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Marcotericodeunaestrategiafuncional enunaunidadestratgicadeeconomayfinanzas
Lic.GrgoriMartnMartnez interventor.pva@solmeliacuba.com 1. Resumen 2. Introduccin 3. Laestrategiacomoungranplan 4. Nivelesdeestrategia 5. Planeacinestratgica 6. Controleficazdelaestrategia 7. ElProcesodePlanificacinEstratgica 8. Elanlisiseconmicofinanciero 9. Lasituacineconmicayfinancieradelaempresa 10. Anlisisevolutivodelaempresa 11. Usuariosdelanlisis 12. Losmtodosparaelanlisiseconmicofinanciero 13. FundamentostericosdelAnlisisEconmicoFinanciero 14. Limitantesdelanlisiseconmicofinanciero 15. Anlisisverticalyhorizontal.Simpleycomparado 16. Bibliografa Resumen El presente trabajo tiene como objetivo referir los aspectos tericos necesarios a tener en cuenta para unaestrategiafuncionalenunaunidadestratgicadeeconomayfinanzas. Sntesis biogrfica del autor: graduado de Licenciatura en Economa en la Universidad de Matanzas CamiloCienfuegosenjuliode1999,cursestudiosdeMaestraenAdministracindeNegociosenesta mismaUniversidad.TrabajaenelreaeconmicadelHotelParadisusVaradero. 1.Introduccin La actividad Empresarial ha estado sumida a un entorno, que le haimpuesto altos retos en los ltimos aos,porloquehatenidoqueadaptarseconrapidez,modificandoconceptos,paradigmasdesuGestin Empresarial. Es en la dcada de los 90 cuando estos han sido ms significativos en la persona como clienteactivodentrodelaorganizacin,connecesidadesyaspiracionespersonalesquelaempresadebe contribuirasatisfacerlas. Se dice que la clave de una Gestin acertada est en la gente que en ella participa. Hoy se necesita desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestramisinenella. Para conducir de forma acertada una empresa se necesita en el dinmico y cambiante mundo de los negocios,deinformacinfinancieraoportunayprecisa,osea,cuantitativa,confiableyaccesibleparaque lesirvaalaadministracindefortalecimientoensujuicioodecisinsobreuntemadeterminado. La ciencia financiera que ha evolucionado velozmente en el tiempo, se define hoy como herramienta estratgicaparafijarocorregirtodaslaspolticasdelproducto,precioydistribucin,desdelapticadela direccingeneraldelaempresaofreciendoalosdirectivosquecorresponda,elconocimientopuntualy laidentificacindelosaspectosclavesdentrodelagestinempresarialqueseobtienedelainformacin

econmicofinancieradelaempresa,aportandointerpretacinyanlisis,diagnsticoyvaloracinobjetiva delamisma. 2.Laestrategiacomoungranplan Elcontenidodelsistemademanagementdelaempresaesintegrarlosdistintoselementosdesta,entre s y con su entorno. El entorno empresarial se ha vuelto ms complejo, ms dinmico y ms incierto, haciendo ms vulnerable a las empresas, a la vez que ofreciendo ms oportunidades de desarrollarse satisfactoriamente.Pero,entodocaso,layaexistentemayorcomplejidaddelasempresas,engeneral, comolamayorcomplejidaddelentorno,yporlotantodelasinterrelacionesempresaentorno,noslleva automticamenteaconsiderar,envirtuddelaleydevariedadrequerida,segnlacualdebe existiruna correspondencia entre la complejidad de un sistema(la empresa y su entorno) y la complejidad del sistema encargado de pilotarlo o dirigido(sistema de management), a la necesidad de un sistema de managementadaptadoylasnuevascaractersticasdelaempresaysuentorno. En este captulo plantearemos la necesidad y las caractersticas de la actitud estratgica, as como su materializacin en la estrategia de empresa y la planificacin estratgica, haciendo hincapi a la utilizacin de una estrategia funcional, analizadas para este caso especialmente las de finanzas, que sirvaparamejorarlasposibilidadesderealizacindelasmetasorganizacionales. Antes de plantear las etapas de proceso de Planificacin Estratgica es preciso aclarar cul es la verdaderadimensindelosdosconceptosquelointegran:laestrategiaylaplanificacin. Una estrategia es un conjunto de decisiones preparadas de antemano para dar respuesta a las amenazas y oportunidades externas, as como las fortalezas y debilidades internas de la empresa, teniendo en cuenta todas las posibles reacciones de adversarios y/o de naturaleza, y la limitacin de recursos.Laestrategiaesunmediodeestablecerlospropsitosorganizativosentrminosdeobjetivosa largoplazoyprogramasdeadopcindecursosdeaccin.Laestrategiasiempreprecedealaestructura: los cambios estructurales de la organizacin son el resultado de las modificaciones en la orientacin estratgica,motivadoporloscambiostecnolgicosylasestructurasdemercadosobrelasoportunidades empresariales. Segn Garca Falcn (1998) a partir del anlisis que realizan Hax y Majluf (1988) sobre las diferentes definiciones del concepto de estrategia propuestas por los autores ms relevantes del campo, la estrategia es un conjunto de decisiones coherente, unificado e integrado, generalmente recogido en un planformal,que: Determinayrevelaelpropsitodelaorganizacinentrminosdeobjetivosacortoylargoplazo, programasdeaccinyprioridadesenlaasignacinderecursos. Reconoce los segmentos de negocio donde la organizacin est operando en la actualidad e identificalosnuevossegmentosdondedeberaoperarenelfuturo. Intenta alcanzar, en relacin con sus competidores una ventaja competitiva sostenible a largo plazoencadaunodesusnegocios. Pretenderesponderalasamenazasyoportunidades queplanteaelentornoyalasfortalezasy debilidadesinternasdelaorganizacin. Define, en relacin con sus agentes de riesgo o grupos de inters con los que se relaciona, la clasedeorganizacineconmicayhumanaqueesopretendeser. Comprometedeformaintegradaycoherente,atodoslosnivelesjerrquicosdelaorganizacin. Laestrategiahasidountrminoabordadoporunadisparidaddeescuelasdepensamientos,existiendo bsicamente tres grandes tipos de aproximaciones a la problemtica estratgica. Mintzberg (1990). A pesar de la aceptacin del concepto de estrategia, la elaboracin de un cuadro estratgico sopesado precisatenerencuentaunaseriedeguasdetrabajoqueraravezentraenelanlisisdelacompetencia: evaluar los problemas y oportunidades, considerar las polticas vigentes en la empresa, la actitud innovadora de los competidores y analizar el ritmo al que se crean las nuevas ventajas competitivas. Hamel y Prahalad(1990). Una estrategia ser eficaz si es capaz de alcanzar sus propias metas y ser fiablesiescapazdehacerlodemaneraconsistenteconrespectoalacompetencia. Lasestrategiasfructferassecomponendecuatroelementosclave: Estndirigidashaciaobjetivosprecisosalargoplazo.

Estnbasadasenunentendimientoprofundodelentorno. Estnfundadasenundetalladoconocimientodelascapacidadesinternasdelaorganizacin. Estnimplantadasconresolucin,coordinacinyeficazaprovechamientodelascapacidadesy compromisodetodoslosmiembrosdelaorganizacin. Como se puede apreciar con todo lo anteriormente expuesto podemos llegar a la conclusin que debemos considerar que la estrategia es el patrn de los objetivos, polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan el negocio que nuestra empresa est o quiere estar. Con esta visin estratgica nuestras entidades pueden analizar el presente, predecir el futuro,fijarobjetivos,evaluarprogramasyanalizarlamarchadelplan. 2.1Nivelesdeestrategia Al hablar dela estrategia resulta de utilidad la distincin de tres niveles de lamisma (figura 1): el nivel corporativo,eldelalneadenegociosounidaddenegocios,yeldefuncionalidad. Estrategiadenivelcorporativo:Laestrategiaanivelcorporativolaformulalaaltaadministracinconel findesupervisarlosinteresesylasoperacionesdeorganizacionesquecuentanconmsdeunalneade negocios. Las preguntas que se deben responder a este nivel son las siguientes: En qu tipo de negociossedebeinvolucrarlacompaa?Culessonlasmetasylasexpectativasparacadanegocio? Cmosedebenasignarlosrecursosparaquesepuedaalcanzarlasmetas? Drucker afirma que al desarrollar las metas de este nivel, las compaas deben decidir dnde desean ubicarse en lo que respecta a diferentes categoras como son la posicin en el mercado, innovacin, productividad, recursos fsicos y financieros, rentabilidad, desempeo y desarrollo administrativo, desempeo y actitudes de los trabajadores y responsabilidad pblica. Sin embargo, en ambientes turbulentos,unaempresasolodebebuscaratodacostalaestabilidadrecurriendosoloalasfuerzascon que cuenta con el fin de sobrevivir. La organizacin tendra entonces que replegarse o efectuar una retiradaestratgicadeplanesdecrecimientoqueresultenambiciososenexceso. Estrategia de unidad de negocio: Esta estrategia se ocupa de la administracin de los intereses y operacionesdeunnegocioenparticular.Tratapreguntascomo:Cmocompetirnlosnegociosdentro de su mercado? Qu productos y servicios debera ofrecer?A qu clientes intentas servir? De qu manera debern ser administradas las diversas funciones a fin de satisfacer las metas del mercado? Cmo sern distribuidos los recursos dentro del negocio? La estrategia de las unidades de negocio intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y cmo debe conducirse un negocio, teniendopresenteslosrecursosylascondicionesdelmercado. Muchas corporaciones tienen variados intereses de diferentes negocios. A los ejecutivos de la alta administracinlesresultadifcilorganizarlasactividadestancomplejasydiversas.Unamaneraetratar este problema consiste en crear unidades estratgicas de negocio (UEN). Esta agrupa todas las actividadesdelnegociodentrodeunacorporacinqueproduceuntipoparticulardebienesoserviciosy las trata como una sola unidad de negocios. El nivelcorporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual posteriormente desarrolla sus propias estrategias a nivel de unidades comerciales. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia crea el marco de referencia para la administracin de funciones(entreellasfinanzas,I+D,mercadotecnia),demodoqueellassustentenlaestrategiaanivelde unidad comercial. Por ejemplo, si la estrategia a nivel de negocios exige el desarrollo de un nuevo servicio, el departamento de finanzas debera elaborar planes y un estudio sobre la manera en que se debellevaracaboesainversinencuestionesderecursosmonetarios. En una organizacin funcional, destintas funciones de negocios, como mercadotecnia y finanzas, se agrupanendepartamentosdiferentes,cadaunodeloscualeshabrdedesarrollarunaestrategiaquea suvezayudarenlarealizacindelasestrategiasdenivelesmsaltos. Lasestrategiasfuncionalessonmsdetalladasquelasestrategiasorganizacionales,ademsdequesus horizontes de tiempo son ms cortos. Su propsito presenta tres aspectos: (1) la comunicacin de objetivos de corto plazo, (2)la descripcin delas acciones necesarias para el logro de los objetivos de corto plazo, y (3) la creacin de un ambiente que favorezca su logro. Es de gran importancia que los administradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de

modo que comprendan adecuadamente qu es lo que es preciso realizar y se sientan ms comprometidosconelplan.

