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Cuadernillo Test de Diagnostico De Estilos Gerenciales

(Management Style Diagnostis Test)

El presente Cuestionario busca conocer su percepción acerca, de cual es su


forma de interactuar en el cargo que ocupa en la actualidad. No tiene como objetivo
evaluar su desempeño, por lo tanto no existen respuestas correctas o incorrectas, ya
que todas las personas ven las cosas desde distintos puntos de vista.

El test esta formado por un listado de 64 parejas de proposiciones y una hoja


de respuestas que contiene celdillas o casilleros numerados desde el numero 1 hasta
el numero 64.

INTRUCCIONES:

Lea atentamente las parejas de proposiciones del listado anexo. Cada una de
estas parejas presenta dos alternativas de respuestas. Cada alternativa de respuesta
posee asignado una letra “A” y una letra “B” respectivamente.

Si usted considera que la primera alternativa es la que mejor se ajusta a su


comportamiento, consigne la letra “A” en la celdilla correspondiente

Las celdillas están numeradas en secuencia de izquierda a derecha por lo tanto


debe completar primero la primera fila, luego la segunda, sucesivamente.

EJEMPLO

El primer par de proposiciones es:

A. Pasa por alto infracciones a reglamentos, si está seguro que nadie mas los
percibe.

B. Generalmente toma sus decisiones independientemente y después informa a sus


subordinados al respecto.

Si usted considera que la proposición “A” describe mejor su comportamiento que la


“B”, marque la alternativa “A” en la celdilla Nº 1 en su hoja de respuestas; en caso
contrario anote “B”.
A fin de decidir cual de las dos proposiciones lo describe mejor, pregúntese:

¿Cuál de las dos proposiciones describe mejor lo que realmente hago en el


cargo que desempeño en la actualidad?

Usted encontrara a veces que algunas proposiciones son algo ambiguas y a veces
ambas o ninguna parecerán corresponder a su caso. Sin embargo, elija siempre
aquella que lo describa mejor, si usted estuviese en la circunstancia prevista. No
puede dejar proposiciones sin elección.
PROPOSICIONES

A. Pasa por alto infracciones a reglamentos, si está seguro que nadie mas los
percibe.
1
B. Cuando comunica una decisión impopular, es posible que explique a sus
subordinados que la decisión fue tomada por su propio superior.

A. Si el trabajo de un empleado es continuamente insatisfactorio, esperara una


oportunidad para transferirlo a otra sección antes de despedirlo.
2
B. Si uno de sus subordinados no se entrega en su grupo, hará grandes
esfuerzos para que los demás integrantes del grupo le den un trato amistoso.

A. Piensa que es justo que cuando el jefe de una orden poco amable, se sepa
que la decisión emana del jefe y no de usted.
3
B. Generalmente toma sus decisiones independientemente y después informa a
sus subordinados al respecto.

A. Si es reprendido por sus superiores, reúne a sus subordinados y se descarga


en ellos.
4
B. Siempre asigna las tareas más difíciles a su personal más experimentado.

A. Permite frecuentemente que la discusión se desvíe del tema.


5
B. Estimula a los subordinados que hagan sugerencias, pero no actúa con
frecuencia en base a las mismas.

A. A veces piensa que sus propios sentimientos y actitudes son tan importantes
como la tarea.
6
B. Permite que sus subordinados participen en la toma de decisiones y siempre
sigue la decisión de la mayoría.

A. Cuando la calidad o cantidad del trabajo departamental no es satisfactoria,


explica a sus subordinados que su propio jefe no esta satisfecho y que, por lo
tanto, debe mejorar su trabajo.
7
B. Toma sus decisiones de forma independiente y luego trata de “venderlas” a
sus subordinados.

A. Cuando anuncia una decisión impopular es posible que explique a sus


subordinados que esta fue tomada por su propio jefe.
8
B. Puede permitir la participación de sus subordinados en la toma de
decisiones, pero se reserva el derecho de permitir la decisión final.
A. Podrá asignar tareas difíciles a sus subordinados inexpertos, pero si estos se
encontrasen en dificultades, los relevara de sus responsabilidades.
9
B. Cuando la calidad o cantidad de trabajo departamental no es satisfactoria,
explica a sus subordinados que su propio jefe no esta satisfecho y que deben
mejorar su trabajo.

