Universidade de Aveiro Seco Autnoma de Cincias Sociais e Polticas 2007

Abel Monteiro da Silva Exequibilidade da Utilizao do Balanced Scorecard Cavaco num Hospital do Sector Pblico Administrativo

Universidade de Aveiro Seco Autnoma de Cincias Sociais e Polticas 2007

Abel Monteiro da Silva Exequibilidade da Utilizao do Balanced Scorecard Cavaco num Hospital do Sector Pblico Administrativo

Dissertao apresentada Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em Gesto Pblica, realizada sob a orientao cientfica da Prof. Cludia Sarrico, Professora Auxiliar da Seco Autnoma de Cincias Sociais e Polticas da Universidade de Aveiro

Dedico este trabalho ao meu Pai, a quem devo tudo o que sou e Marta pelo incansvel apoio e pela disponibilidade para ouvir.

o jri
presidente Doutor Jos Manuel Lopes da Silva Moreira
Professor Catedrtico da Universidade de Aveiro

Doutor Carlos Manuel Ferreira Monteiro

Professor Auxiliar do Instituto Superior Tcnico da Universidade Tcnica de Lisboa

Doutora Cludia Sofia Sarrico Ferreira da Silva

Professora Auxiliar da Universidade de Aveiro

agradecimentos

Agradeo em primeiro lugar Prof. Doutora Cludia Sarrico, pelo apoio, ajuda e disponibilidade prestada ao longo de todo o percurso de elaborao desta dissertao. O meu agradecimento a todos os indivduos que foram o objecto desta dissertao e pela forma aberta e simptica com que me acolheram e se mostraram sempre dispostos a colaborar. Aos meus colegas de mestrado, especialmente ao Fernando e ao Lus, por terem partilhado comigo o sonho de compreender a Gesto Pblica. Aos meus amigos por acreditarem incondicionalmente em mim e sempre me incentivarem. Por ltimo, Marta por antes de eu mesmo estar decidido a percorrer este caminho, ter-mo mostrado e incentivado para ele.

palavras-chave

Organizao, gesto, misso, estratgia, objectivos, indicadores, desempenho, sade.

resumo

Balanced Scorecard (BSC) um instrumento de planeamento e gesto estratgica, criado e dinamizado pelos americanos Robert Kaplan e David Norton, para colmatar o fosso que separava a estratgia da organizao e a sua implementao operacional. O conceito subjacente ao BSC consiste em agregar, num mapa nico, as principais linhas orientadoras da estratgia da organizao, associadas a objectivos quantificados atravs de indicadores especficos, que desta forma permitem medir a evoluo do grau de cumprimento das metas delineadas. uma ferramenta de medio prtica, que permite avaliar o estado actual da implementao dos objectivos estratgicos de mdio e longo prazo. Estes so definidos de forma agregada em quatro perspectivas, e havendo subjacente entre estas uma relao de causa-efeito. As perspectivas so: Perspectiva Financeira. Perspectiva do Cliente. Perspectiva dos Processos Internos. Perspectiva da Aprendizagem e Desenvolvimento. A necessidade de implementao de um modelo de BSC no depende da dimenso da organizao, nem do tipo de organizao, mas antes, da necessidade de melhorar o planeamento e controlo de gesto, com o objectivo de clarificar o seu modelo de negcio. Ao introduzir conceitos relacionados com processos, inovao e clientes permite introduzir na gesto uma viso prospectiva da organizao o essencial saber para onde caminhamos e no o percurso que efectumos. No obstante as virtudes apontadas ao BSC em organizaes de sade nalguns pases, tal como nos EUA, e a circunstncia de assentar em quatro perspectivas, possibilitando a correcta utilizao dos recursos da organizao, com especial destaque para os activos intangveis, h que ter em conta que esta ferramenta foi inicialmente concebida para ser implementada em estruturas organizacionais complexas, de grande dimenso e do sector privado. Assim, no podemos assegurar que esta seja aplicvel com sucesso a uma organizao de sade do sector pblico, complexa e de grande dimenso. essa possibilidade que procuramos verificar e aferir com este estudo.

keywords

Organization, management, mission, strategy, goals, performance, health.

abstract

Balanced Scorecard (BSC) is an instrument of planning and strategical management, created and dinamized for the Americans Robert Kaplan and David Norton, to minimize the gap that separated the organization strategy and the operational implementation. The underlying concept to the BSC consists of adding, in an only map, the main orienting lines of the strategy of the organization, associating quantified objectives to specific indicators, which in such a way allow measuring the evolution of the degree of fulfilment of the delineated goals. It is a tool of practical measurement that allows evaluating the current state of the implementation of the strategical objectives of medium and long run. These are defined in form added in four perspectives, and having underlying enters these cause-effect relations. The perspectives are: Financial perspective Client perspective Internal processes perspective Perspective of the Learning and Development The necessity of implementation of a BSC model does not depend on the dimension of the organization, nor of the type of organization, but before, of the necessity to improve planning and control of management, with the objective of clarifying its model of business. When introducing concepts related with processes, innovation and customers allows to introduce in the management a prospective vision of the organization - the essential one is to know for where we walk and not it passage we have made. Not obstante the virtues pointed to the BSC in organizations of health in some countries, as in U.S.A., and the circumstance to seat in four perspectives, making possible the correct use of the organizations resources, with special prominence for the intangible actives, it has that to have in account that this tool initially was conceived to be implemented in complex organizations structures, of great dimension in the private sector. Thus, we cannot assure that this is applicable successfully to an organization of health of the public sector, complex and of great dimension. It is this possibility that we look for to verify and to survey with this study.

NDICE
INTRODUO ...............................................................................................................12 CAPTULO I ...................................................................................................................19 O BALANCED SCORECARD E O SECTOR PBLICO DA SADE ...........................19 1 BREVE ABORDAGEM AO SNS ...............................................................................20 1.1 ESTRUTURA E ACTORES ORGANIZACIONAIS DO SNS .............................28 2 GESTO ESTRATGICA .........................................................................................31 2.1 GESTO ESTRATGICA: DIMENSES, MODELO E FILOSOFIA ................37 2.2 EXCELNCIA ORGANIZACIONAL NA ADMINISTRAO PBLICA........41 3 O BALANCED SCORECARD COMO UM SISTEMA DE GESTO DE DESEMPENHO..........................................................................................................47 3.1 O CONCEITO DE BSC .......................................................................................49 3.2 O CONCEITO DO BSC E A SUA EVOLUO .................................................56 3.3 AS QUATRO PERSPECTIVAS DO BSC............................................................58 3.3.1 A Perspectiva Financeira............................................................................65 3.3.2 A Perspectiva do Cliente.............................................................................68 3.3.3 A Perspectiva dos Processos Internos .........................................................72 3.3.4 A Perspectiva da Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional...........75 4 O BSC COMO UM SISTEMA DE GESTO ESTRATGICA. .................................82 4.1 AS RELAES DE CAUSA E EFEITO .............................................................85 4.2 OS RESULTADOS E OS INDUTORES DE RESULTADOS ..............................87 4.3 A LIGAO AOS OBJECTIVOS FINANCEIROS.............................................88 4.4 O MAPA ESTRATGICO...................................................................................89 4.5 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO BSC E PRESSUPOSTOS NA SUA IMPLEMENTAO ...........................................................................................95 5 O BSC NAS ENTIDADES PBLICAS ....................................................................103 5.1 ADAPTAO DO BSC AO SECTOR PBLICO NO LUCRATIVO ............105 5.2 O BSC COMO FERRAMENTA TIL NA GESTO PBLICA ......................111 5.3 THE PUBLIC SECTOR SCORECARD .............................................................113 5.4 A APLICAO DO BSC NO SECTOR DA SADE........................................115 5.4.1 A Experincia do BSC na Gesto de Hospitais..........................................116 CAPTULO II................................................................................................................122 O ESTUDO EMPRICO ................................................................................................122 1 O ENQUADRAMENTO DO ESTUDO ....................................................................123

2 OBJECTIVOS E HIPTESES DO ESTUDO ...........................................................126 3 CAMPO DE ANLISE.............................................................................................128 4 OPERACIONALIZAO DAS VARIVEIS..........................................................132 5 MTODOS E INSTRUMENTOS DE PESQUISA....................................................137 5.1 O QUESTIONRIO ..........................................................................................138 5.1.1 Preparao do Questionrio.....................................................................139 5.2 ANLISE ESTATSTICA DOS DADOS ..........................................................140 CAPTULO III ..............................................................................................................141 APRESENTAO DOS RESULTADOS .....................................................................141 1 CARACTERIZAO DA AMOSTRA ....................................................................142 2 ANLISE DAS DIMENSES EM ESTUDO...........................................................144 3 ANLISE DAS HIPTESES OPERACIONAIS ......................................................154 4 DISCUSSO DOS RESULTADOS..........................................................................156 5 O PLANO PARA O FUTURO ..................................................................................183 CONCLUSES FINAIS................................................................................................191 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................197 ANEXOS.......................................................................................................................204 ANEXO I : QUESTIONRIO .......................................................................................205 ANEXO II : AUTORIZAO DO ESTUDO................................................................209

NDICE DE QUADROS E GRFICOS

Quadro 1 Despesa total em sade/PIB (%) na UE15 e EUA (1975 a 2004)..................... 23 Quadro 2 A poltica de sade no final dos anos noventa ................................................. 27 Quadro 3 Limites gesto estratgica no sector pblico ................................................. 45 Quadro 4 Principais objectivos financeiros das vrias fases do ciclo de vida................... 66 Quadro 5 Perspectiva financeira (como que podemos cuidar dos interesses dos accionistas?) ................................................................................................... 67 Quadro 6 Perspectiva dos clientes (como queremos ser vistos pelos nossos clientes?) .... 72 Quadro 7 Perspectiva dos processos internos (como que nos podemos distinguir da concorrncia ou ser melhor que ela?) .............................................................. 75 Quadro 8 Vectores da perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento organizacional.. 78 Quadro 9 Perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento organizacional..................... 80 Quadro 10 Comparao entre organizaes pblicas e privadas..................................... 106 Quadro 11 A aplicabilidade do BSC.............................................................................. 112 Quadro 12 As quatro perspectivas do BSC nos hospitais em Ontrio em 1999 .............. 116 Quadro 13 Caracterizao da amostra............................................................................ 142 Quadro 14 Nmero mdio de pessoas sob responsabilidade........................................... 144 Quadro 15 Conhecimento do BSC................................................................................. 145 Quadro 16 Distribuio dos indivduos segundo a forma como conhecem o BSC.......... 146 Quadro 17 Saberes e prticas de gesto dos inquiridos (1)............................................. 149 Quadro 18 Saberes e prticas de gesto dos inquiridos (2)............................................. 150 Quadro 19 Utilizao de indicadores de avaliao de desempenho ................................ 151 Quadro 20 Importncia de factores crticos.................................................................... 153 Quadro 21 Opinies expressas e a sua aproximao da metodologia do BSC ................ 154

Grfico 1 Escales etrios e sexo dos respondentes ....................................................... 143 Grfico 2 Forma como os respondentes conhecem o BSC ............................................. 145

NDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Esquema simplificado do BSC.......................................................................... 14 Figura 2 Estrutura da Tese.............................................................................................. 17 Figura 3 Organograma simplificado do SNS .................................................................. 20 Figura 4 A evoluo da despesa pblica / despesa total em sade (%) ............................ 24 Figura 5 Total health expenditure by financing source ................................................... 25 Figura 6 A gesto estratgica como um processo contnuo ............................................. 32 Figura 7 O processo de gesto estratgica....................................................................... 35 Figura 8 A evoluo do sector pblico e da despesa pblica (% PIB) ............................. 37 Figura 9 As relaes de causa-efeito plausveis entre objectivos estratgicos.................. 53 Figura 10 The Balanced Scorecard Links Performance Measures .................................. 58 Figura 11 Perspectivas cobertas pelo BSC...................................................................... 59 Figura 12 As cinco perspectivas do Performance Prism ................................................. 61 Figura 13 The Performance Prism.................................................................................. 62 Figura 14 Criao de valor para os stakeholders............................................................. 63 Figura 15 Ferramenta de medio BSC .......................................................................... 64 Figura 16 O valor econmico agregado do cliente .......................................................... 69 Figura 17 As ofertas de valor aos clientes e os principais indicadores de resultados........ 70 Figura 18 A perspectiva dos processos internos o modelo da cadeia de valor............... 73 Figura 19 A estrutura de medio da aprendizagem e desenvolvimento organizacional .. 77 Figura 20 Um sistema para implementao estratgica ................................................... 83 Figura 21 A estratgia como hiptese sobre a situao futura ......................................... 85 Figura 22 Exemplo da formao das relaes de causa e efeito entre os indicadores....... 86 Figura 23 O mapa estratgico e a criao de valor .......................................................... 90 Figura 24 A Misso traduzida em resultados desejados .................................................. 91 Figura 25 O modelo simples de criao de valor no sector pblico ................................ 107 Figura 26 BSC no sector pblico ................................................................................... 109 Figura 27 A aplicao do Balanced Scorecard .............................................................. 110 Figura 28 Perspectiva do cliente na Administrao Pblica ........................................... 113 Figura 29 As cinco perspectivas do Public Sector Scorecard......................................... 113 Figura 30 O mapa estratgico do Duke Children's Hospital ........................................... 118 Figura 31 Mtodo hipottico-dedutivo........................................................................... 138

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LISTA DE ABREVIATURAS
BSC DGS EPE - Balanced Scorecard - Direco-Geral da Sade - Entidade Pblica Empresarial CRES - Conselho de Reflexo Sobre a Sade

EUA - Estados Unidos da Amrica HUC - Hospitais da Universidade de Coimbra I&D MS - Investigao e Desenvolvimento - Ministrio da Sade

NPM - New Public Management OCDE - Organizao de Cooperao e de Desenvolvimento Econmico OGE - Oramento Geral do Estado OPSS - Observatrio Portugus dos Sistemas de Sade SI SNS - Sistemas de Informao - Servio Nacional de Sade

SPSS - Statistical Package for the Social Sciences TBD - Tableau de Bord TIC UE - Tecnologias de Informao e de Comunicao - Unio Europeia

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INTRODUO
Com a evoluo do conceito de hospital pblico para unidades de sade geridas em parcerias com os privados, ou com um carcter empresarial (EPE), os novos desafios da gesto hospitalar passam por gerir hospitais como se de empresas se tratassem. Esta evoluo implica a necessidade de pensamento e aco estratgica num contexto de cuidados de sade e no apenas de gesto do dia-a-dia. No entanto, os sistemas de gesto, os sistemas de informao e as infra-estruturas dos hospitais ainda no esto preparados para responder ao desafio: mudar de hospitais excelentes tecnicamente para organizaes excelentemente dirigidas, onde naturalmente o seu produto / servio tambm excelente (prestao de cuidados de sade aos cidados de forma eficiente e com qualidade). O Balanced Scorecard (BSC) um instrumento de gesto das organizaes que procura desenvolver uma orientao estratgica, existindo casos de sucesso de implementao do BSC em unidades hospitalares, provando a forte relevncia das novas metodologias de gesto no sector da sade. Todos os gestores ambicionam construir um instrumento de gesto que reflicta em cada momento a situao do departamento ou da sua rea. Acreditam que possvel concentrar indicadores seguros e caminhos viveis para o xito numa simples folha A4. A ambio leva a usar atalhos simplificadores que embora facilitem no curto prazo acabam por se revelar pouco eficazes quando observamos os resultados. Ora, em contexto competitivo, quando os recursos so escassos, torna-se imperativo mostrar objectivos consistentes com a estratgia delineada e suficientemente atractivos para apoiar os gestores nas suas propostas junto dos decisores de topo. No sector pblico as preocupaes de gesto esto frequentemente mais associadas aos riscos de incumprimento das abundantes normas legais do que aos critrios de gesto objectiva e racional. Normalmente, a fixao de objectivos vaga e abrangente (exemplo: cuidados de sade, apoio aos carenciados, melhorar a segurana, ), contemplando muito poucas vezes metas quantitativas associadas para avaliao. No raro assistir apresentao de projectos milagrosos que vo resolver tudo e ainda mais qualquer coisa por arrastamento. As expectativas por estes projectos imensos, inicialmente promissoras e paradisacas, vo ficando cinzentas medida que nos aproximamos do fim dos prazos calendarizados.