Figura1:Tresnivelesdelaestrategia Fuente:Administracin.JamesStones.Primeraparte.QuintaEdicin.p.209. Lasestrategiasfuncionalestienenquecoordinarseentresconelfindereduciralmnimolosconflictos que sean inevitables, as como para mejorar las posibilidades de realizacin de las metas organizacionales.Cadaunadelasreasfuncionalescuentacondistintasresponsabilidadesy,portanto prioridadesdiferentes.Elreademercadotecnia,porejemplo,seguramentedemandarlaexistenciade grandesinventariosdeproductosterminadosdemodoquesepuedaresponderconrapidezalospedidos delosclientesysinembargoelreadefinanzasdesearmanteneralosinventariosyloscostosenun nivelbajo.Talesconflictospuedenresolverserecurriendoalaestrategiageneraldelaorganizacin.Una delasreasfuncionalesmstpicasesladeFinanzas. Alasestrategiasdefinanzasenlasempresascubanasunodelosaspectosquemslesinteresaesla adquisicin de un alto margen de utilidades, basado en un aumento de las producciones y con la disminucin de sus costos y gastos. A diferencias de otras estratgicas funcionales, las estrategias de finanzasdebenincluirelementosacortoyalargoplazo:Algunosasuntostpicosdeestasestrategiasson el manejo de registros, el clculo de las necesidades financieras, el manejo de deudas, y el trato con organizacionescrediticias. La estrategia funcional econmica financiera deber estar concebida en dos momentos, que se interrelacionanmutuamente:Laplaneacinyelcontrol. En primera instancia se debe considerar en el marco que esta se manifiesta dentro de la estrategia empresarialydespusevaluarlosresultadoseconmicofinancierosactualesdemaneradecorregirloen laplaneacinatravsdeunplandeaccin. 2.2Planeacinestratgica Alternativasestratgicas Laplaneacinestratgica,consisteenunabsqueda sistemticadeposibilidadesdeaccinyapoyada enlosconocimientosyexperienciadelaempresa.Elmodeloeconmicofinancieroeselinstrumentoque permiteevaluarcadaunodelosposiblescaminosparaelegirelmejor. Enprincipiosepuedenconsiderarlassiguientesposibilidadesparaplantearalternativasestratgicas: Aumento de precios: Esto tiene como consecuencia una variacin del margen y la utilidad, pero un aumentoexcesivodepreciospuedereducirelvolumendeventasyafectarnegativamentelosresultados. Temporalmente, una disminucin de laventa puede reducir los requerimientos de capital de operacin pero a largo plazo producir un deterioro de la estructura financiera si las utilidades no son suficientes paragenerarelcapitaldeoperacinrequeridoparalaventanormal.

Composicin de ventas: Los anlisis de rentabilidad por producto y por mercado proporcionan la informacinnecesariapara definirunapolticadepreciosinteligenteyestablecerunplandepromocin quepermitanmaximizarelmargenenrelacinconlacapacidaddeventasdelaempresa. Reduccindecostos:Elanlisisdecostosdepartamentalesyelanlisisderentabilidadporproductoo por mercado, pueden sealar la necesidad de reducir ciertos costos de produccin, y mejorar la competitividaddelaempresayeltamaodesumercadoreduciendolosprecios. Medianteelanlisissistemticodelosfactoresquedeterminanelcostodeproduccin,esposibleubicar posibilidadesdemejoraquepuedenconsistir,entreotras,enlossiguientesaspectos: Disminucin delos costos unitarios de los materialesmediante compras a granel, programacin de lasentregas,cambioenlasespecificacionesdelosmateriales,reduccindelplazodepagoyotros mecanismosquebeneficientantoalproveedorcomoalaempresa. Mejorasenlaaplicacindetcnicasdeingenieraindustrialocambiostecnolgicosenelprocesoo bienenlosequipos. Incremento de la eficiencia del personal, mediante mejoras organizativas y en las relaciones humanas. Mejor aprovechamiento de la capacidad de la planta con sistemas ms eficientes de planeacin y controldeproduccin. Reduccin de gastos: Esta posibilidad resulta obvia cuando se contrae el mercado sin embargo una reduccinexcesivadeciertosgastospuedenponerenpeligroelfuturodelaempresa. Crditos y cobranza: Es muy aconsejable agilizar adecuadamente el departamento de crditos y cobranza, tanto paramantener el saldo de cuentas por cobrar almnimo posiblecomo para reducirlos riesgosdecuentasmalas. Inventarios: Una de las posibilidades para reducir el ndice de capital de operaciones consiste en disminuirelnivelpromediodematerialesymercancasdeinventario.Estotendrcomoconsecuenciaun incrementodelacapacidadfinancieradeventaseinclusounadisminucindelosgastosfinancierossin embargo,hayquerecordarquelosinventariospermitengenerarrecursosqueserequieren paraelevar su capital de operacin a medida que el proceso inflacionario lo demande. Por esta razn, es recomendablemantenerunniveldeexistenciassuficienteparaestospropsitos. Inversiones de activos fijos: Cuando escasean los recursos y se contraen los mercados, muchas empresas interrumpen drsticamente sus programas de inversin. Auncuando esta pueda parecer una medidarazonableentiempodecrisis,tambinpuederesultarcontraproducentealargoplazo,yaqueen trminos relativos deteriora su eficiencia, su competitividad y su capacidad para hacer frente a las demandasfuturasdelmercado. Proporcin de recursos de crditos y capital: Para determinar la proporcin de recursos que es conveniente captar en forma de crditos y la parte correspondiente a capital, es necesario tener en cuenta factores como la autonoma financiera, capacidad de pago, necesidades estacionales y la rentabilidaddelcapitalpropio. Estabilidad de la empresa: Si tomamos en cuenta nicamente la rentabilidad del capital, podra concluirsequeentodosloscasosenque seobtiene unautilidadsuperioralcostodeldinero,conviene mantenerelcapitalcontableenlaproporcinmnimaposibleenrelacinconelcapital. Sinembargo,esimportantetenerpresentequelaempresaest sujetaadiversascontingencias,quele puedenafectartemporalmenteyhacerqueestaarrojeprdidasporunperiodoydeterioresuliquidezy capacidad de pago. Por estas razones, es importante conservar una relacin entre capital contable y activototalquepermitasoportarperiodosdifciles,auncuandoestotraigacomoconsecuenciaunamenor tasaderendimientodelcapital. 2.3Controleficazdelaestrategia Elsignificadodecontrol Una buena definicin de control administrativo dice que se trata de un proceso para garantizar que las actividadesrealesseajustenalasactividadesplaneadas.Apartirdeestadefinicinimplicarllegarala conclusindequeelcontrolpartedelpuntodondeterminalaplaneacin.Noobstante,elcontrolesun concepto ms general, uno que tambin ayuda a los administradores a realizar el seguimiento de la

eficacia de su planeacin, su organizacin y su direccin y a tomar medidas correctivas cuando se necesitan. Por tanto, aunque el control sea la cuarta etapa del proceso administrativo, sin dudas, por ordendeimportancianoeslaltima. Pasosenelprocesodecontrol La definicin de control que hemos utilizado antes indica lo que se pretende lograr con el control. No indica lo que realmente es el control. La definicin dada por Robert J. Mockler incluye los elementos esencialesdelprocesodecontrol:Elcontroladministrativoesunesfuerzosistemticoparafijarniveles