A. Considera que es tan importante que sus subordinados lo aprecien, como


trabajar duramente.
10
B. Deja que la gente se maneje sola en su tarea, aunque puedan cometer
errores.

A. Muestra interés en la vida personal de sus subordinados, porque considera


que ellos esperan eso de usted.
11
B. Considera que no siempre es necesario que los subordinados entiendan por
que hacen algo, siempre que lo hagan.

A. Considera que aplicar medidas disciplinarias a sus subordinados no


mejorara, a lo largo, ni la cantidad o calidad de su trabajo.
12
B. Cuando encuentra un problema difícil, trata de lograr una solución que será
al menos parcialmente aceptable a quienes concierne.

A. Piensa que algunos de sus subordinados no están felices y tratan de hacer


algo al respecto.
13
B. Se preocupa de su propio trabajo y considera que es deber de la dirección
superior desarrollar ideas nuevas.

A. Aprueba mayores beneficios sociales tanto para la dirección, como para los
subordinados.
14
B. Muestra preocupación por incrementar el conocimiento que sus empleados
tienen del trabajo y del establecimiento, aunque no fuese necesario en la
posición que ocupan actualmente.

A. Deja que la gente se maneje sola en su tarea aunque pueda cometer


muchos errores.
15
B. Toma decisiones independientemente, pero podrá tomar en cuenta
sugerencias razonables de sus subordinados para mejorarlas, cuando usted
mismo las pide.
A. Si uno de sus subordinados no se integra en su grupo, hará grandes
esfuerzos para que los demás integrantes del grupo le den un trato amistoso.
16

B. Cuando un empleado no puede completar su tarea, le ayudara para lograrlo.

A. Considera que uno de los usos de la disciplina es el de establecer un


ejemplo para los demás.
17
B. A veces piensa que sus propios sentimientos y actitudes son tan importantes
como la tarea.

A. No aprueba la conversación innecesaria entre sus subordinados, mientras


están trabajando.
18
B. Aprueba mayores beneficios sociales tanto para la dirección como para los
subordinados.

A. Está siempre alerta con respecto a impuntualidad y ausentismo.


19
B. Considera que las organizaciones laborales pueden tratar de socavar la
autoridad de la dirección.

A. A veces se opone a los reclamos de las organizaciones laborales, como


cuestión de principio.
20
B. Piensa que las quejas y reclamos son inevitables y trata de paliarlos lo mejor
que puede.

A. Es importante para usted que se le adjudique el crédito por sus buenas


ideas.
21
B. Emite sus opiniones en publico tan sólo si piensa que otros estarán de
acuerdo con usted.

A. Considera que las organizaciones laborales pueden socavar la autoridad de


la dirección.
22
B. Considera que mantener reuniones frecuentes con diferentes individuos
contribuye al desarrollo de los mismos.

A. Considera que no es siempre necesario que los subordinados entiendan


porqué hacen algo, siempre que lo hagan.
23
B. Considera que el reloj de asistencia reduce la impuntualidad.

A. Generalmente toma sus decisiones de manera independiente y después


informa a sus subordinados al respecto.
24
B. Considera que las organizaciones laborales y la dirección se esfuerzan por
objetivos similares.

A. Esta a favor del empleo de sistema de incentivos individuales.


25
B. Permite frecuentemente que la discusión se desvíe del tema.

A. Se enorgullece que, en general, no pediría a alguien hacer un trabajo que


usted no haría personalmente.
26
B. Piensa que alguno de sus subordinados no están felices y trata de hacer algo
al respecto.

A. Si una tarea es urgente, podrá ordenar que alguien la haga aunque se


necesite equipo de apoyo adicional no disponible en la oportunidad.
27
B. Es importante para usted que se le adjudique el crédito por sus buenas
ideas.

