Terminologia de Gestão Estratégica

Geral

Neste livro, são usadas as palavras empresa, entidade, organização e instituição com as
seguintes acepções:

Empresa

Chamamos de empresas às organizações que tenham finalidade lucrativa.

Podem ter caráter comercial, industrial, financeiro, de prestação de serviços, de
representação, de distribuição, de desenvolvimento de negócios, intermediação
ou uma combinação delas. As cooperativas, de produção, de trabalho ou de
consumo, embora ditas sem finalidades de lucro, são, neste livro, também
chamadas e tratadas como se fossem empresas.

Entidade

Chamamos de entidades às organizações não governamentais sem

finalidades lucrativas. Aqui estão as fundações, as associações comunitárias,
as associações esportivas, as entidades filantrópicas, as associações
religiosas, os partidos políticos, as entidades de representação ou de defesa de
direitos, as associações profissionais e todas aquelas que podem ser
classificadas como do ‘terceiro setor’.

Organização

Usaremos a palavra organização para designar, indistintamente, empresas ou

entidades, buscando caracterizar as suas estruturas orgânica e funcional.

Instituição

Usaremos a palavra instituição, para designar, indistintamente, empresas ou

entidades, quando quisermos nos referir mais às suas estruturas formal e legal.

Capítulo 1 – Motivações para a estratégia

Atitude tradicionalista
[1.2.1]
 Forma de ver e interpretar a realidade externa e interna da organização com base,
predominantemente, no que já aconteceu no passado, remoto ou recente.

Atitude pragmática
[1.2.2]

Forma de ver e interpretar a realidade externa e interna da organização com base,

predominantemente, no presente, no que está acontecendo aqui e agora.

Atitude estratégica
[1.2.3]

Forma de ver e interpretar a realidade externa e interna da organização com base,

predominantemente, no que se espera (ou no que se teme!) que vá acontecer no
futuro.

Atitude otimista
[1.2.3]

Forma de ver e interpretar o futuro sempre positivamente, de forma sistemática e

persistente, independentemente das circunstâncias ou das perspectivas reais para a
organização.

Atitude pessimista
[1.2.3]

Forma de ver e interpretar o futuro sempre negativamente, de forma sistemática e

persistente, independentemente das circunstâncias ou das perspectivas reais para a
organização.

Mentalidade imediatista
[1.4.1]

É a forma de pensar que concentra a atenção, interesse e ação, predominantemente,

no que deve acontecer, no máximo, dentro do mês em curso e somente dentro da
organização ou até mesmo apenas de uma sua unidade ou departamento onde
trabalha.

Mentalidade operacional
[1.4.2]

É a forma de pensar que concentra a atenção, interesse e ação, predominantemente,

no que deve acontecer dentro do ano em curso e somente dentro do estado ou região
onde a organização atua presentemente.

Mentalidade estratégica
[1.4.3]
 É a forma de pensar que concentra a atenção, interesse e ação, predominantemente,
no que pode acontecer pelo menos nos próximos cinco a dez anos, e considerando o
mundo todo como fonte potencial de oportunidades e ameaças.

Capítulo 2 – Desafios para estratégia

Modelos mentais
[2.1]

São formas consagradas e cristalizadas de ver, de explicar e de entender o mundo e a

realidade como percebida. São muito úteis, por um lado, para apoio ao aprendizado, à
consolidação, à estruturação e à exposição de conceitos consagrados sobre um
determinado assunto ou campo de conhecimento. Por outro, podem criar obstáculos
para se ver o novo, o diferente, o inusitado, o inesperado

Mudanças estratégicas
[2.2]

São alterações consistentes e permanentes em alguns setores que podem impactar,

positiva ou negativamente, no longo, médio ou curto prazos, os negócios ou atividades
da organização. Podem ser, por exemplo, mudanças tecnológicas, demográficas, no
estilo de vida das pessoas, nas regulamentações, geopolíticas ou combinações delas.

Paradigmas organizacionais
[2.3]

São os quadros de referência e as regras operativas de um campo de conhecimento e

de atuação da organização que condicionam e limitam suas formas de pensar e de
agir. São as "verdades" da organização, que balizam e condicionam a busca de
soluções de problemas, dentro do campo de atuação da organização. Eles podem se
constituir em obstáculos culturais que prejudicam ou mesmo impedem a implantação
das grandes transformações estratégicas nas empresas e entidades.

Organizações burocráticas
[2.4.1]

São empresas ou entidades onde a forma de fazer, de dizer ou de apresentar ou

representar alguma coisa acaba sendo, ao longo do tempo, mais importante que o
conteúdo, que a essência daquilo que é feito, dito, apresentado ou representado.
Organizações em feudos
[2.4.2]

São empresas ou entidades demasiadamente fragmentadas e onde cada

fragmento, setor, divisão ou unidade acaba vivendo como se fosse uma
empresa ou organização autônoma, ignorando os interesses, conveniências
ou necessidades das demais e mesmo os da organização como um todo. As
diretrizes centrais, se existentes, não são obedecidas. Essas unidades que
vivem como se fossem autônomas são chamadas de feudos.

