ADMINISTRACIN Y LIDERAZGO.

Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma como van a desarrollar sus actividades, planean la manera como van a alcanzar sus metas y otras actividades menos importantes, y a veces gastan mas tiempo tratando de organizar su tiempo; pero tambin existen personas metdicas que logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente. El modulo de administracin se complementa muy bien con el modulo de liderazgo debido a que un buen lder no puede ocuparse de todas sus obligaciones y debe emplear muy bien su tiempo, adems debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, as como tener un excelente manejo de las prioridades. Para llevar un buen control del tiempo y una buena administracin del tiempo se debe tener claro a donde se quiere llegar, de ah la importancia de plantear una visin, misin, objetivos y reconocer unas debilidades y unas fortalezas reales. Entre las caractersticas de un verdadero lder se encuentra la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro, y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo. Los lideres aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su carisma, que es ms importante a tener el poder que se le otorga a un gerente normal gracias a su cargo. Estos mdulos son muy importantes porque ilustran acerca de las tcnicas que puede manejar un lder para llegar a sus metas por medio de una administracin del tiempo efectiva, tambin nos muestra las diferencias entre un lder y un gerente normal como los que actualmente existen en algunas empresas y permite empezar a formarse como un buen lder para ayudar al desarrollo del pas. Tambin encontr mucha relacin con el trabajo en equipo, ya que un lder siempre esta rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por un beneficio comn y que tienen un manejo de prioridades, las cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente. NATURALEZA DEL LIDERAZGO Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores. El liderazgo:
y y y

Debe incluir a otras personas. Supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo. Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores.

Dentro del proceso de la Administracin hay varios principios (Direccin): armona de objetivos, motivacin, liderazgo y comunicacin. El liderazgo vara de pas a pas y por la cultura, pues los administradores europeos son ms humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japn hay una cultura colectiva y se enfoca ms en el grupo que en el individuo y en Europa son ms individualistas, en Estados Unidos, la organizacin es rpida y en Japn no. Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad. Influencia: hacer que un individuo cambie de opinin o forma de ser. Componentes del Liderazgo
y y

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos. Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

y y

TIPOS DE PODER
y Poder legtimo: como consecuencia del puesto. y Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores. y Poder de referencia: influencia, por carisma. y Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro y Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles.

EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA ADMINISTRACION MODERNA Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos los niveles para tomar decisiones y la responsabilidad de sus resultados. El empowerment ayuda a los gerentes a:
y y

Lograr que los empleados se involucren en las decisiones. Aumenta el compromiso y la motivacin de los trabajadores.

Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a los empleados. Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos. MODELOS DE LIDERAZGO

Estudios de Likert y la Universidad de Michigan

y Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicacin descendente, la tdd la lleva la alta direccin. y Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados. y Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participacin, comunicacin ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior. y Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas econmicas con base en la participacin en grupo, comunicacin ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en grupo.

Estudio de Lewin, Universidad de Iowa Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad:

y Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos. y Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin. y Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.

El grid gerencial Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene 2 dimensiones, preocupacin por las personas y por la produccin (incluye las actitudes del supervisor hacia la calidad de las decisiones polticas, procedimientos, etc.) ADMINISTRACION (1,9) ADMINISTRACION (9,9)

CLUB CAMPESTRE Se proporciona considerable atencin a las necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, se crea una atmsfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo. ADMINISTRACION (5,5) CENTRADA EN LA ORG Y EN EL PERSO Un desempeo adecuado de la organizacin se consigue al equilibrar la necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio.

EN EQUIPO La realizacin del trabajo est a cargo de personas comprometidas: la interdependencia a travs de un inters comn, por el objetivo de la organizacin propicia relaciones de confianza y de respeto.

ADMINISTRACION (9,1) ADMINISTRACION (1,1) EMPOBRECIDA Conviene realizar el mnimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al personal de la organizacin. OBEDIENCIA AUTORIDAD La eficiencia en las operaciones de logra al estructurar las condiciones de trabajo de tal manera que los elementos humanos interfieran lo menos posible.

MODELOS DE CONTINGENCIA Si alguien posee ciertas cualidades y tiene determinados comportamientos no asegura que un lder sea efectivo, pues hay varios subordinados y los contextos son diferentes. Los modelos de contingencia ayudan a tener una mejor visin del entorno para saber que cualidades mejorar. El modelo consiste en estudiar la relacin que hay entre cmo es el administrador, que hace, y la situacin en la que toma lugar el liderazgo. Hay 3 modelos que son: MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLER Un lder es efectivo dependiendo de sus caractersticas y de su situacin y explica cmo un lder puede ser efectivo en una situacin y como a veces no. Estilo del lder: Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza:

- Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados. - Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo. Caractersticas situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es una situacin para un lder:
y Relaciones lder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales con su lder. y Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos estn conscientes de las necesidades que hay que cubrir. y Posicin de poder: Es la suma del poder legtimo, por recompensa y coercitivo que tiene un lder por la jerarqua que tienen dentro del organigrama.