A. Su objetivo es cumplir con sus tareas sin antagonizar a nadie más de lo


imprescindible.
28
B. Podrá asignar tareas sin preocuparse mucho por faltas de experiencia o
habilidad, pero insistirá en lograr resultados.

A. Podrá asignar tareas sin preocuparse mucho por falta de experiencia o


habilidad, pero insistirá en lograr resultados.
29
B. Escucha pacientemente las quejas y reclamos, pero con frecuencia hace
poco para corregirlas.

A. Piensa que las quejas y reclamos son inevitables y trata de paliarlos lo mejor
que puede.
30
B. Confía que sus subordinados realizaran un trabajo satisfactorio, sin que
usted ejerza presión alguna.

A. Cuando enfrenta un problema difícil trata de lograr una solución que sea al
menos parcialmente aceptable a quienes concierne.
31
B. Considera que el entrenamiento en el trabajo es mas útil que la educación
técnica.

A. Siempre asigna las tareas más difíciles a su personal más experimentado.


32
B. Considera que la promoción sólo depende de la competencia del individuo
para la tarea.

A. Considera que los problemas que puedan surgir entre sus subordinados, se
resolverán en general por sí mismos, sin su interferencia.
33
B. Si es reprendido por sus superiores reúne a sus subordinados y se descarga
en ellos.

A. No le preocupa lo que sus empleados puedan hacer fuera de las horas de


trabajo.
34
B. Considera que aplicar medidas disciplinarias a sus subordinados no
mejorara, a la larga, ni la cantidad o calidad de su trabajo.

A. No suministrara más información a la dirección superior, que la que le es


pedida.
35
B. A veces se opone a los reclamos de las organizaciones laborales como
cuestión de principios.

A. Cuando piensa que una decisión es puede ser impopular con sus
subordinados duda a veces antes de tomarlo.
36
B. Su objetivo es cumplir con su tarea sin antagonizar a nadie mas de lo
imprescindible.

A. Escucha pacientemente las quejas y reclamos, pero con frecuencia hace


poco para corregirlas.
37
B. Cuando piensa que una decisión puede ser impopular con sus subordinados,
duda a veces antes de tomarla.

A. Emite sus opiniones en publico tan sólo si piensa que otros estarán de
acuerdo con usted.
38
B. Si fuese necesario la mayor parte de sus subordinados podría desarrollar su
trabajo sin usted.
A. Se preocupa de su propio trabajo y considera que es deber de la dirección
superior desarrollar ideas nuevas.
39
B. Cuando da ordenes establece un limite de tiempo para su cumplimiento.

A. Estimula a sus subordinados a que hagan sugerencias, pero no actúa con


frecuencia en base a las mismas.
40
B. Trata que su personal se sienta cómodo cuando usted les habla

A. En el curso de una discusión presenta los hechos como los ve y permite que
los otros formen su propio juicio.
41
B. Piensa que es justo que cuando el jefe da una orden poco agradable, se
sepa que la decisión emana del jefe y no de usted.

A. Cuando debe hacerse trabajos que no se desean, pide voluntarios antes de


asignarlo.
42
B. Muestra interés en la vida personal de sus subordinados, porque considera
que ellos esperan que así sea

Esta tan interesado que sus subordinados estén felices, como en lograr que cumplan
sus tareas.
43
A. Esta siempre alerta con respecto a impunidad y ausentismo.

A. Si fuese necesario, la mayor parte de sus subordinados podrían desarrollar


las tareas sin usted.
44
B. Si una tarea es urgente, podrá ordenar que alguien lo haga, aunque se
necesite un equipo de apoyo adicional, no disponible en la oportunidad.

A. Confía que sus subordinados realizaran un trabajo satisfactorio, sin que


usted ejerza presión alguna.
45
B. No suministra mayor información a la dirección superior, que la que les
pedida.

Considera que mantener reuniones frecuentes con diferentes individuos,


contribuye al desarrollo de estos.

46
Esta tan interesado en que sus subordinados estén felices, como lograr que
cumplan su tarea.
Muestra preocupación por incrementar el conocimiento que sus subordinados
poseen del trabajo y del establecimiento aunque no fuese necesario en la
posición que ocupan actualmente.
47

Mantiene una estricta vigilancia sobre el personal que se atrasa o que realiza
una tarea insatisfactoria.

