Universidade Corporativa: Uma Educao Estratgica Muito embora a palavra universidade nos leve a pensar em um campus fsico, um corpo

docente estvel, a verso corporativa diferente e inovadora. A viso estratgica depende da aprendizagem e esta depende do desenvolvimento das capacidades. Esta abordagem no que faz referncia a Universidade Corporativa tende a considerar a administrao estratgica como um processo de "aprendizado coletivo", que visa desenvolver e explorar as competncias distintas, difceis de serem imitadas, propiciando vantagem competitiva para as organizaes

Simone Guimares Menezes

Muito embora a palavra universidade nos leve a pensar em um campus fsico, um corpo docente estvel, a verso corporativa ?(c) diferente e inovadora. A viso estrat?(c)gia depende da aprendizagem e esta depende do desenvolvimento das capacidades. Esta abordagem no que faz referncia a Universidade Corporativa tende a considerar a administrao estrat?(c)gica como um processo de "aprendizado coletivo", que visa desenvolver e explorar as competncias distintas, difceis de serem imitadas, propiciando vantagem competitiva para as organizaes.
1. Introduo

As Universidades Corporativas (UC) j vem sendo discutida h pelo menos40 anos desde o lanamento da Crotonville em 1955 pela General Eletric, mas o verdadeiro surto de interesse na criao de uma universidade corporativa, como complemento estrat?(c)gico do gerenciamento, do aprendizado e do desenvolvimento dos funcionriosde uma organizao, ocorreu no final da d?(c)cada de 80. As Organizaes comearam a perceber que no podiam mais depender das Instituies de Ensino Superior, para qualificar seus colaboradores, decidindo partir para criao de suas prprias "universidades corporativas", com o objetivo de obter um controle mais rgido sobre o processo de aprendizagem, vinculando de maneira mais estreita os programas de aprendizagem as metas e resultados estrat?(c)gicos reais da empresa.
2. Discusses Conceituais de Educao Corporativa a) Misso, Objetivos e Princpios: Segundo anlise de Meister (1999), as universidades corporativas de maiores sucessos possuem em comum a misso e isso independente de sua estrutura, ramo de atividades ou pas em que atua.

Estas semelhanas na misso no mudam os seus valores organizacionais, isto ?(c), as universidades corporativas que esto nas linhas de frente do sucesso necessitam cumprir ? s metas de servio, satisfazer e atender as expectativas das organizaes, p ara que possam se manter competitivas no mercado. Muito embora as universidades corporativas sejam diferentes em muitos aspectos superficiais, elas tendem a organizarse em torno de princpios semelhantes, como: - Prover oportunidades de aprendizagem que dem suporte para a empresa atingir seus objetivos crticos do negcio; - Desenhar programas que incorporem os trs C's: cidadania, contexto e competncias; - Estimular gerentes e lderes a se envolver com a aprendizagem, tornando tamb?(c)m responsveis pelo processo; -se - Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados; entre outros. Para que a administrao alcance o sucesso esperado atrav?(c)s da universidade corporativa ?(c) preciso manter um balanceamento equilibrado atendendo ? s expectativas dos clientes internos, identificando as realidades dos colaboradores e conhecendo as metas estrat?(c)gicas da empresa. As estrat?(c)gias negociais da Organizao para serem viveis ?(c) preciso que o objetivo principal de uma univ ersidade corporativa tenha o foco no desenvolvimento e na instalao das competncias profissionais, t?(c)cnicas e gerenciais consider das a essenciais para a o sucesso das estrat?(c)gias. De forma geral, as experincias das Universidades Corporativas tm enfatizado os seguintes objetivos globais (EBOLI, 1999). - Difundir a id?(c)ia de que o capital intelectual ser o fator de diferenciao das empresas no prximo milnio; - Despertar nos talentos humanos a vocao para o aprendizado; - Incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento; - Motivar e reter os melhores talentos contribuindo para o aumento da felicidade pessoal, dentro de um clima organizacional saudvel.