Usando el modelo de Fiedler Se pueden combinar relaciones lder - empleados, estructura de las tareas y posicin del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de liderazgo son caractersticas que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes sern ms efectivos cuando:
y y

Se colocan en situaciones que se adopten ms a su estilo. Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente. TEORA DE PISTA - META DE ROBERT HOUSE

Propone que el lder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera:

y Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo. y Recompnsalos por su alto desempeo y por el logro de metas con los beneficios que el desea. y Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstculos para un desempeo ms alto y mostrar confianza hacia ellos.

Esta teora dice que los lderes deben tener estos 4 comportamientos para motivar a los empleados:
y Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento de metas, desempeo de tareas y pasos para realizarlas.

y Comportamientos de soporte: es similar a la consideracin e incluye expresar inters hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes. y Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen decisiones. y Comportamientos orientados al desempeo: motiva a los subordinados a dar su mximo esfuerzo.

MODELO DE LOS LIDERES SUSTITUTOS Las caractersticas de los subordinados, de la situacin o el contexto tienen ms influencia que el lder y hacen que el liderazgo sea innecesario, y este modelo de contingencia lo sustituye. Por lo tanto un lder es efectivo cuando sigue cuidadosamente los pasos en una situacin en un contexto especfico. LIDERAZGO TRANSFORMADOR Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas:
y Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas. y Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. y Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin.

Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeo es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional. GENERO Y LIDERAZGO Los administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientos diferentes en cuanto al liderazgo, es ms se dice que las mujeres tienen mayor facilidad para entablar relaciones orientadas y los hombres para orientar las tareas. Las mujeres a veces son ms participativas que los hombres y muchos estudios demuestran que tanto los hombres como las mujeres tienen la misma capacidad y oportunidades para ser lderes eficientes. Modelo de cualidades: Identifica las caractersticas personales que se necesitan para ser un lder efectivo, algunas son: inteligencia, conocimiento y experiencia, dominio, confianza, alta energa, tolerancia, etc.

Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un lder para influir y son: - Consideracin: Indica que el administrador confa, respeta y cuida a sus subordinados, ver ms all del bien personal. - Iniciacin de la estructura: Es para asegurarse que los subordinados hacen correctamente su trabajo, y que la organizacin es efectiva y eficiente. Algunas formas de iniciar la estructura es: asignar tareas a los individuos, decidir que trabajo hay que hacer, hacer horarios, obedecer las reglas y motivar a los empleados. Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un lder:
y

Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento consideracin Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento iniciacin de la estructura.

Otra forma de clasificacin es:

y

Comportamiento de soporte consideracin

Tareas que orientan el comportamiento iniciacin de la estructura. INICIO DEL LIDERAZGO En primer lugar el liderazgo se inici con la bsqueda de las caractersticas personales universales que los lderes podran tener en algn grado mayor que los no lderes. Un segundo enfoque tratara de explicar el liderazgo en trminos del comportamiento que una persona observa. Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teoras anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigacin. FORTALEZAS: Se encuentran caractersticas comunes entre la gente con liderazgo (ambicin y energa, deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en uno mismo, inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo) DEBILIDADES: Las caractersticas anteriores no garantizan el xito, ya que pasa por alto las necesidades de los seguidores; adems no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales.

Los lideres podran ser irrelevantes cuando los subordinados posean caractersticas como experiencia, entrenamiento, orientacin "profesional" o indiferencia hacia las recompensas organizacionales y por lo tanto se pueda sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo. Las metas explcitas formalizadas, las reglas rgidas y los procedimientos y grupos cohesivos de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal. Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo tienen caractersticas y comportamientos similares porque a pesar de que los estereotipos de mujeres y hombres posean caractersticas diferentes al ejercer el liderazgo, la eficacia radica en la combinacin de estas caractersticas. En las organizaciones de hoy en da, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el compartir la informacin est reemplazando las estructuras rgidas, el individualismo competitivo, el control y el secreto. Las caractersticas de un lider eficaz son:
o

Se administran bien a si mismos: son capaces de pensar por si mismos y pueden trabajar independientemente sin supervisin. Estn comprometidos con un propsito externo a ellos. Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un mximo de impacto.

o o

Son valientes, honestos y dignos de crdito El liderazgo tiene races biolgicas basados en dos sustancias qumicas - seratonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de la agresin, mientras que altos niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de competir. El liderazgo moral es el que no est libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier lder se debera de considerar tanto los medios utilizados por este para lograr sus metas como el contenido moral de dichas metas. ESTILOS DE LIDERAZGO Anlisis Tradicional: Weber identific de manera magistral tres prototipos de liderazgo: - El liderazgo carismtico. - El liderazgo autoritario. - El liderazgo legal burocrtico.

Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologas. Una de las ms conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores despus de los aos 40 de la obra de Lewin. Su clasificacin es un punto de referencia obligatorio para cualquier anlisis. Segn estos autores los lderes se dividen en: - Autoritarios. - Paternalistas. - Laissez-faire (dejar hacer). - Democrticos. - Participativos. Esta divisin se hace atendiendo a la manera de:
y y y y y y y y y

Determinar los objetivos del grupo; Tomar las decisiones en el grupo; Tipo de relacin entre los miembros del grupo que fomenta el lder; Calidad que se consigue en la realizacin de las tareas; Participacin que se garantiza a los miembros del grupo; Origen y direccin de los flujos de informacin; Forma cmo se realiza el control; Promociones en el interior del grupo; Quin reparte sanciones y gratificaciones.

Segn este anlisis, los grupos ms eficaces tienen lderes autoritarios, pero sU trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con lderes democrticos. Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los grupos con lderes paternalistas o democrticos. En el primer caso los miembros abren haces de relacin hacia los lderes, en el segundo son los miembros los destinatarios de la interaccin. Los flujos de informacin son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el caso de los lderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democrticos y participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo.

Todos estos son aspectos que revelan la conducta del lder y su influencia en la eficacia del grupo. ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO. Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del lder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del lder son lo que llamamos en lenguaje tcnico: estilos de liderazgo). 1. La dimensin de consideracin o grado en que el lder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensin tiende a ser alta, el lder se caracteriza por el favorecimiento de la aparicin de relaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su participacin en la toma de decisiones. 2. La dimensin de iniciativa para la estructura. En este caso el lder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtencin de las metas del mismo. El lder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecucin de las metas propuestas. Es evidente que en el primer caso, los lderes de alta consideracin son muy aceptados y logran un clima de distensin y bienestar, mientras que los lderes de iniciacin a la estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido. 3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan, han distinguido lderes centrados en los empleados y lderes centrados en la produccin, con resultados en cuanto a formas de relacin y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusin de que la conducta del lder contena estas dos dimensiones: la consideracin y la iniciativa para la estructura. Estos creen que la falta de consideracin no fomenta la satisfaccin en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo. Se parti inicialmente de la hiptesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideracin constituiran el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los aos, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la conclusin de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo depender de factores situacionales.
y La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la teora de McGregor. El lder que se inspira en la teora X se basa en modelos coercitivos, mecanicistas, econmicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve por motivaciones crematsticas.

En el caso de la teora Y se produce la integracin de los intereses individuales con los objetivos de la organizacin. Los trabajadores estn contentos con las tareas que se les

ha encomendado, son responsables, demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias econmicas. 5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler elabor la llamada escala del compaero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un lder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya habido amplias divergencias en su definicin, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera: a) Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describen al compaero de trabajo menos apreciado en trminos negativos, se preocupan primariamente del xito en su tarea, es decir, estn centrados en la tarea. b) Por otra parte, a las personas que describen a su compaero de trabajo menos apreciado en trminos relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias. Control Alto Moderado Bajo de la situacin. Relaciones Lder- Bueno .Bueno .Bueno .Bueno Deficiente. Deficiente. Deficiente .Deficiente Miembro. Estructura Estructurado. No estructurado. Estructurado No estructurado de la tarea. Poder de Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil posicin. El eje horizontal est dividido en las ocho situaciones de control. Cada situacin representa una combinacin nica de relaciones lder-miembro, estructura de tarea y poder de posicin. El eje vertical indica el nivel de eficacia del lder. En el cuadrante enmarcado entre ambos ejes aparecen las lneas que sealan aquellas situaciones en las que se predice que los lderes con baja CMA (lnea de puntos) y de alta CMA (lnea de trazo slido) sern eficientes. Para las situaciones en las que el lder tiene un alto grado de control (situaciones I, II, III) se plantea la hiptesis de que los lderes centrados en la tarea (baja CMA) sern ms eficaces que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control

moderado (situaciones IV, V y VI) se predice una mayor eficacia de los lderes centrados en las relaciones interpersonales. Finalmente, se establece la hiptesis de que los lderes de baja CMA centrados en la tarea sern ms eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones VII y VIII). En resumen, Fiedler sostiene que los lderes centrados en la tarea son ms eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los lderes centrados en las relaciones tienden a ser ms eficaces en situaciones intermedias de control moderado. Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un meta-anlisis para comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los investigadores:
y La teora contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo basada; y En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las situaciones de liderazgo respaldaron la teora exceptuando la situacin II, y y En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho situaciones (IV, V y VI) dieron resultados en apoyo total, consiguindose un apoyo parcial para las situaciones I, II, III, IV y VIII.