de desempeo con objetivos de planeacin, para disear los sistemas de retroalimentacin de la informacin,paracomparareldesempeorealconesosnivelespredeterminados,paraestablecersihay desviaciones y medir su importancia y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma ms eficaz y eficiente posible en la obtencin de los objetivosorganizacionales.
LadefinicindeMocklerdivideelcontrolencuatroetapas: Establecerparmetrosymtodosparamedirelrendimiento:Enunasituacinideal,lasmetasylos objetivos establecidos en el proceso de planeacin estarn definidos en trminos claros ymensurables que incluyen plazos especficos. Esto resulta importante porvarios motivos. En primerlugar,las metas definidasvagamente,resultanpalabrashuecasparalosadministradoresqueseempiezanapreguntary aqueleespecifiquenqueesloque se pretendecon talmetaycuandolaalcanzarn.Ensegundo,las metasdefinidasconexactitudsepuedenevaluarconmsfacilidad,encuantoacumplimientoyutilidad. Por ltimo, los objetivos definidos con exactitud y mensurables se pueden comunicar con facilidad, as como traducirlos a parmetros y mtodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento. Esta capacidad para comunicarmetas y objetivos definidos con exactitud es muyimportante para el control, puesporreglageneralsondiversaslaspersonasquedesempeanrolesenlaplaneacinyelcontrol. Medir el desempeo: Como todos los aspectos del control, este es un proceso constante y repetitivo, dependiendosufrecuenciadeltipodeactividadquesemida. Determinarsielrendimientoconcuerdaconelestndar:Enmuchosaspectos,esteesel pasoms fcildelprocesodecontrol.Sesuponequelascomplejidadesyafueronresueltasenlosprimerospasos ahora se trata de comparar los resultados medidos con las metas o criterios determinados con anterioridad.Sieldesempeocorrespondealosestndaresestablecidos,losadministradoressupondrn que todo est bajo control y, no tienen que intervenir activamente en las operaciones de la organizacin. Tomar medidas correctivas: Este aspecto es necesario si el desempeo no cumple con los niveles establecidos (estndares) y el anlisis indica que se requiere la intervencin. Las medidas correctivas puedenrequeriruncambioenunaovariasactividadesdelasoperacionesdelaorganizacin,obienun cambio en las normas originalmente establecidas. En otros casos, los controles pueden revelar estndaresinadecuados(demasiadosaltosobajos).Enestascircunstancias,lamedidacorrectivapodra involucraruncambiodelosestndaresoriginales. Otropuntoimportanteesqueelcontrolesunprocesodinmico.Anoserquelosadministradoressigan elprocesodecontrolhastaelfinal,sloestarnvigilandoelrendimientoynoejerciendocontrol.Siempre sedebedarimportanciaaencontrarvasconstructivasparaqueelrendimientosatisfagalasexigenciasy nolimitarseaidentificarfracasospasados. Porquesnecesarioelcontrol Elmotivoporelcualserequieretenercontrolesvigilarelavanceycorregirerrores.Peronosloeso:el control tambin ayuda a los administradores a hacer el seguimiento de los cambios ambientales y las repercusionesquestosproducenenelavancedelaorganizacin.Dadoelritmodecambiodelentorno registradoenaosrecientes,esteaspectodelcontrolhaidoadquiriendoimportancia. Comoenfrentarelcambio:Elcambioformaparteinevitabledelentornodecualquierorganizacin.Los mercados cambian. Los competidores ofrecen productos y servicios nuevos que captan la imaginacin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Hay leyes gubernamentales que son objeto de modificaciones o aprobacin. La funcin de control ayuda a los administradores a detectar los cambios que estn afectando a los productos y servicios de su organizacin y les permite controlar las consiguientesoportunidadesoamenazas.

Comocrearciclosmsrpidos:Unacosaesreconocerlademandadelosclientesencuantoadiseo, calidadotiempodeentregasmejores,yotramuydiferenteacelerarlosciclosqueimplicaeldesarrolloy entregadeestosproductosyserviciosnuevosalosclientes. El control eficaz es esencial para este proceso pues permite que los administradores realicen el seguimiento de la calidad, la velocidad de entrega, el procedimiento de pedidos y, sobre todo, si los clientesestnrecibiendoloquequieren,cuandoloquieren. Comoagregarvalor:Losciclosdetiemporpidos sonuncaminoparaobtenerventajacompetitiva.El verdaderoobjetivodeunaorganizacindebeseragregarvalorasuproductooservicio,detalmanera que los clientes lo adquieran, prefirindolo sobre los que ofrecen los competidores. Con frecuencia, el valoragregadosepresentaenformadeunacalidadsuperioralamedia,lacualselogragraciasargidos procedimientosdecontrol. Como unificar a trabajadores con diferentes antecedentes y culturas: En la actualidad la palabra subordinado resulta extraa a muchos miembros de la organizacin, as como el concepto de que un administrador es un superior. Como los trabajadores de hoy tienen ms preparacin, casi todos los administradores piensan que tanto los controles funcionales rgidos, como las estructuras jerrquicas debilitanlamotivacinylaproductividaddelostrabajadores. En este nuevo lugar de trabajo, los procedimientos de control contribuyen a dirigir los esfuerzos de administradores y empelados, sin consideracin a sus antecedentes educativos o culturales. De hecho hayunatendenciaclarahaciafuncionesadministrativas,incluidoelcontrol,basadasenlaconsultayla participacin.Conestenuevoenfoque,todoempleadotieneparteenlaresponsabilidaddelcontrol. Como facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia a la administracin participativa tambin hace que sea necesario delegar ms autoridad y fomentar el trabajo en equipo para que los empleadostrabajenjuntos.Claroestqueestonodisminuyelaresponsabilidadltimadeladministrador. Ms bien, cambia la ndole del proceso de control. Con el nuevo sistema de participacin, los administradorescomunicanlosestndares,perodespuspermitenquelosempleados,individualmenteo en equipo, usen su creatividad para decidir cmo resolver ciertos problemas laborales. As pues, el proceso de control permite al administrador realizar el seguimiento del progreso de los empleados sin entorpecersucreatividadnientrometerseensutrabajo. 2.3.1Loscontrolesfinancieros Jams se ha inventado un mtodo de control, independiente y unificado, que abarque todas las actividadesdeunaorganizacin.Sondemasiadoslostiposdeactividadqueexistenparaqueunsistema de control cualquiera resulte eficaz. En cambio,los administradores recurren a una serie de mtodos y sistemasdecontrolpararesolverlosdiferentesproblemasyelementosdesuorganizacin.Esms,los mtodosylossistemaspuedenadoptarmuchasformasyestardirigidosadistintosgrupos.Sinembargo, los controles financieros distinguen muy particularmente porque es fcil calcular y llevar la cuenta del dinero. Normalmente se analizanlos estados financieros y las razones, estos proporcionan informacin sobreelcomportamiento,lasaludylaposibilidaddesupervivenciaalargoplazodelaorganizacin. Losestadosfinancierosseusanparahacerelseguimientodelvalormonetariodebienesyserviciosque ingresanyegresandelaorganizacin.Ofrecenunmedioparaelseguimientodetresrazonesfinancieras fundamentalesdeunaorganizacin: 1. La liquidez: la capacidad para convertir los activos en dinero, con objeto de cumplir con las necesidadesylasobligacionesfinancierasacortoplazo. 2. Situacin financiera general: el equilibrio a largo plazo entre la deuda y el capital contable los activosquequedandespusdedescontadoslospasivos. 3. Rentabilidad: la capacidad para obtener utilidades de manera constante, a largo plazo de un periododetiempo. Losestadosfinancierosmsutilizadossonelbalancegeneralelcualtrasmitelasituacindelaempresa en este momento particular y el estado de resultado que resume su desempeo financiero en cierto intervalodetiempo. Elotrocontrolmsconocidoeselanlisisdelasrazones.Esteesuninformedecantidadesclavesdelos registros financieros de la organizacin en forma de porcentajes o fracciones. Estos pueden llevarse a

cabo de dos maneras: 1) mediante la comparacin en dos periodos diferentes y 2) mediante la comparacinconotrasorganizacionessemejantes. Segn el libro de Administracin de J. Stoner consideran como las razones de mayor uso en una organizacin las de rentabilidad (rendimiento sobre la inversin), liquidez (razn circulante), actividad (rotacindeinventario)yapalancamiento(razndedeuda). Laplanificacinaportaalaestrategialaformadeactuacindeestamanera,seatribuyenpropiedades de valor y de tiempo para su ejecucin prctica. La planificacin es, por tanto, el proceso de determinacin de las metas a largo plazo de una empresa considerada como un todo y generar luego planesoalternativasparaalcanzarlo,teniendoencuentalosprobablescambiosenelentorno. Planificar permite a las organizaciones la coordinacin de sus actividades asegura que las organizacionespiensenentrminosdecmosusaccionesactualesimpactarnelfuturo.Formalizalas actividades de toma de decisiones y control atravs de la organizacin. Debido a estos beneficios, los dirigentessehanadelantadoparaadaptarunmodelogrficoparaplanificar.Mintzberg(1996) Una empresa es un organismo complejo, en el queinteractan elementos humanos, tcnicos,fsicos y financieros,tantointernoscomoexternos.Delaformacomostosinteractan,segeneranlosingresos, loscostosylasutilidades,ysemodificalaestructurafinanciera. Enunmomentodado,lainteraccindetodosestoselementospresentauncuadrodifcildeentender,an para el gerente ms experimentado, ya que una decisin puede producir numerosos cambios en sus resultados y el balance, los cuales debe tomar en cuenta en forma conjunta para poder comparar distintasalternativas. Ademsesnecesarioevaluarenformacontinuaelefectodefenmenosexternossobrelaempresa,los cualessemanifiestanenelaumentodecostosyprecios,laintroduccindenuevastecnologas,cambios enlamagnitudylascaractersticasdelmercado,ladisponibilidadderecursosfinancieros,etc. Los problemas actuales y las contingencias futuras afectan de manera muy diferente a cada empresa, dependiendo de los mercados que sirve, su estructura financiera, sus relaciones laborales y muchos otros factores. En estas condiciones no es posible proponer soluciones de tipo general es necesario analizar cada caso en particular para reaccionar inteligentemente de acuerdo con las circunstancias especficasdecadaunadeellas. Paratomardecisionesacertadasenuncontextodeconsiderabledinamismocomoelqueseavecina,es necesario contar con instrumentos de trabajo simples, que permitan evaluar en cada momento la situacindelaempresa,susproblemasyposibilidades.Estoesposible,medianteelempleodemodelos que muestren en forma clara el funcionamiento actual de la empresa y permitan evaluar diferentes alternativasparalatomadedecisiones. La Planificacin Estratgica constituye una forma de decisin anticipada para establecer objetivos y medios,teniendoencuentalosrecursosyrestriccionesdelaempresa. Elconceptodeplanificacinestratgica,hacereferenciaaunmtododedireccinqueproporcionaalos directivos un medio por el cual prever y hacer frente a los cambios internos y externos y, por tanto, desarrollar estrategias adecuadas para un futuro incierto, de forma que permita a la organizacin alcanzar sus objetivos y misin. Por consiguiente, la planificacin estratgica resulta especialmente importanteparalasorganizacionesquecomolastursticascompitenenunentornoturbulentoycomplejo. En el pasado, era posible mantener una posicin competitiva a travs de la mera innovacin de productos. Actualmente en un macroambiente tan voltil, con la mejora de la efectividad de las organizaciones competidoras y la globalizacin del mercado, esta estrategia ha dejado de ser la satisfactoria.Lasempresassevenobligadasaenfocarelmercadohaciaelclienteynohaciaelproducto (LeydeSay)comosevenahaciendo. 2.4ElProcesodePlanificacinEstratgica ParaestudiarglobalmentelosaspectosrelacionadosconelProcesodePlanificacinEstratgicasedebe recurrir a unmodelo que sintetice todas sus etapas. Basado en la adaptacin a nuestra cultura y en la experienciaacumuladadurantelaelaboracindeestrategias.Orestes(1996)