Administração espasmódica
[2.5.1]

Algumas organizações não conseguem manter, por muito tempo, foco e

atenção nas diretrizes, nos programas, nas ações ou nos projetos de cunho
operacional, administrativo ou, muito menos, estratégicos. São empresas ou
entidades que vivem correndo atrás de novas modas, novos ‘gurus de gestão’,
novas soluções mágicas, novas panacéias. Ao estilo de gestão dessas
organizações chamamos de ‘administração espasmódica’, o de ‘fogo de
palha’, pois elas vivem de moda em moda, sem constância de propósitos ou de
ações.

Ambiente de aversão a riscos

[2.5.2]

São aqueles ambientes internos em organizações onde ninguém tem coragem ou

disposição de tentar nada novo, pois, atrás de cada novidade ou inovação sempre
existe algum tipo de risco e as pessoas temem se envolver em situações de risco.
Geralmente isto acaba acontecendo quando a organização viveu um estilo de gestão
que punia sistematicamente as pessoas que se envolveram em alguma tentativa de
inovação que não deu certo.

Capítulo 3 – Conceitos básicos de estratégia

Propósito da organização
[3.1]

Definimos como propósito de uma organização o conjunto de elementos

básicos que caracterizam aquilo que a organização gostaria de ser, a sua
vontade coletiva, seu desejo de ser e de agir. O propósito é o impulso
empreendedor, a motivação maior que fornece força, direcionamento e a
 própria auto-imagem da empresa ou entidade. O propósito pode ser
caracterizado pela visão, missão, abrangência, posicionamento
estratégico, princípios e valores da instituição.

Visão
[3.2.1]

É um modelo mental, claro e 'luminoso', de um estado ou situação altamente

desejável, de uma realidade futura – considerada possível - descrito de forma
simples e objetiva, compartilhada por todos os dirigentes e colaboradores da
instituição.

Missão
[3.2.2]

É a razão de ser da organização. É a resposta às perguntas: Qual é a

necessidade básica que a organização pretende suprir? Para que ela serve?
Para que ela existe? Qual o seu chamado, sua vocação? Que diferença faz,
para o mundo, ela existir ou não? O conceito de missão é complementado pelo
conceito de abrangência.

Abrangência
[3.2.3]

São as limitações reais ou auto-impostas para a atuação da organização.

Podem ser geográficas, regimentais, políticas, legais ou outras.

Posicionamento estratégico
[3.2.4]

É o resultado de uma opção consciente, dos dirigentes da organização, sobre

como ela vai se posicionar em relação ao seu mercado ou ao seu público alvo.
A escolha estratégica que precisa ser feita será uma, e apenas uma, dentre as
três posições possíveis: ser fornecedor de produtos ou serviços de ponta,
ser uma organização que se destingue pela busca efetiva de excelência
operacional ou ser uma organização que prima por seu estreito
relacionamento e intimidade com os seus clientes ou com seu público alvo.

Princípios
[3.3.1]

São crenças básicas que balizam as ações da organização e dos quais ela não
está disposta a arredar pé, aconteça o que acontecer. É a resposta às
perguntas: Em que cremos? Quais são as nossas ‘verdades’?
Valores
[3.3.2]

São virtudes desejáveis ou características básicas positivas que a organização

quer adquirir, preservar e incentivar e o que ela não está disposta a negociar.

Triângulo estratégico
[3.4]

É o resultado do cotejo entre o propósito da organização (o que nós queremos

ser?), o ambiente (o que nos é permitido fazer?) e a capacitação (o que nós
sabemos fazer?), na formulação da estratégia (o que nós vamos fazer?), para
a construção do futuro da organização.

Estratégias corporativas
[3.4.4]

É o que a organização decide fazer para construir o seu futuro e cumprir seu
propósito, em grandes linhas, levando-se em conta as restrições,
oportunidades e ameaças no ambiente externo, os clientes e os
concorrentes, atuais e futuros, e eventuais limitações e potencialidades de
sua capacitação.

Capítulo 4 – Gestão estratégica

Diagnóstico estratégico
[4.1]

É um processo sistemático que analisa criticamente a situação estratégica da

organização visando avaliar qual o seu grau de adequação estratégica.

Prontidão estratégica
[4.2]

É o resultado de uma avaliação crítica da mentalidade estratégica dos

dirigentes da organização e de algumas características internas da
organização, tais como cultura, estilo de gestão, capacitação e métodos e
sistemas da organização. Esta avaliação permitem aquilatar o nível de esforço
que será necessário para uma efetiva implantação da gestão estratégica na
organização.
Gestão estratégica
[4.3]

É um processo sistemático, planejado, administrado e executado pela alta

direção da organização, envolvendo todos os gerentes e responsáveis, que
busca assegurar a continuidade, a sobrevivência e o crescimento da
organização, através da contínua adequação de suas estratégias,
capacitação, estrutura e infraestrutura às mudanças, tendências e
descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo da
organização.