Este ltimo hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algn refinamiento terico. Dado que la validez de la escala de CMA est sujeta a dudas, este refinamiento podra suponer una nueva conceptualizacin del significado del compaero de trabajo menos apreciado. Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigacin. Este hecho implica que la eficacia de la organizacin puede aumentar si se emparejan apropiadamente lderes y situaciones. 6.La teora de los caminos de meta ha sido propuesta en la dcada de los 70 por Evans y House. Estos sostienen que los lderes pueden exhibir ms de un estilo de liderazgo. En este punto contrastan con Fiedler, que cree que los lderes tienen un estilo dominante. Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:
y

Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qu debera hacerse y cmo debera hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estndares de rendimiento. Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados, mostrndose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales. Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideracin sus ideas al adoptar decisiones.

Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el mximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.

Los resultados de la investigacin dan soporte a la idea de que los lderes exhiben ms de un estilo de liderazgo. Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingentes. Estos son variables de situacin que hacen que un estilo de liderazgo sea ms eficaz que otro. En el contexto actual, estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de caminoobjetivo. Este modelo presenta dos grupos de variables contingentes: 1.- Las caractersticas del empleado. 2.- Los factores ambientales. Las cinco caractersticas del empleado ms importantes son:
y La localizacin del control, y la capacidad de tarea, y la necesidad de logro, y la experiencia y la necesidad de claridad.

Los tres factores ambientales relevantes son: 1.- La tarea del empleado, 2.- El sistema de autoridad 3.-El grupo de trabajo. Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal. La investigacin ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores contingentes ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. Las caractersticas del empleado de necesidad de logro, de experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de los empleados respecto al liderazgo. Para la direccin pueden considerarse tres importantes consecuencias: -En primer lugar, los lideres poseen y utilizan ms de un estilo de liderazgo. Los gestores, por consiguiente, no deberan dudar en probar nuevas conductas cuando la situacin as lo demande.

-En segundo lugar, los gestores deberan modi i ar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las caractersticas de los empleados. Los empleados con alta necesidad de logro, poca experiencia y alta necesidad de claridad deberan ser objeto, por lo general, d un e liderazgo directi o que aumente su satisfacci n y mejore su rendimiento. -Y en tercer lugar, el grado de estructuraci n de la tarea es un factor contingente importante. Los directi os deberan considerar la utilizaci n de una supervisi n de apoyo cuando la tarea sea estructurada. En este contexto, la supervisi n de apoyo produce satisfacci n, puesto que los empleados ya saben lo que deben hacer. 7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participaci n de los miembros de la organizaci n en la toma de decisiones. 8. En el modelo de liderazgo de creaci n de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su falso su puesto. Teoras tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del lder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y tpico. Es decir, estos modelos parten de la hiptesis de que un lder trata a todos sus subordinados prcticamente de la misma manera. LL L L E E E E l Creacin de roles Dentro del grupo E E E E4 E E E E4 Fuera del grupo Liderazgo tpico Liderazgo didico En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar respecto a todos sus empleados. Graen, por el contrario, sostiene que los lderes desarrollan relaciones nicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relacin los cientficos conductistas la denominan diada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD). Se dice que la formacin de diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un lder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollar unas relaciones

de intercambio entre el lder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo. Si el modelo de Graen es correcto, debera existir una relacin significativa entre el tipo de intercambio lder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigacin ha confirmado esta prediccin. El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones lder-miembro. En condiciones ideales, se hara as posible tanto la satisfaccin en el trabajo como el rendimiento de los empleados, adems de disminuir la rotacin de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los lderes, para mejorar la calidad de los intercambios lder-miembro:
y Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposicin para la cooperacin. y Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situacin y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrndose cooperativo y leal. De lo contrario, debera marcharse. y Los gestores deberan tratar conscientemente de ampliar sus grupos.

4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes. 9. En los ltimos aos han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teora del liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo carismtico, heroico, transformacional o visionario. Estas perspectivas, competitivas entre s pero interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusin entre los investigadores y los gestores en ejercicio. Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir nos han ofrecido una teora practica e integrada a la que se conoce como li zgo ismti o. Muchos de los modelos y teoras hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional centra su atencin en las transacciones interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Se considera a los lderes desarrollando conductas que mantienen una interaccin de calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos caractersticas subyacentes al liderazgo transaccional son: a)Los lderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y b)Los lderes aplican medidas correctoras slo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos. El liderazgo carismtico hace hincapi en la conducta simblica del lder, en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicacin no verbal, en el recurso a valores ideolgicos, en el estmulo intelectual de los seguidores por parte del lder, en la demostracin de confianza en s mismo y en sus seguidores y en las expectativas que