Este modelo brinda una descripcin secuencial de las principales actividades, con vueltas a etapas y procesos anteriores, pero el mismo es muy abarcador por lo que puede presentar dificultad en su entendimientoalahoradesuaplicacin. Atendiendo a los elementos anteriormente sealados en cada proceso mostrado por los diferentes autores tomando sus ideas como base para la elaboracin de un modelo de Planificacin Estratgica quesirvadebaseparallevaracaboelprocesoenlaindustriaturstica,dondeesnecesariodestacarque talprocesonoeslinealsinoiterativoconlavueltaaetapasopasosanteriores. 2.4.1Determinacindelamisincorporativa A nivel corporativo se determina culva a serlamisin de la organizacin, esto es,filosofa, objetivos, recursosyrestriccionesdelacorporacin.Losdiseosestratgicoscorporativossonelproductodeuna imagen del mundo. Las bases de su xito o fracaso radican en la percepcin de la realidad de los decisores,desupropiomodeloexplicativo,delconjuntodesuposicionesqueestructuransucomprensin delentornoempresarialydelosfactorescrticosdexitodelaorganizacin. Las metas de cualquier organizacin deben derivarse de su misin. Las organizaciones de mayor xito establecen sus misiones por escrito en la forma de una declaracin de la misin. Cuando una organizacindecidesobresumisin,enrealidadrespondedospreguntas:Culesnuestronegocio?y Cul debera ser nuestro negocio? Segn Peter y Donnelly (1991), estas preguntas parecen muy simples, de hecho son dos de las preguntas ms difciles, aunque ms importante, que cualquier empresapuederesponder. La creacin o revisin de la misin es muy difcil debido a las muchas variables complejas que deben examinarse.Sinembargo,elhechodecontarconunadeclaracindelamisinpuedebeneficiarmuchoa laorganizacin,porlomenosdecincomaneras,comorefierePeteryDonnelly(1991). Una declaracin de la misin da a la organizacin un propsito y una direccin claros. De este modo mantienealaorganizacinenelsendero,evitandoquepierdaelrumboolameta. Una declaracin de la misin describe la meta nica de la organizacin que ayuda a diferenciarla de organizacionessimilaresdelacompetencia. Unadeclaracindelamisinmantienealaorganizacincentradaenlasnecesidadesdelclientemsque en sus propias capacidades. Esto garantiza que la organizacin permanezca centrada en el mbito externoynoenelinterno. Unadeclaracindelamisinsuministradireccinypautasespecficasalaaltagerenciaparaseleccionar cursosdeaccinalternativos.Deestemodolosayudaadecidirculesoportunidadescomercialesseguir yculesno. Unadeclaracindelamisinsuministradireccinatodoslosempleadosygerentesdeunaorganizacin, aun si trabajan en diferentes partes del mundo.En consecuencia,la declaracin demisin acta como enlaceparamantenerunidalaorganizacin. La misin debe proporcionar una visin y direccin para los prximos 10 a 20 aos, que ayudar a la direccin a navegar en los perodos de turbulencia y cambio. Las misiones no se evalan despus de algunosaoscomorespuestaacadacambioenlaeconoma.Porotrolado,laorganizacindebedefinir de nuevo su misin si ya no establece el curso ptimo para la organizacin. Nash (1988), Feltenstein (1992). La declaracin de la misin debe hacer referencia explcita a los principales productos o servicios ofertados. Identificar los principales grupos de clientes. Definir el mbito de actuacin o influencia. Relacionar las caractersticas bsicas de las tecnologas empleadas. Recoger el conjunto de valores, creencias y aspiraciones que guan el comportamiento de los empleados. Relacionar los principales rasgosdistintivosocaractersticasidiosincrsicasquelasdiferenciandesuscompetidores. 2.4.2Evaluacindelmacroymicroambienteactualyfuturo La estrechavigilancia del entorno es un instrumento muy til para definir el problema estratgico, y en consecuencia,poderobtenerventajascompetitivas.Parainiciarelprocesodeplanificacinestratgicaes necesario(parareducirelgradodeincertidumbrealqueestnsometidoslosdirectivos)tenerinformacin continuayactualizada,paraelanlisisposteriorapartirdemodeloscuantitativosycualitativos. Los altos directivos logran tener una visin completa de la situacin actual del mercado mediante el procesodecoordinacindelosdistintosanlisisrealizados.Lagrancantidaddeinformacintendrque

ser debidamente canalizada, ya que al ser generadas por los diversos subsistemas de la organizacin, necesitanqueseanaplicadoscriteriosdedistribucinydeprioridadbasadosenlasnecesidadesdecada reafuncional. 2.4.3Anlisisdelentorno El entorno est constituido por un conjunto de elementos donde cada uno de ellos puede ejercer su influenciasobrelaorganizacin.Loselementoscomponentesdelentornoimpactansobrelaorganizacin proporcionando el marco general de actuacin, aunque cada una percibir los impactos de distintas formas en funcin de sus caractersticas. Es decir el impacto de un determinado fenmeno puede ser positivoonegativoparaunauotraorganizacin,puederepresentarunaamenazaounaoportunidad. Elentornoorganizacionalhavistoincrementarsesensiblementesudinamismo,complejidadyturbulencia, se parte de una situacin en la cual las condiciones econmicas, tecnolgicas y sociales generales se vuelven difciles y complejas, baste sealar desafos tales como: crisis econmica, inflacin, ritmo de crecimiento,economasumergida,competencia,informtica,telemticaybioqumica. Por todo lo anterior se puede afirma que el entorno organizacional actual est constituido por varios factoresdeincidenciaestratgicaactivaqueresultanclavesyquepresentanrelacionesentres,esdecir conformanunsistemacomplejo,loquesignificaunaltoniveldeincertidumbredebidoaloimprevisiblede sucomportamiento.Orestes(1996) Lasempresaspuedenserconsideradascomosistemassocialesqueseencuadrandentrodeunentorno ms amplio y que permanecen en constante interaccin con el mismo. El entorno de una organizacin estintegradoportodosaquellosfactoresexternosqueinfluyenenlaactividadquedesarrollayensus resultados. Estos factores se pueden agrupar bajo ciertas direcciones y definen los segmentos de influencias. El primero, integrado por las variables de carcter general que afectan a todas las organizaciones entorno general. El segundo, de ndole ms particular, configurado por las variables propiasdelsectordondecompitelaempresaentornoespecfico.GarcaFalcn(1987) El estudio del entorno pretende diagnosticar la salud general de los sectores relacionados con los negocios en los que la empresa est comprometida. Este anlisis se concentra en la evaluacin de aquellos factores que afectan a la organizacin como un todo. Con una visin futurista, el anlisis del entornopretendeserelvehculoparaanticipartendenciasfuturasyestudiarunaposiblereasignacinde losrecursosinternosparaadaptarlaempresaaesastendenciasexternas.HaxyMajluf(1991) Anlisisinterno Elanlisisinternodelaorganizacinconsisteenunaevaluacinorientadaaidentificarsusfortalezasy debilidades, lo que permite definir el posicionamiento frente a los clientes y en comparacin con otras organizaciones que son o pueden resultar competidoras. En dependencia del tiempo disponible se pueden emplear diferentes metodologas sin embargo, un elemento importante, en cualquier caso, consisteenidentificareltipodeinformacinrequeridaycomoobtenerla.Alfinalizarelanlisisinternose dispondr de una idea suficientemente clara de las capacidades de la organizacin para enfrentar el entorno. AnlisisDAFO ElmtodoDAFOesunaherramientageneralmenteutilizadacomomtododediagnsticoempresarialen el mbito de la planeacin estratgica. Pero, Realmente se utiliza adecuadamente en nuestras empresas?Esincreblequeunaherramientatanconocida,pocosgruposdetrabajorealmenteconocena cabalidadsuaplicacin. Nocabedudadequeestemodelo,entremuchosotros,esbuenoymuydifundidoanivelmundial,peroel desconocimiento sobre el mismo, ha hecho que la informalidad le merme poder e importancia a la implementacindeunaherramientatanpoderosaquenosoloencuentraaplicacinenlaadministracin modernasinotambinenelreatcnicayoperativadenuestrasempresas. PartamosdelconocimientodequeelmtodoDAFOesun anlisisdevulnerabilidadquese utilizapara determinar el despeo de la organizacin ante una situacin crtica especfica que est afectando la empresa. El anlisis DAFO en conjunto con otros mtodos de diagnstico empresarial, como los econmicos financierosdeunaentidad,permitenpresentarunpanoramageneraldelaempresadentrodelmedioen elcualsedebemover.