Planejamento Estratégico
[4.3]

É um conjunto estruturado de atividades que visa à elaboração de um

documento, chamado plano estratégico, que define para onde a organização
pretende ir e como pretende construir o seu futuro. Difere da gestão
estratégica, que é mais abrangente, pois esta, além do plano em si, inclui
também os mecanismos de implementar, atualizar e manter o plano
estratégico.

Direcionamento estratégico
[4.4]

Como resultado de um diagnóstico estratégico de uma organização, a alta

gestão precisa fazer escolhas de suas prioridades de ação estratégica, uma
vez que, no caso mais geral, não é possível atacar ao mesmo tempo todas as
lacunas estratégicas detectadas. O direcionamento estratégico é um
processo que permite selecionar as prioridades em função da gravidade dos
problemas encontrados e estabelecer uma seqüência lógica para os processos
de intervenção.

Gestão da estratégia competitiva

[4.4.1]

É um processo de avaliação, de acompanhamento e de transformação estratégica

organizacional que visa colocar (ou recolocar) a organização em condições de
enfrentar seus concorrentes atuais e futuros em grau de superioridade ou pelo menos
de igualdade.

Gestão estratégica do portfólio

[4.4.2]
 É um processo de avaliação, de acompanhamento e de transformação
estratégica organizacional que visa colocar (ou recolocar) o portfólio da
organização em condições de correto balanceamento, de aproveitamento de
sinergia e de espalhamento de riscos.

Gestão da flexibilidade e da vulnerabilidade

[4.4.3]

É um processo de avaliação, de acompanhamento e de transformação estratégica

organizacional que visa colocar (ou recolocar) a organização em condições de
identificar eventos futuros prováveis, avaliando seu impacto positivo ou negativo sobre
a organização. Ela provê a organização de instrumentos gerenciais pra aproveitar-se
dos eventos com impactos positivos e para enfrentar e proteger-se dos eventos com
impactos negativos

Gestão estratégica da capacitação

[4.4.4]

É um processo de avaliação, de acompanhamento e de transformação estratégica

organizacional que visa (re) preparar a organização e deixá-la em condições de poder
atender adequadamente exigências tecnológicas, de recursos humanos, recursos
financeiros, de sistemas, de instalações, de infraestrutura, de produtos ou serviços e
outras, necessárias ao bom cumprimento das estratégias corporativas e
competitivas escolhidas.

Temas estratégicos
[4.5]

São eventos, descontinuidades ou tendências, no ambiente externo da organização, de

âmbito mundial, nacional, regional ou local, esperados (ou temidos) para o futuro, que,
embora de baixa probabilidade, se ocorrerem, poderão afetar significativamente os
negócios ou atividades da organização, tanto positiva como negativamente.

Sistema de vigilância estratégica

[4.5]

Processo formal e sistemático de acompanhamento contínuo de temas

estratégicos, no mais alto nível da organização, que visa avaliar sua
probabilidade, seu impacto e seu timing, para recomendar, se for o caso, em
tempo oportuno, ações estratégicas concretas da organização para prevenir-se
dos impactos negativos ou para aproveitar-se dos impactos positivos.

Capítulo 5 – Transformação estratégica

Fase pioneira
[5.1]

É a fase de um empreendimento ou atividade organizacional na qual um

empreendedor ou um grupo de empreendedores identifica uma necessidade
real ou potencial do mercado ou da sociedade. É quando alguém toma a
iniciativa de começar um novo negócio ou de fundar ou criar uma nova
organização. Nesta fase a idéia inicial é testada para se verificar até que ponto
e de que forma é possível sobreviver e crescer nesta nova atividade.

Fase do crescimento
[5.2]

É a fase de um empreendimento na qual a organização, tendo obtido um sucesso

inicial com sua iniciativa pioneira, se estabelece firmemente no seu mercado ou junto
ao seu público alvo. Esse sucesso se materializa em aumento progressivo e contínuo
de volumes nas atividades, nos produtos ou nos serviços oferecidos.

Fase da maturidade (ou de estagnação)

[5.3]

É a fase de um empreendimento na qual a empresa ou entidade, tendo crescido

praticamente tudo que o mercado ou o público alvo está disposto a consumir ou usar,
com a presente maneira de operar. Nesta fase, os volumes não crescem mais, apesar
dos esforços que se façam para promover o crescimento.