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No sector pblico, o financiamento raramente est associado produo e no vulgar falar-se de desempenho os servios. Assim, este tipo de organizaes raramente conseguem aproveitar os benefcios empresariais da gesto por objectivos alinhados com estratgias consistentes previamente delineadas. Por isso, este sector constitui um ambiente propcio utilizao de instrumentos de gesto desta natureza. Desde sempre, mas especialmente no contexto actual, que as organizaes procuram definir a forma como vo actuar de modo a atingir os fins de sucesso que imaginaram ou visionaram. De forma a dar resposta a este desafio fundamental, as organizaes comeam por definir e enunciar a imagem do sucesso que pretendem atingir num futuro mais ou menos prximo. Essa imagem dever ser retratada e formalizada atravs da designada viso organizacional. Segue-se a definio da estratgia da organizao, ou seja, a forma ou o conjunto de procedimentos a executar para atingir a referida viso. De acordo com este raciocnio, obviamente que a correcta definio da estratgia de uma organizao o primeiro passo para se atingir a viso e, consequentemente, o to almejado sucesso organizacional. No entanto, a definio da estratgia no passa de um conjunto de intenes que podero ou no tornar-se realidade. O principal factor de sucesso est no apenas na forma adequada de se definir a estratgia, mas principalmente na forma como esta executada atravs da organizao em todas as suas dimenses e estrutura. De facto, o factor-chave para o sucesso de qualquer organizao reside na sua capacidade para executar a estratgia, mais concretamente na sua concentrao de esforos e no posicionamento da sua cultura para uma execuo alinhada da estratgia da organizao. Nos ltimos anos h uma necessidade emergente de implementar novas metodologias para executar a estratgia que surge devido designada era da informao. A era da globalizao, do conhecimento sem precedentes e da comunicao em tempo real veio criar implicaes significativas nos sistemas utilizados pelas organizaes para medir os seus desempenhos. O impacto desta nova forma de abordar os mercados fez com que a tradicional anlise financeira, s por si, se tornasse insuficiente para perceber o que necessrio para transformar em valor real os poderosos activos intangveis, como sejam o capital humano, informao e tecnologia.

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O BSC uma metodologia desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton no incio da dcada de 1990 que surge precisamente desta necessidade de quantificar os activos intangveis das organizaes, emergindo como uma ferramenta que proporciona um mtodo para as organizaes traduzirem a sua estratgia e alinhar a aco dos seus funcionrios de modo a dominar o processo de criao de valor dos seus activos intelectuais. Trata-se de uma aproximao simples mas disciplinada que permite organizao executar a sua estratgia, comparando os dados financeiros com outros indicadores indutores do desempenho futuro, nas quatro perspectivas de gesto financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e desenvolvimento (Figura 1). Figura 1 - Esquema simplificado do BSC

CLIENTES

FINANCEIRA

VISO E
ESTRATGIA CRESCIMENTO Fonte: Santos (2006). PROCESSOS

Um BSC ser pois uma abordagem para descrever e comunicar estratgias seleccionando indicadores que permitiro o posterior acompanhamento / avaliao dessas estratgias. Pretende ampliar a viso dos sistemas de controlo tradicionais para alm dos indicadores financeiros, em vrios sentidos, incluindo: Informao financeira e no financeira; Informao externa e interna; Informao constante sobre o desempenho organizacional; Informao sobre os resultados actuais e futuros da empresa. Os objectivos desta metodologia vo muito para alm do que se pode extrair de um mero conjunto de indicadores. Quando aplicada adequadamente permite ainda transformaes organizacionais no sentido da aco, em especial:

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 Criar uma viso integral da organizao e a sua situao actual; Olhar em frente de forma pr-activa; Alinhar a estrutura organizativa; Estabelecer iniciativas priorizadas em direco estratgia; Influenciar o comportamento das pessoas chave. O BSC uma construo interactiva feita pelos gestores da prpria organizao orientados por consultores externos experientes. As diferentes perspectivas ou blocos deste sistema tm responsveis com nomes e suportando-se uns aos outros, a fraqueza de um dos blocos usados na construo pode condicionar negativamente a execuo da estratgia global da empresa. Quem falha fica no centro das atenes e chamado responsabilidade. Neste sentido, sempre indispensvel ter o envolvimento e compromisso de todos os decisores. As perspectivas do BSC esto todas interligadas, nenhuma pode ser vista de forma independente e a ordem relevante. Mostram o desempenho e os resultados em toda a organizao. As perspectivas do desempenho no futuro determinam os objectivos estratgicos, os indicadores estratgicos a usar, as metas, os projectos estratgicos e os seus responsveis. As organizaes pblicas comearam desde h uns tempos a perceber que os projectos de sucesso exigem mais do que recursos financeiros e ideias dispersas. O BSC um modelo interessante para este tipo de organizaes, que lhes pode dar um ptimo contributo inovao dos servios que prestam aos cidados. Neste sentido, o tema do presente trabalho Exequibilidade da Utilizao do Balanced Scorecard num Hospital do Sector Pblico Administrativo torna-se extremamente pertinente. Como avanaremos adiante, torna-se hoje claro que as unidades de sade necessitam de ser geridas, e no apenas feita a mera administrao dos seus recursos. Para tal crucial desenvolver um enquadramento estratgico nestas organizaes. Consequentemente, tendo em considerao a grande complexidade e multiplicidade de micro-sistemas de informao que proliferam pelas unidades de sade e sem qualquer integrao, torna-se premente o desenvolvimento de um modelo integrado de gesto de informao alinhado com uma estratgia de gesto bem definida, que procure apoiar as

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actividades da organizao, tendo ainda em conta as caractersticas dos servios ali prestados e a comunidade servida. A importncia da adopo do BSC como ferramenta de gesto, tem o seu fundamento no facto de que poder permitir s organizaes de sade vencerem as barreiras que habitualmente constituem bloqueios execuo da estratgia, uma vez que o BSC principalmente prospectivo, apresentando como factor diferenciador por excelncia, o seu foco estratgico. Este foco, faculta aos utilizadores a obteno de resultados rpidos em que a aplicao da metodologia BSC, possibilita uma viso dinmica da organizao, direccionada para os recursos financeiros, para os clientes, para os processos internos e para a capacidade de aprender e crescer, todas elas alinhadas com uma estratgia correctamente definida, que se requer clara e conhecida. Por tudo isto, apresenta-se como relevante o estudo da sua alegada exequibilidade num Hospital SPA. Neste estudo, procuramos demonstrar como possvel s organizaes pblicas adoptarem o BSC, para, entre outros desgnios, obterem melhorias no processo de gesto de toda a organizao ou de apenas parte dela. Assim, o principal objectivo deste estudo obter evidncia emprica sobre a exequibilidade da utilizao do Balanced Scorecard num hospital SPA, atravs da comparao e aferio das prticas estratgicas e de gesto com as metodologias propostas no BSC. Em sntese, este trabalho consiste na anlise da sustentabilidade de um eventual processo de arranque e implementao do BSC, bem como na identificao dos factores condicionantes da sua implementao e disseminao e ainda na discusso das prioridades definidas. Procuramos tambm identificar a valorizao dos factores crticos de sucesso que possam alavancar a implementao do BSC. Os principais meios de recolha e tratamento da informao utilizados na investigao consistiram em: Pesquisa bibliogrfica sectorial e sobre o enquadramento terico; Anlise de vrios documentos; Anlise de alguns dados do sector, constantes da base de dados da OECD Health Data; Aplicao de um questionrio como principal elemento de recolha de dados e sua anlise estatstica.

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Os principais produtos da presente investigao centram-se na elaborao de um relatrio, que constituir a apresentao desta tese, procurando constitu-la num foco que se centrar em encontrar o melhor caminho para a discusso sobre o futuro do processo de implementao do BSC num hospital SPA. O presente trabalho est estruturado em vrias partes distintas, de acordo com o que a seguir se discrimina e ainda de acordo com o explicitado na Figura 2.

Figura 2 Estrutura da Tese

I Literatura

II

Questo Geral

Hiptese Operacional

Metodologia de Investigao

Recolha de dados

III

Anlise dos dados

Concluses e pistas para o futuro

Resultados

Planeamento Aco Inferncia

A primeira parte procura fazer o enquadramento do trabalho de investigao no sector da sade e escalpelizar o desenvolvimento terico do BSC, estando estruturada de forma a compreender e apresentar uma reviso bibliogrfica acerca do conceito de gesto estratgica, do BSC como um sistema de gesto de desempenho, do mapa estratgico e de alguns estudos desenvolvidos sobre as vrias implementaes do BSC. Na segunda parte, est definido, justificado e clarificado o objecto de estudo, bem como delineados os traos bsicos do seu enquadramento que pretendem ser um contributo para a sua compreenso. Neste espao pretendemos tambm operacionalizar os conceitos

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abordados, dissecando-os em dimenses para que possamos partir para a realidade com um suporte sistemtico e racional. A terceira parte incide na apresentao dos resultados com a consequente caracterizao da amostra, da anlise das dimenses em estudo, da discusso dos resultados e na anlise das hipteses operacionais. Por ltimo, finalizamos com um espao onde os enfoques pensados e observados se confrontam e se desenham pistas para o futuro. Conclumos procurando elaborar uma sntese unificadora de todo o trabalho realizado e num momento de reflexo avanamos algumas limitaes sentidas ao longo do estudo.

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CAPTULO I O BALANCED SCORECARD E O SECTOR PBLICO DA SADE

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1 BREVE ABORDAGEM AO SNS O Servio Nacional de Sade (SNS) , de forma mais precisa, o conjunto de instituies e servios, dependentes do Ministrio da Sade (MS), que tm como misso garantir o acesso de todos os cidados aos cuidados de sade, nos limites dos recursos humanos, tcnicos e financeiros disponveis. As crescentes exigncias das populaes em termos de qualidade e de prontido de resposta aos seus anseios e necessidades sanitrias aconselham que a gesto dos recursos se faa to prxima quanto possvel dos seus destinatrios (Rodrigues et al., 2002). Da a criao das Regies de Sade, dirigidas por administraes com competncias e atribuies descentralizadas (Figura 3).

Figura 3 Organograma simplificado do SNS

Ministrio da Sade Administrao Regional de Sade (ARS) Norte Centro Lisboa e Vale do Tejo Alentejo Alentejo Algarve Algarve Estabelecimentos hospitalares gerais e especializados Centros Regionais de Sade Pblica Servios Locais de Sade Pblica Sistemas Locais de Sade Unidades de Sade Servios Regionais de Sade Mental Centros de Sade

Fonte: Adaptado de Rodrigues, 2002

importante conhecer a evoluo do sistema de sade portugus num passado recente, perodo de uma grande riqueza de acontecimentos que nos ajudam a compreender melhor os factores que mais concorreram para o seu desenvolvimento e configurao actual. Segundo o Observatrio Portugus dos Sistemas de Sade (OPSS) (2003), a criao do SNS fez parte da democratizao poltica e social do pas, permitindo, num perodo de tempo relativamente curto, uma notvel cobertura da populao portuguesa em servios de sade. Ao mesmo tempo tornou possvel uma estrutura de carreiras para as profisses de

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sade. As limitaes associadas ao contexto econmico, social e cultural em que o SNS foi criado e onde se desenvolveu, bem como a incapacidade do sistema poltico e do Estado para superarem estas debilidades iniciais, marcaram fortemente a sua posterior evoluo. De acordo com o OPSS (2004), em Portugal foi em finais de 1995 que se iniciou um novo ciclo poltico que se caracterizou por menores condies de estabilidade que o anterior (falta de uma maioria poltica parlamentar). Apesar de mais curto que o anterior, neste ciclo poltico tambm se pode distinguir trs perodos distintos. No primeiro, de 1995 a 1999, a sade no considerada como uma prioridade politica da legislatura. Esta prioridade foi atribuda educao e ao combate pobreza. O mandato do MS pareceu ser o de tomar as medidas necessrias para melhorar progressivamente a situao da sade e preparar uma reforma da sade para ser implementada em condies polticas mais favorveis (nova legislatura, com eventual apoio parlamentar maioritrio). Foi criado o Conselho de Reflexo Sobre a Sade (CRES), em fins de 1995 e que apresentou a sua anlise e propostas definitivas em 1998 (CRES, 1998). O segundo perodo deste ciclo poltico, de 1999 a 2001, inicia-se em condies muito favorveis, dado que o incio de uma segunda legislatura com a mesma liderana poltica (continuando, no entanto, sem apoio parlamentar maioritrio), em que o governo assume explicitamente a prioridade da sade, decidindo-se pelo consequente reforo no Oramento Geral do Estado (OGE) e foi tambm constituda uma nova equipa ministerial, sem o desgaste que o exerccio do poder provoca em rea to exigente como a da sade. Finalmente teve lugar um curto terceiro e ltimo perodo neste ciclo poltico, de 2001 a 2002, com uma durao de cerca de 8 meses, dos quais menos de 6 meses de competncia de governao plena. Estas circunstncias limitam a profundidade e relevncia da sua anlise. No basta formular polticas pblicas tambm necessrio implement-las num contexto socioeconmico determinado e num horizonte temporal definido. necessrio governar. Isso implica hoje uma cultura de governao e um conjunto sofisticado de instrumentos de influncia. necessrio encontrar processos de trabalho que articulem os objectivos das polticas de sade com os dispositivos que regulam a distribuio dos recursos de sade, a contratualizao do desempenho das organizaes de sade, os dispositivos de gesto

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organizacional, as redes horizontais que influenciam esse desempenho e asseguram a sua qualidade, e os mecanismos concorrenciais do mercado da sade. Sem isso continuar-se- a assistir a uma separao entre a formulao de polticas pblicas e a gesto dos recursos da sade. O OPSS (2003) refere-nos no seu relatrio que a formulao de polticas pblicas ser uma super estrutura formal como outras mas de limitado efeito prtico. Na gesto dos recursos da sade continuar-se- a tomar decises importantes de contornos pouco conhecidos. Iniciou-se um novo ciclo poltico, de 2002 a 2004, que de alguma forma procurou dar sequncia a algumas das iniciativas legislativas anteriores, aprofundando outras e introduzindo sobretudo uma orientao mais privatizadora. No entanto, muito importante tentar conseguir um equilbrio apropriado entre as culturas gestionrias e os interesses importados e aquilo que so as culturas indgenas da sade e da misso de servio pblico. Menosprezar estas ltimas sob o rtulo genrico de resistncia mudana seria um srio equvoco. Acentuaria ainda mais as indicaes persistentes de clima de mal-estar nas profisses de sade. Uma anlise completa do nosso sistema de cuidados de sade complexa, no porque exija teorias especiais, mas porque o sector de cuidados de sade dos mais regulamentados e politizados da nossa economia. Tal como nos refere Moreira (1999) exige que se compreenda economia, cuidados mdicos, poltica, tica e emoes antes que se possa obter uma viso unificada dos cuidados de sade. Ainda que a anlise dos objectivos de uma reforma deva considerar a especificidade intrnseca do sector da sade, no podendo os vrios desenhos sectoriais serem reduzidos a uma tese nica de reforma do Estado, considera-se tambm necessrio proceder ligao entre as mudanas em curso e a crise do modelo burocrtico administrativo para se obter maior rigor analtico no estudo das mudanas implementadas. Ver onde corta e onde pesca o governo na implementao de uma reforma, a melhor maneira de avaliar a mxima que diz que no h naes produtivas, s h leis e sistemas econmicos que promovem ou inibem a produtividade e o progresso (Moreira, 2005). Segundo Simes (2004), o crescente intervencionismo estatal teve como consequncia o disparar da despesa pblica com a sade correspondendo traduo financeira da inovadora optimista afirmao poltica da responsabilidade do Estado na prestao e no financiamento dos cuidados de sade.