Vale recordar que hoy por hoy, debido a la facilidad de aplicacin del anlisis DAFO, este tambin se utiliza ampliamente para estudiar problemas tcnicos crticos en reas muy distintas para la cual fue diseadoinicialmente.Esascomoseaplicaconxitoenprocesosdeplanta,logstica,penetracinde mercados, preparacin de portafolios de inversin, estructuracin empresarial, aplicacin de polticas internas,planeacinestratgica,nuevasinversiones,implementacindeprocesos,evaluacindenuevas tecnologas,evaluacineconmicafinancieraymuchostemasms. Es de vital importancia reconocer que estos tipos de mtodos preparados, desarrollados y analizados adecuadamente le presenta a la empresa una poderosa herramienta de informacin para la toma de decisionesentemasdeelevadoimpacto. En el mtodo DAFO no se nos puede olvidar en ningn momento que su verdadera finalidad es la planeacin estratgica que lleve a la empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el potenciamiento de las fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades. El resultado es un plan de trabajo conjuntoeintegradoatodoniveldelaempresa,detalmaneraquetodaslasactividadesycompromisos secomplementenparaquetodoslosesfuerzosdelacompaavayanenunsolosentido.Aslascosas, llegarsolohastalapartedediagnstico(matrizDAFO)essoloquedarseamitaddecaminoparatomar unadecisinsinalternativasposibles,oconalternativassinevaluar. Unadelastcnicasmsutilizadaspararesumiryorganizartodalainformacingeneradaeselllamado AnlisisDAFO,referidoalasDebilidades,Amenazas,FortalezasyOportunidadesqueselepresentana la empresa. Este tipo de anlisis permite obtener una visin completa de la situacin estratgica de la empresa.Elanlisisdelasoportunidadesyamenazasdelmacroambienteyelmantenimientodelritmo dinmico del mercado donde opera el sector, obligan a su ejecutiva a un continuo programa de educacin. Los puntos fuertes y dbiles de la empresa se detectan a travs del anlisis interno de las actividadesdecreacindevaloresydebenserevaluadosdesdeelpuntodevistadelosclientes.Elvalor delanlisisdependedelainterpretacindelainformacindisponible.Esteban,A.etal(1997) El anlisis de las fortalezas y debilidades se centra en factores internos que dan a la organizacin ciertas ventajas y desventajas en la satisfaccin de las necesidades de sus mercados objetivos. Las fortalezas y debilidades tambin deberan analizarse en relacin con las necesidades del mercado y la competencia.Estopermitequelaorganizacindeterminequhacebienyqunecesitaparamejorar. Las fortalezas se refieren a las ventajas competitivas o a las capacidades distintivas que dan a la empresaunaventajaenlasatisfaccindelasnecesidadesdesusmercadosobjetivos.Cualquieranlisis sobre las fortalezas de una empresa deben estar centrado en el cliente porque las fortalezas son slo significativascuandoayudanalaempresaasatisfacerlasnecesidadesdelosclientes.Lasdebilidades serefierenacualquierlimitacinqueunaempresapodraenfrentareneldesarrolloolaimplementacin de una estrategia. Las debilidades tambin deben examinarse desde el punto de vista de los clientes, porqueconfrecuenciaellospercibenlasdebilidadesquelaempresanopuedever. Elhechodeadoptarunenfoqueorientadoalclientehaciaelexamendelasfortalezasylasdebilidades noquieredecirqueaquellasnoorientadasalclientedeberanolvidarse.Msbiensugierequetodaslas empresasdeberanlimitarsusfortalezasydebilidadesalosrequerimientosdelosclientes.Soloaquellas fortalezas que se relacionan con la satisfaccin del cliente deberan considerarse como verdaderas ventajascompetitivas.Deigualmodo,lasdebilidadesqueafectandirectamentelasatisfaccindelcliente deberanconsiderarsecomodesventajascompetitivas. LasegundaseccindelanlisisDAFOesunexamendelasoportunidadesyamenazasqueexistenen elentorno.Esteanlisissecentraenfactoresexternosalaorganizacin.Tantolasoportunidadescomo las amenazas existen independientemente de la empresa sin embargo, pueden afectar bastante sus operaciones. La manera para diferenciar una fortaleza o una debilidad de una oportunidad o una amenazaesformulandolapreguntasiguiente:tendramosesteproblemasilaempresanoexistiera?Si la respuesta es afirmativa, el problema debera considerarse como externo a la empresa. Ferrell, L. y Lucas. Las oportunidades se refieren a condiciones favorables en el entorno que podran producir recompensas para la organizacin si se acta con base en ellas de manera apropiada. Es decir, las oportunidades son situaciones que existen, pero debe actuarse con base en stas para beneficiar a la

empresa.Lasamenazasserefierenacondicionesobarrerasquepuedenimpedirquelaempresalogre sus objetivos. Al igual que las oportunidades deben actuarse sobre las amenazas para impedir que limitenlascapacidadesdelaorganizacin. unamatrizDAFOdecuatroceldaspuedeayudaralosgerentesenelprocesodeplaneacin,cuandolas fortalezas internas se combinan con las oportunidades externas, la organizacin crea capacidades que puedan utilizarse para generar ventajas competitivas en la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Adems, debera emprenderse acciones para convertirlas debilidades internas en fortalezas y lasamenazasexternasenoportunidades. La estructura del anlisis DAFO ha ganado amplia aceptacin porque es una herramienta simple y poderosaparaeldesarrollodelaestrategiaempresarial.Sinembargo,aligualquecualquierherramienta deplaneacin,laDAFOessolotanbuenacomolainformacincontenidaenesta.LosbuenosSistemas de Informacin y de Investigacin son esenciales si se pretende identificar los aspectos claves en el entornomedianteelanlisisDAFO.Pride,W.(1996) 2.4.4IdentificacindelasUnidadesEstratgicasdeNegocio Una Unidad Estratgica de Negocio (UEN) o producto mercado se define por la interseccin de tres dimensiones:funciones,clientesytecnologa. Este concepto es el resultado del convencimiento de los directivos de la necesidad de proyectar las tendencias pasadas hacia el futuro, segn refiere Abell (1980) los negocios deben verse como un procesodesatisfaccindelasnecesidadesydeseosdelosclientes,nocomounprocesodeproduccin debienes. El concepto de la unidad estratgica de negocio se utiliza para definir reas por considerar en un plan estratgicodemercadoespecfico.Cadaunidadestratgicadenegocios(UEN)esunadivisin,lnea deproductouotrocentrodeutilidadesenunaempresamatriz. Los ingresos, los costos, la inversin y los planes estratgicos de cada UEN pueden separarse de aquellos de la empresa matriz y luego evaluarse. Las UEN operan en una variedad de mercado, que tienen diferentes tasas de crecimiento, oportunidades, grados de competencia y potencial para generar utilidades. Por tanto, los planificadores estratgicos deben reconocer las diferentes capacidades de desempeodecadaUENyasignarconcuidadolosescasosrecursosentreestasdivisiones.Pride(1998) LacorrectadelimitacindelasUnidadesEstratgicasdeNegociohasidoreconocidaporlamayorade los expertos como el pilar bsico de los nuevos sistemas de direccin estratgica. Sin embargo, los expertosposeendiferentespuntosdevistasalahoradedefinirelconceptodeUEN,locualespruebade ladificultadqueentraasucorrectadelimitacin. HaxyMajluf(1991)consideranunaUENcomounaunidadoperativaquevendeunconjuntodefinidode productososerviciosaungrupoidentificabledeclientesencompetenciaconunconjuntodeterminadode competidores. Segnestosautoressuscaractersticasprincipalesseconcretanenlossiguientespuntos: UnaUENseentiendecomounservidordelmercadoexterno,nodelinterno.Esdecir,deberatener unconjuntoexternodeclientesynoservirnicamentecomounsuministradorinterno. UnaUENdeberatenerunconjuntobiendefinidodecompetidoresexternos,conrespectoalosque buscarlaobtencindeventajassostenibles. EldirectordelaUENdeberacontarconsuficienteindependenciaaldecidirlasaccionesestratgicas crticas. UnaUENnotienequeserforzosamenteunaunidadorganizativabiendefinida. Visin La visin empresarial es un estado permanente para comunicar la naturaleza de la existencia de la organizacinentrminosdepropsito,alcanceyliderazgocompetitivoproveeelmarcoqueregulatodas lasrelacionesdelaempresaconsusprincipalesclientesyproveedores,comoelestablecimientodelos principales objetivos estratgicos en trminos de crecimiento y rentabilidad. Este es un momento muy importantedentrodelprocesodePlanificacinEstratgica,elcul,msquesusignificadosemntico,es unmtodonovedosodepreverelfuturo,quecomenzautilizarsedesdelosprimerosaosdeladcada del90ysuusohacobradofuerzaenlasvisualizacionesempresariales.