Readequação estratégica
[5.4]

É a fase de um empreendimento que está em declínio, na qual o produto ou serviço

oferecido pela empresa ou entidade mostra-se desconforme com as expectativas ou
necessidades do seu mercado ou do seu público alvo. Possivelmente o ambiente
externo que consumia o produto ou serviço do empreendimento encontrou outros
concorrentes que atendem suas necessidades de forma mais adequada. Nesta fase, a
organização começa a perder volumes, progressivamente, demandando ações
concretas urgentes em relação ao futuro da organização.

Transformação estratégica
[5.4]

Há situações em que a forma e maneira de ser e de operar, de uma

organização tradicional, cristalizada pelo sucesso do passado, vê-se
completamente inadequada aos novos condicionantes do ambiente externo.
 Chama-se de transformação estratégica ao processo de mudança interna que
visa re-adequar a organização ao novo ambiente externo prevalente.

Capítulo 6 – Análise do ambiente externo

Análise do Ambiente
[6]

Avaliação crítica de um conjunto de características, elementos e fatores que

compõem o universo de atuação da organização. Fazem parte do ambiente: os
clientes, os concorrentes, os fornecedores, os parceiros, o governo, a opinião
pública, a mídia, os investidores, os grupos de interesse e a sociedade em
geral.

Tendências
[6.1.1]

São variações lentas, mas persistentes que podem afetar as atividades da

organização, positiva ou negativamente e que, por isso, precisam ser
acompanhadas e avaliadas continuamente.

Descontinuidades
[6.1.2]

São variações bruscas que podem afetar as atividades da organização, positiva

ou negativamente e que, por isso, precisam ser acompanhadas e avaliadas
continuamente.

Efeito gatilho
[6.1.3]

Fenômeno crítico que ocorre em certas situações onde tendências podem

provocar descontinuidades. Esses casos ocorrem quando uma certa
tendência, mesmo variando lentamente, ao atingir um certo valor crítico,
deflagra um processo de ruptura, de quebra, de descontinuidade.

Catalisadores
[6.2]

São fatores externos presentes, tanto tendências como descontinuidades,

que podem provocar impactos positivos à organização, no cumprimento do seu
propósito.
Oportunidades
[6.2]

São fatores externos futuros, tanto tendências como descontinuidades, que

podem causar impactos positivos à organização, no cumprimento do seu
propósito.

Ofensores
[6.2]

São fatores externos, presentes, tanto tendências como descontinuidades,

que podem causar impactos negativos à organização no cumprimento do seu
propósito.

Ameaças
[6.2]

São fatores externos, futuros, tanto tendências como descontinuidades que

podem causar impactos negativos à organização, no cumprimento do seu
propósito.

Concorrentes
[6.3]

São outras organizações, empresas ou entidades, que disputam o mesmo mercado ou

o mesmo público alvo, oferecendo serviços ou produtos similares ou sucedâneos.
Podem ser organizações atualmente existentes ou mesmo organizações que virão a
surgir no futuro.

Grupos de interesse (ou stakeholders)

[6.4]

São instituições, entidades, pessoas ou grupos formais ou informais de

pessoas, de fora ou de dentro da organização, que têm interesses específicos
ou expectativas claras em relação aos resultados, à operação ou à
funcionalidade da organização. Também chamados de stakeholders.

Cenário
[6.5.1]

É um conjunto de hipóteses básicas sobre as condições futuras que se

antecipa predominar sobre o ambiente externo e sobre as atividades da
organização, dos seus clientes e dos seus concorrentes.

Cenários alternativos
[6.5.2]
 Quando o futuro é muito incerto e quando fortes divisores de águas estão à
frente, as hipóteses básicas alternativas são agrupadas, formando diferentes
cenários como, por exemplo, cenário otimista, cenário mais provável e cenário
pessimista.

Capítulo 7 – Análise da turbulência e da vulnerabilidade

Turbulência
[7.4]

Resultado ou efeito dos impactos de eventos externos sobre a organização.

Podem ser real ou potencial.

Avaliação da turbulência
[7.4]

Processo sistemático de avaliação crítica do grau de exposição da organização

às oportunidades ou ameaças. Para isto, avalia-se, para cada evento provável,
quando ele deve ocorrer, sua probabilidade, seu grau de impacto sobre a
organização e quais medidas ou contra-medidas estão sendo tomadas para
aproveitar as oportunidades, se positivo ou para reduzir o resultado do impacto,
se negativo.

Vulnerabilidade
[7.5]

Grau de prejuízo ou dano a que a organização está sujeita caso se

materializem os eventos futuros negativos previstos.

Avaliação da vulnerabilidade
[7.5]

Processo sistemático de avaliação crítica do grau de preparação e prontidão da

organização para enfrentar, com sucesso, os eventos danosos, atuais ou
potenciais, e para aproveitar os eventos favoráveis, atuais ou futuros.