tiene el lder del auto sacrificio del seguidor y de su rendimiento ms all de su obligacin. El liderazgo carismtico puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organizacin, ya que transforma al personal para que procure los objetivos de la organizacin en vez de sus propios intereses. Los lderes carismticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformacin apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de s mismos, es decir, a sus valores y a su identidad personal. Conducta Efecto en los conceptos Del lder de s mismos de los Mecanismos Resultados personales seguidores motivacionales Los lderes carismticos ponen en prctica, en primer lugar, tres conjuntos bsicos de conductas del lder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas afectan positivamente a los conceptos que de s mismos tienen los seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivacin del empleado hacia una serie de resultados personales, como son el compromiso personal con el lder y con su visin, la conducta de auto sacrificio, el compromiso con la organizacin, la significancia de la tarea y la satisfaccin en la misma, la motivacin intrnseca y una mejora en el rendimiento. El primer conjunto de conductas del lder carismtico implica establecer una visin comn acerca del futuro. Una visin es un futuro realista, creble, atractivo para la organizacin. Segn Burt Namus, experto en liderazgo, una visin correcta es capaz de desatar el potencial humano, ya que acta como un faro que gua las esperanzas y el propsito comn. Por el contrario, una visin errnea puede causar graves daos a una organizacin. El segundo conjunto de conductas del lder involucra dos componentes clave:
y Los lderes carismticos crean expectativas y estndares de alto rendimiento porque saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad. y Los lderes carismticos necesitan expresar pblicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran importancia, ya que es ms probable que los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difciles si estn persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos.

El tercer y ltimo conjunto de conductas del lder implica que l mismo se constituya en modelo de roles. A travs de sus acciones, los lderes carismticos modelan los valores, rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visin. El lder carismtico influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de s mismo:

y Acrecienta la motivacin del seguidor para el logro y para la consecucin de objetivos. y Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del lder, con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados. y La autoestima y auto eficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del lder carismtico. Por el contrario, los conceptos de s mismos de los seguidores se ven afectados negativamente por un liderazgo carismtico destructivo. El liderazgo carismtico afecta la motivacin del empleado. Una de las maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrnseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado. Los lderes lo consiguen poniendo nfasis en el valor simblico del esfuerzo: es decir, los lideres carismticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la organizacin y de los intereses colectivos. Los seguidores terminan por entender que su nivel de esfuerzo representa una declaracin moral. El liderazgo carismtico aumenta tambin las expectativas de esfuerzo rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y auto eficacia. Los lderes elevan tambin el valor intrnseco del cumplimiento de los objetivos explicando la visin y los objetivos de la organizacin en funcin de los valores personales que ellos representan. Los lideres carismticos aumentan el nivel de significacin de las acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un sentido de crecimiento y desarrollo, que representan contribuciones importantes al concepto positivo de uno mismo. En una revisin recientemente se identificaron 35 estudios empricos que abarc aban muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados sealados que los lderes carismticos recibieron altas calificaciones de rendimiento, fueron considerados como lderes ms eficaces tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores ms satisfechos y productivos que los lderes no carismticos. Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la direccin. En primer lugar, los mejores lderes no son simplemente carismticos, sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismticos. Los lderes deberan intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo laissez -faire (dejar hacer o espera y veamos que ocurre). El liderazgo laissez -faire es el estilo ms ineficaz de liderazgo. En segundo lugar, el liderazgo carismtico no es aplicable a todas las situaciones que se producen en las organizaciones. Segn un equipo de expertos, el liderazgo carismtico es ms probable que sea efectivo cuando: y La situacin ofrece oportunidades para una participacin moral. y Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad.

y Las recompensas extrnsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento individual. y Existen pocas seales situacionales o restricciones que guen la conducta. y Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los lderes como de sus seguidores.

En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organizacin pueden recibir capacitacin para ser ms transaccionales y carismticos. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar una combinacin de capacitacin para el liderazgo transaccional y carismtico para todos los empleados. En cuarto lugar, los lideres carismticos pueden ser ticos o faltos de tica. Mientras que los lideres carismticos ticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de s mismos, los carentes de tica eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes. La alta direccin puede crear y mantener un liderazgo carismtico tico:
y Creando y poniendo en vigencia un cdigo tico claramente establecido. y Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estndares elevados. y Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados; estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoracin del rendimiento. y Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad. y Identificando, compensando y elogiando pblicamente al personal que d ejemplo de una cultura moral elevada.

En resumen, la teora clsica ha asignado al lder las siguientes funciones:

y y y y y y y y

El lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las actividades. El lder como organizador: Planifica, programa, orienta. El lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos. El lder como experto: Ayuda, aconseja, complementa. El lder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime. El lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula. El lder como portero del grupo: Representa, identifica, avala. El lder como sustituto de la responsabilidad individual.

