Ilustrações Andrea Costa Gomes

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Circuito duplo de aprendizagem
em organizações
por Maria LÚcia Goulart Dourado, Maria Conceição
Lacerda e Marta Pimentel
Em relatórios recentes, a revista Business
Week anunciou que os programas customizados de
educação executiva estão crescendo de forma
extraordinária no mundo. Também a revista Fortune
divulgou uma pesquisa envolvendo as 500 maiores
empresas do seu ranking anual, mostrando que as
organizações não aceitam mais o modelo tradicio-
nal na transmissão de informações do professor
para o aluno, como se fosse um receptáculo vazio
(conduto verbal/racional/cognitivo). Ou seja, o
ensino tradicional não se encaixa nas demandas de
um tipo de mercado que parece estar crescendo.
Outras fontes vêm sinalizando que as fórmulas
tradicionais se esgotaram e as empresas buscam
outras formas de aprendizagem, mais adaptadas
aos grandes desafios empresariais.
Nesse contexto, a busca é por um conheci-
mento cocriado na prática, abrindo espaço para
que possam emergir as experiências pessoais,
insights e conexões com conceitos já assimilados.
Nossa experiência na Fundação Dom Cabral é de
buscar um diferencial, realizando programas que
mesclem sala de aula e modelos mais tradicionais
com abordagens que atendam às especificidades
aprendizagem
Uma intervenção para
alcançar práticas renovadas
das demandas. As organizações estão ansiosas por
inovações através de um verdadeiro processo de
educação, que substitua a lógica de “eventos” ou
cursos de capacitação.
Existe hoje uma tendência de reinventar a
relação escola-professor-aluno com várias formas
de inovação. Surgem tecnologias baseadas no
“aprendizado contextualizado”, na prática, mes-
clando metodologias de aprendizagem a distância.
Considera-se um fluxo continuo, em que o virtual
se mistura de forma harmoniosa e não invasiva
com o espaço presencial da sala de aula, tratado
agora como “contexto capacitante”. As empresas
têm ainda interesse na integração do rigor teórico
com a relevância prática na educação executiva e
no ensino aplicado, com base no estilo de pensa-
mento da ciência contemporânea pós-moderna,
desde que não sejam modelos baseados apenas
em modismos, retóricas ou lições de autoajuda.
CONCEITOS-CHAVE Entre as novas estratégias
utilizadas, buscamos inspiração em teóricos que
pesquisam o conceito de aprendizagem indivi-
dual e organizacional. A maioria das soluções
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 educacionais, oferecidas por empresas de consultoria
ou escolas de negócio, define a aprendizagem de
forma muito restrita, como uma simples resolução
de problemas, concentrada na identificação e corre-
ção de erros do ambiente externo. Um dos autores
considerados de vanguarda, Chris Argyris – há 39
anos professor de aprendizagem organizacional na
Harvard Business School – desenvolveu dois con-
ceitos-chave em suas pesquisas sobre aprendiza-
gem organizacional: o single loop learning (circuito
simples de aprendizagem) e o double loop learning
(circuito duplo de aprendizagem). No primeiro, a
organização é capaz de detectar e corrigir os seus
erros de forma a cumprir os objetivos delineados,
enquanto no segundo, ela se serve do esforço de
identificação e correção de erros para mudar as
normas, políticas e objetivos que os causaram.
Juntamente com seu colega Donald Schön,
Argyris criou dois modelos organizacionais básicos:
• Aprendizagem de circuito simples – modelo
mental baseado na premissa de que tentamos
manipular e moldar o mundo, conforme nossas
aspirações e desejos individuais. Nas organizações
que adotam essa solução, a identificação e a cor-
reção do erro não levam em consideração as pre-
missas que o fundamentaram e o mantém.