Capítulo 8 – Análise do ambiente interno

Janela de Johari (The Johari Window Model)
[8.1]

Esquema analítico proposto por Joseph Luft e Harry Ingham, através do qual, através
da construção de uma matriz na qual uma das dimensões expressa a parte do nosso
‘eu’ que é vista por nós mesmos e a outra dimensão mostra o que de nós é visto pelos
outros. Com isto se constroem quatro quadrantes, que são usados para ilustrar como o
aumento do conhecimento próprio pode ser obtido com o auxílio da visibilidade que os
outros têm sobre nós. Aplicando-se às organizações, permite explicar como ela pode
aumentar seu conhecimento próprio ouvindo a opinião de pessoas ou entidades
externas.

Pontos fortes
[8.2]

São fatores ou características positivas de destaque, presentes na

organização, que a favorecem no cumprimento do seu propósito, merecendo,
por isto, serem levados em conta na construção das estratégias corporativas,
competitivas e de diversificação.

Pontos fracos
[8.2]

São fatores ou características negativas de destaque, presentes na

organização, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito, merecendo,
por isto, programas específicos para minorá-los ou eliminá-los.

Pontos a melhorar
[8.2]

São fatores ou características positivas de destaque, presentes na

organização, mas não em nível suficiente para contribuir efetivamente para o
cumprimento do seu propósito, merecendo, por isto, programas específicos
para melhorá-los.
Dez M do autodiagnóstico
[8.3]

São dez aspectos, ou áreas internas, mnemonicamente escolhidos de forma a se

iniciarem todos com a letra M, a serem avaliados em detalhes, para se elaborar um
autodiagnóstico da organização. Os dez fatores são, por ordem alfabética:
management, mão de obra, máquinas, marketing, materiais, meio ambiente, meio
físico, mensagens, métodos e money.

Gráfico-radar
[8.4]

Forma visual de representação dos resultados de avaliação de diagnósticos, em

particular dos Dez Ms, através do qual se representa, em cada um dos dez raios de um
círculo, o resultado de avaliação de cada um dos dez aspectos examinados. Os pontos
resultantes da avaliação, em cada raio, são ligados através de uma poligonal, cujo
formato final dá uma idéia do grau de adequação do ambiente interno da organização
para o cumprimento do seu propósito. Pode ser usado, também, para representar o
resultado da análise diagnóstica detalhada de cada área crítica.

Capítulo 9 – Representação do portfólio

Segmentação em áreas estratégicas

[9.1]

É um processo estruturado através do qual se busca identificar, no ambiente externo

de uma organização, aquelas áreas de seu interesse estratégico. Alguns dos fatores ou
critérios utilizados para segmentar o ambiente externo de uma organização são: os
tipos ou categorias de produtos ou serviços, de clientes, de consumidores ou de
usuários, os ambientes competitivos, as regiões geográficas, as tecnologias, os fatores
de risco, os processos produtivos e os

estágios de ciclo de vida.

Área estratégica
[9.1]

É cada uma das partes, áreas ou unidades que resultem de um processo de

segmentação em áreas estratégicas. Deve ser razoavelmente homogênea.
Para cada uma delas, se desenvolvem análises, avaliações, estratégias
competitivas, capacitação, investimentos e planos de ação específicos.
Atratividade
[9.2]

Grau de interesse que uma organização tem por uma certa área estratégica,
considerando-se a situação do ambiente competitivo, o estágio de vida da área
estratégica, as tendências e descontinuidades que afetam a área, a presença e
força dos concorrentes, a lucratividade ou os resultados, as oportunidades e as
ameaças e a turbulência no setor.

Fatores-chave de escolha
[9.3]

Também chamado de fator-chave de sucesso, são pontos ou características

desejáveis pelos clientes que fazem com que eles se decidam de quem, o
que, como ou quando vão optar por um determinado produto ou serviço. Estes
fatores estão ligados à opinião dos clientes, atuais ou potenciais. Dependem de
suas necessidades, de suas preferências, de suas conveniências e de suas
percepções quando às dimensões da qualidade do produto ou serviço que
estão procurando.

Competitividade
[9.4]

Resultado da avaliação do grau de sucesso competitivo da organização em

uma certa área estratégica, considerando-se os fatores-chave de escolha,
na opinião dos clientes, com os pontos fortes, fracos e a melhorar, da
organização, comparando-os com os dos seus principais concorrentes.

Portfólio
[9.5]

É o conjunto estruturado das áreas estratégicas de uma dada organização

para as quais se deve estabelecer, estratégias específicas e diferenciadas.

Mapeamento do Portfólio
[9.5]

É o resultado de uma avaliação da atratividade e da competitividade de cada

uma das áreas estratégicas do portfólio. O resultado desta análise é
representado em um esquema gráfico constituído de quatro quadrantes,
chamados de nascedouro, estrelas, vacas-leiteiras e ‘abacaxis’.

