PLANEACIN ESTRATGICA CON ENFOQUE SISTMICO

Luis Alfredo Valds Hernndez

Antecedentes

La planeacin puede considerarse, en principio, como un proceso que pretende, en primer lugar, establecer un sistema de objetivos coherentes fijando sus prioridades; en segundo trmino, determinar los medios apropiados para la consecucin de dichos objetivos con ello asegurar, la efectiva ejecucin de estos medios para alcanzar los objetivos sealados1. El enfoque metodolgico fue el que dio lugar a la aparicin del trmino estrategia en el dominio de la planeacin. Su origen evidentemente militar adapt al sistema de la planeacin en las organizaciones para fijar objetivos, proyectar pronsticos y tratar de cubrir el diferencial (entre el ser y el deber ser) por medio de lneas genricas de accin llamadas estrategias o alternativas estratgicas. De esta manera la administracin estratgica es quien formula, implementa y evala las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos2.

Para la formulacin de la estrategia es necesario, en primer trmino, definir de la organizacin su misin, sus fortalezas y debilidades; las oportunidades y las amenazas que su entorno le proporciona, y que la organizacin no puede controlar, estableciendo objetivos a largo plazo e identificando las lneas generales de accin pertenecientes al rea motriz de la organizacin con el fin de optimar recursos. La formulacin de las diferentes estrategias es una de las principales funciones de los directivos.

En segundo trmino en la administracin estratgica se lleva a cabo la implementacin de la estrategia, para lo cual la organizacin desarrollar los programas que se compondrn de una serie de proyectos. Con el propsito de ofrecer una explicacin ms amplia haremos uso de las definiciones que de plan, programa y proyecto da el investigador universitario Posse3.

1 2

Javier Maqueda LaFuente, Cuadernos de Direccin Estratgica y Planificacin, Fred R.David, Conceptos de administracin estratgica 3 Juan Luis Posse Fregoso, Los microproyectos y macroproyectos

Proyecto: Es la unidad mnima del plan, compuesto por un conjunto de actividades coherentes con los objetivos y metas asignados al programa o programas vigentes. Programa: Es el escaln inmediato superior a los proyectos en la planeacin del desarrollo y se encarga de conjuntarlos y darles coherencia en relacin a uno o varios objetivos de desarrollo econmico social. Plan: Representa la culminacin de los esfuerzos por integrar y darle coherencia a cada programa en relacin con los objetivos y metas del Planse derivan los programas y los proyectos necesarios para conseguir los objetivos propuestos para obtener un proceso econmico y social.

Niveles de decisin y agregacin Direccin Estratgico Planes Mandos Medios Tctico Programas Operativos Operativo Proyectos Figura1. Niveles de decisin y agregacin en la organizacin Por ello en la ltima etapa de la administracin estratgica se lleva a cabo la evaluacin de la estrategia que cuenta con tres etapas fundamentales: revisin, medicin y aplicacin de acciones correctivas.

Tipificacin de estilos en la planeacin Segn Ackoff4, el proceso de la planeacin en las organizaciones se orienta por las actitudes que los administradores tengan hacia la formulacin de la planeacin. Estas actitudes nunca son puras siempre se presentan en diferentes proporciones; sin embargo su principal caracterstica es la de su preferencia por diferentes estadios del tiempo: pasado, presente y futuro.

Tipificacin del estilo en la planeacin Orientacin al: Tipo de planeacin: Pasado Reactivista Presente Inactivista Futuro Preactivista Integracin Interactivista Figura 2. Tipificacin del estilo en la planeacin en las organizaciones, segn Ackoff

Rusell L. Ackoff, Rediseando el futuro

Caractersticas de los diferentes estilos de acuerdo con la tipificacin propuesta por Ackoff:

En el reactivismo: Todo tiempo pasado es mejor. Entran al futuro de cara al pasado. Visin clara de donde vienen y no adonde van. Tratan con personas y valores. Se basa en juicios morales. Pensamiento cualitativo. Tienden a confiar en la organizacin antigua. Jerarqua autoritaria y paternalista. El estilo de liderazgo es autocrtico. Existe un respeto extremo por la historia. Se busca la continuidad y se evitan los cambios bruscos. Se conservan las tradiciones. La planeacin trata los problemas por separado y es prerrogativa de la direccin. En el inactivismo: Se est satisfecho con las cosas tal y como estn. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Para la direccin las condiciones actuales son buenas. Los cambios son temporales. Existe la poltica de la no accin. Se considera que la intervencin genera desorden. Hay una obsesin por la compilacin de datos. Se atacan los efectos y no se buscan sus causas. El manejo de la organizacin es inercial. La conformidad es mejor que la creatividad. En lo general, las organizaciones del sector pblico son representativas de este tipo de planeacin. En el preactivismo: El futuro es mejor que el presente o el pasado. Se busca acelerar el cambio. El uso de los adelantos tecnolgicos es indiscriminado. Todas las nuevas tecnologas son panaceas. Son perfeccionistas. Son organizaciones con administracin por objetivos (APO). Su principal objetivo es el crecimiento. Prefieren la prediccin a la preparacin. Su paradigma es la planeacin contingente.

En el interactivismo: La planeacin es el diseo de un futuro deseable y de la invencin de los mtodos para llegar a l.

La planeacin estratgica y su horizonte temporal Esta tipificacin de los estilos de planeacin nos hace considerar un horizonte temporal integral viendo hacia el futuro sin olvidar el pasado, debido a que hoy somos lo que decidimos ser el da de ayer y hoy iniciamos la construccin del futuro. Con la integracin de los tres estadios (pasado, presente y futuro) se obtendrn las mejores lneas genricas de accin llamadas estrategias. Este esquema conceptual de la planeacin estratgica nos permite trabajar con las herramientas tradicionales de la administracin, facilitando el estudio y comprensin del proceso, adaptndolo a cada organizacin en su entorno especfico; no garantiza el xito, pero al representa de manera clara las relaciones que existen entre las diferentes tipificaciones descritas con anterioridad permite, de manera prctica, analizar, integrar, relacionar y evaluar las estrategias propuestas. Aqu cabe recordar que el proceso de la planeacin estratgica es dinmico y continuo.

El presente, el diagnstico Para iniciar el proceso de planeacin partimos de un diagnstico de la organizacin en el presente. El diagnstico se integra mediante una auditora a la organizacin que, al igual que un Balance General en Contabilidad, nos indica la situacin actual de la organizacin en el presente (planeacin inactivista) cules son las fortalezas y debilidades de la organizacin, as mismo, permite identificar cules son los parmetros de desempeo de la organizacin y cules sus unidades de medida o indicadores. Desde el punto de vista de sistemas la organizacin se encuentra rodeada por el entorno que, como ya se marc con anterioridad, es todo lo que est fuera del control de la organizacin; del entorno nos interesa identificar aquellos elementos o variables que afectan o pueden afectar a la organizacin, ya sea de una manera negativa (amenazas) o positiva (oportunidades). Para llevar a cabo el diagnstico se sigue un modelo organizacional con enfoque sistmico. Existen diversos modelos que estudian a la organizacin desde diferentes puntos de vista, por ejemplo el de las reas funcionales (mercadotecnia, produccin, finanzas, recursos humanos), el de cuatro ejes o

procesos5 (sociales, estratgicos, administrativos, tecnolgicos), el del desarrollo organizacional6 (conocer el estado de las cosas y los efectos o las consecuencias de las acciones), entre otros. El que utilizaremos en este trabajo es el modelo organizacional de los tres vectores7, el cual se describe a continuacin.