• Aprendizagem de circuito duplo – há uma
identificação do erro organizacional e das premis-
sas que o geraram, o que pemite sua correção de
forma mais aprofundada. As organizações com
Figura 1 |
Valores Fundamentais
Circuito Duplo de Aprendizagem
Práticas gerenciais
Atuais
Premissas
Atuais
conceitos
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esse modelo praticam o debate e o confronto e
buscam identificar, em suas origens, as premissas
e valores praticados, o que faz emergir um círculo
virtuoso de compreensão e aprendizado.
Segundo Argyris, a maior parte das organiza-
ções se sai muito bem na aprendizagem de circui-
to simples, mas tem grandes dificuldades com a
de circuito duplo. Uma ilustração dessa lógica
pode ser vista na Figura 1.
APLICAÇÃO DO MODELO CIRCUITO DUPLO A
Fundação Dom Cabral desenhou recentemente
um Programa de Desenvolvimento de Liderança
em Gestão de Pessoas para o SEBRAE-PE, que
envolve a aplicação prática da Teoria do Double
Loop, de Chris Argyris. A escolha dessa teoria
de aprendizagem se baseou, inicialmente, na
demanda da empresa. Seus gerentes tinham sólido
conhecimento técnico-gerencial, mas grande difi-
culdade com os processos de gestão de pessoas,
o que resultava em práticas ineficazes, até então
resistentes a vários programas de capacitação e
melhoria.
No desenho de uma solução para essa deman-
da, entendeu-se que o Modelo do Double Loop
(circuito duplo de aprendizagem) seria o mais ade-
quado. Como seu foco é clarificar as defesas da
organização, aumentando a compreensão de
suas forças e fraquezas, esse modelo se opõe às
abordagens usuais de treinamento, que partem do
Ações Enganos ou Erros
Circuitos Simples de Aprendizagem
Práticas gerenciais
Renovadas
Premissas
Renovadas
Fonte: Chris Argyris

principio de que as informações sobre modelos e
teorias garantem uma efetiva mudança.
Na crescente demanda por programas custo-
mizados, as empresas querem produtos cada vez
mais singulares e únicos, feitos sob medida e per-
sonalizados. Buscam um conhecimento coconstru-
ído na aprendizagem contextualizada, que leve em
consideração o que foi produzido internamente e
tenha como base sua própria prática empresarial.
No programa da FDC, a solução foi trabalhada
junto com o cliente, numa escuta comprometida
para entender sua verdadeira necessidade.
Partiu-se da premissa de que o Conhecimento:
1) é um componente do processo “autopoiético”
(conceito difundido pelos biólogos chilenos
Humberto Maturano e Francisco Varela, que tem
como base um sistema organizado autosuficente),
que está ligado à história do individuo e da organi-
zação, e depende dela; 2) é sensível ao contexto,
permitindo a identificação dos problemas e não
apenas sua solução imediata, feita pragmatica-
mente; 3) não é abstrato, está incorporado à práti-
ca; 4) é produzido a partir do que aprendemos no
encontro com o conhecimento do outro; 5) como o
saber não está separado do fazer, no contexto do
trabalho existe o aprender.
O programa tentou “costurar” o pensamento
complexo com a prática cotidiana, que se liga aos
conceitos de atividade, significação, aculturação e
identidade, presentes em estudos sobre as
Comunidades de Prática. O campo teórico da
Teoria Social do Conhecimento e do Aprendizado
produziu construtos de grande valia para aplicação
na produção de conhecimento, inovação e aprendi-
zagem nas organizações (entre eles, as Comunidades
AS EMPRESAS BUSCAM UM
CONHECIMENTO COCONSTRUÍDO
NA APRENDIZAGEM
CONTEXTUALIZADA
de Prática). A prática é percebida como parte
essencial da aprendizagem, produção do conheci-
mento e inovação.