Pode-se di er que o objeti o pri ipal ?(c) o de desenvolver as compet ncias crti cas em vez de habilidades. Uns fatores e crenas que persistem nas Organizaes Brasileiras ?(c) que as pessoas do mais valor para fatores externos do que para no o contedo do prprio trabalho realizado, influenciando no fator motivao dos colaborador es. A proposta de Mundim (2002) dar um outro sentido a esta situao, afirmando que um programa de educao corporativa deve no somente atender aos fatores externos de satisfao em relao ao processo de aprendizagem dentro da empresa, como tamb?(c)m enc ontrar e adotar recursos organizacionais e educacionais capazes de no sufocar as foras motivacionais inerentes ? s prprias pessoas, mas si m incentiv-las. de uni ersidades corporati as: Segundo a viso de Allen (2002), os col?(c)gios corporati vos so simplesmente b) Ti entidades educacionais definidas por organizao sem qualquer objetivo educacional, com esta definio os Centros de Treinamentos so qualificados como um "col?(c)gio corporativo". N.P. Eurich (1985), identificou dezoito universidades deste tipo, nesta ?(c)poca ainda chamada de col?(c)gios corporativos, e predisse que o nmero iria crescer rapidamente. O conceito de Universidade Corporativa (UC) no Brasil comeou no incio da d?(c)cada de 90 ?(c) um movimento recente, mas que vem crescendo muito nos ltimos anos, a partir de 2000 verificamos um expressivo aumento das experi ncias de UC no pas. Para se ter uma id?(c)ia, hoje so mais de 100 organizaes brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera pblica quanto pri vada, que j imple mentaram sistemas educacionais pautados pelos princpios e prticas de universidade corporativa. Allen (2002) faz critica ao conceito da evoluo da UC, o autor sugere que, quanto ao seu escopo, so quatro os nveis de uma universidade corporativa: 1. Somente treinamento: deste aspecto h as universidades que so simplesmente departamentos de treinamento (T&D). Existem para oferecer treinamento para os seus empregados. 2. Treinamento mais desenvolvimento gerencial e/ou executivo: prev cursos de desenvol vimento para gerentes e executivos al?(c)m de treinamento. Enquanto treinamento foca as habilidades que so necessrias para uma tarefa especfica, desenvolvimento refere -se a educao que visa modificar aspectos no comportamento dos executivos. 3. Oferta de cursos com cr?(c)dito acadmico: as universidades corporativas oferecem cursos que poderiam, por meio de parcerias acadmicas, solicitar equivalncia em disciplinas universitrias formais. Apenas as universidades formais podem conceder cr?(c)ditos. 4. Oferta de cursos que levam efetivamente ao grau acadmico: as universidades corporativas oferecem programas que levam ao nvel de Bacharelado ou Mestrado. Para atuar neste nvel a universidade corporativa deve receber credenciamento dos rgos pblicos competentes (no Brasil, a CAPES do Minist?(c)rio da Educao). Na verdade, poucas so as universidades corporativas que se encontram neste ltimo nvel, no mundo. (ALLEN, 2002) Uma organizao no precisa outorgar graus para ter uma universidade corporativa . No entanto, as entidades que apenas oferecem treinamento, mesmo que esse treinamento tenha muitas frentes e seja extensivo a todos os empregados na organizao, tamb?(c)m no so universidades corporativas. O que qualifica uma ao educativa em organiza es como universidade corporativa? Na opinio de Mark Allen (2002), al?(c)m do treinamento, uma organizao deve ao menos ter um programa de desenvolvimento. Esses so os requisitos mnimos, para uma organizao pleitear que tem uma universidade corporat iva. Mesmo assim, o autor afirma que ainda faltaria algo. Para se ter uma universidade corporativa as atividades educacionais devem ter uma ligao cla ra com a estrat?(c)gia corporativa. Segundo Martyn Rademaker e Nicole Huizinga (2000), h trs estgios no desenvolvimento da universidade corporativa: 1. operacional; 2. ttico; 3. estrat?