Pasado

Presente

Futuro

Auditora Diagnstico Misin

Parmetros de desempeo Indicadores

Aspectos Internos

Aspectos Externos Entorno

Debilidades Fortalezas

Amenazas Oportunidades

Matriz DAFO

Lneas Genricas de Accin (Estrategias)

Figura 3. Esquema conceptual de la planeacin a partir del presente

CENCADE, Planeacin estratgica Wendell L. French, Bell Cecil H., Desarrollo organizacional, aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organizacin 7 Luis Alfredo Valds Hernndez, El sistema tecnolgico en las organizaciones y su administracin, pp 35-50.
6

Modelo organizacional de los tres vectores El modelo organizacional de los tres vectores que permite identificar y establecer el sistema generado por la organizacin y su entorno -fue desarrollado para la administracin del insumo tecnolgico con un enfoque sistmico- se aplica en el diagnstico, pronstico, y prospectiva tecnolgica como antecedente a los planes, programas y proyectos para el crecimiento o la permanencia de la organizacin. El sistema organizacional surge de la interrelacin existente en tres dimensiones, llamados vectores, y del entendimiento de estas relaciones surgen las mejores opciones estratgicas. Las dimensiones llamadas vectores del sistema organizacional se refieren a los aspectos de la misin, estructura organizacional y diseo de transformacin o tipos de tecnologa, figura 4.

MISIN

DISEO DE TRANSFORMACIN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Figura 4. Vectores del sistema organizacional

La adecuada comprensin de estos vectores, as como de sus limitantes, es el elemento principal para el proceso de administracin estratgica adems de ser el inicio forzoso para la integracin del sistema organizacional. El primer vector o vector principal es el correspondiente a la misin donde forzosamente debemos identificar el mercado que se pretende servir, localizando a nuestros clientes con sus necesidades y a la competencia de nuestros productos (ya sea un bien o un servicio), indudablemente estos elementos son los que marcan la orientacin y el rumbo de cualquier organizacin. Este vector se ve representado por la misin debido a que en sta se indica quin es el cliente, qu necesidades se les satisfacen y a travs de qu producto (bien o servicio) se logra esa satisfaccin. De lo anterior se puede observar que el vector misin es el que determina la parte estratgica de la organizacin, figura 5.

MISIN Competencia Mercado Clientes Caractersticas Necesidades a satisfacer

Figura 5. Desarrollo del vector principal, Misin.

El segundo vector o estructura organizacional depende de la misin; es decir, sigue a la estrategia. La estructura no es inamovible, depende de la estrategia, por ello en un entorno agresivo (turbulento) las organizaciones establecen nuevas estrategias que a su vez demandan nuevas estructuras, por lo tanto, las estructuras debern ser flexibles, capaces de responder a los cambios del entorno. Este vector, es el sociotcnico, en el que los resultados finales individuales y de grupo se relacionan con el clima organizacional. Los modelos de estructuras organizacionales se representan con las organizaciones cerradas y mecnicas, en un extremo, y con las abiertas y orgnicas, en el otro. En la estructura organizacional se debe considerar: a) Aspectos horizontales tales como divisin del trabajo, grado de especializacin, relaciones lineales y la departamentalizacin de las tareas organizacionales, etctera. b) Aspectos verticales entre los se incluye la delegacin, la descentralizacin , el nmero de niveles jerrquicos y el tramo de control, con algunos de sus efectos como son la satisfaccin del trabajador y la toma de decisiones. c) Cultura organizacional8 donde se identifica el sistema de trabajo para la optimizacin de ideas, actitudes de servicio, visin compartida, principios y valores compartidos, compromiso, disciplina, liderazgo, entre otras, figura 6.

Joe Batten, Cmo construir una cultura de calidad total

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Cerradas y mecnicas. * Estructuras Abiertas y orgnicas. Aspectos horizontales Divisin del trabajo Grado de especializacin Relaciones Departamentalizacin * Filosofa * Valores * Polticas * Normatividad * Manuales * Reglamentos

Aspectos verticales Delegacin Descentralizacin Niveles jerrquicos Tramo de control Toma de decisiones

Coordinacin Cultura organizacional Figura 6. Componentes del vector estructura organizacional. El tercer vector es el diseo de transformacin, ah se localiza el proceso de transformacin diseado para producir productos (bienes o servicios) con ciertas caractersticas que debern ser suficientes y necesarias para satisfacer las necesidades implcitas y explcitas de los clientes; este vector est conformado por cuatro elementos, tres de ellos son causas y el cuarto se considera el efecto. Como causas en el diseo de transformacin tenemos:

1. Tecnologa de proceso: Aqu ubicamos al conocimiento bsico; es decir la teora referente al proceso de transformacin. Nuevas tecnologas de proceso (conocimientos) demandarn desarrollar nuevas tecnologas de operacin. 2. Tecnologa de operacin: La experiencia acerca del diseo de transformacin es un elemento decisivo en la competitividad de la organizacin. La teora sin la prctica ser conocimiento terico y la prctica sin la teora es empirismo. La experiencia (tecnologa de operacin) desarrollada en un determinado diseo, despus de ser analizada y asimilada, pasa a formar parte de la tecnologa de proceso (teora) cuando se intente aplicar a un diseo de transformacin diferente. 3. Tecnologa de equipo: La parte fsica del diseo de transformacin se efecta en diversos activos, sus caractersticas dependen del mercado, del proceso y de la experiencia. Estos tres tipos de tecnologa integran el proceso de transformacin para obtener el producto, que es considerado como el cuarto tipo de tecnologa, puesto que sumado a los anteriores integra el diseo de transformacin. 4. Producto: Las caractersticas inherentes del producto son el resultado del diseo de transformacin, y stos debern ser de acuerdo con las necesidades del mercado objetivo. Este vector se observa en la figura 7.