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Consultando o OECD Health Data (2006), verifica-se que entre os pases da UE15, Portugal o pas que tem o maior crescimento em percentagem do produto interno bruto (PIB) afecta sade no perodo de 1975 a 2004 (4,6%), mas convm acrescentar que tambm o pas, que em 1975 apresentava um dos menores valores (5,4%) e que s na segunda metade dos anos noventa se situa ao nvel da mdia europeia para a superar a partir do ano de 2000 (Quadro 1).

Quadro 1 Despesa total em sade/PIB (%) na UE15 e EUA (1975 a 2004) PASES Alemanha ustria Blgica Dinamarca Espanha Finlndia Frana Grcia Irlanda Itlia Luxemburgo Holanda Portugal Sucia Reino Unido Mdia UE15 EUA 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2004 8,8 7,1 5,8 8,9 4,7 6,2 7,0 6,4 7,4 6,2 4,9 7,2 5,4 7,7 5,5 6,6 7,8 8,8 7,6 6,4 9,1 5,4 6,4 7,6 6,6 8,4 6,9 5,9 7,5 5,6 9,1 5,6 7,1 8,7 9,3 6,6 7,2 8,7 5,4 7,2 8,5 7,1 7,6 7,0 5,9 7,3 6,0 8,7 5,9 7,2 10,0 8,7 7,1 7,4 8,5 6,6 7,9 8,6 7,5 6,6 8,0 6,1 8,0 6,2 8,5 6,0 7,4 11,9 10,2 8,6 8,7 8,2 7,7 7,5 9,6 8,9 7,2 7,4 6,4 8,4 8,3 8,1 7,0 8,1 13,3 10,6 8,0 8,7 8,3 7,7 6,6 9,5 8,3 6,7 8,1 6,0 8,1 8,2 10,7 7,3 8,2 13,0 10,6 9,6 10,1 8,9 8,1 7,5 10,5 10,0 7,1 8,4 8,0 9,2 10,0 9,1 8,3 8,9 15,3 1,9 3,0 4,3 0,9 3,4 1,7 3,5 3,6 1,8 2,2 3,1 2,0 4,6 3,0 2,8 2,3 7,5

Fonte: OECD Health Data (2006)

No entanto, Portugal, que encetou mais tarde medidas tendentes a garantir melhores cuidados de sade s populaes, continuou a aumentar as despesas em sade (Figura 4) apesar da agenda da sade se desenvolver volta de questes fundamentais e prioritrias, nomeadamente: a modernizao dos cuidados de sade e a reduo de custos. A modernizao dos cuidados de sade claramente uma questo estratgica, porque do seu sucesso depende directamente a acessibilidade dos cidados aos cuidados de sade. A reduo de custos , complementarmente, uma questo instrumental, j que a viabilidade do Servio Nacional de Sade (SNS) e, por arrastamento, da maioria dos subsistemas de sade e dos pequenos e mdios prestadores privados tem no financiamento,

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como observa Delgado (2006), um dos instrumentos mais frgeis e menos confiveis de todo o sistema: escassez relativa de recursos associa-se a sua m utilizao e as enormes dificuldades de determinao de custos unitrios.

Figura 4 A evoluo da despesa pblica / despesa total em sade (%)

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1975 1985 1995 2004 Irlanda Holanda Portugal Espanha EUA

Fonte: OECD Health Data (2006)

Valer a pena observar a Figura 5, que traduz a despesa total em sade segundo a fonte de financiamento. A despesa pblica total em sade apresenta uma quota de 64,1% da despesa total, significando que a despesa pblica em sade atinge cerca de 649,18 Euros per capita1/ano. O Estado paga 64,0% e os fundos da Segurana Social pagam 0,1%. A mais importante fonte de financiamento o SNS que financia cerca de 55,7% da despesa total em sade. Os subsistemas pblicos, por sua vez, financiam cerca de 5,7% do total gasto em sade. Para Lambert (2000), h quatro questes fundamentais que se podem considerar como vectores essenciais na discusso sobre as reformas da sade: 1. a sade um investimento e um recurso para o crescimento econmico? 2. a sade um bem pblico? 3. a procura induzida pela oferta? 4. o desequilbrio permanente entre a oferta e a procura incontrolvel?
1

Health Accounts for Portugal in http://www.oecd.org/dataoecd/2/2/34002870.pdf (consulta realizada em 07.12.06).

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Figura 5 Total health expenditure by financing source

Fonte: OECD2

Ser que a contribuio da sade para o crescimento econmico tem sido na maior parte dos casos negligenciada e limitada ao papel de factor residual? E se assim como poderemos inverter esta tendncia e introduzir a discusso sobre os benefcios e proveitos associados ao melhor estado de sade dos cidados, ao invs dos custos decorrentes do tratamento? A teoria da procura induzida, segundo a qual a procura de cuidados desencadeada pela prescrio do mdico ou do hospital e no induzida pela oferta de cuidados, geralmente aceite no mundo anglo-saxnico e tende a legitimar um controlo da inflao mdica pela regulao da oferta de cuidados. Entretanto a sua viabilidade comea a ser contestada (Giraldes, 1997). De referir que o permanente desequilbrio das contas da sade parece assentar mais na rigidez estrutural do que em acidentes conjunturais. Uns sublinham o poder dos grupos de interesse, j que essa influncia considerada desde h muito como um obstculo estrutural ao progresso econmico nas sociedades latinas, outros o bloqueio da produtividade e outros ainda o carcter inflacionista e dualista das ligaes entre medicina ambulatria e a medicina hospitalar, j que os servios raramente funcionam centrados em redes coerentes de referenciao e mecanismos de avaliao e responsabilizao,

Health Accounts for Portugal in http://www.oecd.org/dataoecd/2/2/34002870.pdf (consulta realizada em 07.12.06).

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provocando graves problemas de iniquidade e acessibilidade, alm da repetio desnecessria de actos, que oneram grandemente o sistema (Bresniak, 1999). Nos ltimos vinte anos tem-se assistido a uma mudana de paradigma no que se refere aos mtodos de avaliao dos custos e dos resultados dos cuidados de sade. Antes a avaliao estava centrada nas vertentes tcnico / mdica, posteriormente passaram a intervir os constrangimentos de recursos e mais tarde foi procurada a conciliao entre a racionalidade econmica e mdica, isto , antes a avaliao era baseada na lgica da racionalizao das escolhas oramentais e as prioridades eram estabelecidas com base em metodologias centradas no custo-utilidade ou custo-benefcio. De acordo com Mezomo (2001) hoje os mtodos de avaliao foram enriquecidos e so bastantes mais complexos, pois so orientados por uma lgica de eficincia e de qualidade, dando-se grande ateno aos benefcios esperados em termos de utilidade, equidade, qualidade de vida do cidado e segurana dos cuidados. No entanto, somos confrontados com uma verdade indiscutvel no h evidncia de que os ganhos em sade e o aumento da esperana de vida nos pases desenvolvidos sejam proporcionais ao nvel e ao crescimento das despesas em sade. Assim, os resultados em sade no apresentam uma proporcionalidade directa com a afectao de recursos feita a este sector, no sendo tambm permitido estabelecer uma relao de causa efeito entre os resultados e a escolha do sistema de sade, por exemplo, de inspirao bismarkiana ou beveridgiana. Aps a criao da Direco Geral dos Hospitais (final da dcada de cinquenta) e do Ministrio da Sade na dcada de sessenta, foi possvel implementar e estruturar uma rede de servios de sade e desenvolver um modelo de seguro social obrigatrio, tipo Bismarkiano, o qual foi cobrindo progressivamente uma parte cada vez mais significativa da populao activa (primeiro os trabalhadores por conta de outrem, posteriormente os trabalhadores independentes e num segundo tempo os respectivos familiares). No incio da dcada de setenta, o Estado continuava a manter um papel formalmente supletivo como prestador e financiador dos cuidados de sade, mas, segundo Reis (1999), tinha ganho uma capacidade assinalvel no sector da sade, a qual exercia, ainda que de forma incipiente. Os valores essenciais do SNS ento criado e do sistema de sade em geral eram a salvaguarda incondicional da dignidade humana; o direito proteco da sade; a

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solidariedade entre todos os portugueses para garantir aquele direito; o reconhecimento da natureza social das prestaes de sade e o respeito pelos valores democrticos da cidadania. O SNS ficou a cobrir potencialmente toda a populao, passando os cidados a usufruir, de acordo com a Constituio, do direito sade, atravs de um servio universal, abrangente e gratuito, embora se tenham mantido os denominados subsistemas de sade, permitindo a duplicao de benefcios e a utilizao selectiva do sistema por parte de alguns cidados. Em 1982 foram criadas as primeiras barreiras no acesso aos servios de sade, atravs da introduo das denominadas taxas moderadoras, mas tambm na dcada de oitenta que introduzida uma outra barreira econmica ao acesso, com a reduo da comparticipao dos medicamentos pelo Estado. Foi na dcada de oitenta que em Portugal, surgiram algumas propostas que animavam o debate sobre a reforma do sistema de sade e que defendiam um papel mais activo do sector privado, uma maior responsabilizao individual pelo financiamento, uma orientao empresarial do SNS (Simes, 2004). A estratgia para a sade Sade um Compromisso (MS, 1998 e 1999), comeada a definir pelo Ministrio da Sade em 1997, traduziu uma nova poltica de sade cujos principais elementos so os que constam do Quadro 2.

Quadro 2 A poltica de sade no final dos anos noventa Elementos da Poltica de Sade Compromisso explcito para melhorar a sade Governao horizontal para a sade Sustentabilidade financeira Dimenses Estratgicas Reforma da gesto dos Centros de Sade e Hospitais Poltica para as profisses Papel dos sectores social e privado Instrumentos de Gesto Contratualizao Sistema de qualidade na sade Remuneraes associadas ao desempenho

Fontes: Sade. Um Compromisso A Estratgia de Sade para o virar do Sculo (1998-2002), 1999, MS/DGS; Sade em Portugal. Uma estratgia para o virar do sculo (1998-2002), 1998, MS/DGS

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O desenvolvimento do SNS depende, em larga medida, da evoluo das atitudes e comportamentos do cidado, dos profissionais e dirigentes da sade, dos agentes econmicos, sociais, culturais e polticos, ou seja, dos diferentes actores (stakeholders3) da sociedade portuguesa. A privatizao de sectores da prestao e do financiamento de cuidados partia de um entendimento do SNS como um dos prestadores de cuidados, o que alterava significativamente o modelo de SNS, separando a prestao do financiamento e abrindo neste a opo por empresas seguradoras. Este entendimento, refere Simes (2004), obrigava a opes claras ou mesmo rupturas. Surge assim, em toda a sua clareza, a necessidade de, no processo de reformulao da estratgia, se ultrapassarem etapas de natureza poltica e organizacional que tornem possvel a evoluo do sistema para dispositivos que correspondam de maneira mais adequada s necessidades dos cidados, cujos direitos no devem ser ultrapassados por quaisquer interesses ou privilgios individuais ou de grupo.

1.1 ESTRUTURA E ACTORES ORGANIZACIONAIS DO SNS Para a identificao dos actores intervenientes no sistema torna-se necessrio definir o contexto, o seu grau de influncia e analisar as interaces entre eles (convergncia, cooperao pontual, desacordo ocasional e antagonismo). As estratgias em sade parecem ser mais uma resultante do compromisso sob a forma como os actores se vo comportar. Segundo Sakellarides (1999), os seis principais pilares para gerir a mudana so: 1. a centralidade do cidado; 2. o descongelamento das organizaes (flexibilizar, experimentar e autonomizar); 3. a coeso da gesto; 4. os resultados (objectivos); 5. o clima (comunicar) e 6. o investimento no conhecimento.

O termo stakeholders remonta ao sculo XVIII, significando uma aposta ou um depsito. So partes interessadas todos os que sejam afectados ou afectem a actividade de outrem (Carapeto e Fonseca, 2005).

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Convm, no entanto, ter presente que o fulcro estratgico do sistema de sade em Portugal tem sido colocado nos parceiros sociais e no sistema, necessitando de ser transferido para o cidado. Existem algumas questes introdutrias na representao da sade e que se podem enquadrar da seguinte forma: 1. Centrada no sistema: inputs processos outputs outcomes; 2. Centrada nos parceiros sociais: poder / autoridade / agenda / actores; 3. Centrada no cidado, em que poderemos v-lo como: Doente dependente; Cliente / pagador; Consumidor / utilizador; Co-produtor; Responsvel pela sua sade e controlador da mesma e Cidado, elemento do contrato social. So muitos e variados os actores chave e tm de ser levados em linha de conta em todo o pensamento que est subjacente ao desenvolvimento de estratgias para o sector, j que o reconhecimento da pluralidade das foras e dos actores que compem o sistema interagem entre si e o vo modificando, permitindo concluir que os mtodos e as ferramentas para alterar a realidade no sejam j tanto uma construo exterior a essa realidade, resultado da expertise dos gestores, mas antes os produtos de vrias combinaes e compromissos acordados e assumidos pelos diversos actores em negociaes ou jogos de estratgia que tm como finalidade ganhos de influncia e de poder. Na sade, a complexidade do meio envolvente e do prprio sistema organizacional imprimem uma dinmica permanente de mudana que impe uma viso estratgica da gesto. S desta forma o sentido dessa mudana ser tal que permitir o aprofundamento das polticas sociais. O processo de mudana envolve no s ameaas mas tambm oportunidades. Para Thitard (1984), estes constrangimentos e ameaas no so predominantemente de natureza econmica, mas fazem antes parte das dimenses humana (poltico-cultural) e organizacional (burocrtica) do processo de formulao da estratgia. Segundo Sakellarides (1999), constrangedora a sub-cultura de carcter normativo, burocrtico e autoritrio que concebe um sistema de sade centralizado e uniforme, uma gesto de comando e controlo, uma organizao rgida, conservadora, esttica e defensiva face a novos desafios, frustrando sistematicamente todas as expectativas de mudana.