‘Nascedouro”
[9.5.1]
 São aquelas áreas estratégicas em início do ciclo de vida e para as quais a
atratividade é alta, mas a competitividade ainda é baixa. Elas são mapeadas
no quadrante de nascedouro.

‘Estrelas’
[9.5.2]

São aquelas áreas estratégicas que estão na fase de crescimento em seu

ciclo de vida e para as quais tanto a atratividade como a competitividade
estão em posição de alta.

‘Vacas-leiteiras’
[9.5.3]

São aquelas áreas estratégicas que estão no auge de seu ciclo de vida e
para as quais a competitividade ainda é alta, mas a atratividade já caiu para
posição mais baixa. Elas são em uma fase de desfrute, gerando caixa para
toda a organização.

‘Abacaxis’
[9.5.4]

São aquelas áreas estratégicas que já cumpriram seu ciclo de vida e para as
quais tanto a atratividade como a competitividade já caíram para a posição
de baixa. Elas já estão numa posição de sucumbência.

Ciclo de vida
[9.5.5]

Sucessão natural na evolução temporal das áreas estratégicas. Elas evoluem,

sucessivamente, por quatro fases: pioneirismo, crescimento, maturidade ou
estagnação e declínio.

Capítulo 10 – Estratégias de balanceamento do portfólio

Rotação do portfólio
[10.2]

Ação estratégica que visa deslocar as posições dos segmentos estratégicos

pelos quadrantes do portfólio: tomando-se decisões estratégicas de investir,
ou de descartar, para os segmentos ‘criança’, de continuar investindo nos
segmentos ‘estrela’, de otimizar os segmentos ‘vaca leiteira’ para se obter o
 máximo de resultados e de desativar os segmentos classificados como
‘abacaxis’.

Ciclo virtuoso
[10.2.1]

Chama-se ciclo virtuoso à evolução descrita por uma área estratégica que
percorre uma trajetória ‘ideal’ ou ótima, evoluindo da posição de ‘criança’
passando por uma ‘estrela’ com alta competitividade, e, posteriormente, para
uma ‘vaca-leiteira’, também com alta competitividade.

Ciclo medíocre
[10.2.2]

Chama-se ciclo medíocre à evolução descrita por uma área estratégica que
percorre uma trajetória razoável, evoluindo da posição de ‘criança’, passando
por uma ‘estrela’ com média competitividade, e, posteriormente, para uma
‘vaca-leiteira’, também com média competitividade.

Ciclo malsucedido
[10.2.3]

Chama-se ciclo malsucedido à evolução descrita por uma área estratégica

que percorre uma trajetória deficiente, evoluindo da posição de ‘criança’,
diretamente para a posição de ‘abacaxi’, sem ter conseguido uma
competitividade que lhe permitisse atingir as situações de ‘estrela’ e ‘vaca-
leiteira’.

Balanceamento do portfólio
[10.3]

É o resultado de uma análise comparativa crítica do portfólio de uma

organização levando-se em conta os seguintes fatores: por um lado, alta
sinergia entre os segmentos e por outro, a diferenciação e boa distribuição das
áreas estratégicas entre os quadrantes do portfólio, os fatores de risco, as
práticas comerciais e o ambiente competitivo.

Sinergia do portfólio
[10.4]

Sinergia é a diferença entre resultado de uma atuação conjunta e simultânea

de mais de um fator em uma dada situação ou sistema, comparado com a
soma dos resultados da atuação individual de cada um deles.
 Aplicando-se este conceito ao portfólio, diz-se que um portfólio tem sinergia
positiva quando o resultado da atuação da organização em duas ou mais áreas
estratégicas é superior à soma dos resultados que a organização teria com a
soma dos resultados de cada uma das ações, individualmente. A sinergia pode
ser positiva, nula ou negativa, dependendo de cada situação específica.

Diversificação de riscos do portfólio

[10.5]

É uma estratégia de portfólio que busca evitar que a totalidade ou a maioria

das áreas estratégicas de uma organização estejam concentradas e sujeitas
aos mesmos fatores de risco.

Capítulo 11 – Formulação das estratégias

Estratégias competitivas
[11.1]

Formas de atuação decididas pela organização, para uma área estratégica

específica, através da busca da diferenciação do produto ou serviço, usando-se
aspectos tais como inovação, qualidade, cobertura geográfica, pontualidade,
agilidade, preço, ou de uma combinação deles. Nos casos onde a
diferenciação não é possível, o produto ou serviço será tratado como
commodity. Para esses, a estratégica competitiva estará mais associada ao
preço, prazo de entrega, condições de pagamento, tratamento personalizado,
etc.

Estratégias de diversificação
[12.1.2]

Processo pelo qual a organização dá partida a novas atividades e novas iniciativas em

relação ao mercado ou ao seu público alvo. Pode, por exemplo, oferecer o mesmo
produto ou serviço para novos clientes ou públicos-alvo (diversificação horizontal), ou
novos produtos ou serviços para os clientes ou públicos-alvo atuais (diversificação
vertical), ou, até, produtos ou serviços novos para clientes ou públicos-alvo novos
(diversificação diagonal).