DISEO DE TRANSFORMACIN D i s e o Tecnologa de proceso Tecnologa de operacin Tecnologa de equipo

Producto: Bien o Servicio Caractersticas Figura 7. Integracin del vector diseo de transformacin Es importante remarcar que cualquier sistema organizacional tiene como elementos integrales los vectores antes citados; sin embargo, dependiendo del sector al que pertenezca la organizacin, as como la etapa de su ciclo de vida en

que se encuentre, algunos sistemas dependern preponderantemente de algn vector o parte de ste, limitando la incidencia de los otros a un nivel menor. En este enfoque sistmico, la organizacin se interelaciona con otro subsistema llamado entorno y que es todo aquello que la rodea y no controla. De acuerdo con el entorno en que se mueve la organizacin, encontraremos diferentes elementos que la pueden afectar y que consideramos parte del entorno a los que simplemente denominaremos entornos, figura 8. ENTORNO:
poltico, econmico, social, cultural, tecnolgico, ecolgico, nacional, internacional. MISIN Mercado: competencia clientes: caractersticas
Necesidades

DISEO DE TRANSFORMACIN D I S E O Proceso Operacin Equipo

C A L I D A D

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Estructuras

Producto: Cerradas y mecnicas

Bien Servicio Caractersticas

Abiertas y orgnicas Aspectos horizontales Aspectos verticales

Relaciones jerrquicas

Cultura organizacional

Figura 8. Sistema organizacional integrado y su entorno. Con el modelo descrito, iniciamos el proceso de la planeacin estratgica desarrollando el diagnstico de la organizacin, que integraremos en una matriz de fortalezas-oportunidades y debilidades-amenazas que considera la posible interaccin entre las fortalezas y debilidades internas de la organizacin con las oportunidades y amenazas que el entorno le proporciona; de esta manera se anticipan los posibles efectos que dichas interacciones tendran en la

10

organizacin, permitiendo as plantear acciones genricas (estrategias), ya sea para potenciar o disminuir los efectos identificados.

OPORTUNIDADES AMENAZAS (dadas por el entorno) (dadas por el entorno) Estrategias FA Estrategias FO Se utilizan las fortalezas Se utilizan las fortalezas FORTALEZAS para disminuir o evitar las para aprovechar y (internas de la amenazas potenciar las organizacin) oportunidades Estrategias DA Estrategias DO Se fortalecen las Se utilizan para superar DEBILIDADES debilidades para disminuir las debilidades (internas de la o evitar las amenazas aprovechando las organizacin) oportunidades Figura 9. Matriz de interaccin organizacin-entorno

El pasado, la proyeccin y el pronstico Las tcnicas utilizadas, a partir del pasado, son los modelos analticos que se basan en el establecimiento de series temporales de parmetros de desempeo conocidos9 y seleccionados. En este estadio el supuesto es que los factores que han influido en dichas series histricas continuarn existiendo y no se alterarn en el futuro. Un elemento a proporcionar por el diagnstico es la definicin de los parmetros de desempeo primario10 con los cuales podemos definir las unidades de la medida en las que valoraremos la necesidad que origin el producto; por ejemplo, el desempeo primario de una aspiradora de alfombras es aspirar el polvo sobre la alfombra y el de un aparato de aire acondicionado es enfriar el aire y como desempeo secundario se tendra el no maltratar a las fibras o limpiar y humedecer el aire. En cada parmetro de desempeo primario va asociado un concepto y las unidades en que se mide, por ejemplo en un ventilador de mesa como parmetro de desempeo primario se tendra el concepto de ventilar y las unidades seran m3/hr.

H.W. Lanford, Previsin tecnolgica Juan A. Ramirez Bustos, Abelardo Salazar, Luis A.Valds Hernndez; Desarrollo tecnolgico una posibilidad al alcance de su empresa
10

11

Parmetro de desempeo Primario Secundario Limpieza Aspiradora Aspirar el polvo No maltratar las alfombra fibras Ambiente fresco Aire Limpiar y acondicionado Enfriar el aire humedecer el aire Figura 10. Parmetros de desempeo en los productos

Necesidad

Producto

Unidades g/min.

m3/min.

Pasado

Presente

Futuro

Auditora Pronstico Diagnstico Misin

Datos numricos histricos

Parmetros de desempeo Indicadores (unidades)

Aspectos Internos

Aspectos Externos Entorno

Debilidades Fortalezas Proceso analtico de proyeccin

Amenazas Oportunidades

Matriz DAFO

Lneas Genricas de Accin (Estrategias)

Pronstico

Futuro inercial

Figura 11. Esquema conceptual de la planeacin a partir del pasado La seleccin y prediccin de los parmetros de desempeo claves constituyen la parte fundamental del proceso analtico de proyeccin o pronstico; la tendencia objeto de estudio debe de ser cuantificable con objeto de que pueda

12

representarse numricamente, porque slo se pueden hacer pronsticos cuando existen datos histricos confiables. El pronosticar exige estadstica y las tcnicas propias de la administracin, debido a que es un proceso que permite estimar un evento futuro analizando, para ello, datos histricos que se combinan sistemticamente en una forma predeterminada para obtener la estimacin del futuro11 inercial. En un intento de resumir las tcnicas de pronsticos se han agrupado stos en mtodos cualitativos, anlisis de series de tiempo, mtodos de proyeccin y causales. Las tcnicas ms usadas en la administracin son las cualitativas (aunque sus limitaciones son su baja confiabilidad y su costo) y las series de tiempo. Tcnicas cualitativas bsicas para la elaboracin de pronsticos Cuando hay pocos o ningn dato histrico disponible que ayude en el proceso de pronstico se debe depender del juicio, s es que se desean pronsticos o predicciones sobre el futuro. Como estas situaciones surgen a menudo, en especial en la alta direccin, se han desarrollado tcnicas para mejorar la precisin de dichos pronsticos y aumentar su ventaja mediante la utilizacin del juicio del administrador o especialista, juicio que frecuentemente se considera de mayor peso especfico con respecto a otros mtodos de prediccin12, la gente prefiere hacer pronsticos de juicio, creen que su conocimiento del producto, del mercado y del cliente, as como su visin e informacin interior la proporciona una habilidad nica para pronosticar a juicio 13. A las tcnicas cualitativas se les denomina pronsticos de juicio, esto se debe a que el juicio es el principal o nico componente del proceso, tambin se les conoce como mtodos de pronstico tecnolgico, puesto que con frecuencia se relacionan con la proyeccin de los efectos del cambio tecnolgico en el futuro incierto14. Mtodo Delphi. Una secuencia de cuestionarios se presenta a un panel de expertos, en el objeto de estudio, las respuestas obtenidas en uno de ellos se emplean para producir el siguiente cuestionario. En este mtodo la informacin es conocida por todos y se busca eliminar el efecto de las mayoras. Investigacin de mercados. Procedimientos sistemticos y formales para desarrollar y verificar hiptesis de variables sobre mercados reales15.