El lder como vctima propiciatoria. INTRODUCCIN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin. Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Entonces gerencia y lid erizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn. Los lderes polticos, militares, acadmicos, deportistas y comerciales, durante toda la historia han forjado el estndar y el estilo de vida, la grandeza y el destino de las

naciones y continentes. Ha habido lderes buenos y malos, lderes ricos y pobres, jvenes y viejos. Hay muchos lderes en nuestro mundo de hoy, y sin tomar en cuenta las reas vocacionales que sirven, tienen varias caractersticas en comn: Todos son personas altamente motivados que se esfuerzan en alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen elevados estndares de desempeo para ellos mismos. Son curiosos, enrgicos y retados por los problemas no resueltos que los rodean; y ansiosamente renen todas sus energas y recursos para superar cualesquiera barreras que estorben la realizacin de sus objetivos. Los lderes de ms xito en toda organizacin ejecutan tareas y actan en una forma que proporciona a sus seguidores satisfaccin y realizacin al ejecutar el trabajo requerido y llegar al objetivo. Los lderes activan "la voluntad de hacer" de una persona, muestran el camino y guan a los miembros del grupo hacia la realizacin del mismo. Como observ astutamente el redactor del Eclesiasts, "En donde no hay visin, la gente perece". Los lderes proporcionan visin a sus seguidores, y la direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito. GERENCIA. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, CISC y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnima del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerencia tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegado, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial.-Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica.-La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia es dbil en las sociedades industrializan tez moderna, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. De la afiliacin y de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos.-La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: L g n i s spons bl l xito o l f so un n go io. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice po qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica un o ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin un o se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance puede encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sea apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos objetivos son proveer techo y alimento al pblico

viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, sea una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
y Posicin en el mercado y Innovacin y Productividad y Recursos fsicos y financieros y Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) y Actuacin y desarrollo gerencial.

GERENTE Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn. TIPOS DE GERENTES Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes

pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles. NIVELES DE LA ADMINISTRACIN Gerentes de Primera Lnea Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores. Gerentes Medios El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Ander son es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a su vez, ella depende de Vladimir. EL LIDERAZGO. La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Placard (1991): "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?." Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta: El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo. El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones. Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo? DEFINICIN DE LIDERAZGO Ralla M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes: En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregory Brus argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasarn a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos" Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin-, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
y Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. y Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. y Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. y Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2. - Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3. - Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4. - Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5. - Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6. - Liderazgo en la "Nueva Edad". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. CONCLUSION De acuerdo con todos los aspectos aqu mencionados, un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y

propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es posible crear una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por disolverse. Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a lacual dirigirse, deben remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una organizacin no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos sean considerados fundamentales para el proceso gerencial. Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos como una actividad separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; adems, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusin o no de la fijacin de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unnime en cuanto a que los mismos son bsicos e importantes en el proceso gerencial. Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teora de sistemas que son de particular valor para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema nico y s una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que result en que stos son considerados como parte de una jerarqua. El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una compresin de las caractersticas de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administracin de sistemas sociales, una forma de sistema abierto. As que para concluir podemos encontrar muchos temas sobre el lder y el liderazgo y opiniones diferentes de este mismo, ya que el tema podra ser lo mas amplio que nosotros decidiramos, pero la intencin es mostrar que el liderato no solo se da en la empresa y no quiere decir que ah solo se pueda hablar de lder hemos dicho lo que es un lder, las teoras del liderazgo y los estilos de los mismos. BIBLIOGRAFIA

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Encarta Sitios relacionados con el liderazgo (internet). Lexxis 22 tomo 11 Diccionario de la lengua espaola tomo 3. E T IOS SOBRE LIDERAZGO

El liderazgo es un fenmeno universal. Tanto en el espacio como en el tiempo se nos aparece continuamente. La figura del lder es comn a todas las comunidades humanas (y animales) y ello en todas las etapas histricas. Precisamente por dichas circunstancias abundan los estudios sobre el tema. Para Raymond B. Cattell: El lder es la persona que produce una sintalidad grupal diferente de la que se habra manifestado si l no estuviese en el grupo, y se mide su capacidad de liderazgo por la magnitud de los cambios que produce en toda la sintalidad grupal. .- Es lo que hace posible que un observador exterior al grupo pueda anticipar Si t li lo que ste har en una situacin determinada. Ralph M. Stodgill define el liderazgo como: El proceso que implica ejercer influencia sobre las actividades de un grupo organizado en los esfuerzos que este realiza para definir y alcanzar objetivos. Segn Fritz Redl: El lder es la persona capaz de servir de eje a la conducta de los dems miembros del grupo. La sociometra norteamericana, por lo dems, no resuelve el problema de una definicin satisfactoria, dado que para ella, el lder es la persona que el grupo selecciona para realizar esta funcin. M. Duverger define los lderes como: Aquellos que son obedecidos a causa de su prestigio, de su ascendiente, de su influencia personal.