Permite que sus subordinados participen en la toma de decisiones y siempre acepta la


decisión de la mayoría.
48

Hace que sus subordinados trabajen duramente pero se esfuerza para que reciban
que reciban en general un trato justo de la dirección superior.

A. Considera que todos los que realizan una misma tarea deben recibir el
mismo pago.
49
B. Si la labor de un empleado es continuamente insatisfactoria, esperara una
oportunidad para transferirlo a otra sección antes de despedirlo.

A. Considera que los objetivos de la institución y de la dirección se oponen pero


trata de no hacer notar su opinión.
50
B. Considera que es tan importante para sus subordinados apreciarlos como
trabajar duramente.

A. Mantiene una estricta vigilancia sobre el personal que se atrasa o que realiza
una tarea insatisfactoria.
51
B. No aprueba la conversación innecesaria entre sus subordinados mientras
están trabajando.

A. Cuando da ordenes, establece un limite de tiempo para cumplirlas.


52
B. Se enorgullece del hecho de que, en general, no pedirá a alguien hacer un
trabajo que usted no aria personalmente.

A. Considera que el entrenamiento en el trabajo es mas útil que la educación


teórica.
53
B. No le preocupa lo que sus empleados pueden hacer fuera de las horas de
trabajo.
A. Considera que el reloj de asistencia reduce la impuntualidad.
54
B. Permite que sus subordinados participen en la toma de decisiones y acepta
siempre la decisión de la mayoría.

A. Toma decisiones independientemente, pero podrá tomar en cuenta


sugerencias razonables de sus subordinados para mejorarlas, cuando usted
mismo las pide.
55
B. Considera que los objetivos de la organización laboral y de la dirección se
oponen, pero trata de no hacer notar esta opinión.

A. Toma sus decisiones de forma independiente y después trata de “venderlas”


a sus subordinados.
56
B. Cuando le es posible, forma equipos de tarea con gerentes que ya son
buenos amigos.

A. No dudaría en emplear un auxiliar lisiado si considera que puede aprender la


tarea.
57
B. Pasa por alto infracciones y reglamentos si esta seguro que nadie mas lo
percibe.

A. Cuando le es posible, forma equipos de tarea con gerentes, que ya son


buenos amigos.
58
B. Podrá asignar tareas difíciles a subordinados inexpertos, pero si estos se
encontrasen en dificultad, los relevara de la responsabilidad.

A. Hace que sus subordinados trabajen duramente, pero se esfuerza para que
reciban un trato justo de la dirección superior.
59
B. Considera que uno de los usos de la disciplina es establecer un ejemplo para
otros.

A. Trata que su personal se sienta cómodo cuando usted les habla.


60
B. Prefiere el empleo del sistema de incentivos individuales.

A. Considera que la promoción sólo debe depender de la competencia del


individuo para la tarea.
61
B. Considera que los problemas que puede haber entre su personal se
resolverán en general por sí mismos, sin necesidad de su interferencia.

A. Considera que la dirección y las organizaciones laborales se esfuerzan por


objetivos similares.
62
B. En una discusión, presenta los hechos como los ve para que otros formen
sus propias conclusiones.

A. Cuando alguien de su personal no puede completar su tarea, le ayuda para


lograrlo.
63
B. Considera que todos los que realizan la mima tarea deben recibir el mismo
pago.

A. Puede permitir que sus subordinados participen en la toma de decisiones,


pero se reserva el derecho de tomar la decisión final.
64
B. No dudaría en emplear a un lisiado si piensa que puede aprender la tarea.
Definición de Estilos Gerenciales Teoría 3D para Interpretación

I. Estilos Gerenciales:

a. Estilo Relacionado: Predominan las interrelaciones con gran cercanía respecto a


los subalternos, disminuyendo el énfasis a la tarea.

b. Estilo Separado: Se caracteriza por escasa orientación hacia la tarea como hacia
las relaciones humanas.

c. Estilo Integrado: Combina adecuadamente los comportamientos que se orientan


hacia la tarea a efectuar y las relaciones con otra gente.

d. Estilo Dedicado: Está marcado por la orientación hacia la tarea, pero la orientación
hacia las relaciones es escasamente significativa.