11 12

Everett E. Adam, Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaciones John E. Hanke, Arthur G.Reitsch, Pronsticos en los negocios 13 Spyros Makridakis, The art and science of forecasting 14 John E. Hanke, Arthur G. Reitsch, Pronsticos en los negocios 15 Donald Tull, Del Hawkins, Marketing research

13

Consenso del panel. Se basa en la suposicin de que varios expertos pueden lograr un mejor pronstico que una sola persona. Se fomenta la comunicacin de la informacin. Pronstico visionario. Una profeca que se hace empleando visin y juicios personales y, cuando es posible, hechos sobre diferentes escenarios futuros. Analoga histrica. Un anlisis comparativo del lanzamiento y el crecimiento de nuevos productos similares, basa los pronsticos en la similitud de los patrones. Anlisis bsico de series de tiempo y tcnicas de proyeccin para la elaboracin de pronsticos Promedio mvil. Para eliminar la aleatoriedad en una serie histrica, cada punto de un promedio mvil de una serie de tiempo es el promedio aritmtico o ponderado de un nmero consecutivo de puntos de la serie, en donde el nmero de puntos se escoge de manera que se eliminen los efectos estacionales, de irregularidad o ambos. Suavizacin o atenuacin exponencial. Similar al promedio mvil, pero con valores ponderados exponencialmente, en el se le proporcionan a los datos ms recientes un peso mayor. Descriptivamente el nuevo pronstico es igual al viejo ms alguna proporcin del error pasado en los pronsticos. Modelos autorregresivos. Se emplean con variables econmicas para considerar las relaciones entre observaciones adyacentes en una serie histrica. Es una forma de resolver el problema de correlacin serial y consiste en aprovechar la correlacin entre observaciones adyacentes. Box- Jenkins. Este mtodo es diferente a la mayora de las tcnicas debido a que no asume ningn patrn particular en los datos histricos de la serie a pronosticar. Utiliza un enfoque iterativo de identificacin de un modelo til a partir de modelos de tipo general; el modelo elegido se verifica contra los datos histricos para ver si describe la serie con precisin. El modelo se ajusta bien si los residuos entre el modelo del pronstico y los puntos histricos son reducidos, distribuidos de manera aleatoria e independiente. Si el modelo especificado no es satisfactorio, se repite el proceso utilizando otro modelo diseado para mejorar el original. El proceso se repite hasta encontrar un modelo satisfactorio. X-II. Descompone una serie de tiempo en factores estacionales, ciclos de tendencia y elementos irregulares. Se usa principalmente en anlisis detallado de series de tiempo (incluyendo estimativos estacionales), sus usos se han extendido a pronosticar, localizar y advertir.

14

Proyecciones de tendencias.Acomoda una lnea de tendencia a una ecuacin matemtica y luego la proyecta hacia el futuro por medio de esa ecuacin. Tcnicas bsicas causales para la elaboracin de pronsticos Modelo de regresin. Relaciona una variable funcional con otras variables econmicas, competitivas o internas y estima una ecuacin usando la tcnica de los mnimos cuadrados. Se considera un pronstico exploratorio y asume una relacin de causa y efecto entre la entrada a un sistema y su salida. Modelo economtrico. Un sistema de ecuaciones de regresin interdependientes que describen algn sector de ventas econmicas o actividad rentable. Los parmetros de las ecuaciones de regresin usualmente se estiman de manera simultnea. Encuestas a clientes para anticipar intenciones de comprar . Encuestas al pblico en general determinan las intenciones de comprar ciertos productos o derivar un ndice que mida el sentir general sobre el presente y el futuro y estime como afectarn este sentir los hbitos de compra. Modelo de insumo producto. Un modelo de anlisis que se interesa por el flujo interindustrial o interdepartamental de bienes o servicios en la economa o una empresa y sus mercados. Muestra el flujo de insumos que debe presentarse para obtener los productos. Modelo econmico insumo producto. Combinado, en ocasiones, con modelos economtricos para elaborar pronsticos. Se emplea para proveer al modelo economtrico de tendencias a largo plazo y de estabilidad. Indicador lder. Series de tiempo de una actividad econmica cuyo movimiento en una direccin dada precede al movimiento de otra serie de tiempo en la misma direccin. Anlisis de ciclos de vida. Anlisis y pronstico de las tasas de crecimiento de un nuevo producto basndose para ello en las curvas S.

El futuro, tendencias y prospectiva La planeacin preactivista se hace en funcin del futuro de acuerdo con las tendencias tecnolgicas, tomando en cuenta a los sistemas tecnolgicos como la solucin de todos los males; sin embargo, en estricto sentido hablar del futuro, significa hablar de algo que an no existe y el instrumental desarrollado es

15

limitado a pesar de los esfuerzos sistemticos que muchos grupos han realizado a lo largo del tiempo16.

En la planeacin estratgica reactivista todo el trabajo de proyeccin para la elaboracin de los pronsticos se encuentra centrado en el anlisis del comportamiento regular y repetitivo de una sola variable durante un largo perodo histrico. Este procedimiento puede enriquecerse, entre otros, por una formulacin matemtica probabilstica adecuada a travs de anlisis de correlacin simple o mltiple, de anlisis multivariado, etctera. De cualquier manera, siempre asumiendo que el comportamiento futuro de la variable seleccionada ser similar a su comportamiento histrico, independientemente de lo que suceda con el universo total (relativamente).

La corriente denominada estudios del futuro orienta su investigacin a la exploracin del porvenir con el objetivo de proporcionar informacin relevante, en una perspectiva a muy largo plazo que permita apoyar la toma de decisiones. Estos estudios, particularmente creativos, parten del supuesto de que el futuro no se descubre, pero s se disea, y de que el porvenir del hombre depende de una serie de decisiones presentes previas a los hechos.

El concepto de la prospectiva consiste en atraer y concentrar la atencin sobre el porvenir imaginndolo a partir del futuro y no del presente. La prospectiva no busca adivinar el futuro, sino que pretende construirlo. En consecuencia, el comportamiento futuro de las variables a estudiar, desde un enfoque prospectivo, se desarrolla bajo los siguientes supuestos: a) Visin holstica b) Perspectiva desde el futuro c) Conformacin de futuros alternativos (entre los que se encuentra el inercial ) d) Confrontacin entre futuros, entre stos y el presente y la seleccin del ms deseable, posible y probable e) Por ltimo, anlisis de las estrategias y tcticas necesarias para lograr la situacin futura deseada (SFD) por sobre todos los dems

16

Jos Antonio Esteva Maraboto, Hay prospectiva tecnolgica para los pases en desarrollo?

16

Como se puede apreciar, la prospectiva permite conocer no uno sino varios futuros, as como estudiarlos, evaluarlos y seleccionar el ms conveniente dentro de lo factible. Prospectiva Aproximacin holstica Cualitativas, no necesariamente cuantitativas, subjetivas, conocidas u ocultas Relaciones Estticas y estructuras Dinmicas y estructuras fijas en desarrollo Explicacin El pasado explica el futuro El futuro explica el pasado Futuro Simple y cierto Mltiple e incierto Mtodo Modelos determinsticos y Anlisis intencional, cuantitativos modelos cualitativos y estocsticos Actitud hacia el futuro Pasiva y adaptativa Activa y creativa Figura 12. Diferencias entre el enfoque del pronstico y la prospectiva Visin Variables Pronstico clsico Parcial Cuantitativas, objetivas y conocidas