   

Tengamos en cuenta, desde una perspectiva ms sociolgica, que el liderazgo consiste, de hecho, en el control y la representacin de un grupo por uno o varios individuos miembros del grupo, y que el lder puede ser: - El jefe institucional, impuesto al grupo social frecuentemente por estructuras sociales reestablecidas, para ocupar funciones dirigentes; - La persona eje del grupo: aquella sobre la cual recae el inters del grupo, y cuyos miembros se le identifican; - O, de una manera ms general, la persona ms influyente del grupo. Partiendo de la nocin de influencia, diremos que en el mbito de lo poltico, el lder ser el miembro del grupo poltico que ms poder detente. De pronto, el lder corresponde al tipo ideal de poder, definido por Max Weber como basado en la legitimidad carismtica : el lder es reconocido como tal a ttulo personal, transformndose de esta forma su prestigio y su influencia en la fuente de poder . Pero, ms all, podemos intentar hallar las principales caractersticas del liderazgo: 1.- Se trata de un sistema situacional: en cada situacin puede haber un lder diferente, y el que un hombre sea un lder poltico no implica que ocupe una posicin relevante en otros campos de la accin social. 2.- Sin embargo, existe cierta tendencia a la transferencia del liderazgo (operacin que consiste en el traslado de la situacin del lder detentada por un individuo en una determinada rea del grupo a la totalidad de las situaciones o bien el liderazgo de un grupo a otro grupo). De esta forma, frecuentemente, el lder poltico ser lder en otra(s) esfera(s) de la accin social. 3.- El fenmeno del liderazgo vara de grupo a grupo, de sociedad a sociedad; sin embargo, en todos los casos de liderazgo aparecen constantes: el lder enjuicia y sanciona (positiva o negativamente) la accin de los miembros integrantes del grupo y vela por el reparto de las normas grupales establecidas. El lder se halla colocado en la cspide de la pirmide jerrquica del grupo, al menos en la faceta, en la funcin o en el cargo para cuyo desempeo, aplicacin o desenvolvimiento se ha constituido la asociacin. El lder debe tener una fuerte conciencia de grupo y en este caso se trata de una exigencia por parte de los miembros del mismo. 4.- El liderazgo es una cualidad estructural del grupo, y no un mero atributo personal. Dos grupos diferentes no tienen por qu tener el mismo lder, pero ambos establecern un sistema de liderazgo. 5.- Se espera del lder una conducta especfica diferente de la que deben tener los dems miembros del grupo social. Esto se extiende hasta para con las acciones que no se relacionan (directa o indirectamente) con el liderazgo.

6.- Existe la tendencia a que los lderes sean populares entre los miembros del grupo, pero inversamente, no ascienden automticamente al liderazgo los individuos que gozan de popularidad en el seno del grupo y, en definitiva, cabe la posibilidad de que el lder no sea popular. 7.- Se puede distinguir al lder funcional (elegido en virtud de una mayor preparacin para el desempeo de una funcin, siendo esta ltima la causa constitutiva del grupo) del lder carismtico (elegido lder en base a determinados atributos personales de carcter mgico o mtico, y que corresponden a lo que Max Weber entiende por carisma). 8.- La funcin del lder reside en ayudar al grupo a conseguir alcanzar sus objetivos. Por lo pronto, y desde el punto de vista de la poltica, los lderes representan, dirigen y cristalizan las fuerzas de la sociedad, por lo que constituyen un factor de enorme importancia en el campo del poder. Pero el lder, sobre todo si aspira a desempear un rol activo en la poltica del pas, debe contar, en primer lugar, si se halla en la oposicin, con un aparato o un grupo de seguidores dispuestos a secundar su actuacin y a servir de correa de transmisin de sus decisiones; en contrapartida el lder deber encarnar las aspiraciones de sus seguidores e intentar que se cumplan sus reivindicaciones. T Del Li erazgo

Hay varios mtodos para el estudio del liderazgo, pero clasificaremos nuestro estudio en tres categoras de teoras: 1.- De rasgo, 2.- De comportamiento, 3.- De situacin, y concluiremos con un modelo integrado de estilo de liderazgo. Existen algunos traslapes obvios entre las categoras y entre los varios modelos y enfoques en cada una de las categoras. Teora De Los Rasgos Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la "teora del gran hombre", de que los lderes nacen, no se hacen. Estos estudios se enfocaron a los rasgos personales de los lderes e intentaron identificar un grupo de caractersticas o rasgos individuales que distinguan (1) a los lderes de los seguidores, y (2) a los lderes con xito de los lderes fracasados. La comparacin de lderes con otros lderes y seguidores por varios rasgos fsicos, intelectuales, de personalidad y otros, ha sido un enfoque popular, pero controversial al liderazgo por investigadores y practicantes.