Cuando el macroambiente se dinamiza los directivos necesitan compartir alguna visin comn del mundo nuevo. La visin empresarial es un estado permanente para comunicar la naturaleza de la existenciadelaorganizacinentrminosdepropsitocorporativo,dealcancedenegocioydeliderazgo competitivo provee elmarco que regula tantolas relaciones de la empresa con sus principales socios, accionistas,clientesyproveedores,comoelestablecimientodelosprincipalesobjetivoscorporativosen trminosdecrecimientoyrentabilidad. Loquedeseamosquesealaorganizacinenelfuturoqueproyectamos,expresaelestadodeseadode laorganizacinenlosprximosaos,porellodebegenerarseconelcoraznperoconlamentefraylos piesenlatierra.Suprincipalfuerzanoradicaensudescripcinanticipadadelfuturodeseado,sinoenun proceso colectivo que sustituye el sueo o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo. Esta concepcin fortalece el liderazgo debido a que el lder logra trasmitir y retroalimentar su visin del futuro al colectivo, compartiendo el consenso que expreselosanhelos,deseoseinteresescolectivos. 2.4.5Anlisisdelasituacinydefinicindeobjetivos Elanlisisdelasituacineslavisinintrospectivadelaestructuradelaorganizacin,delasUEN,dela cadenadevalorydesusinterrelacionesconelsistemadevalorenelqueestinmersa,delestilodela direccin, de las tcnicas de gestin y del anlisis de los resultados de las actividades que en sta se desarrollan.Elanlisisdelasituacinactual,necesariaparaextrapolarelescenariodeactuacinfuturo, se realiza a partir del estudio combinado de los concomitantes externos a la empresa o variables exgenas.Elresultadodeestosanlisisreducirlaincertidumbredelasrespuestasalasinterrogantes: Dndeestamosahora?,Haciadndevamossinocambiaestructuralmentenada?,Dndeestn nuestroscompetidores?,Culessuestrategia?,Haciadndeevolucionalasnecesidadesydeseos de los clientes, reales y potenciales?. A partir del anlisis de la situacin, se definen y establecen un conjuntodeobjetivoscuantificables,jerrquicos,realizablesyapropiados,enfuncindelasperspectivas del negocio, los recursos con que cuenta (identificacin de los puntos fuertes y dbiles de la empresa, fuentedeventajascompetitivas)yelmercadoenelqueseopera. Lamisin,juntoaldiagnsticodelosfactoresexternosdelnegocioyelanlisisdelosfactoresinternos, proporcionarelconocimientodelaposturaestratgicadelaempresarespectoasusobjetivosymetasy asusunidadesdenegocio,ascomoperfilarlaguadedesarrollodelplanestratgico.Bueno(1987) Noexisteentrelosautoresunadefinicinaceptadasportodossobreobjetivos.Ensusignificadoamplio un objetivo se describe como un estado, situacin o resultado futuro que un conjunto de autores se pretende lograr, si los autores componen una organizacin, se estara hablando de objetivos de la organizacin. Losobjetivosconstituyenunasdelascategorasfundamentalesdelaactividaddedireccindebidoaque condicionanlasactuacionesdelaorganizacinyenespecialdesusdirigentes.Unobjetivoconstituyela expresindeunpropsitoaobtener.Orestes(1996) Desde el punto de vista jerrquico el primer nivel de objetivos esta definido por la misin de la organizacincomolaexpresinmsgeneraldesurazndeserencuantoasupapelsocial.Elsegundo niveldelosobjetivosdeunaorganizacinsonlosobjetivosgeneralesloscualesexpresanlospropsitos ometasanivelglobal,ylargoplazo,enfuncindesumisinperotambinenfuncindelasituacindel entorno y sobre todo de su evolucin futura, en especial de las oportunidades y amenazas que ste presenta, as como de la propia situacin interna de la organizacin. En la actualidad constituye un elemento polmico cules son los objetivos generales de una organizacin. No existe una forma nica paradeterminarlosobjetivosgeneralesdeunaorganizacin,nitampocoexisteunconjuntodeobjetivos generalesnicosyvlidosparacualquierorganizacin. 2.4.6Implantacinyevaluacindelaestrategia Comosehaexplicadoinseparabledelaestructura,elcomportamientodelaculturadelaorganizacinen laquetienelugarlaestrategiacorporativaesunprocesoorganizacional.Noobstante,esposibleabstraer del proceso dos aspectos importantes, interrelacionados en la vida real, pero susceptibles de aislarse para propsitos de anlisis. Es posible denominar al primero de estos aspectos como formulacin (pensar)yelsegundoimplantacin(actuar).

Durantelaimplantacinexitosadeunaestrategiapuedesucederqueenunmomentodeterminandouna decisinestratgicasevuelvaineficaz,oqueunaeleccinsujetaacontroversiatengaxito,porloquees importanteexaminarelprocesodeimplantacin. Laimplantacindeunaestrategiacomprendeunconjuntodeactividadesadministrativasencaminadasa movilizar los recursos para su materializacin, la misma abarca entre otros aspectos: estructura organizacional en correspondencia con la estrategia y en funcin del desempeo: sistemas de informacin efectiva relaciones que permita la coordinacin de las actividades: procesos organizacionales de medicin del desempao sistemas adecuados de control e incentivos y papel del liderazgopersonalqueenalgunoscasosesdecisivo. El control estratgico corresponde con el conocimiento y seguimiento de la evolucin del macro ambiente,delasfuerzascompetitivasydelaeficaciadelaorganizacinenlapuestaenprcticaylogros delosobjetivoscontenidosenlasestrategias. En la estrategiafuncional, el nfasis se pone en la sinergia que produce la integracin acertada de las distintasreasfuncionalesdentrodecadaactividad.(MenguzzatoyRenaut,1994) Sonlasestrategiascorrespondientesalasreasfuncionales:estrategiasdeproduccin,demarketing,de finanzas,etc.Sonimplementadasporlasreas,perosiempredecididasporaltadireccin.Enestenivel esdondeseubicaestetrabajo.Enesteltimonivellasituacinescmoutilizaryaplicarlosrecursosy habilidadesdentrodecadareafuncionalencadaactividadocadaunidadestratgica,conelobjetivode maximizarlaproductividaddedichosrecursos. Estenivelcorrespondealefectosinrgicoquesederivadelacoordinacineintegracincorrectadelas distintaspolticasyaccionesquesediseandentrodecadareafuncional.(MenguzzatoyRenaut,1994) DentrodelaDireccindeEconomasedebenacometerunconjuntodeactividades,resultantesdeuna serie de decisiones emanadas de la estrategia empresarial, y de las necesidades derivadas de la implementacin de sta. La estrategia funcional econmica persigue precisamente el disear las actividades que se incluyen en las funciones de la Direccin de Economa, todo ello dentro de la necesidad de movilizar todos los recursos econmicos(a todos los niveles) en torno a los objetivos generalesdelaempresaylassucesivasestrategiasquehandepermitirlograrlos. Lasestrategiasfuncionalesdebencontribuiraquesealcancenlosobjetivosdelaempresa,porloquese lepuedeconsiderarlabisagraentrelaestrategiaglobalylosplanes. Laestrategiaempresarialexpresaloquequierehacerlaempresaycmolovaahacerparalograrsus aspiracionesyobjetivosgeneralesquerepresentanendefinitivaloquequiereserlaempresaenelfuturo. Ahora bien, es importante tambin determinar cmo se vinculan las personas con la estrategia de la empresayaquelosdirectivosnorealizarnporssolosesteejercicioencerradosensusreasencada nivelcadaunodeellosreuniralostrabajadoresylesimplicarenlatareadedefinircmocontribuyesu rea en cuestin al xito de la unidad en el nivel inmediatamente superior. En este sentido los trabajadorespuedenidentificar:(Davenport,2000) Los medios ms precisos para medir su xito individual y de grupo en la realizacin de inversionesquerespaldenellogrodelaestrategiaempresarial. Losimpedimentosqueasujuicioestorbansucapacidadparaefectuarlaaportacinmseficaz posible. Es responsabilidad de la direccin, desde el departamento a la unidad empresarial, eliminarlosobstculos. Lasactividadesdeescasovalorqueseanecesariosuprimirparamejorarlaeficaciadelalabor delaspersonas. La informacin que necesitan para tomar decisiones inteligentes respecto al modo de desempearsustareas. 3.Elanlisiseconmicofinanciero Cualquier sistema o secuencia de operaciones en la que interviene el hombre una vez concluido el trabajouobtenidoelresultadofinaldeseado,elpropioinstintohacequeseledediqueunmomentopara revisarsilorealizadorenelascondicionesparalascualesfuecreadoodiseado.Esdecir,elmomento deanlisis,derecapitular,depensarconelfindemejorarcadavezmslaactividaddesarrollada.Para manejar una empresa todo hombre de negocios necesita de informacin oportuna y adecuada,

entendindose por tal la informacin financiera, cuantitativa, confiable y accesible que le ayude en el procesodetomadedecisiones. Entre las tcnicas para la medicin de la eficiencia econmica con que se explota una empresa se encuentraelanlisiseconmicofinanciero,quepuedeserestadsticocuandose analizalasituacinen unmomentodeterminadoydinmicocuandosetomanenconsideracinvariosperiodos.Elestudiodela situacin econmicofinanciera de una entidad parte de los estados fundamentales que se emiten una vezconcluidoelejercicioeconmico(mes,trimestre,semestre,ao). ElsistemaContablecomoejeprincipaldetodalaactividadeconmicayfinancieradeunaempresatiene suexpresinderesultadofinalenelmomentoenqueseelaboranypresentanlosEstadosFinancieros. Culminadaestaetapadetrabajo,comienzalaetapamsimportantedeesteproceso,esdecirelanlisis einterpretacindetodosestosestadosconvistasaanalizarcomohasidoelresultadodetodalagestin delaempresayestudiarsucomportamientoconelplanoconaosanterioresconvistasaefectuarlas correcciones y ajustes a las desviaciones correspondientes para poder cumplir con los objetivos de trabajotrazadosquepermitanrealizarproyeccioneseintentarpronosticarcomoserelcomportamiento delaempresaenunfuturo. Por tales motivos y para motivar a este personal de la necesidad y el papel que juega el Anlisis EconmicoFinancieroenunaempresa,sehaelaboradoelpresentetrabajoquecontienelagranmayora de los mtodos que se utilizan para llevar a cabo dichos anlisis y as dotar a este personal de las herramientasdetrabajonecesariasparadesempearestaactividad. 3.1Lasituacineconmicayfinancieradelaempresa Qu es el Anlisis Econmico Financiero? Por qu el uso combinado de estos dos trminos en una sola expresin? Para contestar a estas dos preguntas, se requiere primeramente definir algunos conceptosesenciales. El anlisis econmicofinanciero tambin puede identificarse como anlisis de la situacin econmica y financieradelaempresa. La situacin econmica de una empresa viene dada por la capacidad que tiene la misma de generar beneficios.Estacapacidaddebeanalizarsetantoenelpasadocomoelpresentecomoenelfuturo,pues deelladependelacontinuidaddelaempresa. La situacin financiera esta relacionada con la capacidad de pago tanto en el corto como en el largo plazo. Lasituacineconmicanosinformacomofuncionalaempresa,mientrasquelasituacinfinancieramide si el funcionamiento y manejo de los bienes es el adecuado, si existen los recursos monetarios suficientesparasuexistencia. En la situacin econmica y financiera de una empresa inciden factores tales como el entorno empresarial, la capacidad de gestin y la estrategia diseada. Conjugar estos aspectos es la tarea esencialdelaorganizacin. Elanlisisfinancieroenlaempresatienecomoobjetivo,lainvestigacindelosrecursosfinancierosysu debida adecuacin con la capacidad inversionista de la misma. Dichos en otras palabras, el anlisis financieropersiguelograrladebidacorrelacinentreeldesarrollodelaestructurafinancieraolasfuentes definanciacindelaempresayeldesarrollodelaestructuraeconmicaocapacidadproductivaquese materializaenlosactivosdelaempresa. Porotraparte,elanlisiseconmicoestvinculadoalanlisisdelarentabilidadascomodelcontrolde los costos y de la productividad de la empresa. Cuando se habla de rentabilidad se incluye todos los elementos que la componen, es decir todos los elementos de ingresos y gastos que conforman el proceso escalonado de formacin de la utilidad o prdida obtenida como resultado de la gestin empresarial. 3.2Anlisisevolutivodelaempresa Cuandosecreaunaempresamediantelaaportacindelosrecursosydelcapitalinicialnecesariopara su funcionamiento, en principio la misma tiene dinero, recursos, capital sin embargo por lo general no tieneanlaexperienciaylaculturacomercialqueiradquiriendoeneltranscursodeltiempo.Puedeque