Como productos del estudio del futuro se identifican los siguientes: Futuro deseable (SFD). Es la expresin de un estado de cosas que se ambicionan porque reflejan nuestras aspiraciones y valores. Este futuro brinda una gua de eleccin desde la que son manejados, explcita o implcitamente los valores. Futuro probable. Son los acontecimientos que pueden suceder; es decir aquello sobre los que existen razones aparentemente suficientes (fundamentadas en el pasado y en el presente) para creer que determinados eventos se presentarn en el futuro. Este tipo de futuro se elabora bajo metodologas de evaluacin y sistematizacin. Futuro posible. Aqu se involucra la accin y el esfuerzo en la formulacin de este futuro, la evaluacin de su viabilidad deber confirmar que se cuenta con los recursos necesarios y suficientes para llevarlo a cabo a buen trmino. En la planeacin estratgica, la prospectiva (planeacin interactivista) funciona a la inversa de la metodologa basada en el pasado y el presente, debido a que ste se inicia con la caracterizacin de los futuros posibles para despus seleccionar el ms deseable; en cambio, en planeacin prospectiva primero se determina el futuro deseado, se le disea creativa y dinmicamente, sin considerar el pasado y el presente como trabas insalvables; stos se incorporan en un segundo paso, al confrontrrsele con el futuro deseado, para desde ah explorar los futuros factibles y seleccionar el ms conveniente.

17

Para disminuir el diferencial o brecha que existe entre el futuro inercial y el deseado se orientan y establecen las estrategias pertinentes para hacer realidad el futuro deseado; orientando lo posible en funcin de lo deseable.
Pasado Presente Futuro

Auditora Pronstico Diagnstico Misin Prospectiva Visin SFD Diseo del futuro deseado

Datos numricos histricos

Parmetros de desempeo Indicadores (unidades)

Aspectos Internos

Aspectos Externos Entorno

Situacin futura

Debilidade Fortalezas Proceso analtico de proyeccin

Amenazas Oportunidad

Situacin futura

D i f e r e n c i a l o B r e c h a

Situacin futura Matriz DAFO Situacin futura

Lneas Genricas de Accin (Estrategias) Pronstico

Futuro inercial

Situacin futura deseada (SFD) es la situacin futura deseada y probable. Situacin futura puede ser una situacin futura deseada, pero no probable. Futuro inercial son las situaciones futuras probables, pero no deseadas, tambin llamadas futuros fatalistas. Figura 13. Esquema conceptual de la planeacin a partir del futuro Otros elementos por desarrollar e integrar en el proceso de la planeacin estratgica son la visin y los valores organizacionales.

18

La visin La visin se considera un producto formal del estudio del futuro y es donde se describe cmo se desea que sea la organizacin en el futuro. El horizonte temporal de sta es de acuerdo con el entorno y a la organizacin misma, en un entorno turbulento el horizonte posiblemente ser reducido a meses mientras que en un entorno no turbulento el tiempo posiblemente ser de 4 a 5 aos17. El trmino visin es un concepto familiar en las organizaciones, donde la mayora son visiones personales o de un equipo, que se aplican por imposicin no por conviccin- por lo que se obtiene un cumplimiento de la misma por cumplir el mandato ms, no por que se comparta y exista un compromiso. Sin embargo, una visin compartida es la respuesta a la pregunta: Qu deseamos crear?, y as como las visiones personales son imgenes que se llevan en la mente y el corazn, las visiones compartidas son imgenes que la gente tiene de una organizacin, eleva las aspiraciones de la gente y propicia que el trabajo mismo se transforme en parte de un propsito mayor representado en los bienes o servicios proporcionados por la organizacin18 creando una identidad comn. Se puede afirmar que no importa lo que la visin es, sino lo que la visin logra19. En una organizacin, la visin compartida modifica la relacin organizacin-factor humano, pasando de ser su a nuestra organizacin. Por ello el origen de la visin es menos importante que el proceso mediante el cual se llega a compartir por todo el personal de la organizacin. La misin, la visin y los valores compartidos de una organizacin son los elementos que establecen un lazo comn de compromiso y pertenencia en todos los participantes de la organizacin. Los valores En la formulacin de las estrategias organizacionales se requiere un apartado acerca de los valores. stos son lo que la organizacin considera que es el bien20, pueden promulgarse en trminos de se debe o no se debe como principios morales, sirven de referencia para la toma de decisiones y es la organizacin quien les otorga un contenido que no existe previamente, por ejemplo las organizaciones con mercados similares tienen diferentes concepciones de lo que est bien o mal, adems son operativos porque actan sobre la realidad cotidiana de la organizacin. El establecimiento de una visin debe ir acompaada de los valores organizacionales porque stos sern lo que acoten el camino al futuro organizacional deseado. Los valores propuestos por las organizaciones en el
17 18

French Wendell, Cecil Bell, Desarrollo organizacional Peter Senge, La quinta disciplina 19 Inamori Kazuo, The perfect company: goal for productivity 20 Maurice Thevenet, Auditora de la cultura empresarial

19

inicio son generales y tienen dos tipos de enunciado, moral y funcional. Por un lado, el moral traslada al plano de la empresa valores individuales (honestidad, respeto, justicia, etctera) y el funcional que otorga un lugar primordial a una funcin o mbito particular de la administracin, por ejemplo el de incremento a salarios en BIMBO o el de servicio al cliente de la IBM.

Pasado Pronstico Proyeccin

Presente Diagnstico Auditora Misin Valores

Futuro Prospectiva SFD Visin

D i f e r e n c i a l B r e c h a

Valores

Datos Histricos

Situacin Actual Estrategias Planes

Futuro Inercial

Tcticas

Programas

Operaciones

Proyectos

Figura 14. Esquema conceptual de la relacin de los valores con la visin organizacional

En la organizacin existen diversas fuentes donde se pueden identificar sus valores de acuerdo con estas tenemos: Valores expresados: Aparecen en documentos creados y generalmente estn incluidos en el acta constitutiva. Se perciben como estrechamente ligados al comportamiento diario.

20

Valores aparentes: Se deber entender por valores aparentes los que no estn expresados de manera explcita, pero que se perciben de manera implcita. Estos valores estn correlacionados con los factores crticos de xito organizacionales. Valores operativos: Son aquellos que estn orientados por la actividad cotidiana, por ejemplo la valuacin de los resultados, el control, el reglamento interno, la contratacin, etctera.

Actitudes; las organizaciones presentan actitudes que revelan su sistema de valores, se basan en lo que se considera el modo de ver al entorno.

Lneas genricas de accin o estrategias Sera errneo pensar que todo el avance ha quedado establecido en el diseo de los escenarios posibles y deseados, ya sea a partir del presente, pasado o futuro, y que la planeacin estratgica se limita a un mero planteamiento del futuro esperado. Por el contrario, sus alcances van ms all de esto; el objetivo no es slo planear sino realizar en forma ordenada un amplio nmero de actividades que a su vez, implican el uso de recursos. Por ello es fundamental, por parte de todos los integrantes de la organizacin, tener claridad de cul es la misin por desarrollar y compartir la visin21. Las estrategias o lneas genricas de accin que no se traducen en un plan con estrategia definida y especfica, que a su vez genera tcticas concretas que se aplican en proyectos especficos, no es plan verdadero, sino un listado de buenos deseos. De las estrategias se debern inferir los programas y de stos los proyectos respectivos indicando las acciones concretas que se incorporen al quehacer diario de la organizacin; y esto es pasar de la planeacin a la administracin estratgica, donde se da el sentido trascendente a las acciones diarias y cotidianas.