II. Los Estilos Básicos y sus Estilos Asociados

a. Estilo Básico: Separado.

Se encuentra orientado hacia los procedimientos, métodos y sistemas. Le preocupa la


corrección de desviaciones. Prefiere la comunicación escrita a la verbal, disminuyendo
el contacto interpersonal. Actúa a partir de sus experiencias pasadas.

Se identifica en mayor grado con la organización en su conjunto que con cada uno de
sus integrantes. Para mantener el equilibrio en la organización, fomenta el respeto y
privilegia el cumplimiento, procedimientos y normas.

No destaca los méritos ajenos, salvo ocasionalmente el de su superior. Los


subordinados suelen quejarse que casi nunca reconoce los éxitos y méritos que ellos
puedan tener y a veces les retira privilegios que les había otorgado.

Se preocupa que se cumpla lo preestablecido. Se prepara con seriedad para


desempeñarse con eficiencia en lo administrativo. Se muestra seguro, controlador,
suele despersonalizar y eludir los conflictos. Evade las situaciones conflictivas
recurriendo al prestigio de las normas buscando lo lógico y lo irracional.

No se interesa mayormente por las innovaciones, ya que es apegado a las normas y la


tradición. Se rige por las reglas escritas o el manual de procedimientos, lo que lo lleva
a decidir en función del pasado; esto puede ser útil en ocasiones, pero un freno en
época de cambios.

Evita la demostración de emociones y que otros influyan en sus juicios. Puede


mostrarse terco e inmaduro, encapsulándose frente a los subordinados. En su interior
teme verse inseguro, busca la prudencia y elude la interrelación profunda con los
otros.
a.1 Estilo de Gestión Asociado más Efectivo: Autócrata.

Es apegado a las órdenes, las reglas y procedimientos. Tiene éxito porque obedece
las reglas, mantiene un ambiente de interés y se mezcla en menor grado en los
problemas personales de los demás.

Es eficiente, utiliza los canales adecuados, cuida mucho el detalle, y siempre sigue las
órdenes exactamente. Su orientación es la de aplicar las reglas del juego. El
verdadero burócrata es un miembro muy útil de la organización. Mantiene la empresa
o actividad en orden. Obedece las reglas, aunque no haya establecido ninguna de
ellas.

Desde este punto de vista, el estilo burocrático facilita manejar grupos más grandes y
a que todos conozcan las reglas, pero contribuye escasamente al desarrollo personal
de los que trabajan con él. Sin embargo da garantías de imparcialidad y justicia, es
confiable y a menudo eficiente.

a.2 Estilo de Gestión Asociado menos Efectivo: Desertor.

Trabaja según lo establecido por el reglamento. Presenta resistencia al cambio y si,


aparentemente lo acepta, se las arregla para hacerlo inoperante utilizando diversos
recursos, tales como dificultar las cosas, retener información y obstaculizar el trabajo a
los demás.
Suele evadirse frente a las tareas y las relaciones, aunque procura que nadie la
perciba. A veces, desplaza la agresividad hacia algo o alguien inocente. A menudo
evita verse involucrado más allá de la cuenta, rehuyendo las responsabilidades y
compromisos. Sabe como evitarlos, como seguir “la letra” y no el espíritu de las
disposiciones y, a menudo, las utiliza para demostrar “que no puede ser”. Suele ser
acusado de tener estrecho criterio, escasa creatividad y originalidad.

Frente a la toma de decisiones en asuntos complejos y delicados prefiere posponerlos


y ganar tiempo. A veces, aporta muchos datos argumentados, para probar que lo
planificado es inaplicable. Como generalmente posee fluidez verbal y experiencia,
“conoce todas las razones para que esto no se realice”.