en sus primeros resultados tenga prdidas y hasta pueda llegar a tener dificultades financieras hasta tantonosematerialicesuciclodemaduracinysuciclodecaja.Laempresaseencuentraensufasede nacimiento. PorloplanteadoanteriormenteestaempresaseencuentraenelcuadranteNACIMIENTO,esdecirtiene dinero,tieneunaadecuadaSituacinFinancieraperonotieneanresultadoseconmicosquelepermita alcanzarunaSituacinEconmicaaceptable. Lasituacinidealnaturalmenteesladelprimercuadrante,esdecirelPTIMOytodaempresapersigue ese objetivo. Sin embargo alcanzarlo no esdel todofcil. Requiere de un proceso de consolidacin de toda su actividad as como de llevar a cabo una gestin eficiente y efectiva acorde a los objetivos y estrategiadedesarrollotrazadas. Porlotantodeestanacienteempresa,Culpodrasersufuturodesarrollo?Qucaminoescogerpara alcanzarsuptimodesarrollo?Porlogeneraltodaempresaseenfrentaadosvertientesposibles.Siha logrado una consolidacin lo suficientemente rpida que le haya permitido obtener rpidamente resultadoseconmicossatisfactorios,podrapasardirectamentealcuadrantePTIMO.Estasituacinno eslamasgeneral,peropuededarseelcasoyenellotambindependedeltipodeempresadeque se trate, en especial en aquellas que posean un ciclo de maduracin y un ciclo de caja corto lo cual garantiza el rpido retorno del efectivo, bien debido por la propia caracterstica de la empresa o a la gestineficientedesarrollada. Comosegundavarianteocaminoarecorrer,laempresacomienzaaobtenerbeneficiosyporotrapartea presentar problemas financieros, es decir ya tiene Utilidades pero tiene dficit de efectivo para hacerle frente a sus deudas. Del cuadrante NACIMIENTO laempresa ha pasado al cuadrante CRECIMIENTO. En este punto la empresa debe trazar una estrategia de crecimiento lo suficientemente estudiada para podersolventarlafaltadedineroypoderpasarelcuadrantePTIMO.Sienestecuadrantelaempresa nodesarrollauntrabajoyseguimientoadecuado,puedecorrerelpeligrodegirarhaciaabajoycaerenel cuadranteCEMENTERIOendondelesermuydifcilsalir.Enestecasolaempresahaidoalfracaso.La empresa tendr que desinvertir, es decir disminuir en activos y renegociar nuevas facilidades de pago quelepermitanfinanciarseporunperiodomayordetiempo. Muchos son los factores que pueden incidir en el paso de una empresa por los diferentes cuadrantes evolutivosconqueseenfrenta.Entrelosfactoresmscomunesqueincidenenesteprocesosetieneel entorno fundamentalmente el externo en que se mueve la empresa. Otro factor es la Gestin, si la empresanodesarrollaunagestineficientesusresultados no sernlosesperadoso noresponderna lasexpectativasyobjetivostrazados.Otrofactoreslaestrategiaempresarial.Silaempresanoha sido capaz de disear una estrategia de trabajo que le permita alcanzarlos objetivos trazados tanto para el cortocomoparaellargoplazo,obiennololograalcanzarolosalcanzaenunperiodomayoraltiempo deseado,lepuedefrenarohastaimpedireldesarrolloexitosodesutrabajo. Enfin,elobjetivoespodery saber ubicarenquecuadranteseubicauna empresapara poderanalizar hacia donde se dirige y si su estrategia es consecuente con ello. Todo este proceso esta muy estrechamenteinterrelacionandoycualquiermovimientoenfalsopuedeponer enpeligroelfuturodela empresa. Lautilizacindetodaslastcnicasquesemuestranenestetrabajo,brindarinformacinparaconocerel estado en que se encuentra una empresa atendiendo a los diferentes puntos de vista que encierra el anlisiseconmicofinanciero. 3.3Usuariosdelanlisis Al igual que los Estados Financieros tienen un uso tanto interno como externo para la empresa, el AnlisisEconmicoFinancierotieneigualescaractersticas. UnavezconcluidalaelaboracindelosEstadosFinancierossedebeprocederarealizarlosanlisisde losmismosatravsdelaaplicacindelosdiferentesmtodosquemsadelanteseexpondrn. Deestatareasedesprendelaelaboracindeuninformeconteniendolascomparacionesycomentarios de cada uno de los indicadores teniendo en cuenta el comportamiento con periodos anteriores, su comparacinconentidadeshomlogasbiendecarcternacionalointernacional,etc.

La finalidad de este anlisis es precisamente ofrecer los elementos bsicos para la elaboracin de polticas, lineamientos y objetivos de trabajo, trazar estrategias de desarrollo para la empresa, solicitar crditos,realizarproyecciones,etc. Deahqueunprimerusuariodeestosanlisisseaelpropiopersonaldelreaeconmicarepresentado porsujefeelcualserelportadordelmismoalagerenciadelaempresaaloscualeslecorrespondera ser el segunda usuario, pues son para los gerentes para quienes va dirigido este anlisis con el fin de queelmismoseaunaherramientaenlatomadedecisinsegnseexpusoenelprrafoanterior. Desde el punto devista externo pueden servarios los usuarios de estos anlisis. En primerlugar si se tratadeunaempresaadscriptaaunaUninoGerenciaCentral,deseguroqueestosanlisisserndel intersdestospuesesparteintegrantedeltodoalcualpertenecelareferidaentidad. El Fisco es otro usuario, pues es precisamente a este rgano el observador principal que supervisa y revisa las operaciones de cualquier empresa con el objetivo de que lamisma efecte los pagos que le correspondadeacuerdoalalegislacinfiscalvigenteencadapas. Otros usuarios de estos anlisis pueden ser las entidades Bancarias o las entidades crediticias donde puede acudir la empresa con el fin de solicitar un crdito para garantizar el desarrollo de determinada actividad. Tambinlosproveedorespueden ser usuariosdeestosanlisisafindepoderconocerlosrecursosde que dispone la empresa, para crearse una imagen de confiabilidad a la hora de otorgar crditos a la misma. 3.4Losmtodosparaelanlisiseconmicofinanciero Para llevar a cabo el anlisis econmicofinanciero existe un conjunto de tcnicas o mtodos surgidos desde la primera dcada del siglo XX y que en el de cursar del tiempo han ido evolucionando y ampliando acorde el desarrollo y el papel que ha ido tomando las finanzas en las ltimas dcadas as comolaimplementacindenuevastcnicasenarasdeganarencalidadyprofundidadenestostrabajos. Variadossonloscriteriosylasformasquelosquehanescritosobreestatemticaloshanexpuestosen suslibrosyartculos.Hayquienessolomencionasunsolomtodootalvezdos.Hayquienesnohablan nisiquierademtodossinodelclculodeunconjuntodeindicadoresquepermitandotaralaempresade informacinparamostrarlasituacineconmicayfinancieradelamisma.Hayquienescombinanvarios mtodos entre s, enfin que esmuyvariadalaliteratura que existe al respecto. Por tales razones para estetrabajosehadecididoagrupartodasestastcnicasenlossiguientesmtodosatravsdeloscuales seestudiarnyexpondrntodaslasherramientasnecesariasyelconjuntodeindicadores queabarcan paradesarrollareltrabajodeanlisiseconmicofinanciero. 3.5FundamentostericosdelAnlisisEconmicoFinanciero En las tareas sociales y econmicas en que se haya enfrascado nuestro pas en la etapa presente de desarrollo econmico y de reanimacin de la economa, adquiere gran importancia para todos los sectoresdelaeconomanacionallaelevacindelaeficiencia.Deahlanecesidaddehacerunanlisis cabaldelasituacinfinancieradelasempresasalencontrarseenunentornodifcilyconvulsonuestras entidades,debenlucharpor sermscompetitivasyeficienteseconmicamente,haciendounmejoruso delosrecursosparaelevarlaproductividaddeltrabajoyalcanzarmejoresresultadosconmenoscostos La necesidad del conocimiento de los principales indicadores econmicos y financieros, as como su interpretacin, son imprescindibles para introducirnos en el mercado competitivo, por lo que se hace necesarioprofundizaryaplicarconsecuenteelanlisisfinancierocomobaseesencialparaelprocesode tomadedecisionesfinancieras. Actualmente nuestros directivos deben contar con una base terica de los principales mtodos que se utilizanparalograrunamayorcalidaddelosestadosfinancierosparaoptimizarlatomadedecisiones. Con el anlisis econmico se logra estudiar profundamente los procesos econmicos, lo cual permite evaluar objetivamente el trabajo de la Organizacin, determinando las posibilidades de desarrollo y perfeccionamientodelosserviciosylosmtodosyestilosdedireccin. Elobjetivofundamentaldedichoanlisisradicaenmostrarelcomportamientodelaproyeccinrealizada, en detectar las desviaciones y sus causas, as como descubrir las reservas internas para que sean