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Constrangedora ainda a sub-cultura que beneficiria da ausncia de responsabilizao, que colhe benefcios individuais excessivos face aos limitados investimentos e responsabilidades assumidas, que opera segundo critrios tcticos de oportunidade e adopta a linguagem do mercado e da competitividade, mas s muito superficialmente adere aos princpios de competncia e qualidade que lhes esto subjacentes. So sub-culturas complementares e interdependentes, cujo denominador comum a desresponsabilizao e que, quando efectivamente convergem, configuram uma assombrosa trama de resistncia ao desenvolvimento. H, no entanto, factores de facilitao, aos quais corresponde uma cultura de objectivao, participao e desenvolvimento em sade, centrada nas necessidades e preferncias do cidado, que reconhece como principais veculos de superao de tantos problemas o desejo e a capacidade de inovar na procura de respostas apropriadas para as complexas questes da sade. Os sistemas de sade no se comportam como compartimentos estanques nas sociedades onde se inserem. So fortemente influenciados, a curto e a longo prazo, pelo contexto poltico, cultural, econmico, cientfico e tecnolgico. Os obstculos mais imediatos so colocados pela necessidade absoluta do empenhamento profissional e de uma comunicao efectiva entre os diversos grupos profissionais envolvidos na prestao de cuidados, num ambiente em que predomina o corporativismo, a desmotivao e uma permanente conflitualidade interdisciplinar. Por exemplo, no que se refere aos actores externos do sistema e no actual contexto em que existem elevadas dvidas do SNS, os representantes farmacuticos no parecem ter razes para aderir a um programa que poder implicar um acrscimo de investimento da sua parte (garantia de fornecimento de produtos com comparticipao directa), sem contrapartidas aparentes. Por outro lado, o baixo nvel mdio de educao da populao o ltimo e, eventualmente, o mais difcil dos obstculos, face ao curto espao de tempo estabelecido para se atingirem as metas estabelecidas para a implementao duma estratgia. O processo de definio e implementao duma estratgia para a sade foi na ltima parte dos anos noventa uma preocupao, ou melhor dizendo, um compromisso assumido com o objectivo de traar um rumo que norteasse o desenvolvimento dos servios de sade na busca das melhores respostas para os cidados. Foi decidido politicamente elaborar, pr

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 discusso e adoptar uma estratgia, como um quadro de referncia para o estabelecimento de metas de sade a nvel local, assim como para as iniciativas concretas que as permitissem realizar. A estratgia da sade procurava ser progressivamente um projecto de toda a sociedade portuguesa, liderado pelo MS e assentando num conjunto de valores e princpios largamente reconhecidos, quer em termos nacionais quer internacionais, nomeadamente no contexto europeu.

2 GESTO ESTRATGICA Estratgia hoje uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente presente quer na literatura da especialidade, quer nos textos mais comuns, mesmo de mbito jornalstico. primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e nico, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definio. O significado da estratgia tem evoludo ao longo da histria, particularmente medida que a sociedade avanava da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento. Simultaneamente, a responsabilidade pela formulao da estratgia deixou de ser responsabilidade do principal executivo para se tornar responsabilidade de todos na organizao. Contudo, um pouco de ateno ao sentido em que a palavra usada permite, desde logo, perceber que no existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir-se a situaes muito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto no traz transtornos, para os gestores que tm por funo definir ou redefinir estratgias e implant-las nas organizaes, a definio rigorosa do conceito que tm de operacionalizar o primeiro passo para o xito dos seus esforos. As definies do conceito de estratgia so quase to numerosas quanto os autores que as referem. Existindo, embora, convergncia em alguns aspectos que esto na base do conceito, o contedo e os processos de formao da estratgia so objecto de abordagens muito diversas que assentam na forma como os autores concebem a organizao e entendem o seu funcionamento. Como afirma Hambrick (1983), a estratgia um conceito multidimensional e situacional e isso dificulta uma definio de consenso.

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A gesto estratgica um processo contnuo porque a estratgia realizada de uma organizao nem sempre coincide com a estratgia pretendida, devido s constantes mudanas verificadas no ambiente envolvente. Segundo Filho (2005) a essncia da gesto estratgica o planeamento e a execuo de estratgias que antecipem, enfrentem e alavanquem a mudana. Assim, a gesto estratgica necessita de realizar uma monitorizao contnua dos resultados da organizao, para executar as constantes adaptaes da organizao. Dessa forma, a estratgia emergente, necessitando de ser flexvel e criativa para conseguir superar as incertezas, os riscos e aproveitar as novas oportunidades. A Figura 6 procura traduzir como a gesto estratgica lida com a estratgia realizada, a estratgia pretendida e a estratgia emergente de uma organizao.

Figura 6 A gesto estratgica como um processo contnuo

Plano Estratgico Formal Estratgia Pretendida

Estratgia Realizada Estratgia No-Realizada Mudanas e Incertezas

Novas Competncias

Estratgia Emergente Fonte: Adaptado de Filho (2005).

A organizao como unidade autnoma e o meio envolvente gerador de oportunidades e tambm de ameaas, como refere Nicolau (2001), so dois plos bsicos dessa relao, que tm sido objecto de ateno, apresentando-se, por vezes, em forma de

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controvrsia sobre o grau e a intensidade com que o meio envolvente influencia ou determina as decises estratgicas na organizao e sobre a capacidade destas moldarem livremente o seu prprio caminho. A estratgia permite s organizaes definir e orientar o caminho a percorrer a longo prazo, apesar das contingncias encontradas pelo caminho. Tal como Firmino (2002) refere, parte-se de um ponto em que a organizao se encontra e, de acordo com as nossas previses, traa-se o caminho futuro, que ser percorrido com avaliaes, correces e controlos. Todas as definies de estratgia assentam na inseparabilidade entre a organizao e o meio envolvente que, se por um lado representa uma condicionante sua actividade, por outro, oferece oportunidades que importa aproveitar. esta relao entre organizao e envolvente que d sentido ao conceito de estratgia. A mudana, a incerteza, a novidade e a criao de novos conhecimentos com maior intensidade, alm da estabilidade, em menor escala, fazem parte do processo estratgico. De acordo com Filho (2005) a mudana dever ser a preocupao central da gesto estratgica: a mudana no ambiente, a mudana dentro da organizao e a mudana em como a organizao estabelece os elos entre a estratgia e a organizao. No objecto de controvrsia a importncia das decises estratgicas para o futuro das organizaes nem o papel que, por esse facto, os responsveis desempenham na sua concepo e elaborao. Concorda-se tambm, em geral, que as estratgias se podem estabelecer ao nvel da organizao ou ao nvel de actividades especficas desenvolvidas no seu seio, e que todas as organizaes tm subjacente ao seu comportamento uma estratgia implcita ou explcita. Contudo, estratgias planeadas diferem de estratgias realizadas. O campo da gesto tem sido prdigo em inovaes, propostas de modelos e tambm em receitas, que quase se atropelam, mas que o tm colocado na ordem do dia, invadindo muitos outros domnios, pblicos e privados, da esfera social, poltica e organizacional. No de estranhar, pois, que a gesto estratgica, com todo o seu arsenal de conceitos e teorizaes, tenha penetrado nas organizaes, contribuindo para tal no s a exuberncia simblica e tcnica e o privilgio dado mudana, mas tambm o seu cariz racionalizador e interactivo com outros processos e dinmicas organizacionais.

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Santos (2006) define a estratgia como o conjunto de regras e directrizes para a deciso que orientam o processo de desenvolvimento de uma organizao. Firmino (2002), na linha de pensamento de Martinet (1992), prope que a estrutura segue a estratgia, ou seja, faz depender as mudanas de estrutura das manobras estratgicas, estas ltimas condicionadas pela evoluo do meio envolvente. Portanto, sustenta a seguinte sequncia: 1. Meio envolvente 2. Estrutura 3. Performance Deste modo, uma estrutura deve dispor de unidades organizacionais distintas para responder a uma variedade de meios envolventes. A estrutura, em si mesma, tambm poder condicionar a estratgia. As estratgias das organizaes, pblicas e privadas, so ditadas em larga medida por exigncias do meio, o qual condiciona o destino da organizao, que poder ser de xito ou o seu desaparecimento, nos mercados de oferta e procura. Este significado traduz a ideia de que a gesto estratgica , sobretudo, a gesto da mudana (Ansoff, 1993). Neste sentido, a gesto estratgica pode ser resumida em etapas inter-relacionadas e interdependentes, que a gesto de topo deve realizar e apoiar: 1. anlise do ambiente externo - identificando as oportunidades e as ameaas ou limitaes; 2. anlise do ambiente interno - pontos fortes e fracos; 3. definio da misso organizacional e dos objectivos gerais; 4. formulao de estratgias em todos os nveis, que permitam organizao combinar os seus pontos fortes e fracos com as oportunidades do ambiente; 5. implementao de estratgias; e, 6. realizao de actividades de controlo estratgico. A implementao destas tarefas implica uma concepo de um modelo e a adopo de uma filosofia capazes de nortear a gesto para a excelncia organizacional.

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A Figura 7 traduz como o processo de gesto estratgica procura manter uma organizao como um conjunto integrado do seu ambiente, num processo evolutivo, contnuo e interactivo.

Figura 7 O processo de gesto estratgica

Analisar a Estratgia

Escolher a Estratgia

Executar a Estratgia

Fonte: Adaptado de Santos (2006).

Durante bastante tempo, o desenvolvimento de uma estratgia era visto como a chave do negcio e, por isso, no sofria grandes alteraes ao longo do tempo. Actualmente essa viso alterou-se por completo. No nos podemos esquecer de que o meio envolvente de uma organizao actual est em constante mutao, de tal forma que, se no ajustarmos a estratgia, ela pode rapidamente tornar-se ineficaz e obsoleta. Santos (2006) observa que no s por boa escolha da estratgia que nos distinguimos dos outros, mas sim pela correcta e efectiva implementao de todo o processo estratgico. Deste modo, a execuo da estratgia um dos elementos-chave para se conseguir obter a verdadeira vantagem competitiva. Os modelos e metodologias em gesto estratgica, identificados na literatura, definem-se e estruturam-se orientados no funcionamento das organizaes do sector privado, resultando um mosaico que regista um volume significativo de prticas bem sucedidas. Espera-se que o aproveitamento dos modelos e metodologias geradores de

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eficcia no sector privado contribuam como mecanismo de modernizao da gesto pblica e na melhoria dos servios prestados pelo Estado. Embora gesto pblica e gesto privada tenham o mesmo tronco comum, constituem modelos diferentes de gesto. Rocha (2001) aponta trs razes para as diferenas existentes entre a gesto pblica e a gesto privada. Em primeiro lugar, as caractersticas ambientais distintas. As organizaes pblicas no esto to expostas ao mercado, no tendo tanta presso para reduzir custos e aumentar a eficincia. Alm de que tm restries legais e regulamentares sua actuao, estando sujeitas a controlos de vria ordem. Sofrem ainda influncias polticas dos partidos e grupos de presso, tm que estar atentas presso dos cidados e no apenas dos clientes dos servios que prestam, pois que os cidados e no apenas os clientes pagam os servios. Em segundo lugar, as relaes entre organizaes pblicas e o ambiente so diferentes, pois implicam relaes de poder, por um lado, e, por outro lado, a aceitao do pluralismo e impulso concertao social e poltica. Alm disso, as decises administrativas tm grande impacto e esto sujeitas a controlo e fiscalizao por parte da opinio pblica. Em terceiro lugar, existem diferenas nos padres organizacionais, designadamente na multiplicidade e complexidade dos objectivos e nas relaes de autoridade. Rocha (2001) afirma que os gestores pblicos esto limitados na sua actuao sobre os funcionrios e no podem usar incentivos e outros mecanismos de motivao a que as organizaes privadas recorrem normalmente. Deste modo, Nicolau (2001) afirma que o que relevante para o processo de deciso a percepo dos gestores em relao ao meio envolvente e s necessidades de mudana na organizao para fazer face s exigncias externas. Os gestores, operando em envolventes com elevado nvel de incerteza, tm percepes diferentes dessa incerteza e isso explica que, no mesmo contexto objectivo, se desenvolvam estratgias diferentes. Apesar destas observaes a teoria administrativa recorre de forma sistemtica a instrumentos da gesto privada, de tal modo que alguns negam autonomia cientfica e disciplinar gesto pblica4.

A propsito do conceito de New Public Management aparecido em meados da dcada de oitenta, Rocha (2001) refere-nos que no significa o aparecimento de ideias novas, mas apenas que se procura substituir a gesto pblica tradicional por processos e tcnicas de gesto empresarial.

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O papel e a efectividade do Estado transformam-se em funo de um mundo em constante mutao. Persiste o entendimento recorrente no meio acadmico de que, para muitos, o Estado tradicional no pode cumprir as promessas de desenvolvimento, que requer um Estado efectivo para desempenhar um papel catalisador e facilitador, incentivando e complementado as actividades das empresas privadas e dos indivduos (Relatrio do Banco Mundial, 1997). A capacidade de gerir bem no sector pblico tornou-se mais relevante e passou a ser prioridade poltica, onde a eficincia e a eficcia do aparelho pblico constitui, uma questo de Estado (Pereira, 1998). Torna-se necessrio mais empreendorismo de forma a gerir os recursos disponveis obtendo maior produtividade e maiores rendimentos, e por decorrncia, excelncia de resultados, de forma a inverter a tendncia da despesa pblica ao longo dos anos (Figura 8).

Figura 8 A evoluo do sector pblico e da despesa pblica (% PIB)

55,0 50,0 45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 1970 1980 1990 2000 Despesa pblica (% do PIB) Portugal Espanha Irlanda Holanda EUA Zona Euro

Fonte: OCDE, Economic Outlook, N 68, 2, Dezembro de 2000

2.1 GESTO ESTRATGICA: DIMENSES, MODELO E FILOSOFIA Carapeto e Fonseca (2005) consideram que gerir estrategicamente orientar a aco no sentido da viso e do cumprimento da misso. O que significa que a partir da viso e da misso que se estabelece a direco da organizao em termos do seu desenvolvimento, objectivos e metas de gesto. Ou seja, delineado o modo como a organizao vai cumprir

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e alcanar essa projeco. essa a finalidade do plano de longo prazo, a partir do qual deve ser estabelecida uma poltica, outros planos mais concretos, aces e objectivos de melhoria para cada uma das reas da organizao, com a participao dos vrios nveis de gesto, funcionrios e dos vrios stakeholders. Num sentido amplo, o conceito de gesto estratgica aplicvel s organizaes pblicas. Com efeito, tambm as organizaes pblicas necessitam de afectar recursos escassos, hierarquizar prioridades, adoptar comportamentos pr-activos e ajustar a sua misso s mutaes do seu ambiente. Carapeto e Fonseca (2005) referem-nos que, todavia, a ideia de que na administrao pblica pode existir uma gesto estratgica, de uma forma anloga s organizaes do sector privado ainda, entre ns, uma ideia inovadora, dado o conjunto de constrangimentos contextuais, institucionais e culturais existentes. As organizaes pblicas devem utilizar o planeamento estratgico para melhorar a sua eficincia e a sua eficcia, embora muitas vezes sem atender s diferenas entre os sectores pblico e privado e s dificuldades que esse carcter distintivo coloca a esta forma de gesto. Segundo Ansoff (1993) a gesto estratgica uma abordagem sistemtica gesto de mudanas estratgicas e uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial da gesto em geral: posicionar e relacionar a organizao ao seu ambiente, assegurando resultados continuados e antecipando cenrios. As dimenses bsicas da gesto estratgica so aplicveis a organizaes lucrativas e a no lucrativas. importante, por exemplo, que as organizaes analisem o seu ambiente, formulem uma misso, objectivos gerais e especficos; desenvolvam estratgias adequadas, implementem essas estratgias e controlem a sua orientao estratgica. No entanto, em sentido mais especfico, existem diferenas entre as organizaes com e sem fins lucrativos, diferenas que tm implicaes estratgicas que devem ser consideradas. Carvalho (2000) refere que o primeiro aspecto a ter em conta para a adaptao de um modelo de gesto estratgica para a administrao pblica compreender o seu ambiente e como tratar as informaes dele oriundas. A orientao est na percepo que as organizaes bem-sucedidas tm dos seus clientes e das suas necessidades. Sabem que atender a essas necessidades indispensvel e essencial para a sua sobrevivncia. As organizaes pblicas tm uma relao indirecta com seus clientes.