Embora difundida nos anos 50, a Aprendizagem
de Ampla Repercussão, de Chris Argyris, ganha
força como teoria de vanguarda, devido à sua abor-
dagem avançada, baseada na Teoria Social do
Aprendizado, divulgada anos mais tarde com o
apoio da Sociologia e da Antropologia. Suas pre-
missas foram mais do que inspiração para inúme-
ros outros estudos – de autores como Peter Senge
(2000), David Garvin (1993), Daniel Kim (1993)
– que têm demonstrado os avanços no campo da
mudança e aprendizagem organizacional.
O Programa de Desenvolvimento de Liderança
foi elaborado a partir de premissas básicas da
ciência contemporânea – a Aprendizagem
Contextualizada – que têm como eixo de susten-
tação o sentido do aprendizado (situado, social e
distribuído). O processo envolve:
• Complexidade – em oposição ao entendimen-
to linear causa/efeito, o programa teve como propó-
sito provocar nos participantes a distinção de
relações mais amplas.
• Variabilidade – em oposição à previsibilidade
que trata as questões de ensino como objeto de
padronização. O processo foi construído a partir de
um grande painel contendo as produções/elabora-
ções feitas pelos participantes durante o programa,
ampliadas com conceitos e teorias de vanguarda
adequadas àquela realidade retratada.
• Intersubjetividade – diferente da objetivida-
de baseada em aulas expositivas e peças de infor-
mação. Ao provocar o participante a se implicar na
sua “própria realidade” e na “realidade do outro”,
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 todos se tornam sujeitos singulares do processo de
aprendizagem – os verdadeiros “atores e autores”
de sua aprendizagem.
Grande parte do conhecimento existente nas
empresas se origina em histórias de conquistas,
ensaios/erros e desafios. As histórias são importan-
tes para apresentar situações de forma mais orde-
nada e tornam-se ferramentas poderosas no enten-
dimento das múltiplas relações envolvidas. Sua
narração nos ajuda a descobrir novidades sobre o
mundo e nos permite compartilhá-las, criando uma
visão comum. O programa da FDC teve como base
o relato de histórias sobre práticas na solução de
problemas, em situação de mútua aprendizagem.
O referencial teórico e técnico sobre gestão de
pessoas foi utilizado para iluminar o relato das
práticas, envolvendo tópicos nos vários módulos do
programa.
Do ponto de vista conceitual, no nível mais
operativo foram trabalhadas questões ligadas à
cultura organizacional, visão de curto e longo prazo
do empreendimento e gestão estratégica de pesso-
as. Na temática central, foram abordados os
macroprocessos de Gestão de Pessoas (atração/
integração, desenvolvimento, monitoramento e
manutenção/retenção de pessoas) como contexto
de identificação das práticas atuais, visando sua
renovação. Também foram apresentados os estilos
de liderança versus níveis de maturidade da equi-
pe, o conceito de premissas e seus impactos no
comportamento, com foco no entendimento das
“defesas empresariais”, e a partir daí, feito o
levantamento das premissas renovadas.
Para completar a visão integrada, foram discu-
tidos os mecanismos de defesa e seus impactos na
dinâmica organizacional, como preparação do
radar da equipe. Ao visionar essas premissas à luz
de novos conceitos, o grupo tomou consciência do
que poderia ser mantido ou modificado. As práti-
cas renovadas surgem como consequência dos
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GRANDE PARTE DO
CONHECIMENTO EXISTENTE
NAS EMPRESAS SE ORIGINA
EM HISTÓRIAS DE CONQUISTAS,
ENSAIOS/ERROS E DESafios
valores que foram ressignificados de forma com-
partilhada e fundamentados em novas premissas,
construídas à luz de conceitos atuais e contempo-
râneos, fornecidos pelos professores.
Ao final do programa foi feita uma consolidação
e registro das práticas renovadas em níveis – no
âmbito de atuação dos gerentes e no nível da dire-
toria do SEBRAE-PE (processos e estrutura) – com
o objetivo de estabelecer um diálogo entre os geren-
tes e a direção da empresa. Foi explicitado ainda
um terceiro nível, relacionado a questões mais ins-
titucionais, para compartilhamentos. A proposta foi
estreitar a comunicação entre os níveis, abrindo
espaço para futuras conversas, quando poderão
compartilhar compromissos com as práticas renova-
das por parte das gerências e as expectativas da
direção nesse processo de mudança.