Estratégias de alianças e parcerias

[11.3]
 Processo de busca, análise e associação com outras entidades, empresas ou pessoas
com as quais a organização, trabalhando ou operando em conjunto, de tal forma que
cada uma das organizações consiga resultados superiores aos que obteria se atuasse
isoladamente.

Estratégias de expansão
[11.4]

Processo de ampliação das áreas ou formas ou regiões de atuação da organização,

pela ampliação das fronteiras geográficas ou operacionais atuais.

Estratégias típicas para o sucesso

[11.5]

Certas características encontradas na maioria das organizações que aumentam a

possibilidade de sucesso. São elas: operação em rede, bom tratamento ao cliente,
concentração e foco, liquidez e leveza, simplicidade organizacional, liderança com
novos papéis, colaboradores com novos papéis, ênfase em qualidade, uso da
tecnologia da informação e internacionalização.

Capítulo 12 – Capacitação estratégica

Capacitação
[12.1]

Conjunto de características internas que possibilitam à organização a implantação e

manutenção bem sucedida de suas estratégias corporativas e competitivas. Os
principais elementos da capacitação podem incluir, por exemplo, habilidades
específicas dos recursos humanos e da liderança, processos produtivos, projeto do
serviço ou do produto, os equipamentos e os fornecedores e toda a infraestrutura
operacional e administrativa.

Lacunas de capacitação
[12.2]

Deficiências observadas internamente à organização, em um diagnóstico

circunstanciado, em relação aos fatores relevantes para implementação bem sucedida
das estratégias corporativas e competitivas.

Áreas críticas de capacitação

[12.2.3]

Áreas internas da organização onde estão concentradas as maiores lacunas de

capacitação. Essas áreas podem ser: recursos humanos, marketing, suprimentos, etc.
Capacitação corporativa
[12.4]

Quando as lacunas de capacitação estão disseminadas em várias áreas e

unidades internas da organização, elas devem ser agrupadas em programas
gerais, ditos programas de capacitação corporativa. Como exemplo, podemos
citar capacitação em informática, em idiomas, em atendimento a cliente,
infraestrutura de comunicações, de computação, sistemas de garantia da
qualidade, de proteção do meio ambiente.

Programa de capacitação estratégica

[12.5]

É o documento que descreve quais são as principais lacunas de capacitação

identificadas, as áreas críticas e o que se deve fazer para dotar a organização
daqueles elementos necessários para que ela tenha condições de cumprir suas
estratégias competitivas e corporativas, seus objetivos e suas metas.

Capítulo 13 – O plano estratégico

Objetivos
[13.1.1]

São resultados quantitativos ou qualitativos que a organização se propõe a

manter, como medidas objetivas de verificação da manutenção de suas
estratégias corporativas e competitivas e de seu nível de capacitação. Os
objetivos têm um caráter permanente ou duradouro.

Metas
[13.1.1]

São resultados quantitativos ou qualitativos que a organização se propõe a

alcançar, como medidas objetivas de verificação da implementação de suas
estratégias corporativas e competitivas e de seu plano de capacitação. As
metas têm prazos pré-determinados para serem cumpridos.

Plano estratégico
[13.1.2]
 É o documento que resume os resultados do processo de planejamento
estratégico da organização. Deve conter, pelo menos, os seguintes tópicos:
as premissas básicas ou cenários, a visão, a missão e abrangência, o
posicionamento estratégico, os princípios e valores, as análises do
ambiente externo, tais como catalisadores e ofensores, oportunidades e
ameaças, a análise de vulnerabilidade, as análises do ambiente interno tais
como pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar, as estratégias
corporativas e competitivas, os objetivos e metas, os planos de
capacitação, de investimentos, o orçamento estratégico, o cronograma de
implantação e os planos de ação específicos.

Planos de ação
[13.4]

São roteiros estruturados e detalhados que orientam a implantação das

estratégias da organização. Nos casos mais simples, podem ser resumidos em
um quadro, planilha ou tabela, organizada em passos ou etapas, respondendo-
se, para cada uma delas, o que deve ser feito, quem deve fazer, como deve
ser feito, quando deve estar pronto e quais os recursos necessários para
cada etapa. Nos casos mais complexos, podem incluir cronogramas
detalhados, diagramas PERT / CPM, etc.

Investimentos estratégicos
[13.5.1]

São projetos ou iniciativas programadas pela organização que envolvem

desembolsos significativos. Visam capacitar a organização para o cumprimento
de suas estratégias corporativas e competitivas, de seus objetivos e metas
ou de seu plano de capacitação. Devem gerar resultados ou benefícios,
especificados a priori, que devem ser acompanhados ao longo de sua
implantação e ao final. Sempre que possível, devem registrar as fontes de
recursos para sustentar o projeto.