utilizadasparaelposteriormejoramientodelagestindelaorganizacin.Aunqueesteanlisissehaga enbaseadatospasados,estosdatosalevaluarsetantoconperiodosanterioresascomoconempresas delmismosectorsepuedelograrestablecerunanlisisdelfuturo. Es necesario sealar que para que el anlisis econmico cumpla los objetivos planteados, debe ser operativo,sistmico,real,concretoyobjetivo. Entrelastcnicasestablecidasenlaprcticaeconmicaseencuentraelanlisiseconmicofinancierode laempresaobjetodeestudio.Esteanlisisnoesmsqueelprocesodetransformacincualitativadela informacincontableprovenientedelaestadstica,laplanificacinylacontabilidad.Atravsdelanlisis econmicofinancierosepodrevaluarelfuncionamientopasado,presenteyproyectadodelaempresa Los aspectoseconmicosyfinancierosdeunaempresa se encuentranenntimarelacin,suevolucin porelcontrario,nohadesernecesariamenteparalelaesms,puedeserfrecuenteloscasosenqueuna empresa en situacin econmica buena, se encuentre en apuros desde el punto de vista financiero y viceversa. El anlisis econmicofinanciero puede ser esttico, cuando se analiza la situacin de la empresa en un momento determinado y dinmico, cuando se toma en consideracin para el anlisis diversosperodos. Elanlisisfinancieroconsisteenhacerundiagnsticodelasituacinfinancieradelaempresabasadoen losdatossuministradosporlosEstadosFinancieros LosinsumosprincipalesparaelanlisisfinancierosonelEstadodeResultadoyelBalanceGeneral. EstadodeResultadooEstadodePrdidayGanancia:seconfeccionaapartirdesaldosfinales decuentasdegestin(ventasdegastoseingresosqueaparecenenellibrodelmayoroasientos deliquidacindediario).Tienecomoobjetivoconocerlascifrasycomponentesdelresultadopor lo tanto, permite evaluar la actuacin de la empresa y su eficiencia, predicela capacidad de la empresa para generar flujos de tesorera. Generalmente se hace para un perodo de un ao, mostrandoloocurridoentredospuntoseneltiempo. BalanceGeneral:expresalasituacindelaempresaenunmomentodado.Estcompuestopor bienes,todoloquelaempresatienederecho,todoloquealaempresaledeben(activos)est compuesto adems, por las deudas, lo que la empresa debe (pasivos) y capital, que es la aportacin de los propietarios. Los activos se refieren a las inversiones que realiza la empresa para obtener algo, a los activos fijos se le llama inversiones fijas o en activos y los activos circulantesselallamainversionescirculantes.Losactivossonlaestructuraeconmicayaqueva adarlaformadecmohacerlefrentealosproblemasdelaempresa.Lospasivosconstituyenla fuentedefinanciamientodelaempresa. 3.6Anlisisverticalyhorizontal.Simpleycomparado Unavezobtenidolosresultadosdeseados seimponesucomparacinparasabercomovalaempresa. Muchas y variadas pueden ser estas comparaciones pues ellas estn en funcin del objetivo que se persigueenelanlisisaefectuar. Un primer anlisis por lo general se efecta con relacin al periodo anterior o con las cifras que se proyectaron.Laprimeraparaconocersielcomportamientoactualfuemejorpeoroigualqueelanterior. Lasegundaparaconocersisecumplierononolosobjetivostrazados. Otras comparaciones pueden ser con respecto a otras entidades similares tanto del territorio nacional como de otros pases con el objetivo de conocer su posicin dentro del universo de empresas con caractersticascomunes. En fin, como comparacin en si se pueden efectuar tantas como desee realizar el empresario para alcanzarelobjetivodeseado. SelellamaAnlisisVerticaltalycomosunombreloindicaaltipodeanlisisqueseefectacompletoa unaentidadenunmomentoespecfico.Esloquecomnmenteselellamaunanlisisdearribaaabajo. Este puede ser simple y comparado. Es Simple cuando el anlisis se realiza de una sola entidad, es comparado cuando los resultados obtenidos se comparan con entidades similares bien nacionales o internacionales. Cuandoestosanlisisseefectanatravsdeltiempo,esdecirmedianteunaseriacronolgicadedatos obtenidos durante periodos de tiempo consecutivos entonces nos encontramos ante un Anlisis de tipo

Horizontal. Este anlisis tambin puede ser Simple oComparado es decir de una sola entidad o de un conjuntodeempresasafinesconlascaractersticasdelaentidadobjetodeanlisis. Sinembargosedebetenermuchocuidadoenestas comparacionespuespuedendarsecasosquenos lleven a conclusiones o decisiones errneas. Si por ejemplo nos encontramos realizando un anlisis verticalcompuesto,esdecircomparadoconotrasentidadesdebetenersecuidadonovayaasucederque las empresas que hayamos tomado como referencias utilicen normas o prcticas contable que difieran con respecto a las de nuestra empresa y por lo tanto los resultados obtenidos no estn sobre bases homogneas.Siestuvisemosrealizandounanlisishorizontalentonceshayquetenerencuentaqueen la serie de datos que se estn analizando no hayan ocurrido modificaciones que hayan implicado cambiosenelcomportamientodeundeterminadoindicador,comoporejemplolosprocesosinversionista queconllevanfuertesinversionesenActivoFijoqueconposterioridadimplicarntambinincrementosen el Circulante en respuesta a las nuevas exigencias de la nueva tecnologa. Esta situacin sin lugar a dudastraerprobablementecomoconsecuenciacambiosenlaestructuradelasmasaspatrimonialesy dedeterminadosndicescomoresultadodetodoelprocesoinversionistadesarrollado. Sinlugaradudaslascomparacionessonnecesariasyhastapuedencatalogarsedeimprescindiblespues el valor de un ratio o un grfico de forma aislada tienen poca utilidad. Pero siempre hay que tener presentetodoloplanteadoanteriormente. Estos mtodos de anlisis se pueden utilizar tambin de formas combinadas. Todo estriba en los objetivosquesepersigan.Loquesesimportanteyquequedebienclaroesquelosresultadosdeestos clculosrequierensiempredeunacomparacin. 3.7Limitantesdelanlisiseconmicofinanciero Cualquiertipodeanlisisqueserealicesobrelabasededatoselaboradosporelhombresiempreestar sujetoalimitacionespropiasdelascaractersticasdelainformacindequesetrate. En el caso del Anlisis EconmicoFinanciero que toman como base la informacin de los estados financieros as como algunos adicionales de ser necesario, tambin estn sujetos a una serie de limitacionesqueamodogeneralpuedenagruparsecomosigue. Enmuchasempresaslasinformacionescontablessonmanejadasagustoodeseosdelosdueosconel findeburlaralfiscoypagarmenosimpuestosdelosquedebapagar.Estonoeslageneralidadperola realidadhademostradoqueexistencasoscomostosloqueprovocaquealnopresentarelverdadero comportamiento cualquier comparacin con datos de estas entidades distorsionan los anlisis y conclusionesquesellevenacabo. Tambin suelen darse casos en que por las caractersticas de la actividad de la empresa la misma presenta comportamiento estacional, por lo que al tomar los datos de los balances al cierre del 31 de Diciembre de cada ao, stos pueden no reflejar la realidad de dicha entidad. Esto suele ocurrir por ejemplo en hoteles as como cualquier instalacin en zonas de playa, tiendas dedicadas a la venta de artculosdeinvierno,etc. Cuando se utilicen para realizare proyecciones hay que tener cuidado en tomar como base los datos histricos siempre y cuando se tengan bien clara hacia donde se proyecta la empresa. Pues de lo contrario las proyecciones carecen de utilidad y sentido. Como se mencion en el punto anterior de tomarse para comparar con otras empresas debe tenerse cuidado en seleccionar adecuadamente las mismasparanocaerenconclusioneserrneas. Por lo general la informacin contable no esta ajustada a los efectos de la inflacin lo que los hace a vecesnorepresentativosdelarealidad. 4.Bibliografa 1. BuenoCampos,E.(1996):DireccinEstratgicadelaempresa.Metodologa,tcnicasycasos.Ed. Pirmide.Madrid.5Edicin. 2. Chiavenato,Idalberto(1992):AdministracindeRecursosHumanos.Ed.McGrawHill.Mxico. 3. DRUCKER,Peter."LaGerenciadeEmpresas".EditorialSudamericana3reimpresin. 4. DRUCKER,Peter."LaGerenciaEfectiva".EditorialSudamericana.

5. GarcaEchevarra,S.(1994).ElControllingmoderno:Basedelmanagement.RevistaAltaDireccin, No.176.pp.7798. 6. Gitman,EFundamentosdelaAdministracinFinanciera.TomoI

Autores: Lic.GrgoriMartnMartnez interventor.pva@solmeliacuba.com DrC.NuryHernndezdeAlba. nury.hernandez@umcc.cu Lic.LisetArencibiaDaz. liset.arencibia@umcc.cu Cuba,Matanzas,julio2006