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Os clientes que so atendidos pelas organizaes pblicas no so necessariamente os que contribuem financeiramente para as suas operaes. Assim, o seu planeamento estratgico deve ter duas faces: uma para atender os seus clientes e outra para garantir o apoio financeiro ligado oferta dos seus servios. Ter uma misso bem focalizada, assim como objectivos gerais e especficos claros igualmente importante para as organizaes pblicas e para as organizaes empresariais. Embora ter misso e objectivos gerais e especficos claramente definidos seja essencial para o sucesso de uma organizao, muitas organizaes pblicas falham nesse ponto. A implementao da misso e da viso, que a liderana promoveu e comunicou organizao no seu conjunto, como nos referem Carapeto e Fonseca (2005), s pode ser realizada atravs de uma estratgia e um planeamento adequados. As organizaes privadas podem mensurar vendas, participao de mercado, lucros, retorno sobre o investimento e assim sucessivamente, mas as organizaes pblicas, de uma forma geral, no possuem objectivos gerais assim to bem definidos. Estas dificuldades correspondem ao facto de muitos objectivos expressarem juzos de valor, serem definidos em termos vagos e poderem no representar os interesses de todos os cidados. Independentemente dessas situaes, preciso que se estabelea objectivos gerais mensurveis, tal como referem Wright et al. (2000). Cabe gesto do topo das organizaes pblicas estabelecer condies para a construo desses objectivos gerais a partir de reunies com os vrios sectores para moldar uma formulao conjunta. Ser um processo gradativo e moroso, j que cada sector tem as suas prprias caractersticas e programao. Contudo, sem esse trabalho, as organizaes pblicas podero tornar-se incapazes de avaliar o seu prprio desempenho. Em geral, refere-nos Carvalho (2000), pode-se dizer que a maioria das organizaes pblicas tenta satisfazer as necessidades sociais especficas, onde a escolha das estratgias tem como caracterstica a presena de acentuadas restries polticas. Nas organizaes pblicas muitas decises so sujeitas aprovao de rgos de fiscalizao e dos poderes legislativo e executivo. As decises estratgicas tornam-se ainda mais politizadas em virtude da sua visibilidade nos meios de comunicao social, que funcionam como caixa de ressonncia da sociedade. Outras restries podero acontecer face a regulamentos e regras estabelecidas na legislao e ampliadas pela burocracia governamental.

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Com a implementao da estratgia formulada torna-se necessrio superar mais dificuldades. De acordo com Carvalho (2000) os gestores pblicos tm menos autoridade sobre os seus subordinados que os gestores de organizaes privadas, em razo das estruturas de benefcios e punies; das estruturas das carreiras; da estabilidade e da qualificao profissionais. Se os objectivos gerais e especficos no forem claramente definidos, o controle estratgico torna-se difcil. Obviamente, o controle tanto mais difcil quanto mais indefinidos forem os objectivos gerais ou quando uma organizao tem objectivos conflituantes. A preocupao que, em alguns casos, as organizaes pblicas no estabelecem, literalmente, objectivos para determinadas reas consideradas importantes. Construir um modelo de gesto estratgica e implement-lo no sector pblico, significa ir muito mais alm da definio clara de todas as etapas de um processo e do domnio das ferramentas de anlise estratgica. Segundo Carvalho (2000) torna-se necessrio a adopo de um sistema de crenas fundamentadas na descentralizao do processo de deciso, no sentido do compromisso das pessoas com as estratgias de longo prazo. Obviamente, esta questo requer da gesto estratgica um sistema participativo o que a distancia dos modelos da gesto tradicional. Para Oliveira (1999) a gesto participativa consolida a abertura para as bases da organizao, ouvindo, ponderando, estudando, implementando ideias, aproveitando iniciativas e criatividade; apresenta um processo de deciso negociado e interactivo; o indivduo envolvido e julgado responsvel; as lideranas emergem ultrapassando conflitos de interesses e conseguindo cooperao, apoio e estmulo para as iniciativas particulares e das equipas, com uma comunicao completa e analtica, fluindo em todos os sentidos, permitindo o entendimento e as atitudes desejadas. Nesta linha de ideias, Maximiano (2000) define trs dimenses envolvidas para a implementao da gesto participativa: a) dimenso comportamental - a substituio dos estilos tradicionais de gerir pessoas - autoritrio, impositivo, indiferente, paternalista - por cooperao mtua, liderana, autonomia e responsabilidade. Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar em vez de mandar, so palavras que dizem respeito ao comportamento dos gestores.

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b) dimenso estrutural - implica o redesenho das estruturas. Cargos, grupos de trabalho e a estrutura como um todo so organizados de modo a que a participao dependa no apenas das atitudes e das disposies favorveis das pessoas, mas tambm de um sistema de normas e procedimentos. A estrutura deve estimular as pessoas participao. c) dimenso das interfaces - a gesto compartilhada em diferentes interfaces e no apenas nas relaes com as pessoas. A organizao procura ser um sistema participativo interno, sob o ponto de vista comportamental e estrutural e tambm aberto para o ambiente externo, recebendo assim, todas as informaes que possam ser alavancas de melhoria. O acreditar na gesto participativa a base para a implementao estratgica.

2.2 EXCELNCIA ORGANIZACIONAL NA ADMINISTRAO PBLICA Actualmente as organizaes vem-se confrontadas com a necessidade de melhoria contnua e constante e, consequentemente, com a sua medida. Mas Martins (1998) refere que esta tem de ser comparvel entre organizaes, sendo indispensvel dispor de indicadores e de sistemas de recolha de informao fiveis, que permitam saber onde e como conduzir aces de melhoria. Em sentido amplo e geral, o objectivo da gesto, quer em organizaes privadas quer em organizaes pblicas, estabelecer e garantir a realizao dos objectivos organizacionais atravs da alocao de recursos. Maximiano (2000) afirma que poderemos considerar que a gesto pode ser entendida como um processo de tomar decises sobre objectivos e recursos. Mais especificamente, a gesto de recursos humanos, financeiros e materiais, para atingir objectivos organizacionais atravs do desempenho das funes de planear, organizar, liderar e controlar. Este parece ser o sentido da gesto estratgica nas explicaes de Ansoff (1993), em que um dos resultados da gesto estratgica um potencial para alcanar os objectivos da organizao. Alm do potencial de desempenho futuro, a gesto estratgica uma estrutura e uma dinmica interna capazes de manter a sensibilidade a mudanas no ambiente externo. Enquanto as organizaes privadas so custeadas pela oferta de produtos e servios, as organizaes pblicas so criadas por lei e custeadas pelos impostos pagos pelos

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cidados. Espera-se que sejam bem geridas e possam cumprir a sua misso, pois representam interesses pblicos e exercem aces decorrentes das funes do Estado. Num mundo globalizado ampliam-se as exigncias de uma Administrao Pblica de qualidade e refinada, no sentido do uso de tcnicas e metodologias que contribuam de forma decisiva para a implementao de estratgias pblicas de desenvolvimento social baseadas em resultados efectivos. De acordo com Carvalho (2000) se considerarmos a necessidade do aumento de eficincia e eficcia do Estado (a maior de todas as organizaes) como imposio da sociedade, isso significa transformar modelos e metodologias de gesto das organizaes pblicas para enfrentar novos desafios. A organizao tem de ser vista como um organismo que actua num ambiente de forma a evoluir. A sua competncia definida pela sua capacidade de interpretar inteligentemente as informaes externas que lhe chegam. Neste sentido, a organizao precisa de enfrentar os desafios como forma de sobrevivncia. Superar os desafios condio absolutamente necessria para continuar a evoluir e a evoluo parte inerente dos processos de realizao dos sistemas organizacionais. Nesta linha de pensamento, Carvalho (2000) reitera que no evoluir significa desaparecer por falta de realizaes efectivas. No caso das organizaes pblicas significa o desgaste do governo e a falncia do Estado. A procura da excelncia organizacional deve nortear a administrao pblica, atravs da melhoria do desempenho das funes de gesto e pensar na melhoria dessas funes pensar no conjunto das organizaes do sector pblico de uma forma sistmica reconhecendo que as aces de melhoria devem envolver todos os patamares organizacionais, todas as unidades de modo a obter um compromisso estratgico. Este posicionamento exige um esforo gigantesco, a superao de interesses polticos conflituantes, amadurecimento social e investimentos na preparao e no desenvolvimento das pessoas que formam o capital intelectual da administrao pblica. A este propsito Moreira (2002) refere que o modelo neoclssico da cincia econmica que v as pessoas como simples mo-de-obra, como um recurso inerte, esttico, sem vida prpria e que, por isso, tem que ser administrado, planeado, organizado, dirigido e controlado uma viso caracterstica do sc. XX, mas que est em vias de dar lugar a uma viso mais dinmica da realidade humana, ao considerar as pessoas como seres humanos dotados de um potencial incrvel, com inteligncias mltiplas, com

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personalidades, caractersticas e diferenas prprias. Tanto nas empresas como nas administraes pblicas gerir pessoas j no significa gerir passivos mas potenciar activos. Aliado a este posicionamento deve-se promover programas de divulgao dos resultados efectivos e das experincias de sucesso, como prtica nas organizaes privadas. Trata-se de uma forma de legitimar os resultados e consequentemente dar visibilidade excelncia organizacional alcanada pelo sector pblico, trabalhando, assim, favoravelmente a opinio dos diferentes pblicos. Consegue-se com esta proposta a fluidez da informao, a transformao de um quadro de referncias desfavorveis do passado, identificado com uma administrao de excessos burocrticos, morosa e de baixos nveis de eficincia. A implementao de prmios de qualidade de desempenho organizacional deve ser estendida ao desempenho das pessoas e de equipas multidisciplinares, com divulgao ampliada para todo os sectores da administrao pblica. Procura-se com isso motivar as pessoas e valorizar as actividades desenvolvidas. Tambm aliado a este posicionamento, deve-se favorecer o estabelecimento de polticas internas que privilegiem a participao dos diversos pblicos no sentido de oferecer feedback dos servios prestados pelo governo. crucial que os gestores pblicos estejam cientes da influncia poltica sobre a organizao e da forma como ela afecta a respectiva gesto e estratgia. De acordo com Carapeto e Fonseca (2005) a influncia poltica manifestada pelos vrios stakeholders conflituantes: no s pelo governo (que financia e controla) mas tambm pelas inmeras redes de autoridade e de influncia poltica, por todas as entidades que controlam, de uma forma ou de outra, a actividade da organizao, pelo escrutnio permanente pelos cidados, pela especificidade dos objectivos (actividades obrigatrias e, por vezes, monopolistas; actividades guiadas pelo interesse pblico), pela presena de medidas de desempenho, pelas expectativas de justia, receptividade, honestidade, abertura e accountability, e, obviamente, por todos os constrangimentos legislativos que limitam a margem de manobra dos gestores. Moreira (2002) lembra que a Administrao Pblica s se justifica como uma organizao ao servio do interesse geral, do bem comum, ainda que a Administrao Pblica, num Estado de Direito deva obedecer a mais dois princpios: legalidade e eficcia. Legalidade, porque o procedimento administrativo no outra coisa seno um caminho pensado para salvaguardar os direitos e interesses legtimos dos cidados. Eficcia, porque

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hoje perfeitamente exigvel organizao administrativa que oferea produtos e servios pblicos de qualidade. Neste sentido, o prprio sector pblico deve modificar qualitativamente as suas frmulas de gesto, de modo a que, no futuro, a prestao de servios pblicos de qualidade possa transformar-se numa caracterstica essencial do seu servio. Para tal h que terminar com a postura que v a Administrao Pblica como incompatvel com altos padres de gesto. A nossa constituio diz no seu art. 266. que a Administrao Pblica visa a prossecuo do interesse pblico. O Estado deve to-s, ainda que de forma fundamental, concorrer para o servio pblico, para a salvaguarda do interesse geral, do bem comum dos cidados, que pode ser distinto do que, em cada momento, o Governo em exerccio e as suas burocracias (no sentido weberiano e no no sentido pejorativo) entendem por interesse pblico. O quadro legal apertado em que se movem as organizaes do sector pblico regula inclusivamente a misso das organizaes, os recursos financeiros colocados sua disposio, a estrutura organizacional e o sistema de gesto. Cria, assim, rigidez nas tarefas e responsabilidades e influencia profundamente a cultura organizacional, no sentido de um respeito pelos procedimentos em detrimento da produo de resultados, eliminando a capacidade de inovao e de tomada de riscos. Por outro lado, torna-se importante no esquecer que a aco das organizaes pblicas integra-se num sentido mais amplo de polticas pblicas decididas em larga escala e que constituem, por isso, um quadro de referncia que limita, de alguma forma, a capacidade de deciso estratgica. Carapeto e Fonseca (2005) lembram que para alm dos constrangimentos das correntes da orientao poltica e das condicionantes legais, importa ainda reter como condicionantes da adaptao da gesto estratgica s organizaes pblicas, o facto de o planeamento pblico estar sujeito a um permanente escrutnio pblico e a pedidos de participao que podem diluir a ateno na estratgia; o facto de as anlises confiveis serem frequentemente difceis e caras; e o facto de as limitaes ao financiamento e as perspectivas de curto prazo tornarem difcil justificar a existncia de peritos em planeamento estratgico nas organizaes pblicas (Quadro 3). Embora algumas das dificuldades de implementao dos conceitos de gesto estratgica nas organizaes pblicas possam persistir, outros problemas podem ser superados. Os conceitos e as perspectivas de resultados de gesto estratgica eficaz aqui

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explicitados no esto absolutamente limitados s organizaes empresariais. As organizaes pblicas podem beneficiar de modo significativo, analisando as oportunidades e ameaas do seu ambiente e formulando a misso e os objectivos gerais que lhes permitam satisfazer as necessidades de algum segmento da sociedade.

Quadro 3 Limites gesto estratgica no sector pblico

PROCESSO GLOBAL DE GESTO ESTRATGICA FASE DE FORMULAO DA ESTRATGIA ANLISE E PLANIFICAO ORGANIZAO E OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA FASE DE IMPLEMENTAO DIRECO OU ANIMAO FASE DE CONTROLO E REORIENTAO CONTROLO

CORRENTES DA ORIENTAO POLTICA Constrangimentos legais sobre a escolha dos objectivos Constrangimentos dos actores externos Constrangimentos ligados racionalidade poltica dos decisores CONDICIONANTES LEGAIS Falta de liberdade da escolha estratgica Presses externas, objectivos mutveis e mltiplos Privilegia o curto prazo, com objectivos fluidos e pouco envolventes Rigidez na afectao racional de recursos humanos e financeiros Dificuldade de traduzir os objectivos estratgicos vagos em objectivos operacionais e quantitativos Dificuldade em orientar e motivar os indivduos para atingir objectivos organizacionais Dificuldades em estabelecer critrios de desempenho ou eficcia Dificuldades em estabelecer critrios de medio da eficincia Dificuldade em julgar a realizao de objectivos estratgicos Constrangimentos do quadro legal sobre utilizao de recursos Constrangimentos da racionalidade poltica Constrangimentos do quadro legal sobre os sistemas de recompensas, de remunerao e de sano Constrangimentos ligados noo de desempenho ou de impacto social da aco pblica Constrangimentos ligados ausncia de um sistema de medio dos custos

Fonte: Adaptado de Carapeto e Fonseca (2005).