Estructuracin y evaluacin de las estrategias Una vez que son identificadas las estrategias deben ser estructuradas y evaluadas. Las estrategias son en un sentido hiptesis de soluciones a problemas no estructurados que deben ser probadas. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear una solucin; como se marco en el principio, cada problema y su solucin estratgica son nicas22.
21 22

Alfredo Acle Tomasini, Planeacin estratgica y control total de calidad George A. Steiner, Planeacin estratgica, lo que todo director debe saber

21

La toma de decisiones estratgica es un arte y como tal es un proceso creativo que adems requiere de conocimientos y un anlisis diferente de los involucrados en la toma de decisiones a corto plazo. Las estrategias diseadas a partir de los diferentes estadios del tiempo constituyen las lneas genricas de accin que conforman el sistema estratgico de la organizacin bajo estudio, por ello se deben evaluar como tal, identificando su estructura a partir de las relaciones de interdependencia que guardan entre s.

Pasado

Presente

Futuro

Estrategias

Estrategias

Estrategias

Sistema estratgico

Anlisis estructural

Determinacin del rea motriz Estrategias clave

Figura 15. Esquema conceptual del anlisis estructural para determinar estrategias clave

El anlisis estructural es una tcnica del estructural funcionalismo donde se define a la estructura como una realidad que es estudiada como un sistema, cuyos elementos guardan relaciones de interdependencia23. En este anlisis primero se identifican y definen los elementos (estrategias) para, posteriormente, cuantificar las relaciones sistema-elemento y elemento-sistema; dicha cuantificacin se lleva a cabo en un arreglo matricial, en el que se vierten las calificaciones que el equipo
23

Francisco Mojica Sastoque, La prospectiva tcnicas para visualizar el futuro

22

responsable de la planeacin estratgica en la organizacin otorga a las relaciones que existen entre elemento y sistema. La evaluacin se aplica de acuerdo con la influencia que tenga sobre el sistema, los niveles de la evaluacin son nulo, bajo, intermedio y alto. Los valores otorgados a las relaciones se conforman en un arreglo matricial donde las sumatorias de cada una de las columnas y los renglones permite establecer la relacin estructural por elemento.

Sistema

Anlisis estructural Nivel de afectacin del elemento sobre los otros elementos del sistema

Estrategia 1 (E1) E1 Estrategia 2 (E2) ((( )( ) Sistema estratgico Estrategia 3 (E3) Estrategia 4 (E4) Estrategia n (En) La sumatoria en c/u de los elementos indica la influencia del elemento sobre el sistema E1 E2 E3 E4 En

E2

E3

E4

En

La sumatoria en c/u de los elementos indica la influencia del sistema sobre el elemento.

Figura 16. Esquema conceptual del anlisis estructural para determinar las relaciones entre los elementos y el sistema

rea motriz Las sumatorias obtenidas en el arreglo matricial ayudan a ubicar la relacin estructural entre los elementos, pues cada uno de stos se encuentra identificado por dos valores diferentes; uno indica la influencia que el elemento tiene sobre el sistema (representado por todos los otros elementos), el otro ofrece un indicador de la influencia que el sistema ejerce sobre el mismo elemento; estos dos valores no son iguales. Al tener dos valores para un mismo elemento, ste lo podremos

23

ubicar en un espacio cartesiano, que a su vez de manera grfica nos indica las posibles reas de influencia en la estructura (sistema).

Influencia que el sistema tiene sobre cada elemento

A l t a

II. rea de dependencia del elemento hacia el sistema

III. rea de interdependencia entre el sistema y el elemento

B a j a

I. rea de independencia del elemento respecto al sistema

IV. rea Motriz o de dependencia del sistema por el elemento

Baja

Alta

Influencia que cada elemento tiene sobre el sistema

Figura 17. Grfica cartesiana de la estructura, indicando las reas con el tipo de relacin

Las relaciones que los elementos muestran con su estructura (sistema) son cuatro: I. rea de baja influencia por parte del sistema hacia el elemento y tambin de baja influencia por parte del elemento hacia el sistema; aqu se localizan aquellos elementos cuya variacin afecta de manera mnima o nula al sistema. Es decir, cualquier estrategia que se ubique en esta rea tendr poco efecto en el sistema, por lo que ser necesario reconsiderar su implementacin. II. rea de alta influencia del sistema hacia el elemento y de baja influencia por parte del elemento hacia el sistema; en esta rea se agrupan los elementos cuya variacin tiene un bajo impacto en el sistema, pero que se ven muy
24

afectados por los cambios del sistema tambin conocidos como los elementos vulnerables. Las estrategias aqu localizadas al implementarse tendrn un efecto mnimo en el sistema, mas como los cambios en el sistema afectan de manera importante estos elementos, es necesario dar seguimiento cercano a su desempeo. III. rea de alta influencia recproca entre el sistema y sus elementos; esta ha sido bautizada como rea de reverberancia, puesto que cualquier cambio ocasionado por las estrategias, aqu ubicadas, tendr una fuerte efecto en el sistema cuya respuesta, a su vez, provocar nuevos cambios en el elemento y as sucesivamente. Estas relaciones son fuente importante de conflicto y desorden en la estructura total. IV. rea de baja influencia por parte del sistema hacia los elementos, pero de alta influencia del elemento hacia el sistema, es conocida como el rea motriz porque las estrategias localizadas en este segmento presentan un fuerte impacto en la estructura (organizacin) y los cambios provocados en la misma no afectan a los elementos. Las estrategias localizadas en esta rea son las que, de manera preferencial, se implementan. Finalmente, las estrategias motrices son las que de manera preferencial se llevan a cabo en las organizaciones. Cada estrategia contempla una serie de tcticas que a su vez se desagregan en un conjunto de proyectos.

Consideraciones finales

La planeacin estratgica no es un camino para lograr la situacin futura deseada, ms bien se compara con el andar hacia esa situacin porque es un proceso dinmico que en mucho depende de los dirigentes organizacionales y su capacidad para establecer los elementos de la misin, visin y valores que sean compartidos por todos los integrantes de la organizacin. El estilo de los responsables de la planeacin estratgica en la organizacin orientar la forma en que se integrar la estrategia final. Es recomendable considerar los tres estadios del tiempo en todo el proceso, porque slo as se relacionar el pasado con el presente y stos con el futuro, de otra manera se olvidaran aspectos importantes de la organizacin que limitarn las estrategias planteadas. Las estrategias planteadas al final del proceso debern ser evaluadas de manera constante y permanente, esto se debe a que el entorno actual es turbulento y, por lo tanto las condiciones son cambiantes.