Orçamento estratégico
[13.5.2]

É uma demonstração numérica, que pode estar sob forma de uma planilha,
num horizonte plurianual, dos resultados financeiros e econômicos da
organização. Mostra, pelo menos, as entradas e saídas, as despesas gerais e
resultados operacionais, os investimentos estratégicos e as fontes de
 recursos financeiros para a organização. Deve estar suportado por grandezas
físicas (quantidades, volumes, pessoas, unidades, etc).

Cronograma de implantação dos projetos estratégicos

[13.5.3]

Seqüência de passos e etapas, localizados no tempo, para implantação dos

projetos de cunho estratégico. Deve descrever o que, quem, quando começa e
termina cada etapa e seu grau de dependência. Deve incluir marcos relevantes
e os pontos de verificação e de revisão de cada projeto.

Capítulo 14 – Metodologia de planejamento estratégico

“Seqüência W”
[14.3]

É um processo sistemático e estruturado, conduzido pela alta gestão, que visa

repensar e reformular as estratégias da organização, capacitando-a para
implantação da gestão estratégica. Ela abrange quatro grandes etapas, nesta
ordem: direcionamento e alinhamento (de cima para baixo), reflexões e
proposições (de baixo para cima), decisão e divulgação (de cima para baixo),
e implementação e acompanhamento (de baixo para cima). Esses quatro
movimentos podem ser mnemonicamente representados pelos quatro braços
da letra ‘W’, razão pela qual é chamada de “seqüência W”.

Cronograma-macro de implantação da gestão estratégica

[14.4]

Conjunto estruturado de eventos, datas, marcos relevantes e atividades que

compõem o macro-plano de implantação e manutenção de todos os projetos e
programas da gestão estratégica em uma organização. Costuma ser um
cronograma de longo prazo.

Acompanhamento da implantação estratégica

[14.5]

É um processo gerencial de verificação crítica sistemática do andamento da

implantação do plano estratégico de uma organização. Pode incluir reuniões,
relatórios ou outros métodos. Neste processo, verificam-se as condições
operacionais da implantação dos planos de ação e, também, as condições
 externas à organização, revendo-se as hipóteses básicas e até as mudança
nos cenários ou premissas básicas utilizadas na concepção do plano.

Ciclo operacional
[14.5.1]

Processo sistemático de verificação e acompanhamento dos projetos e programas que

derivam do planejamento estratégico. No ciclo operacional, avalia-se se o andamento
da implantação está de acordo com o planejado no escopo, no prazo e nos resultados
intermediários e finais. Caso isto não se verifique, examinam-se os elementos
administrativos e operacionais envolvidos no projeto. As correções de rumo se dão,
neste caso, apenas com base em alterações sobre um ou mais desses elementos e
recursos.

Ciclo estratégico
[14.5.2]

Processo sistemático de verificação e acompanhamento dos projetos e

programas que derivam do planejamento estratégico. No ciclo estratégico,
verifica-se se as premissas assumidas no planejamento das atividades daquele
projeto ainda se mantêm como assumido inicialmente. Caso isto não se
verifique, deve-se re-examinar o próprio plano, para se examinar qual ou quais
elementos do plano precisam ser reajustados.

Capítulo 15 – Workshop de planejamento estratégico

Workshop
[15.1]

É um encontro de trabalho, estruturado, da alta administração e da liderança de uma

organização, para se elaborar, em uma seqüência de trabalhos de equipe, com
metodologia apropriada, os elementos básicos do plano estratégico da organização.

Instrutor
[15.1.2]

Pessoa especialmente designada pela alta administração da organização para

expor, aos participantes do workshop, os conceitos de planejamento e gestão
estratégica e a metodologia escolhida para os trabalhos de equipe para
formulação dos elementos do plano estratégico. Ela deve dominar os conceitos
 e a metodologia de planejamento e de gestão estratégica e ter a capacidade
e habilidade de expor conceitos e técnicas com clareza, concisão e convicção.

Facilitador
[15.1.2]

Pessoa especialmente designada pela alta administração da organização, para

organizar, coordenar e conduzir o workshop de planejamento estratégico da
organização. Deve ser pessoa especialmente preparada para isto e que tem a
responsabilidade de apoiar, supervisionar os trabalhos das equipes durante o
workshop e acompanhar, posteriormente, o processo de implantação e
manutenção da gestão estratégica de uma organização.

Espiral PDCA (PEVA)

[15.5]

Aplicação do conhecido ciclo PDCA (plan, do, control e act) ao processo de

planejamento e gestão estratégica de uma organização, correspondendo às atividades
de planejar, executar, verificar e agir para melhorar.

Capítulo 16 – Implantação da gestão estratégica

(nihil)