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As organizaes devem, ento, desenvolver uma estratgia que relacione adequadamente os seus pontos fortes e fracos com o seu ambiente, permitindo-lhes criar competncias estratgicas. Deve-se criar uma arquitectura organizacional que permita que a organizao trate com eficcia as suas exigncias ambientais e deve-se estimular uma cultura que aumente a eficcia organizacional. Algumas organizaes pblicas podem ser altamente eficazes, sem dvida, mas para isso, segundo Carvalho (2000), torna-se necessrio ter trs princpios bsicos de gesto estratgica que podem ser teis no aumento da capacidade de realizarem as suas misses. Nalgumas dessas organizaes, a cultura pode ser tal que torne a melhoria praticamente impossvel sem uma grande mudana. Pode ser necessria uma liderana transformadora e forte, juntamente com uma mudana significativa de polticas, de modo a que as atitudes e prticas das pessoas possam ser mobilizadas e modificadas. O compromisso dos gestores com o conceito de mudana deve ser total e visvel por todos na organizao. Carvalho (2000) tambm refere que simultaneamente os sistemas de remunerao devem ser alterados para encorajar a criatividade, novas prticas e a melhoria do atendimento aos cidados. Obviamente mudanas desta magnitude no ocorrem de uma forma rpida e a curto prazo. A administrao pblica poderia comear gradualmente a livrar-se de aspectos culturais no desejados e a procurar oportunidades para implementar princpios de gesto estratgia em reas restritas e bem definidas. Deste modo, a administrao pblica poderia afectar os recursos e o tempo requeridos para o sucesso. A prtica da gesto estratgica nas organizaes pblicas representa um avano na construo de um servio pblico de qualidade e que atenda s expectativas dos cidados. H, pois, necessidade de reflectir sobre as caractersticas da organizao pblica em concreto, de forma a adoptar tcnicas que faam com que o planeamento estratgico seja bem sucedido. A optimizao da gesto estratgica requer um sistema de medio e de acompanhamento do desempenho das pessoas e da organizao com um carcter multidimensional, no se limitando a um mero controlo financeiro. Alguns controlos destinam-se a verificar se a organizao se dirige para a sua direco estratgica de longo prazo e destinam-se gesto de topo, enquanto outros so controlos operacionais e identificam os padres de desempenho associados afectao dos recursos financeiros,

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fsicos e humanos da organizao na prossecuo da estratgia: os oramentos e os planos so os meios primrios de controlo operacional, que requerem uma avaliao sistemtica do desempenho por comparao com alvos ou padres predeterminados. De acordo com Carapeto e Fonseca (2005) os novos instrumentos, como o BSC, com os seus indicadores-chave (financeiros e no financeiros, tais como a satisfao dos clientes e dos trabalhadores e a excelncia nos processo internos) que ligam a actividade operacional estratgia, permitem um controlo do tipo feedforward, ou seja, um controlo prospectivo, que faz a projeco dos impactes das aces empreendidas. Mais que um sistema de controlo, trata-se da implementao de um sistema de aprendizagem ao servio da optimizao do desempenho da organizao. O futuro que se deseja um Estado efectivo, que acreditamos ser possvel, com excelncia organizacional. Os cidados no pretendem s menos Estado, mas um Estado com nveis de qualidade e produtividade maiores, que no esteja somente preocupado com a eficincia e a eficcia mas que preste servios com qualidade e equidade, isto , querem efectivas mais-valias.

3 O BALANCED SCORECARD COMO UM SISTEMA DE GESTO DE DESEMPENHO Diz a lenda que Kaplan estava a jogar golfe com o presidente da IBM no Canad. Neste desporto, os pontos conseguidos (scores) so marcados num carto (card). O parceiro no jogo referiu-lhe que "gostaria de ter um carto com os pontos" que lhe permitisse gerir o seu negcio. Assim nasceu a ideia do "scorecard" aplicado na gesto dos negcios. E "balanced" porque, nos ltimos 20 anos, a gesto das empresas com base na contabilidade, voltada quer para o passado, pela natureza histrica da contabilidade, quer para o interior da organizao, demonstrou ser insuficiente como produtor de informao de gesto. A contabilidade previsional procurou extrapolar as regras e os princpios do passado para um horizonte temporal futuro. A objectividade do passado (e a informao perfeita) qualitativamente diferente da informao imperfeita, do acontecimento incerto, das hipteses sobre o futuro. Por isso os modelos contabilsticos no tm resistido, no terreno econmico, prova do futuro. O que relevou a necessidade de balancear extra contabilisticamente outras vertentes (externas) ao negcio. Os clientes, os processos e as

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pessoas, tentando chegar mais longe, para alm da viso contabilstica e histrica dos custos e dos proveitos, das realidades fsicas objecto de medida para realidades psicolgicas (percepes, ndices de satisfao, etc.), da economia do dinheiro e das finanas para a economia da satisfao e das pessoas. Porque procura equilibrar as diferentes e novas perspectivas denominou-se balanced (equilibrado). O nome reflecte o balano estabelecido entre os objectivos a curto e a longo prazo, entre os indicadores financeiros e no financeiros, entre os lagging indicators e os leading indicators e entre as perspectivas de desempenho interno e externo (Kaplan e Norton, 1997). Na actual sociedade do conhecimento, marcada pela globalizao, desregulamentao, Internet, convergncia entre os negcios e networking entre pessoas e empresas, Filho (2005) refere que j no suficiente avaliar apenas a sade estratgica das organizaes. Actualmente, necessrio avaliar a sade financeira das organizaes a longo prazo. Mas para avaliar o posicionamento de uma organizao necessrio responder s questes: Estabelecidas a misso e a viso de uma organizao, qual a sua estratgia competitiva? Considerando essa estratgia como referncia, quais os indicadores de desempenho mais importantes? Como que esses indicadores quantitativos e qualitativos se relacionam entre si? Quais os indicadores que efectivamente demonstram o sucesso organizacional em gerar valor a longo prazo? O BSC procura responder a estas questes. Muitas organizaes e empresas de diversos pases tm vindo a implementar, com sucesso, o BSC, como metodologia de avaliao do desempenho organizacional. Sendo uma das matrias da rea da gesto mais debatida na ltima dcada, o BSC um instrumento de gesto estratgica que permite enfrentar os desafios do ambiente extremamente competitivo em que, quer as empresas, quer as organizaes no lucrativas actuam no sc. XXI.

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3.1 O CONCEITO DE BSC O primeiro estudo sobre o BSC, liderado por David Norton e Robert Kaplan, foi efectuado em 1990 como resultado de pesquisas encomendadas por doze grandes empresas norte-americanas5 que constatavam a crescente ineficcia dos indicadores financeiros tradicionais, usados na avaliao do seu desempenho. O que estava em causa era a capacidade de medir e de definir as actividades geradoras de valor das organizaes modernas. A sntese das concluses desse estudo foi publicada em 1992 num artigo na Harvard Business Review: The Balanced Scorecard measures that drive performance (Kaplan e Norton, 1992). Kaplan e Norton foram os grandes impulsionadores desta abordagem, mas adicionalmente tm surgido publicaes de outros autores, que acrescentam a este conceito novos atributos e a enriquecem como ferramenta de gesto. No tendo o Tableau de Bord (TBD), ferramenta de gesto a que nos referiremos com maior pormenor num outro ponto, grande adeso e divulgao entre os americanos, a constatao de que o tradicional sistema de avaliao de desempenho apresentava limitaes, por se fundamentar em indicadores financeiros e numa perspectiva histrica do desempenho, levaram Kaplan e Norton ao conceito de BSC. Este visa focalizar a ateno das organizaes na medio do desempenho que assegure a inovao necessria mudana das organizaes e ao seu sucesso futuro, perante o fenmeno da globalizao econmica e concorrencial (Chow et al. 1997). Assim, Jordan et al. (2002) lembram que se tornava fundamental a necessidade de comunicar a estratgia do negcio dentro da organizao e de a relacionar com os factores crticos de sucesso, o que deveria merecer a ateno dos gestores, j que condiciona os resultados futuros da organizao, isto o seu desempenho a mdio e a longo prazo. De facto, a integrao de medidas de carcter no financeiro nos sistemas de informao, resulta das novas necessidades de conhecimento em reas como a satisfao do cliente, rentabilidade, eficincia interna, inovao e outras de mbito mais qualitativo, indispensveis tomada de decises estratgicas. Essas medidas no financeiras permitem no s uma melhor identificao de aspectos estratgicos relevantes como tambm aumentam a possibilidade de actuar com xito sobre essas reas fundamentais.
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Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett Packard, Shell Canada (Sousa e Rodrigues, 2002).

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E tal como lembram Hernandez et al. (2000), o BSC tem como caracterstica importante: a seleco preferencial de indicadores que apontem as tendncias do desenvolvimento e dos resultados da organizao, em vez das tradicionais medidas de desempenho verificado no passado, que j no so indicadores fiveis de desempenho futuro. O que o BSC veio acrescentar necessidade de utilizao de medidas no financeiras, e que explica o seu sucesso junto de empresas e organizaes no lucrativas ou governamentais, radica essencialmente na questo de que os sistemas anteriores ao BSC que incorporaram medidas no financeiras faziam-no de forma ad hoc, como se se tratassem de checklists operacionais para os gestores medirem o desempenho. O BSC enfatiza a ligao das medidas com a estratgia e as relaes de causa-efeito que descrevem as hipteses da estratgia, tornando-se um sistema adequado implementao estratgica nas empresas. Outra questo valorizada que na era industrial do sculo XIX e maior parte do sculo XX, as empresas asseguraram a sua competitividade atravs dos investimentos e activos tangveis, cujo desempenho era possvel medir a partir da informao obtida nas demonstraes financeiras. Contudo, no final do sculo XX, os factores intangveis tornaram-se a maior fonte de vantagem competitiva das empresas, importncia essa que os dados contabilsticos no revelavam, mas que os mercados reconheciam. Entre esses activos intangveis contam-se o relacionamento e a fidelizao dos clientes, dos fornecedores, a inovao de produtos e servios, a qualidade dos processos operativos, o conhecimento e a percia da mo-de-obra, o clima organizacional encorajador da inovao, a capacidade de resposta aos problemas e de implementao de melhorias. Kaplan e Norton (1992) lembram, que medida que as empresas se transformavam para competir neste novo mundo da era da informao, a sua competncia para gerir e explorar os activos intangveis tornou-se o aspecto decisivo da sua competitividade. Mas, a dificuldade est precisamente na medio dos factores de sucesso intangveis, porque a contabilidade no transmite aos gestores o valor dos activos intangveis de uma empresa. E tal, segundo os autores do BSC, deve-se a dois factores: 1. Os activos intangveis actuam de forma indirecta sobre os resultados atravs de vrias relaes de causa-efeito. Por exemplo, a formao das pessoas tende a

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melhorar a qualidade dos servios, que por sua vez aumenta o grau de satisfao dos clientes e consequentemente aumenta a fidelizao dos mesmos. Normalmente, o aumento da fidelidade dos clientes incrementa os rendimentos e as margens da empresa. 2. O valor dos activos intangveis depende do contexto organizacional e da sua ligao com os outros activos e com a estratgia prosseguida. Kaplan e Norton (1992) definem o BSC como uma ferramenta de gesto que procura dar uma viso global e integrada do desempenho organizacional de acordo com a perspectiva financeira ( semelhana do TBD, reflectindo os resultados das aces do passado), incluindo adicionalmente, trs novas perspectivas, no financeiras, relacionadas com factores intangveis considerados essenciais para um bom desempenho futuro. So as seguintes, as perspectivas que iremos abordar detalhadamente: Financeira pretende-se a remunerao dos investimentos e a satisfao dos accionistas; Clientes pretende-se a sua satisfao e fidelizao atravs da criao de propostas de valor diferenciadoras; Processos Internos tem como objectivo a excelncia dos mesmos, que conduzam satisfao dos clientes e accionistas; Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional d prioridade criao dum clima propcio inovao, satisfao dos colaboradores, mudana, ao crescimento e implementao de melhorias. Para que tenhamos um BSC, necessrio conter indicadores financeiros e no financeiros, derivados da estratgia e de acordo com as quatro perspectivas apontadas. Chow et al. (1997) identificam duas vantagens chave no BSC: focaliza a ateno da gesto para a estratgia e a viso da organizao, no processo do negcio e coloca a nfase na combinao integrada de medidas de desempenho financeiras e no financeiras, alinhadas com a estratgia de longo prazo e com os valores dos clientes. Deste modo, de acordo com Chow et al. (1997) assegurar-se-ia o equilbrio entre a criao de competncias de criao de valor futuro (mdio e longo prazo), atravs do

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investimento em clientes, fornecedores, empregados, processos, tecnologia e inovao, e o reconhecimento dos resultados financeiros no presente (curto prazo), pelos investidores. No mbito do BSC, Kaplan e Norton (2001) desenvolveram o Mapa Estratgico, onde especificam os elementos crticos e a sua ligao estratgia, nomeadamente: Objectivos para o crescimento e produtividade, que incrementem o valor para os accionistas; Aces sobre os mercados, na aquisio e reteno de clientes que assegurem o crescimento dos lucros; O desenvolvimento de propostas de valor aos clientes que os faam aceitar pagar mais, tornando-os mais rentveis; Inovao e excelncia nos produtos, servios e processos que melhorem as propostas de valor aos clientes, promovam a melhoria operacional, satisfazendo as necessidades e expectativas da comunidade. O Mapa Estratgico, como veremos adiante, permite assim criar pontos de referncia para toda a organizao e para os seus empregados. Estes Mapas so construdos de cima para baixo, tipo top-down, da seguinte forma: os gestores de topo comeam por definir a declarao de Misso, porque que a empresa existe, os seus valores fundamentais, em que que a empresa acredita. A partir desta informao, desenvolvem a viso estratgica, o que que a empresa quer ser. Esta viso define claramente as metas e objectivos globais da empresa, que sero o enquadramento de topo do desempenho. Existe assim no BSC uma relao de causa-efeito. As medidas de aprendizagem e crescimento organizacional servem de condutores das medidas de processos internos, que por sua vez so condutores das medidas da perspectiva do cliente, que servem de condutores das medidas financeiras. De acordo com Norreklit (2000) esta relao de causa-efeito que distingue o BSC de outros sistemas de medio estratgica. A Figura 9 mostra que, se apostarmos em determinados factores crticos de sucesso na perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento organizacional, eles sero alavancas para os factores crticos de sucesso na perspectiva de processos internos. Por sua vez, estes sero alavancas para o sucesso na perspectiva dos clientes e assim sucessivamente, at perspectiva financeira.

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Figura 9 As relaes de causa-efeito plausveis entre objectivos estratgicos.

Perspectiva Financeira

Perspectiva Clientes

Perspectiva dos Processos Internos

Relao de causa-efeito implcita

Perspectiva de Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional

Factor crtico de sucesso (objectivo estratgico)

Fonte: Adaptado de Cruz (2005).

