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Segundo Drucker (1986), a maior parte das inovações que deram certo explora a
mudança. E, portanto, a disciplina de inovação é uma disciplina de diagnóstico: um
exame sistemático das áreas de mudança que tipicamente oferecem oportunidades
empreendedoras.
Para Kim (2005), o mercado é formado por dois grupos de empresas, o primeiro está
no oceano vermelho, onde a concorrência é selvagem e os lucros mínimos, e o
segundo está no oceano azul, local onde não há concorrência, e as margens de
lucro são bastante vantajosas. Kim (2005, p. 13) expõe a importância da inovação
aos empreendimentos:
A estratégia adotada pelas empresas foi o diferencial para ser uma vencedora ou uma
perdedora. Aquelas que adotaram estratégias baseadas apenas em melhorar o que já
existia e desta forma dividir ou proteger sua fatia do mercado, se já não estavam,
mergulharam no oceano vermelho. De maneira distinta, as empresas criadoras de
oceanos azuis adotaram uma lógica estratégica diferente, que denominamos inovação
de valor. Nós a chamamos inovação de valor, pois concentraram o foco em tornar a
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concorrência irrelevante, oferecendo saltos no valor para os compradores e para si
próprias, que assim desbravaram novos espaços de mercado inexplorados.
Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor em escala, mas não é
suficiente para sobressair-se no mercado. Inovação sem valor tende a ser movida pela
tecnologia,às vezes além do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a
comprar. Neste sentido, é importante promover distinção entre inovação de valor e os
conceitos de inovação de tecnologia e pioneirismo no mercadão. Nosso estudo mostra
que a diferenciação entre vencedores e perdedores na criação de oceanos azuis não é
nem o ineditismo tecnológico nem a rapidez de entrada no mercado. A inovação de valor
ocorre apenas quando as empresas alinham inovação com utilidade, com preço e com
ganhos de custo. Se não conseguirem associar inovação e valor dessa maneira, os
inovadores de tecnologia e os pioneiros de mercado geralmente põem ovos que acabam
sendo chocados por outras empresas.
Drucker (1986) diz que quando a inovação é percebida pela organização como algo
contra a sua natureza, como nadar contra a corrente, ou senão um feito heróico, não
haverá inovação, isto por que a Inovação deve ser parte da rotina, a norma. “Porém
inovação quase que por definição, tem que ser descentralizada, autônoma,
específica e microeconômica. É melhor que comece pequena, tentativa, flexível”,
salienta Drucker (1986, p. 350). Drucker diz que se faz necessário praticar uma
administração empreendedora, que por sua vez requer diretrizes e práticas em
quatro áreas principais:
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3. A administração empreendedora requer práticas específicas pertinentes à
estrutura organizacional, à provisão de pessoal e gerência, e à remuneração,
incentivos e recompensas.
4. Existem alguns “nãos”, coisas que não devem ser feitas na administração
empreendedora.
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Quando isso acontece, os clientes se sentem tão satisfeitos que mantém-se fiéis
para toda a vida.
Um passo importante para fazer da inovação uma tradição é saber transmitir sua
importância. A inovação deve se converter em parte da imagem da empresa, parte
da sua visão (HSM, p. 48).
Andrall E. Pearson, um dos autores de Seeing Differently, afirma, por sua vez, que
existem etapas-chave pelas quais uma empresa deve passar para se tornar mais
dinâmica e inovadora:
3. Elaborar uma estratégia que sirva para canalizar os esforços inovadores; saber
buscar novas e boas idéias e, uma vez encontradas, descobrir a melhor maneira de
implementá-las.
Tudo isso parece muito simples. E é simples, mas não fácil, pois a inovação é um
desafio que deve ser enfrentado continuamente por todos os empresários, uma vez
que é uma ferramenta capaz de criar liderança de mercado.
Chiavenato (1999, p. 317) diz que a inovação também é vista como fiel da balança
para o desenvolvimento das corporações:
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condições de mudança e de transformação influenciam fortemente as organizações.
Nelas, os gerentes devem ser incumbidos de estimular, apoiar e alcançar a inovação
através das pessoas. O processo de inovação ocorre em quatro etapas, a saber:
Porter e Stern (2002) enfatizam que, se há 10 anos atrás, as empresas para garantir
a competitividade tinham como principais desafios reestruturar, cortar custos e
aumentar a qualidade, hoje além da melhoria contínua é necessário inovar
globalmente. “Têm de criar e comercializar um fluxo de novos produtos e processos
que expanda a fronteira tecnológica e continuar avançando sempre à frente da
concorrência”. Por fim, Drucker (1986, p. 208) adverte que “a empresa que não
inova inevitavelmente envelhece e declina”.
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a inovação pudesse ser considerada um motor da economia. A pesquisa, com uma
amostragem estatística nacional, concluiu que de um universo de 84,3 mil empresas,
28 mil se declararam inovadoras. Para o mercado nacional, as empresas que
criaram novos produtos foram 2.297, enquanto em novos processos, apenas 1.023
empresas. Ao todo, apenas 2.844 empresas foram consideradas inovadoras no
mercado nacional, e somente 177 – quase todas grandes empresas – foram
inovadoras para o mercado mundial.
De modo geral, as inovações não foram nos setores de maior conteúdo tecnológico.
Algumas são do setor de alimentos. Entre as 148 empresas que inovaram em
produtos, uma pertence ao setor extrativo, outra ao de refino, 17 do setor químico e
32 pertencem ao setor metal-mecânico – que é de média-baixa participação
tecnológica.