25

Bibliografa

ACKOFF Rusell L., Rediseando el futuro, Limusa , Mxico 1991. ACLE Tomasini Alfredo, Planeacin estratgica y control total de calidad, Grijalbo, Mxico 1989. ADAM, Everett E., Ebert Ronald J., Administracin de la produccin y las operaciones, Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico 1981. BATTEN Joe, Cmo construir una cultura de calidad total, Grupo Editorial Iberoamericana, Mxico 1992. DAVID Fred R., Conceptos de administracin estratgica, Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., Mxico 1997. ESTEVA Maraboto Jos Antonio, Hay prospectiva tecnolgica para los pases en desarrollo?, en Prospectiva cientfica y tecnolgica en Amrica Latina, Facultad de Economa, UNAM, Mxico 1980. FRENCH Wendell L., Bell Cecil H., Desarrollo organizacional, aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organizacin, Prentice-Hall Hispanoamericana, Mxico 1996. HANKE John E., Reitsch Arthur G., Pronsticos en los negocios, Prentice Hall Hipanoamericana, Mxico 1996. KAZUO Inamori, The perfect company: goal for productivity, Discurso pronunciado en Case Western Reserve University, 5 de junio de 1985. Citado en Senge P. La quinta disciplina. LANFORD H.W., Previsin tecnolgica, Ediciones DEUSTO, Bilbao Espaa, 1981. MAKRIDAKIS Spyros, The art and science of forecasting, International Journal of forecasting, vol. 2, 1986, citado en Hanke J., Pronsticos en los negocios. MAQUEDA LaFuente, Javier (Coordinador), Cuadernos de Direccin Estratgica y Planificacin, Asociacin para el Progreso de la Direccin, Ediciones Daz de Santos, S.A., Madrid, Espaa, 1996. MOJICA Sastoque Francisco, La prospectiva tcnicas para visualizar el futuro, Legis, Bogot, Colombia 1991. Planeacin estratgica, CENCADE Capacitacin y Consultora en Calidad y Desarrollo Empresarial, Mxico 1996.
26

POSSE Fregoso Juan Luis, Los microproyectos y macroproyectos, Departamento de Administracin Pblica Cuadernos 6-7, Facultad de Ciencias Polticas y Sociales, UNAM, Mxico 1983. RAMIREZ Bustos Juan A., Salazar Abelardo, Valds Hernndez Luis A.; Desarrollo tecnolgico una posibilidad al alcance de su empresa, Edicin Fondo de Equipamiento Industrial, Banco de Mxico, Mxico. SENGE Peter, La quinta disciplina, Granica, Barcelona Espaa, 1996. STEINER George A., Planeacin estratgica, lo que todo director debe saber, CECSA, Mxico 1986. THEVENET Maurice, Auditora de la cultura empresarial, Daz de Santos, Madrid Espaa, 1992. TULL Donald, Hawkins Del, Marketing research, Macmillan, United States of America 1976. VALDS Hernndez Luis Alfredo, El sistema tecnolgico en las organizaciones y su administracin, en Contadura y Administracin, nm. 191, octubre-diciembre 1998, pp 35-50. WENDELL French, Bell Cecil, Hispanoamericana, Mxico 1996. Desarrollo organizacional, Prentice Hall

27

IV.2. EL DESARROLLO TECNOLGICO Y LA PLANEACION ESTRATEGICA

En trminos generales, el objetivo principal de toda poltica de desarrollo tecnolgico, es el de mantener o incrementar la capacidad competitiva de la empresa. La planeacin tecnolgica en la empresa es una funcin que tiene una fuerte interrelacin con las funciones tcnicas de mercadotecnia de producto y costos tcnicos. Para lograr el objetivo, principal ser necesario adaptarse a los cambios del entorno, cambios que pueden provenir de tres entornos: I. II. III. Entorno Tecnolgico Entorno Econmico Entorno Sociopoltico

Al desarrollo tecnolgico generalmente se le asocia en forma exclusiva con el entorno tecnolgico. Sin embargo, es necesario evaluar y proyectar de una manera integral, es decir, tomando en cuenta todos los entornos. Y con esto propiciamos la ampliacin de los campos dela innovacin en la empresa (Tabla 1). El proceso de innovacin se inicia generalmente, cuando la organizacin siente que alguna actividad o forma de actuacin ha dejado de ser satisfactoria.

Tabla 1 Objetivos y Campos de Innovacin Tipo de Entorno Campo de Innovacion I.- Tecnolgico I.1. Productos I.2. Procesos de fabricacin II.- Econmico II.1. Productos (diferenciacin, adaptacin, calidad) II.2. Sistemas y condiciones de comercializacin III.- Sociopoltico III.1. Estructura organizativa III.2. Sistemas y procedimientos de direccin Fuente: Planificacin estratgica de la innovacin; J.M. Veciana Verges; Management Today, Julio 1986 (20).

28

Integrando las funciones de innovacin (como elemento competitivo bsico) y la direccin estratgica de la empresa, se deben plantear las siguientes preguntas: Cules son los factores de xito en el sector en el que acta la empresa? Cul es el papel de la tecnologa en el sector especfico? A que nivel se encuentra la empresa? Cules son los puntos dbiles de la empresa en relacin con la competencia? Se tienen objetivos de innovacin empresarial y en qu campos? Los objetivos de innovacin son coherentes con los puntos dbiles, con la estrategia total de la empresa y con los cambios del entorno? Cules son las fuerzas y las debilidades de la empresa en el proceso de innovacin general, segn las experiencias anteriores?

Si existe un desfasamiento entre el conjunto de expectativas, objetivos o exigencias en relacin con determinadas actividades o rendimientos, procederemos a establecer los campos y objetivos de la innovacin. En la identificacin de problemas de innovacin como en la fijacin de objetivos de innovacin, en trminos generales, el mejor criterio, norma o punto de orientacin es el entorno (sectorial, nacional, mundial). Ya que en base a los cambios y evolucin del mismo es posible realizar algunas predicciones generales. En cuanto a la innovacin tecnolgica propiamente dicha, el ciclo de vida del producto (Grfica 1), es un criterio vlido para determinar los objetivos y prioridades. De la grfica 1, observamos que en la etapa inicial (Desarrollo de producto y lanzamientos) los esfuerzos son encaminados hacia las innovaciones al producto. En la etapa de crecimiento, los esfuerzos de investigacin y desarrollo deben estar concentrados en las innovaciones a los procesos de fabricacin. Si se trata de un producto con un alto grado de innovacin sabremos poco de cmo fabricarlo, de ah la necesidad de innovar en procesos. Paralelamente a la innovacin en proceso, suele estar la necesidad de innovar para mejorar su calidad, mejorar su diseo, reducir costos, sustituir materias primas, etc. en la fase de madurez del producto estos aspectos de acentan y convierten en los principales (Grfica 2)

29

Por tanto, una vez alcanzada la meta de innovacin en el desarrollo y el lanzamiento de un producto nuevo, empieza de nuevo otra carrera de innovacin en torno a la curva de experiencia, para reducir costos.