Teora Del Comportamiento Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de l efectividad del a liderazgo. La investigacin continu y se enfoc a los patrones del comportamiento, o estilos, de los lderes con respecto a su interaccin con los miembros del grupo. Muchos investigadores de esta escuela de pensamiento sugieren que hayun "estilo mejor" para todos los escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de investigacin intentan sustanciar sus afirmaciones. Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est orientado hacia un nfasis ce trad e el e lead o ce trad e el pue t . En el caso de estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientacin centrada en el puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de investigacin se han enfocado en esos dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del liderazgo. Teoras Situacionales Durante aos, los investigadores y gerentes en ejercicio han cuestionado la premisa de que un estilo particular de liderazgo es efectivo en todos los escenarios organizacionales. Numerosos especialistas del comportamiento refutan muchos de los principios propuestos por Lewin y sus colaboradores del grupo del estado de Ohio, de Blake y Mouton y de Likert. Los tericos situacionales insisten en que su investigacin del liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo de xito depe de de la relacin entre la situaci organizacional y el estil del lder. La situacin organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores y los gerentes y de los subordinados, las actitudes y la experiencia, as como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempearse, incluyendo tiempo y dinero. El objetivo del lder situacional, segn los tericos, es pronosticar el estilo de liderato ms efectivo bajo circunstancias variables. Examinaremos algunas de las teoras situacionales ms populares que intentan satisfacer este objetivo. Teora De La Trayectoria-Objeti o Del Li erazgo Robert House y Terence Mitchell propusieron que la efectividad del liderazgo depende de dos proposiciones bsicas. La primera en que la efectividad del liderazgo est determinada por el grado hasta el cual los subordinados crean que el comportamiento del lder ser una fuente de satisfaccin, de inmediato o en el futu La segunda ro. proposicin es que el comportamiento del liderazgo afectar en corma positiva el rendimiento de los subordinados si proporciona amplia asesora, apoyo, orientacin y recompensas por el desempeo. En su modelo, las funciones estratgicas de u lder n consisten en lo siguiente:



 



 

1.- Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre los cuales el lder tenga algn control. 2.- Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realizacin del objetivo. 3.- Hacer la trayectoria hacia estos resultados ms fcil de recorrer asesorando y dirigiendo. 4.- Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas. 5.- Reducir las barreras frustrantes. 6.- Aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal continge a un nte desempeo efectivo. Dos variables contingentes con las cuales los lderes deben contender son: Las caractersticas personales de los subordinados, Las presiones del entorno a las cuales deben enfrentarse los subordinados para realizar sus objetivos y satisfacer sus necesidades personales. En consecuencia, la funcin de los lderes "...consiste en aumentar el nmero y clase de recompensas personales a los subordinados por su trabajo hacia la realizacin de los objetivos, y facilitar el recorrido de trayectorias hacia esas recompensas aclarando tales trayectorias, reduciendo los obstculos y trampas, y aumentando las oportunidades para la satisfaccin personal en perspectiva". Esta teora es ms una herramienta de investigacin para entender el estilo del liderazgo que una gua probada para la accin administrativa. Sin embargo, proporciona informacin til para entender el complejo fenmeno del liderazgo administrativo. Teora De La Decisi n Del Li erazgo Victor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el contexto de qu tanta participacin debe permitir el lder a los subordinados para tomar decisiones. Identifican cinco estilos de liderazgo basados en el grado de participacin del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas. 1.- Aut t I. Este estilo recomienda que el lder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisin utilizando la informacin disponible al momento de la decisin. 2.- Aut t II. Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus subordinados la informacin necesaria y que luego tome la decisin personalmente sin involucrar a stos en la formulacin y evaluacin de las decisiones alternativas. Este estilo inolucra a los subordinados slo hasta el grado en que ellos proporcionan la informacin para la decisin personal del lder.

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3.- Consultiva I. Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solucin para la decisin, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisin. 4.- Consultiva II. Este estilo recomienda que el lder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la decisin en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados. 5.- De grupo II. Este estilo sugiere que el lder comparta los problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solucin del problema. En este estilo, el lder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo. El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben contestarse siete preguntas para determinar el estilo de liderazgo ms apropiado para cualquier decisin administrativa dada. Estas preguntas son las que siguen: 1.- Qu tan importante es la calidad de la decisin? 2.- Poseo la informacin adecuada y suficiente pericia para tomar una decisin de alta calidad? 3.- Qu tan estructurado est el problema, o hasta qu grado est altamente estructurado el problema? 4.- La aceptacin de la decisin por los subordinados y su cometido a la decisin son crticas para la ejecucin efectiva de la decisin? 5.- Puedo tomar yo mismo la decisin, y puedo estar seguro de que ser aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperacin? 6.- Qu tan motivados estn los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se representan en este problema? 7.- Ser probable el conflicto entre los subordinados por la solucin o decisin preferida a este problema? CONSIDERACIONES ALTA BAJA Estructura baja Consideraci n alta

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Se da menos nfasis en la estructuracin de las tareas del empleado, mientras que el lder se concentra en satisfacer las necesidades y deseos del empleado Estructura alta Consideraci n alta El lder aporta directrices sobre como deben realizarse las tareas, mostrando al mismo tiempo una alta consideracin por las necesidades y deseos del empleado. Estructura baja Consideraci n baja El lder no aporta la estructura necesaria y muestra poca consideracin por las necesidades y deseos del empleado. Estructura alta Consideraci n baja Se pone nfasis primeramente en la estructuracin de las tareas del empleado, mientras que el lder muestra poca consideracin por sus necesidades y deseos. BAJA ALTA ESTRUCTURA. Rendimiento del liderazgo ALTA BAJA I II III IV V VI VII VIII

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