(c)gico. Esses estgios representam diversos graus de desenvolvimento da universidade corporativa. possvel que a universidade corporativa ainda no esteja perfeitamen te alinhada ? s estrat?(c)gias organizacionais, isto ?(c), ainda no tenha atingido o nvel estrat?(c)gico, mas, pode estar num estgio intermedirio, operacional ou ttico e trabalhando para chegar a esse alinhamento , tamb?(c)m identifica diferentes gera es de universidades corporativas, tanto em termos de produtos como de orientao, e todas ainda co-existem hoje. Elas so: 1. Primeira gerao - esta representa um pouco mais do que as atividades tradicionais do departamento de Treinamento e Desenvolvimento, com mdulos presenciais, direcionados especificamente a interesses institucionais. A nfase ?(c) a aquisio de valores corporativos; tamb?(c)m considera as atividades de treinamento corporativas fragmentadas entre diversas reas, so juntadas sob um mesmo guarda-chuva. A coordenao das atividades de treinamento objetiva aumentar a eficincia operacional e a impulsionar a educao; 2. Segunda gerao - reflete uma orientao estrat?(c)gica mais abrangente para o aprendizado organizacional, e tende a ser oferecida em lugares especificamente designados, organizacionais e acadmicos; este estgio acontece quando a universidade corporativa determina as prioridades no currculo. O objetivo maior ?(c) reproduzir e disseminar conhecimento de tal forma qu e os objetivos individuais e os da corporao sejam compatibilizados. Neste estgio a universidade corporativa funciona como a espinha dorsal do conhecimento corporativo, desenvolvendo a socializao e alavancando o conhecimento; 3. Terceira gerao - possui elementos virtuais para o processo de aprendizado e abrange uma grande variedade de estrat?(c)gias para o desenvolvimento do capital intelectual.

O estgio mais avanado ?(c) o estrat?(c)gico, no qual os professores e alunos da universidade corporativa es to envolvidos em programas de pesquisa para criar conhecimento estrat?(c)gico novo e relevante. A universidade corporativa neste estgio pode gerar vantagem competitiva. As melhores universidades corporativas so aquelas que existem para ajudar as corpor aes a atingir os seus objetivos. Cada organizao existe por uma razo que normalmente explicitada em uma misso. A maioria das melhores organizaes desenvolve estrat?(c)gias ou planos para cumprir a sua misso. Ter uma universidade corporativa deve ser visto no como um objetivo organizacional, mas como um meio para ajudar a organizao a atingir os seus objetivos. Vista desta forma, a universidade corporativa ?(c) um instrumento poderoso para ajudar a organizao a chegar onde deve chegar. Uma importa nte caracterstica que distingue as universidades corporativas ?(c) o seu uso extensivo e entusiasmado de ICT tecnologias de comunicao da informao, que tem possibilitado a proliferao de um grande nmero de universidades corporativas virtuais. Estas tamb?(c)m se desenvolveram como decorrncia da tecnologia especfica relacionada ao ensino ? distncia e ? sua rpida integrao aos locais de trabalho. Outro fator igualmente importante foi o desenvolvimento de softwa res gerenciais de treinamento, facilm ente gerenciados pelas Intranets e pela Internet (KAETER, 2000). c) Uni ersidade corporati a e estrat?(c)gia: Muito comum hoje, principalmente nas empresas que utilizam a UC ?(c) a viso de que a estrat?(c)gia depende da aprendizagem e esta depende do des envolvimento das capacidades. Segundo Prahalad & Hamel (1990), esta abordagem tende a considerar a administrao estrat?(c)gica como um processo de "aprendizado coletivo", que visa desenvolver e explorar as competncias distintas, difceis de serem imitad as, propiciando vantagem competitiva para as organizaes. Esta parece ser tamb?(c)m a opinio de Tom McCarty, da Motorola, que se refere ? s universidades corporativas como sendo "alavancas estrat?