奇、惠普的費奧莉娜，到台積
電的張忠謀以及郭台銘。

而且外界還會在不同的時間點，回過頭反思兩個問題：過去在那個時代裏，偉大的企業
領導人做了什麼？未來還會往哪里去？

像 1970 年代惠普創辦人做了哪些事，讓較低層的部門管理人員能夠不斷創造新產品及
新的工作處理方法，使公司在競爭中處於領先地位？

還是像 1990 年代英代爾創辦人葛洛夫鼓吹「唯深慮者得以倖存」的哲學，在《10 倍速

時代》中生動地描述，在穿越死亡之穀途中，最嚴重的危險，便是站著不動？

可以確定的是，讓整個組織整個動起來，並且往某一個目標踏實前進，是領導人永遠不
變的工作，即使企業規模再大，即使外界變動速度再快。

這也是郭台銘最擅長之處。

不變的郭廠長

2002 年 4 月，鴻海為了爭取蘋果電腦第一台六十四位元伺服器 Q37 的訂單，這是蘋果下

一階段最重要的產品，因為儲存量大，而且功能速度更快，蘋果為了搶進市場，要求鴻海在
四個月內完成量產，「如果達成目標，未來訂單都是我們的！」一名人員回憶當時的情況，
但更大的驚訝是，郭台銘親自換上了廠長制服，下工廠生產線掌握生產的每一個環節。

很難想像，當時營業額兩千億大廠的 CEO 還會去管伺服器螺絲鎖得緊不緊，「但是他就

是做了。」一名員工回憶，或許是因為鴻海的對手，除了臺灣，還有韓國，而蘋果電腦從功
能到外觀，都是難度極高的產品；也或許，是為了重新再鎖緊鴻海這個「製造大機器」運轉
的螺絲釘。儘管郭台銘強調 CEO 的角色是做好「選擇」、「判斷」和「決策」，但「領導人
要以身作則，任何困難的事，我半夜一定不睡覺在場。」郭台銘雖然滿口「語錄」、「三條」，
但他絕對是個執行家。
 先扶正，再放手。是郭台銘要求幹部的做法，但事業這麼大，還要親自下去到第一線打
仗，成本效益顯然更高。

不過也唯有如此可以解釋歷史學家筆下，只有第一線衝鋒的成吉思汗或是亞歷山大，才
有可能建立挑戰前所未有之疆界的帝國，而不只是管理學上的各種名詞。

「企業陷入困境的兩大原因：一是遠離客戶，二是遠離員工。」這是郭台銘的名言之一，
郭台銘一路貼近現場、掌握細節，從工廠流水線到市場第一線。郭台銘口中「永遠有一個追
逐的空間」，已是企業家的一種生命形式。特別是在跨國企業已經藉由「全球化」之名，擺
脫地域束縛、國家限制時，企業版圖將更有可能超越以往。

鴻海版圖才剛剛開始，並不是聳人聽聞。

社會學家韋伯（Max Weber）就曾經這樣描寫：「如果有人對企業家永無止盡的追求感
到驚訝，無法明白為什麼他們對自己所擁有的永遠無法滿足……企業以及持續的工作，已經
成為他們生活裏『不可或缺』的一部分。事實上，唯有下列這個解釋，才能貼切地突顯出這
樣的生活方式（從個人快樂的角度來看）是如此非理性：人是為了企業而存在，而不是企業
為了人而存在。」

郭台銘也常常強調，這 b 二、三十年來在商場上奮戰過程，就是「神仙、老虎、狗」：
接到訂單時像神仙、交不出貨來的時侯被罵得像狗一樣，出去外面和競爭對手搶市場時，就
變成了一隻虎。

但是他也的確很「享受」，郭台銘就指出，如果別人覺得看一場歌劇很享受，「我今天
可以跟我的客戶聊一些理想，我覺得這比看一場歌劇還更享受。」他並且強調：「做一件事，
你一定要忍受一些孤獨、忍受一些冷漠。」

就像「經營之神」王永慶到現在還在創業。媒體報導王永慶在臺灣蓋大煉鋼廠、在大陸
蓋醫院，至今如此高齡還是為了這些新創事業到處奔波。有人說兩名臺灣企業家都像水牛，
這只能描述他們酷愛默默工作的部分，他們的企圖心仍舊狂野。

也難怪有業界人士私底下分析，當王永慶和郭台銘合作，如果兩人都是「虎」或兩人都
是「狐」，一定無法合作，除非「一虎一狐」才有可能。

誰扮虎？誰扮狐？一時間沒有答案。

即使郭台銘已經對外宣佈「退休後」的生涯計畫，來突顯他對於生命的其他追求，包括
了買下一個小島，來實驗他對於「自主自給」生活的構想，教他們自食其力，讓小島上的人
民即使沒有民主方式，也能活得更好。

還有找來全中國最好的人才，加以訓練，並且進軍奧運、為中國人爭光。另外，他也透
露很可能會辦一個媒體，來宣揚他的價值觀。
 但他最有可能扮演創投的角色，辦一個工業銀行，來幫助更多想創業的年輕人。這些類
似的構想，有些其他國外大亨已經實驗過了、有些則沒有，以郭台銘言出必行的風格，實現
的可能性極大。

隨著郭台銘連續三年坐上臺灣最大民營製造業的王座，鴻海的名號也更加響亮，2004
年 12 月 30 日郭台銘首度進入電視公司攝影棚，進行生平第一次電子媒體專訪，不經意的一
句話令人印象深刻：「我覺得和真實的自己，好像距離愈來愈遠的感覺。」

或許，是他不慣於浮華，或許，是他渴望保留更多赤子之心。想像郭台銘在自己的小島
上當「島大王」、或是「銀行家」，真的如他所說的退休了，坐擁金山、手握上億資金調度
權時，他會最懷念的是哪一段時光？

是當年趕三點半、到處借錢的時光嗎？

還是為了拜訪客戶，在大雨中等著送禮，結果對方連門也沒讓他進去？

還是為了趕訂單，一個星期都只有睡三小時？

「要不是逆境，我還走不痛快呢！」誠如郭台銘所言，鴻海的發展都在走逆境，追逐本
身就是一種競爭，郭台銘也指出，「鴻海就是他個人的化身。」。

命運充滿未知，但偏偏企業家充滿了挑戰命運的個性。

鴻海在全球廠房都安有土地公庇護。郭台銘深知，他現在和數百億美元的集團合作，但
未來還要和數千億美元集團做生意，沃爾瑪（Wal-Mart）、通用（GM）汽車這種集團才是真
正的大老虎。大老虎不用太聰明，甚至要學會裝笨，而扮演狐狸的一定要夠機智、夠快速，
還要有一點點運氣。

虎有虎的優勢，狐有狐的專長，博學強記者如郭台銘似早就了然於胸，而當外界愈來愈
把他當作景氣的「晴雨錶」時，他也奉勸觀望的人努力練好內功，「景氣不要問別人，問自
己最曉得。」他也清楚「超競爭平臺」還有更大的挑戰，需要更多人來加入和思考，才能突
破個人的極限，真正達到「沒有郭台銘的鴻海，才是真正的鴻海」。

要達成這樣的轉變，正是鴻海下一個三十年的起點。