Para las personas que trabajan con él escasean los incentivos y reconocimientos,
disminuyendo así la motivación frente a los objetivos a lograr y la tarea a realizar.
Cuando es ambicioso procura ser efectivo en su beneficio, pero no le interesa la
efectividad de la institución.

b. Estilo Básico: Relacionado.

Concibe la organización como un sistema social, juzgando a sus subordinados de


acuerdo a cuán bien entienden a otros y juzga a sus superiores en su efectividad.

Acepta a los demás como son y procura conocerlos formal e informalmente. No le


preocupa mayoritariamente el tiempo, lo que facilita el diálogo con los demás. Se
preocupa de asesorar, armonizar y aconsejar a otros, le interesa la capacitación, el
perfeccionamiento y la coordinación del grupo.

Los que trabajan con él se sienten cómodos y respaldados. El control lo ejerce a


través del elogio y del rechazo a las personas cuando las considera inapropiadas. En
momentos de tensión tiende a deprimirse y sentirse diferente, temiendo ser rechazado
y que se produzcan conflictos entre colegas.

b.1 Estilo de Gestión Asociado más Efectivo: Promotor.

Es la utilización apropiada del estilo relacionado, ya que confiado en las personas,


motiva e incita al trabajo. Comprende, apoya, coopera y se preocupa del crecimiento
humano y profesional de los demás. Confía que puede trabajar con sus subordinados.

Considera que su función consiste, en primer lugar, en desarrollar los talentos de los
demás y en proveer una atmósfera de trabajo que conduzca a que los subordinados
se comprometan consigo mismo y con su trabajo. Piensa que el trabajo es tan natural
como el jugar y descansar, que las personas quieren ejercer una autodirección y un
autocontrol, y que quieren tener responsabilidad.

b.2 Estilo de Gestión Asociado menos Efectivo: Predicador o Misionero.

Es amigable, evita conflictos, busca la armonía y la aceptación de sí mismo. “El


gerente misionero cree que las personas felices producen más. Intenta dirigir su
departamento como si fuera un club social porque cree que la producción (las normas
y el control), son menos importantes que el compañerismo y, por lo tanto, propicia un
ritmo de trabajo descansado” (Reddin, W. 1982:253).

Es poco creativo y siempre está dispuesto a cambiar de idea si ella produce conflicto,
ya que rehúsa las discusiones, pues cree que la gente madura no discute.

c. Estilo Básico: Dedicado.

Tiene tendencia a ejercer dominio sobre los demás. Privilegia la comunicación verbal y
descendente. Le preocupa el aprovechamiento del tiempo, valorando el suyo y el de
los demás. Se identifica con la filosofía y los aspectos tecnológicos de la organización.
Le agrada iniciar proyectos, dirigir y evaluar los trabajos. Enfrenta los problemas para
encontrarles solución y procurar sacar provecho de las situaciones conflictivas.

El control lo ejerce a través de recompensas por el desempeño laboral y castiga con


pérdidas de posición y status. No le preocupa mayormente la comunicación, ni
entregar información suficiente. No considera adecuadamente las expectativas
personales. Teme tanto perder el poder, como que los que con él trabajan se vuelvan
ineficientes.

c.1 Estilo de Gestión Asociado más Efectivo: Autócrata Benevolente.

Posee fe en sí mismo y le preocupa ser efectivo en el mediano y largo plazo. Tiene


habilidad para que los demás hagan lo que él quiere sin crear resentimiento, porque es
considerado en sus peticiones.

Este estilo es más eficaz cuando el gerente posee poder efectivo, cuando posee
mayor conocimiento de sus subordinados y puede recompensar y castigar
efectivamente. Además, cuando posee un atractivo personal, una visión de futuro y
es un buen testimonio de trabajo. Ahora bien, si los que trabajan con él esperan ser
dirigidos y poseen un bajo nivel de conocimiento o interés por participar en las
decisiones, su poder se ve incrementado.

c.2 Estilo de Gestión Asociado menos Efectivo: Autócrata.

No confía en los demás, exige obediencia y antepone la tarea por encima de todo. “Es
ineficaz, en el sentido de que hace evidente el hecho de que no le preocupan las
relaciones ni tiene confianza en la gente. Muchos le temen y no le tienen simpatía y
así se ven motivados a trabajar sólo cuando aplica presión directa” (Reddin, W.
1982:261).