(c)gicas", talvez subentendendo a necessidade da empresa de alavancar a sua base de recursos, de forma a desenvolver as suas competncias centrais, para chegar ? sua "inteno estrat?(c)gica". Fresina (1997) identifica trs pap?(c)is estrat?(c)gicos distintos que as universidades corporativas podem desempenhar : 1. Reforar e perpetuar o comportamento - aqui a preocupao principal ?(c) de oferecer cursos e experincias de treinamento que reflitam e reforcem a cultura e os valores que balizam a organizao. 2. Gerenciar a mudana - aqui a preocupao principa l ?(c) em introduzir e promover as iniciativas da mudana organizacional. Os programas e atividades so desenhados para facilitar a formulao e implantao da mudana estrat?(c)gica. 3. Direcionar e moldar a organizao - esta terceira preocupao ?(c) talvez, a mais ambiciosa e, por inferncia, a menos visvel. Aqui os lderes organizacionais utilizam a universidade corporativa como a fora motriz para moldar as direes empresariais futuras. Programas e iniciativas de mudanas visam a explorao de n ovos contextos e alternativas futuras para a empresa. difcil identificar as corporaes que possam ser exemplo deste tipo de orientao, mas o autor sugere que as que mais se aproximam deste tipo de orientao so a Motorola e a General Eletric (Fresina , 1997). Muitas conceituaes e definies de universidade corporativa, a relacionam de uma maneira ou outra ? estrat?(c)gia de sua organizao mantenedora. enfatizado, que o que torna uma universidade corporativa de fato corporativa ?(c) a sua ligao com a estrat?(c)gia. Para que se entenda se as universidades corporativas esto realmente relacionadas e alinhadas ? estrat?(c)gia corporativa ?(c ) necessrio reforar os trs estgios de desenvolvimento: operacional, ttico e estrat?(c)gico, sendo que a universidade corporativa no estgio estrat?(c)gico pode gerar vantagem competitiva, combinando e disseminando o conhecimento corporativo e gerando conhecimento novo, neste ltimo estgio, ela pode ser realmente chamada de universidade corporativa. d) Caso de sucesso estrat?(c)gico: Adotar um sistema de Educao Estrat?(c)gica, nos moldes de uma Universidade Corporativa (UC) ?(c) condio essencial para que as empresas desenvolvam com eficcia seus talentos humanos. Alguns cases de sucesso so as empresa s Vale do Rio Doce, Natura, Siemens, Caixa Econmica Federal (CEF), Sadia, Banco do Brasil, Citibank, Embratel, Volksvagen, Fiat, Carrefour, Bank Boston, investiram e perceberam as vantagens de implementao d a Universidade Corporativa, com o objetivo de d isseminar a cultura da empresa aos colaboradores. As empresas importaram o conceito de suas matrizes (Motorola, McDonald's, Grupo Accor, Coca -Cola), outras tomaram a iniciativa de faz -lo a partir da crena que a medida otimizar o processo de treinamento e desenvolvimento de seus recursos humanos (Algar, Brahma). Segundo Jeanne Meister (1999), cerca de 20 outras empresas esto no processo de aprovao do conceito de Universidade Corporativa. e) A i portncia das uni ersidades corporati as: Em ambiente de negcios marcado pela constante necessidade de inovao, agilidade, flexibilidade, competitividade, diferenciao frente a concorrentes, em que o conhecimento necessrio aos profissi onais muda cada vez mais rpido, em que a prtica de uma gesto competit iva ?(c) fundamental, faz -se necessrio desenvolver ferramentas de gerao, disseminao, aplicao e comprovao do conhecimento cada vez mais focadas no "negcio e estrat?(c)gia" de cada organizao. As reas de treinamento enfrentam dificuldades para a tender essa demanda, por configurarem suas aes de maneira reativa, voltadas ao pblico interno e ao desenvolvimento de habilidades e pouco inovadoras com relao ? s formas de disseminao e gerenciamento do conhecimento. Frente a essa demanda foram surg indo, mais intensivamente nos ltimos anos, as universidades corporativas.