De acordo com Cruz (2005), um mapa estratgico um documento que ilustra a relao de causa-efeito entre factores crticos de sucesso em cada uma das quatro perspectivas do BSC. A escolha de uma proposta de valor , portanto, o acto central que moldar todos os planos subsequentes e decises tomadas, abrangendo toda a organizao, das suas competncias at sua cultura. O mapa estratgico uma representao visual dos factores crticos de sucesso de uma organizao e das relaes de causa-efeito entre eles. Estes mapas proporcionam uma forma consistente para representar a estratgia, permitindo assim que objectivos e metas possam ser estabelecidos e geridos, e ainda que a estratgia possa ser traduzida e convertida em termos operacionais. Segundo Kaplan e Norton (1997), cada rea estratgica deve ter indicadores de processo e indicadores de resultados, formando uma cadeia de causa-efeito em dois sentidos, isto , os indicadores referidos aplicam-se dentro de cada rea e entre reas distintas. O BSC reflecte pois o equilbrio entre objectivos de curto e longo prazo, entre

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medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e entre perspectivas interna e externa. Ramos et al. (2002) sinteticamente apontam um conjunto de caractersticas reconhecidas nesta ferramenta de gesto: Transforma a misso e a estratgia da organizao em objectivos e indicadores nas quatro perspectivas (financeiras, clientes, processos, internos e crescimento); Proporciona uma estrutura e uma linguagem que permite comunicar a misso e a estratgia, concentrando-se na valorizao dos factores que criam valor a curto prazo; Os indicadores facilitam a informao aos colaboradores sobre as causas do xito presente e futuro, possibilitando aos gestores canalizar as energias e competncias do pessoal, para a consecuo dos objectivos de longo prazo; Alm da prossecuo dos objectivos financeiros, inclui os indutores de aco (no financeiros, intangveis) para os alcanar; Complementa os indicadores financeiros da actuao passada com os indutores da actuao futura. Para que o BSC gere benefcios para a organizao, esta deve utiliz-lo como um sistema de medio e controlo estratgico, prosseguindo os seguintes passos: 1. Clarificar e transpor a viso e a estratgia para os objectivos e medidas especficos; 2. Comunicar a viso e a estratgia s equipas e aos colaboradores; este passo pode ser executado atravs de anncios executivos, reunies, vdeos, brochuras, cartas informativas, entre outros. 3. Transpor os objectivos e medidas estratgicas para objectivos e medidas das equipas e dos colaboradores6. Essa transposio faz-se por processo de decomposio analtica, em que os objectivos da gesto de topo so desdobrados em cascata at aos nveis hierrquicos mais baixos; 4. Criar ligao entre as remuneraes e prmios atribudos aos colaboradores e as medidas de desempenho. Para Fernndez (2001) importante que, pelo menos,
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Como refere Sousa e Rodrigues (2002) o objectivo do BSC operacionalizar a estratgia lembrando que a chave para a construo do BSC compreender os factores crticos de sucesso da estratgia.

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parte das remuneraes e compensaes atribudas aos colaboradores estejam ligadas ao cumprimento das metas fixadas, para que toda a organizao compreenda e prossiga os objectivos definidos. 5. Consolidar os objectivos, alinhando as iniciativas estratgicas com os objectivos, atribuindo recursos e ligando oramentos com os planos de longo prazo; 6. Assegurar o feed-back e a aprendizagem a partir do mesmo, que facilite a reviso estratgica. O BSC uma importante ajuda para a clara definio dos objectivos estratgicos e do caminho a seguir, sempre em articulao com a viso e a misso da empresa. O BSC tambm um meio para se conseguir a partilha de informao e a coerncia da comunicao e assegurar que a empresa ir olhar e monitorizar os factores que realmente contribuem para atingir os objectivos estratgicos definidos. Numa pesquisa recente7, quase todas as 221 empresas inquiridas tinham objectivos estratgicos bem definidos, mas o que distinguia as bem sucedidas das mal sucedidas era o facto de terem ou no um caminho claro para atingirem esses objectivos. O BSC responde s questes: o que queremos atingir?, o que precisamos de fazer para o conseguir? e estaremos a conseguir?. Os gestores usando a informao do scorecard conseguem decidir que tipo de atitude devem adoptar para assegurarem que os objectivos estratgicos sejam alcanados. Na base est a escolha das medidas mais relevantes para uma correcta monitorizao da performance de acordo com os objectivos definidos. Quando as organizaes adoptam a abordagem do BSC, posicionam-se numa perspectiva mais de longo prazo, tendo necessidade de estabelecer incentivos remuneratrios mais subjectivos, aparentemente menos susceptveis de manipulao pelos gestores do que os indicadores objectivos dependentes de frmulas de clculo predeterminadas e conhecidas. Apesar de ser uma ferramenta algo padronizada, o BSC tem, no entanto, a virtude de poder ser desenhado medida das necessidades de cada organizao, dos seus departamentos e dos seus colaboradores.

Ver a este propsito 2GC Active Management (2001). Newletter, Julho, N. 1. http://www.2gc.co.uk (consulta realizada em 02.11.05).

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3.2 O CONCEITO DO BSC E A SUA EVOLUO O BSC surge no seu incio como uma metodologia que fornece informao de gesto, de natureza financeira e no financeira, para avaliao do desempenho das organizaes. O seu objectivo consistia em possibilitar uma gesto eficaz do desempenho organizacional. Como resultado da sua aplicao na prtica empresarial, evoluiu do conceito inicial de mera medio e avaliao de desempenho para um instrumento de gesto estratgica, que consegue transpor os objectivos estratgicos para todos os nveis operacionais da organizao. Esta ferramenta revelou-se uma soluo para a dificuldade de muitas organizaes na implementao de novas e diferentes estratgias, dado que as afasta da perspectiva tradicional de curto prazo na reduo de custos e concorrncia a preos baixos e as reorienta para a criao de oportunidades de crescimento, para a oferta de produtos e servios de elevado valor para o cliente. Mais do que isso, o BSC supera outra deficincia de muitas organizaes a falta de ligao entre a estratgia de longo prazo e as aces de curto prazo. Aspecto que Kaplan e Norton (1997) consideram como justificativo do insucesso de muitas estratgias. Como nos lembra Figueiredo (2003), existem trs boas razes para uma cada vez maior adopo do BSC. Primeiro, os gestores querem um sistema que os ajude a formular a estratgia de uma forma mais activa e dinmica, e uma metodologia que lhes permita definir e controlar objectivamente o caminho para atingir os seus objectivos. Uma segunda razo a competitividade. H gestores que sabem que a competitividade das suas organizaes passa cada vez mais pela integridade das suas empresas, em termos de cometimento, know-how, capacidade de deciso e implementao eficaz da sua estratgia. A terceira razo, a de que a estratgia uma responsabilidade diria de cada posto de trabalho. O BSC permite comunicar eficazmente o que se pretende atingir em organizaes com 10 pessoas ou organizaes com mais de 10.000 pessoas. Estes argumentos a favor do BSC fomentaram a rpida divulgao desta ferramenta, tendo surgido uma nova especialidade em consultoria para ajudar os gestores a implementar o BSC. Como lembra Malmi (2001), baseado em estudos do BSC efectuados na Finlndia, o papel dos consultores na divulgao desta ferramenta, atravs de seminrios, artigos, livros e outros meios, foi decisivo para a grande popularidade alcanada pelo BSC.

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Segundo os criadores do BSC, o conjunto de indicadores de desempenho tem de ser escolhido de modo coerente com a misso, viso e estratgia organizacional, num processo de desdobramento hierrquico (top-down). A construo e definio dos indicadores deve ser realizada na fase do planeamento, quando se determina a misso e a estratgia da organizao, os factores crticos de sucesso da mesma, as metas de desempenho a alcanar, os indutores desses resultados e os indicadores de causa-efeito, para posterior controlo. Define-se assim, tal como refere Ramos (2002), um cenrio pretendido, com os meios para o atingir, consciencializando as pessoas para o seu alcance, atravs de medidas de compensao e incentivos. O BSC apresentado como uma soluo medida para as empresas implementarem um sistema de medio de desempenho organizacional, articulado com a sua estratgia, que lhes possibilite identificar o que realmente gera e sustenta o nvel de competitividade e agirem atempadamente, de forma a assegurarem a criao de valor econmico para o futuro. um facto que o actual ambiente econmico exige das empresas uma ateno e domnio dos factores no financeiros e intangveis dos seus negcios, para que possam manter e sustentar as suas vantagens competitivas. Portanto, torna-se imprescindvel assegurar a sustentao futura dessas vantagens. Neste contexto, o BSC surge como uma resposta aos problemas referidos. Se tambm tivermos em conta que um dos problema com que se debate a maior parte das organizaes , em muitos casos, o da ausncia de orientao estratgica, de um novo rumo que lhes possibilite alcanar nveis de competitividade e de produtividade ao nvel da mdia europeia, ento o interesse neste tipo de ferramenta de gesto aumenta significativamente. Contudo, julgamos que se deve usar de alguma precauo e mencionar algumas apreciaes crticas. O BSC foi desenvolvido num contexto completamente diferente daquele que o das organizaes em Portugal e, portanto, vrios dos seus pressupostos podem no se verificar no novo cenrio, especialmente se tivermos em considerao, por exemplo, a cultura organizacional vigente em Portugal. As quatro perspectivas propostas no BSC podero tambm no se adequar exactamente s necessidades de cada empresa, podendo no entanto ser adaptadas ou acrescentadas.

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3.3 AS QUATRO PERSPECTIVAS DO BSC O BSC foi desenvolvido para comunicar os mltiplos e interligados objectivos das organizaes a todos os nveis hierrquicos, com a finalidade de criar as condies para estas se tornarem competitivas nas suas competncias e capacidades de inovao. O BSC , pois, uma ferramenta completa que traduz a misso e a estratgia da organizao num conjunto coerente de objectivos e medidas de desempenho, organizados em quatro perspectivas diferentes, conforme se mostra na Figura 10.

Figura 10 The Balanced Scorecard Links Performance Measures

Financial Perspective Goals Measures How do we look to shareholders?

How do customers see us? Customer Perspective Goals Measures

What must we excel at? Internal Business Perspective Goals Measures

Innovation and Learning Perspective Goals Measures Can we continue to improve and create value?

Fonte: Kaplan e Norton (1992).

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O BSC, propondo orientaes para cada uma das legitimidades, ou paradigmas empresariais, como lhe chamam Carvalho e Filipe (2006), pretende ser um instrumento completo e integrado, em termos retrospectivos e prospectivos: de facto, o BSC explora o paradigma do mercado (customer perspective), o paradigma da organizao (internal perspective) e o paradigma do accionista (financial perspective), completando e integrando esta viso tripartida com uma componente de inovao e aprendizagem (learning perspective). A adequao s vrias legitimidades e paradigmas, referem estes autores, perfeita e completada, ainda, pela resultante do trabalho (a aprendizagem e a inovao) para essas vrias legitimidades e paradigmas (Figura 11).

Figura 11 Perspectivas cobertas pelo BSC

Perspectiva do cliente externo Legitimidade do mercado

Perspectiva interna Legitimidade organizacional

Perspectiva de inovao e aprendizagem

Perspectiva financeira Legitimidade do accionista Fonte: Carvalho e Filipe (2006).

De acordo com a metodologia do BSC, a misso e a viso da organizao precisam de ser traduzidas em objectivos e medidas que reflictam os interesses e as expectativas dos seus principais stakeholders e que possam ser agrupadas em quatro perspectivas diferentes: Financeira: demonstra se a execuo da estratgia contribui para a melhoria dos resultados financeiros; Do cliente: avalia se a preposio de valor da organizao para os clientesalvo produz os resultados esperados em termos de satisfao de clientes, conquista de novos clientes, reteno dos clientes e participao de mercado; 59

Dos processos internos: identifica se os principais processos de negcio definidos na cadeia de valor da organizao contribuem para a criao de valor percebido pelos clientes e alcance dos objectivos financeiros;

Da aprendizagem e desenvolvimento: verifica se a aprendizagem, a aquisio de novos conhecimentos e o domnio de competncias ao nvel do indivduo, do grupo e das reas de negcio desempenham a funo de alavancas das trs perspectivas anteriores.

Os criadores do BSC consideram que a sua proposta de quatro perspectivas deve ser vista como um modelo possvel, no obrigatrio ou nico. Como referem Sousa e Rodrigues (2002), vrios autores e organizaes adaptaram o modelo de Kaplan e Norton, alterando-o, incluindo outras perspectivas. O facto de no ser imposto um modelo rgido, mas sim um referencial de construo das perspectivas, na ptica do BSC, facilita a sua adaptabilidade a todo o tipo de organizaes. O BSC tem a vantagem de adaptao a outras relaes de causa-efeito, cujo resultado pretendido pela organizao seja outro que no o lucro do accionista (como por exemplo a satisfao dos utentes, cultura e aprendizagem, entre outros). Contudo, a construo das diferentes perspectivas no esconde a sua origem de pensamento tipicamente anglo-saxnico do mbito das grandes organizaes. O fim ltimo desta teia de relaes de objectivos e perspectivas, na ptica empresarial, a criao de valor para os accionistas (perspectiva financeira). Por outro lado, as quatro perspectivas apresentadas no BSC, comparativamente a outros modelos de gesto e de avaliao no financeira, aparentam alguma subvalorizao das relaes com os fornecedores e com outros stakeholders (como por exemplo, a banca, o Estado ou a comunidade). O mesmo sucede com o factor humano que tratado conjuntamente com outros aspectos, na perspectiva de aprendizagem e crescimento / desenvolvimento organizacional. No que diz respeito a outros modelos de gesto, torna-se interessante introduzir um apontamento acerca de um outro: o performance prism. De acordo com Neely et al. (2003), o performance prism uma alternativa ao BSC que coloca as relaes dos stakeholders no centro do processo de medio. Baseia-se em diversas perspectivas diferentes que estabelecem uma ligao entre a criao de valor e a gesto do desempenho

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atravs da investigao de estratgias organizacionais, de processos, e de capacidades necessrias para a criao de valor para os stakeholders (Figura 12). Figura 12 As cinco perspectivas do Performance Prism

Fonte: Neely et al. (2003).

Satisfao dos Stakeholders Estratgias Processos Capacidades Contribuio dos stakeholders

Com a necessidade cada vez mais incrementada, de se considerar no s as relaes profissionais tradicionais, mas tambm as relaes de consultoria, de parceria entre sectores, a satisfao profissional, o perfil e a reputao social, a focalizao nos stakeholders cresceu substancialmente nos ltimos anos. Este sistema de gesto do desempenho considerado pelos seus autores, o mais adequado para as organizaes do sector pblico, uma vez que apresentam frequentemente, uma imensa e complexa rede de relaes com necessidade de serem mantidas. O sistema preocupa-se no s com as necessidades e desejos dos stakeholders, ou seja com a satisfao dos stakeholders, bem como com as necessidades organizacionais recprocas destes stakeholders, ou seja com a sua contribuio Em conjunto com as cinco distintas mas logicamente interligadas perspectivas de desempenho (Figura 13), foram identificadas cinco questes-chave: 1. Satisfao dos stakeholders. Quem so os stakeholders-chave, o que querem e o que necessitam? 2. Estratgias. Que estratgias estabelecer para satisfazer as vontades e necessidades dos stakeholders-chave? 3. Processos. Quais os processos crticos requeridos para executar as estratgias? 4. Capacidades. Quais as capacidades necessrias para operar e realar estes processos?

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5. Contribuio dos stakeholders. Que contribuies so requeridas para manter e desenvolver estas capacidades?

Figura 13 The Performance Prism

Fonte: Neely e Adams.8

De acordo com Neely et al. (2003) estas cinco perspectivas podem ser representadas sob a forma de um prisma, porque um prisma reflecte a luz e ilustra a complexidade escondida de qualquer coisa aparentemente simples como a luz branca. Assim o performance prism que ilustra a complexidade da gesto e mensurao do desempenho. Dimenses individuais e estruturas tradicionais importam elementos desta complexidade fornecendo uma perspectiva unidimensional de desempenho. O desempenho, contudo e segundo os mesmos autores, no unidimensional. Para compreender o seu todo essencial encar-lo a partir de mltiplas e inter-ligadas perspectivas oferecidas pelo performance prism (Figura 14).

Retirado de Neely, A. e Adams, C. The new spectrum: how the performance prism framework helps, no stio: http://www.bpmmag.net/magazine/article.html?articleld=14101 (consulta realizada em 14.06.06).

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Figura 14 Criao de valor para os stakeholders

Fonte: Neely e Adams.9

Esta ligeira abordagem ao performance prism representa um exemplo de diversas ferramentas teis para incorporar os sistemas de gesto do desempenho para alm do sistema objecto deste estudo, o BSC, que analisando o seu histrico de implementaes parece-nos ser aquele que, se utilizado adequadamente, pode ajudar a encontrar os critrios para um efectivo sistema de gesto do desempenho que possibilita: 1. Determinar a posio actual da organizao; 2. Comunicar a direco ou o caminho; 3. Estimular a aco nas reas mais importantes; 4. Facilitar a aprendizagem; 5. Influenciar os comportamentos.