Reduccin de Costos Reduccin de Costos

Desarrollo del Lanza Crecimiento Producto miento Innovacin de Produc Innovacin to de proceso

Identificacin Concepcin Laboratorio Pruebas Planta Piloto Pruebas Comerciales Mercado de Prueba

Innovacin de producto

Madurez

Declive

ETAPAS

Reduccin de Innovacin ACTIVIDAD costos de producto INNOVADORA

Grfica 1. Innovaciones segn la fase de vida del producto. Cita: Planificacin estratgica de la innovacin; J.M. Veciana Verges; Management Today Julio 1986 (20)

30

TASA DE INNOVACIONES MAYORES

Innovacin de producto

Innovacin de proceso

Aparicin de Diseo dominante

Tiempo

Enfasis

Innovaciones Radicales

Transicin

Innovaciones Graduales

Estado Motivacin de la Necesidades del Expansin del Presiones sobre innovacin usuario capacidad costos nfasis Desempeo del Diferenciacin del Costos de competitivo producto producto proceso y producto Innovaciones Innovaciones Tipo de Frecuentes al radicales al graduales innovaciones innovacin proceso y radicales al proceso predominante producto producto Tipo de lnea de Varias con Al menos un Productos producto diseos producto maduro estandar especiales de alto volumen Proceso Flexible e En transicin a Capital intensivo alta productivo ineficiente mayor especializacin especializacin Equipo De propsito Islas de Especializado general automatizacin Uso intensivo de Materiales Comerciales Algunos materiales materiales especializados especializados Control Empresarial e Por proyectos y Por estructuras organizacional informal tareas formales y metas Grfica 2. Tasa de innovacin de producto y de proceso en el tiempo Citado en (20) y el Manual del Promotor de Proyectos de Desarrollo Tecnolgico; Ing. Abelardo Salazar, Fonei, Abril 1985 (21)

31

De la Grfica 3 (nuevos productos), el desarrollo de la tecnologa y los cambios en los hbitos de los consumidores implican el que todos los productos alcancen la madurez en el mercado con ms rapidez que lo hacan anteriormente. La pronta madurez en el mercado provoca la cada del beneficio unitario, pues el nivel mximo de las ventas no coincide con el mximo beneficio por unidad vendida. La forma de compensar este margen de utilidad unitaria inferior, para que la empresa no vea mermados sus beneficios absolutos, consiste en aumentar sus ventas, lo que significa trasladar el descenso de los beneficios a un punto ms elevado o seguir ampliando la espiral de las ventas y las nuevas inversiones, mientras que el mercado se estanca cada vez ms. La introduccin de los nuevos productos B y C de la grfica que acompaan al producto A, amplan la variedad de productos de la empresa, aportando nuevos mrgenes a los beneficios que la empresa obtena inicialmente con la comercializacin del producto A en el mercado.

B A

C VENTAS EN UNIDADES MONETARIAS

MARGEN UNITARIO

Tiempo Grfica 3. NUEVOS PRODUCTOS CITA: ENCICLOPEDIA DE DIRECCIN Y ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA VOL. 4, EDITORIAL ORBIS, 1986. (19).

32

Para el anlisis de las posibilidades y el establecimiento de las opciones estratgicas de la empresa en el campo de innovacin tecnolgica nos valemos de dos variables que son: a. b. La posicin competitiva de la empresa. La posicin tecnolgica de la empresa.

Partiendo de estas dos variables, se deducen bsicamente seis estrategias tecnolgicas, como pueden verse en el Grfica 4, de entre las cuales la empresa tiene que seleccionarse la opcin que mejor encaje en su estrategia global y en su perfil de empresa.

POSICIN COMPETITIVA

DEBIL

INTERMEDIA

FUERTE

DEBIL

INTERMEDIA POSICIN TECNOLGICA

FUERTE

GRAFICA 4. POSICIN COMPETITIVA Y POSCIION TECNOLGICA FUENTE. MANAGING TECHNOLOGY IN A STRATEGIC CONTEXT Magee, J.P.; IX Congress International de Planificacin dEnterprose, Pars, Marzo de 1983. Cita anterior (20)

33

Las seis opciones a las que se hace referencia son: 1. Liderazgo tecnolgico. Esta estrategia requiere de lograr y mantener una posicin vanguardista en las tecnologas de punta e incipientes de la industria o en la aplicacin de estas tecnologas al sector de la empresa. Slo se puede perseguir si se tiene una posicin competitiva muy fuerte.

2. Estrategia de seguidor. Evidentemente esta opcin requiere tambin de una fuerte inversin en las tecnologas de punta, con el objeto de poder seguir de cerca al lder. Igualmente presupone una fuerte posicin competitiva y puede ser la base y punto de partida para conseguir el liderazgo tecnolgico si la empresa puede asignar ms recursos econmicos y humanos a la innovacin o si el lder comete un error (Tesis del retardo24). 3. Adquisicin de tecnologa. Esta estrategia tiene por objeto adquirir tecnologa mediante licencias o contratos con otras empresas cuya tecnologa es de punta o sus recursos tcnicos son avanzados. Es adecuada para empresas con fuerte posicin competitiva pero con una dbil base tecnolgica. 4. Estrategia de nicho o laguna tecnolgica. Esta alternativa est orientada a explotar selectivamente puntos tecnolgicos de una determinada rea a partir de una posicin competitiva favorable, aunque no muy fuerte. Ampliando gradualmente el nicho, se puede mejorar la posicin competitiva y la empresa puede pasar a una estrategia de seguidor o incluso de lder. 5. Estrategia de Join-Venture. Esta estrategia es apropiada para empresas en una posicin competitiva dbil que han logrado un avance o invento importante pero carecen de los recursos financieros necesarios para convertirlo en una innovacin para su comercializacin; una estrategia de join-venture puede permitir moverse hacia un nicho tecnolgico. 6. Estrategia de reconversin Para empresas que se encuentran en posiciones dbiles o medianas tanto en tecnologa como en capacidad competitiva, slo les queda la alternativa de reconversin o de liquidacin.

El cambio del liderazgo y el crecimiento industrial; E. Ames y N. Rosemberg; Lecturas 31, Economa del cambio tecnolgico, Fondo de Cultura Econmica, Mxico 1979.

24

34

Para su reconversin debern recurrir a la transferencia d tecnologa. Cuando se habla de transferencia de tecnologa, se entiende no slo el conjunto de iniciativas, sistemas y procedimientos tendientes a mejorar un producto mediante innovaciones o una fabricacin determinada, sino tambin tendiente a mejorar la totalidad de los factores internos de gestin de la empresa, tales como: Compra de materias primas, Sistemas de planificacin y control, Sistemas de direccin, Sistemas de comercializacin, know-how para exportar.

Una estrategia de reconversin exige concentrar todos los esfuerzos y recursos en revitalizar la empresa, generalmente con ayuda externa (licencias, acuerdos de colaboracin, consultora externa, ayudas gubernamentales, etc.)

35