As universidades instaladas (fsica ou virtualmente) nas organizaes apresentam algumas caractersticas especficas para ate nder as necessidades da organizao, que as diferenciam de reas de treinamento e desenvolvimento (T&D): so pr -ativas, com suas aes completamente voltadas ao ambiente de negcio de cada organizao; atuam no desenvolvimento de competncias essenciais, so inovadoras nas formas de entrega do conhecimento; t m como premissa a disseminao do conhecimento "em qualquer momento, em qualquer lugar"; atuam no desenvolvimento e gerenciamento de ferramentas que propiciem de forma intensa a captao do conhecimento presente na organizao (atrav?(c)s de seus profissi onais, clientes, fornecedores e comunidade) e sua adequada disseminao para fcil utilizao sempre que necessrio; tm pblico alvo amplo, no se restringindo ao pblico interno, mas entendendo que o conhecimento ?(c) desenvolvido e utilizado por toda a rede de profissionais que envolve cada organizao; e, finalmente, procuram acompanhar a utilizao prtica do conhecimento, ou seja, a transforma o do conhecimento em vantagem competitiva, gerando capital intelectual para as organizaes. Al?(c)m disso, as universidades corporativas, quando contarem com um pblico mais amplo e com aes mais bem dimensionadas, representam no um centro de custo para a organizao, mas sim uma reduo de custos nos programas de educao continuada, um entendimento de que devem ser auto-sustentveis, e uma viso, j presente em algumas organizaes, de que devem ser um centro de lucro. Essas universidades no visam a substituir ou disputar espao com as universidades tradicionais. Pelo contrrio, elas so complementares na medida em que a universidade tradicional fornece toda a formao conceitual e metodolgica aos profissionais, enquanto a corporativa oportuniza formao focada no ambiente de negcios, desenvolvendo, pelo mapeamento de "trilhas de capacitao", o aprimoram ento nas competncias essenciais ou crticas de cada organizao. So fortes as possibilidades e os casos de sucesso de alianas estabelecidas entre as universidades corporativas e as universidades tradici onais, visando ? formao da rede de trabalho da or ganizao, ou levando isso ? comunidade, capacitando e aumentando a empregabilidade de profissionais. Universidades corporativas tm um papel muito forte no desenvolvimento e disseminao da cultura de cada organizao, sendo focadas em resultados corpora tivos, presente em todas as reas e alcanando todos os profissionais envolvidos em cada processo. Pode-se dizer que a viso mais ampliada da formao contnua ?(c) utpica para a realidade brasileira nos dias de hoje, pois at?(c ) a d?(c)cada de 80, segun do Mundim (2002), a educao continuada era uma exclusividade acadmica, para um grupo privilegiado de pessoas que apresentava condies de se atualizar. Atualmente a educao continuada no ?(c) mais uma exclusividade acadmica, mas uma imposio do merca do de trabalho, motivada principalmente pelas mudanas tecnolgicas e econmicas. Por isso ela deixa de ser somente uma atualizao para ser incorporada tamb?(c)m com o conceito de requalificao. Hoje, temos aproximadamente 100 organizaes brasileiras o u multinacionais, tanto na esfera pblica quanto privada, que j implementaram sistemas educacionais pautados pelo conceito de Universidade Corporativa (EBOLI, 2004). Segundo a Doutora Marisa Eboli, as organizaes que implantaram uma UC esto criando um s istema de aprendizagem contnua vinculada a metas empresarias, em que toda a empresa aprende e trabalha com novos processos e novas solues. f) Espaos Conquistados pela Educao Corporati a: Na pesquisa realizada pela Professora Maria Eboli em 2004 cons tatou-se alguns fatos de sucesso na Educao Corporativa no Brasil: - Competitividade; - Perpetuidade; - Conectividade; - Disponibilidade; - Cidadania; - Parcerias; - Sustentabilidade. O nmero de Organizaes com universidades corporativas nos Estados U nidos cresceu de 400 em 1988 para mais de 1500 hoje (EBOLI, 1999). Discutir sobre o conhecimento ?(c) cada vez mais uma responsabilidade das chefias; dar aos executivos a oportunidade de ensin ar e acelerar o fluxo desse conhecimento ?(c) um dos objetivos da Universidade Corporativa. Mas, a grande preocupao para as Organizaes ?(c) treinar para o concorrente ?(c) um fator caracterstico de muitas empresa s, pois do que adianta treinar, qualificar o funcionrio se no houver reteno desses profissionais treinados, esta ?(c) exatamente o diferencial da Universidade Corporativa, como uma entidade que acena com perspectivas de desenvolvimento em longo prazo, atraindo e retendo talentos. O profissional de T&D deve utilizar o treinamento como ferramenta do Pl anejamento estrat?(c)gico, hoje as mudanas de mix tecnologias cresceram aceleradamente com UC, a opo ?(c) pela virtualidade, evitando maiores custos em sede, substituindo os equipamentos de vdeo - tape por Internet, de udio - tape por teleconferncia, notebook e videoconferncia. A operacionalizao da revoluo na educao, com as Universidades Corporativas podemos verificar no quadro comparativo entre a estrat?(c)gia tradicional em treinamento e a estrat?(c)gia competitiva, sendo este o principal c ampo de atuao das UC.