Entre sus subordinados, considera cooperadores, a los que hacen lo que él quiere y
como él quiere. Cree que la mayoría detesta el trabajo y que lo evitará si puede y, por
lo tanto, debe ser obligada, controlada y amenazada para producir. Considera que las
personas deben ser dirigidas, buscan seguridad, evitan responsabilidades y poseen
escasas ambiciones. Procura suprimir los conflictos utilizando más poder que el que
su puesto le otorga y se orienta excesivamente hacia la tarea. Los que trabajan con él
tienden a rehuir su compañía y esto le exaspera y aumenta los controles.

d. Estilo Básico: Integrado.

Le agrada participar activamente en todo lo que se refiere a la organización. Utiliza la


bidireccionalidad de la comunicación. Le importa que ésta sea fluida y expedita; a
menudo privilegia las relaciones interpersonales sobre lo tecnológico.

Realiza su trabajo sobre la perspectiva del tiempo futuro. Aprecia en sus subalternos la
participación grupal y en sus superiores, la destreza para asumir el trabajo de forma
ínter y multidisciplinariamente.

Las reuniones las aprovecha para fijar normas, procedimientos, evaluar, controlar y,
sobre todo, motivar a las personas. Evade la excesiva rutina y procura que todos
aprendan de sus errores, más bien impulsa que sanciona.

Frente al conflicto evita tomar decisiones. El control lo ejerce con habilidades,


basándose en las ideas de la organización y transando cuando es imprescindible. A
veces, los que de él dependen, sienten que pierden independencia por el énfasis que
se da al grupo y a menudo piensan que no sabe aprovechar las habilidades
individuales, perdiendo con esto motivación. Teme quedar marginado de las
actividades grupales y no lograr satisfacer las expectativas colectivas.

d.1 Estilo de Gestión Asociado más Efectivo: Ejecutivo.

“Es efectivo en el sentido que su dedicación, tanto a la tarea como a las relaciones, es
evidente para todos y actúa como fuerza motivadora poderosa” (Reddin, W.
1982:270).

Considera natural que exista algún grado de desacuerdo y conflicto entre personas
que trabajan juntas y en su actitud frente a las tareas. Le parece que pueden limarse
las asperezas y canalizar estas energías para incrementar el compromiso y la
dedicación a la tarea común.
Sabe impulsar para que se trabaje mucho y hacer que todos se involucren en los
éxitos y fracasos. Sabe equilibrar las demandas personales con las de la tarea. Posee
un buen nivel de conocimiento acerca de la tarea a realizar y estimula a los demás a
que acrecienten el suyo, le agrada trabajar en equipo.

Se orienta tanto a la tarea como a las personas y no le interesan mucho las diferencias
de estatus y poder. Se preocupa de fomentar la autoestima, la lealtad, la madurez
personal y el logro de las propias metas, junto a las de la organización. Quienes
trabajan con él perciben el interés en cada uno de ellos y el deseo de mejorar su
efectividad, tanto como la de la organización.

d.2 Estilo de Gestión Asociado menos Efectivo: De Transacción.

Tiende a emplear la participación en exceso y la utiliza a menudo cuando no es


apropiado, porque la decisión ya estaba tomada de arriba o era sobre un asunto sin
importancia. Otras veces, la utiliza para evitar conflictos, que en realidad sólo se
agudizan cuando hay posiciones antagónicas o subordinados de carácter fuerte.

Trata de minimizar los problemas inmediatos y no le preocupa mayormente el largo


plazo.

Pareciera no hacer nunca nada bien, ya que impulsa escasamente; tampoco espera
un desempeño de buen nivel por parte de sus subordinados, porque él mismo está
convencido de que el logro óptimo de los objetivos es una utopía y, que lo que
realmente importa, es que todo funcione medianamente bien. Al subordinado que le
gusta trabajar con planes bien definidos le es difícil colaborar con este estilo, pues
nunca sabe que vendrá a continuación.

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