Maria Lúcia Goulart é professora da Fundação Dom Cabral. Doutora
em Ciência da Informação pela UFMG, foi professora de Aprendizagem na
FAE/UFMG durante 25 anos.
 
Maria Conceição Lacerda é professora associada da Fundação
Dom Cabral, sócia diretora da MCLacerda Consultoria Organizacional.
Doutoranda em Administração pela UDE - Universidad de la Empresa
(Montevidéu).
Marta Pimentel é professora da Fundação Dom Cabral e gerente de
projetos, doutoranda em ciências empresariais pela Universidade do Porto
(Portugal).
 CONCLUSÃO

Como o programa ainda está em andamento, com a sustentação de coaching para os líderes
de equipes e o fortalecimento dos gerentes na Proposta de Desenvolvimento – “O líder SEBRAE-
PE como gestor de pessoas: sustentação” –, não podemos considerar a experiência finalizada, o
que impede uma avaliação mais crítica. No entanto, já é possível fazer algumas considerações
sobre a metodologia utilizada.
O uso da metodologia do Double Loop garantiu um alto nível de comprometimento dos parti-
cipantes, que acabaram se tornando verdadeiros “autores” do programa. “É a primeira vez que
vejo que o que falamos realmente foi considerado”, disse um deles, sobre a consolidação das
práticas/premissas atuais versus as novas, identificadas com foco na reorganização do trabalho
para atingir melhores resultados. Constatamos que a maior parte das ações designadas foi defini-
da no âmbito das gerências, o que demonstrou um alto nível de autonomia e responsabilidade
coletiva.
Ao optarmos por um programa com foco no aprendizado em grupo, percebemos que ele ocor-
re não apenas no nível comportamental, mas também como uma nova maneira de pensar. Como
os participantes têm linguagem e sistema comuns de comunicação, o aprendizado ocorre num
patamar que permite o compartilhamento de conceitos. Os níveis mais profundos do conhecimen-
to – que nos dão a essência da cultura – devem ser imaginados como conceitos ou suposições
básicas compartilhadas, uma cultura que focaliza práticas mais consistentes e sem sintomas de
“rotinas defensivas”. As premissas designadas e as práticas renovadas pela Gerência do SEBRAE-
PE mostraram amplo consenso e abertura.
A formatação dessa abordagem considerou ainda pressupostos de Edgar Schein, sobre “inter-
venção em processo” – encaminhamentos e soluções foram construídos em conjunto, com a par-
ticipação de dois profissionais de conteúdos e de processos, o que facilitou a condução e trata-
mento das resistências. Com a coconstrução, desde o início os gerentes puderam se perceber
como autores do programa, e não apenas como espectadores e consumidores do processo.
O fato de não ter sido apenas um encontro deu ao grupo a oportunidade de correlacionar os
temas abordados à sua prática cotidiana, além de resgatar e fortalecer vínculos de confiança, até
então bastante frágeis. Foi possível perceber alguns avanços na aprendizagem do grupo, como
processo de ampla repercussão. Estendido para outras práticas ainda com erros recorrentes, esse
aprendizado pode representar ganhos tanto para os gestores e equipes, quanto para todo o
SEBRAE-PE e, em consequência, para a sociedade.
Além da temática Gestão de Pessoas, é possível pensar na utilização do arcabouço metodoló-
gico de Chris Argyris em outros temas, como direção, liderança, inovação. Ou ainda aplicar a
lógica do double loop para entender, de forma mais ampla, a cultura de uma organização, como
tem feito o autor em inúmeros casos bem-sucedidos em análise de Conselhos de Administração
de empresas no mundo inteiro.

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