Concluso

A Universidade Corporativa ?(c) um instrumento de sucesso, pois qualificar pessoas para atuarem em seus ambientes profissionais, al?(c)m de contribuir como fator motivador nas Organizaes garante na qualidade dos s ervios. O principal motivador para o desenvolvimento de uma Universidade Corporativa ?(c) a inteno da empresa de segmentar ou direcionar a rea de formao de seu pessoal - seja na graduao, ps-graduao ou mesmo em cursos de extenso - atrav?(c)s de um simples treinamento interno, ou seja, qualifica o pessoal para rea em atuam, melhoram os seus servios e alcana resultados planejad os. A diferena de desenvolvimento nas atividades de auto desenvolvimento est na sala de aula, pois no ?(c) necessri a a busca por alunos em um espao fsico, a UC deve ir at?(c) o participante e no o contrrio. O colaborador tem a possibilidade de se desenvolver onde, como e em que momento ele desejar, utilizando como componente a virtualidade podendo ser trabalhado isoladamente, com programas de desenvolvimento totalmente a distncia, ou como uma ferramenta para manter a coeso do grupo atrav?(c)s de fases presenciais de treinamento e intercaladas com fases de auto -estudo a distncia. A Universidade Corporativa tem a s suas iniciativas de desenvolvimento nas competncias individuais, que formam as competncias empresariais tendo como base principal o planejamento estrat?(c)gico, sendo necessria est alinhada com os objetivos e as metas da empresa, conseguindo de fato alcanar os lucros esperados dentro da Organizao. Referncias Allen, Mark. (2002). Eeditor.Corporate University Handbook; designing, managing, and growing a sucessful program. Amacon. New York: EBOLI, Marisa. (1999). Universidades Corporativas. 1. edio. Braslia: USP/PROGEP. EBOLI, Marisa. (2004) - Educao Corporativa no Brasil - Mitos e Verdades. Ed. Gente, Braslia. Eurich, N.P. (1985). Corporate Classrooms.Princeton, N.J.: The Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching, p.96 Fresina, A. (1997). The three prototypes of corporate universities. The Corporate University Review, Januaty/February. Kaeter, A. (2000). Virtual cap and gown. Trainning,v.37, n.9, p.114 -22, 2000 McCarthy, Tom. The Corporate University as a strategic lever: integra ting the strategic objectives of the firm with the desired outcomes of the corporate university. In: MEISTER, Jeanne C. (1999). Educao Corporativa. 1.edio. Makron Books, So Paulo. MUNDIM, Ana Paula Freitas. (2002). Desenvolvimento de Produtos e Educa o Corporativa.1.edio. Atlas, So Paulo. Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990) The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v.68, n.31, p.79 91.MayJune. Rademakers, M & Huizinga, N. (2000). How strategic is your Corporate University? The New Corporate University Review, Nov./Dec.