Retirado de Neely, A. e Adams, C. The new spectrum: how the performance prism framework helps, no stio: http://www.bpmmag.net/magazine/article.html?articleld=14101 (consulta realizada em 14.06.06).

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Pretendendo e propondo uma actuao ao nvel das tais legitimidades que estes autores nos apontam, o BSC prev formas de medio sistemticas, aos vrios nveis e com diferentes periodicidades, que podem encontrar suporte em instrumentos como o que se apresenta na Figura 15 a ttulo de exemplo.

Figura 15 Ferramenta de medio BSC Ttulo da medida Propsito Relacionado com Target Frmula Frequncia Quem mede? Origem dos dados? Quem faz uso da medida? O que fazem? Notas e comentrios: Cada medida tem um ttulo que deve captar a essncia do que se mede Porque se est a medir este item? Com que objectivo se relaciona esta medida? Que target de desempenho se pretende atingir? Deve ser alto mas atingvel. Como se calcula esta medida de desempenho? Qual a frequncia de medio, quem fixa a frequncia e qual o perodo da reviso? Quem o responsvel pela medio do desempenho? Para que a medio seja consistente necessrio indicar a origem dos dados. necessrio identificar as pessoas que iro trabalhar para melhorar esta medida. Que aces devem ser tomadas para melhorar o desempenho desta medida, sobretudo por quem faz uso dela.

Fonte: Carvalho e Filipe (2006).

Segue-se a anlise das quatro perspectivas do BSC.

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3.3.1

A Perspectiva Financeira

Tal como referimos, a perspectiva financeira est intimamente ligada com os interesses dos accionistas. De facto, as preocupaes dos accionistas so essencialmente de natureza financeira, mais concretamente, de expectativa numa boa rentabilidade dos capitais investidos. Kaplan e Norton (2001) consideram que o incremento do valor das empresas para os seus accionistas depende de dois aspectos: Crescimento dos Proveitos uma estratgia de crescimento dos proveitos pressupe o incremento dos proveitos / vendas em novos mercados e nos clientes actuais, atravs da oferta de solues completas de produtos e servios; Produtividade uma estratgia de produtividade actua atravs da reduo dos custos de estrutura e pelo uso mais eficiente dos activos, reduzindo as necessidades de capitais para um determinado nvel de actividade. Assim, a avaliao do desempenho financeiro da empresa essencial para apreciar o desempenho dos gestores porque fundamenta a prestao de contas aos accionistas. A remunerao dos primeiros, em forma de prmios e incentivos, poder estar muitas vezes dependente dessa apreciao. Acerca da relevncia da perspectiva financeira, poderemos referir que, cada medida de avaliao utilizada no BSC parte integrante de uma teia de relaes causa-efeito, que culmina na concretizao dos objectivos de desempenho financeiro. Os objectivos financeiros so bastante diferentes em cada fase do ciclo de vida dos produtos ou da empresa e das suas unidades de negcio, porque as estratgias tambm no so as mesmas em cada uma dessas fases. Segundo Sousa e Rodrigues (2002) uma vez que as questes estratgicas fundamentais se alteram consoante a fase desse ciclo de vida, necessrio tambm alterar os indicadores de controlo financeiro em cada uma dessas fases de modo a adapt-los estratgia. Por estas razes, os objectivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC tm de ser estabelecidos de acordo com a fase em que se encontra a empresa e cada uma das suas unidades de negcio e com a respectiva estratgia. Para simplificao, Kaplan e Norton (1997) consideram apenas trs fases do ciclo de vida da empresa: Crescimento, Manuteno e Maturidade (Quadro 4).

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Quadro 4 Principais objectivos financeiros das vrias fases do ciclo de vida

Crescimento

Velocidade de crescimento da receita (e das vendas) em mercados alvo; Manter nveis adequados de despesas; Lucratividade; Aumento da receita operacional e margem bruta; Aumento do rcio rendimento sobre o capital investido; Retorno sobre investimento; Aumento do valor econmico agregado

Manuteno

Maturidade

Cash flow actualizado

Fonte: Adaptado de Sousa e Rodrigues (2002).

Em cada uma das trs fases indicadas iro ser privilegiados diferentes factores quanto aos objectivos de crescimento dos lucros e das receitas, reduo de custos, produtividade, rentabilidade de activos e nvel de risco. Madeira (2000) lembra que os indicadores financeiros representam os objectivos a longo prazo, ou seja, gerar o retorno do capital investido na unidade de negcio. Quando se procede seleco dos indicadores financeiros, no mbito de um BSC, procuramos definir e apurar o desempenho financeiro esperado da estratgia adoptada (objectivo de longo prazo) e servir de meta final para os objectivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC. Cada empresa deve usar os indicadores financeiros que sejam particularmente relevantes para o seu negcio, ou seja, como nos lembram Sousa e Rodrigues (2002), cada empresa deve estabelecer os seus objectivos financeiros em funo da sua estratgia global. Isto no significa que devam ser estabelecidos objectivos idnticos para todas as suas divises e unidades de negcio. Pelo contrrio, deve ser reconhecida a possibilidade de as diferentes unidades de negcio seguirem estratgias diferentes, apesar de todas elas terem de ser consonantes com a estratgia global. Consequentemente, pouco provvel que possa ser adoptado um nico indicador para a empresa, considerada globalmente, e para cada uma das suas unidades de negcio e, muito menos, um nico objectivo para esse indicador.

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Como medidas de desempenho financeiro podemos referir os seguintes indicadores possveis, de acordo com trs factores crticos (Quadro 5).

Quadro 5 Perspectiva financeira (como que podemos cuidar dos interesses dos accionistas?) FACTORES CRTICOS INDICADORES DE DESEMPENHO

Crescimento: Quota de mercado; Novos produtos / servios, alcanando Volume de negcios; novos clientes e mercados ou Taxa de crescimento do volume de negcios aumentando os actuais RCI Rentabilidade do capital investido RCP Rentabilidade de capitais prprios RV Rentabilidade das vendas RPA Resultados por aco Resultados lquidos / meios libertos EVA Economic value added; CVA Cash value added; CFROI Cash flow return on investment; VA Valor acrescentado

Rentabilidade: Capacidade de gesto de activos e resultados

Criao de Valor: Capacidade para a criao de valor para o accionista

Fonte: Adaptado de Jordan et al. (2002)

De tudo o que foi referido pode concluir-se que, para desenvolver o BSC, necessrio comear por identificar o papel de cada unidade de negcio nas empresas e explicitar a respectiva estratgia. Isto no quer dizer, no entanto, que o posicionamento financeiro de cada uma delas seja imutvel. Por um lado, existe uma progresso normal ao longo das vrias fases do ciclo de vida. normal que, ao longo dos anos, se verifique um movimento de uma unidade de negcio, desde a fase de crescimento, passando pela de manuteno, at de maturidade e, finalmente, o encerramento. Por outro lado, pode acontecer que um negcio que se encontra numa das ltimas fases do ciclo de vida se encontre, inesperadamente, com um objectivo de crescimento. Qualquer alterao tecnolgica ou de mercado pode transformar um produto que se encontra na fase de maturidade, num produto com grande potencial de crescimento. Uma transformao deste tipo altera completamente os objectivos financeiros e de investimento dessa unidade de negcio. Da que os objectivos financeiros de todas as unidades devam ser revistos

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periodicamente, pelo menos anualmente, com a finalidade de confirmar ou alterar a sua estratgia financeira. O BSC deve estar envolvido num processo dinmico, no qual os indicadores e os objectivos se alteram, medida que a estratgia da unidade de negcio se modifica. Sousa e Rodrigues (2002) lembram-nos que outro dos aspectos da gesto financeira a gesto do risco. Se a gesto do risco ou equilbrio financeiro forem considerados estrategicamente importantes, devem ser tambm includos, na perspectiva financeira, objectivos directamente relacionados. Para alcanar as metas financeiras, a empresa dever prestar ateno s necessidades e desejos dos clientes, que so afinal quem permite pagar os custos e gerar os lucros. Assim, as metas financeiras so o resultado pretendido, para as quais existem vrios meios para as alcanar melhoria da qualidade, dos tempos de resposta, inovao dos produtos, entre outros. 3.3.2 A Perspectiva do Cliente

Enquanto que no passado as empresas concentravam todos os esforos e atenes nas suas capacidades internas de produo, na era actual tm que se virar essencialmente para o exterior, para os clientes. A satisfao das necessidades dos clientes passou a ser a principal prioridade dos gestores, porque se tornou evidente que s assim possvel atrair e reter clientes e que esta a nica via para sustentar a rentabilidade da empresa a longo prazo. De acordo com Filho (2005), a perspectiva do cliente procura identificar qual o valor do cliente para uma determinada empresa. O valor do cliente, apesar da dificuldade de medio, pode ser obtido a partir dos seus dois componentes: o valor vitalcio de um cliente (lifetime value), segundo a perspectiva da empresa; o valor percebido pelo cliente atravs do seu relacionamento com a organizao. Entretanto, antes de nos referirmos s principais caractersticas da perspectiva do cliente, parece-nos pertinente uma breve abordagem e perceber o fluxo de valor do cliente. O valor do cliente (customer equity) formado pela soma do valor percebido pelo cliente mais o valor da marca e o valor da reteno, conforme mostrado na Figura 16. importante destacar que o valor do cliente deve ser calculado de acordo com os

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procedimentos utilizados para se obter o valor econmico agregado, conforme apresentado na perspectiva financeira do BSC.

Figura 16 O valor econmico agregado do cliente Valor percebido pelo cliente

+
Valor econmico agregado do cliente

Valor da marca (Brand Equity)

+
Valor da reteno
Fonte: Adaptado de Filho, 2005.

Actualmente, muitas empresas definem a sua Misso focalizada no servio ao cliente, sendo esta perspectiva uma prioridade da gesto de topo. De facto, os gestores procuram traduzir esta preocupao estratgica com os clientes, em medidas que reflictam a importncia da perspectiva mencionada. Esta perspectiva do BSC considera assim, os factores que contribuem para a solidez e desenvolvimento das relaes com os clientes, duma forma sustentada e duradoura, que permitam alcanar os objectivos financeiros estabelecidos. Visa tambm determinar os melhores segmentos de mercado e de clientes e a actuao da empresa / organizao sobre os mesmos, mercados esses onde devem competir, regra geral, os que proporcionam melhores margens de lucro, pois no expectvel que a empresa / organizao consiga ser eficiente na cobertura dum conjunto exagerado de segmentos de mercado. Os segmentos seleccionados pela empresa, podem incluir clientes actuais e potenciais. Assim, na perspectiva do cliente e de acordo com Madeira (2000), traduz-se o alinhamento pretendido entre os clientes e segmentos de mercado que se pretende servir e a natureza dos indicadores utilizados. Estes, habitualmente, relacionam-se com factores como a satisfao, fidelidade, reteno, aquisio e rentabilidade dos clientes e traduzem

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objectivos orientados para mercados ou segmentos especficos. Estas medidas de avaliao representam os objectivos aplicveis a processos de marketing, operacionais, de logstica e de desenvolvimento de produtos e servios. Podem agrupar-se em trs classes de atributos: caractersticas do produto ou servio (funcionalidade, qualidade e preo), relao com o cliente e imagem e reputao. Habitualmente, so quatro as principais preocupaes dos clientes prazo, qualidade, desempenho / servio e custo para as quais as empresas devem articular metas e, em seguida, traduzir por medidas especficas. Sousa e Rodrigues (2002) referem que, geralmente, as empresas incluem dois conjuntos de indicadores na perspectiva do cliente do BSC (Figura 17).

Figura 17 As ofertas de valor aos clientes e os principais indicadores de resultados

Quota de mercado

Aquisio de clientes

Reteno de clientes

Satisfao de clientes

Valor =

Atributos dos produtos

Imagem e Reputao

Relao com clientes

Singularidade Funcionalidade Qualidade Preo Prazo

Valor da Marca

Comodidade Confiana Receptividade

Fonte: Adaptado de Sousa e Rodrigues (2002).

O primeiro conjunto (core measurement group) constitudo por indicadores principais e genricos dos resultados, em consonncia com a estratgia (relativos satisfao, reteno e rentabilidade dos clientes, quota de mercado e aquisio de novos clientes). O segundo conjunto de indicadores (customer value propositions) representa os 70

indutores dos resultados que a empresa espera obter dos clientes. Atravs deles dever-se- evidenciar aquilo que a empresa tem de colocar disposio dos seus clientes, de modo a atingir elevados nveis de satisfao, reteno e aquisio de clientes e, eventualmente, quota de mercado. Apesar de as ofertas de valor variarem muito de sector para sector de actividade, ou de segmento para segmento de mercado, segundo Kaplan e Norton (1997) existe um conjunto comum de atributos em redor dos quais se organizam as ofertas de valor em todos os sectores de actividade, os quais podem ser agrupados em trs categorias: atributos dos produtos e servios; relaes com os clientes; imagem e reputao. Assim, concluem, cada empresa deve desenvolver o seu prprio conjunto de ofertas de valor, seleccionando os factores para si mais importantes. A oferta de valor representa o mix inigualvel de produto, preo, servio, relacionamento e imagem que o fornecedor oferece aos seus clientes. A oferta de valor, segundo Filho (2005), procura captar a ateno dos clientes, ocupando um espao na sua conscincia, isto , conquistando o que designa por share of mind. Segundo Kaplan e Norton (2001), as empresas diferenciam a sua oferta de valor seleccionando entre excelncia operacional, intimidade com o cliente e liderana de produto. Aps a identificao da sua oferta de valor, a empresa poder seleccionar os seus clientes-alvo. Se prosseguir a excelncia operacional, ter de assegurar um preo competitivo, um produto seleccionado, de qualidade e prazos, nomeadamente de entrega, se preferir a intimidade com o cliente, a empresa deve realar a qualidade das suas relaes com os clientes, atravs de um servio de excepo, com solues adequadas a cada cliente e as empresas que procuram ser lderes no produto, concentrar-se-o na funcionalidade, caractersticas e desempenho dos seus produtos e servios. Um outro aspecto importante que deve ser analisado e acompanhado, consiste no facto de os clientes serem fonte de valor para a empresa, na medida em que, com o seu nvel de exigncia, ajudam a formar os funcionrios, incentivam a competncia interna, ajudam a divulgar a imagem da organizao, transmitem conhecimento acerca da sua percepo da organizao, dos seus produtos e servios, da comparao dos mesmos com a concorrncia e das oportunidades e tendncias de mercado. Indicam-se no Quadro 6 os principais factores crticos da perspectiva dos clientes e vrios possveis indicadores de desempenho.

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Quadro 6 Perspectiva dos clientes (como queremos ser vistos pelos nossos clientes?) FACTORES CRTICOS Rentabilidade: Garantir uma carteira de clientes que contribua para o valor da empresa Satisfao: Alcanar elevados nveis de satisfao dos Clientes Reteno: Capacidade para cativar novos clientes ou crescer nos clientes actuais Fidelizao: Capacidade para manter os clientes actuais
Fonte: Adaptado de Jordan et al. (2002).

INDICADORES DE DESEMPENHO EVA Economic value added; RVC Rentabilidade vendas / cliente; ndice de satisfao dos clientes; Tempo de entrega / servio; Cumprimento dos prazos de entrega; Quota de mercado; Volume de negcios e de novos clientes; Crescimento do volume de negcios dos clientes actuais; N. Repeat buyers / N, Clientes ano.

3.3.3

A Perspectiva dos Processos Internos

As medidas baseadas nos clientes devem ser traduzidas em medidas relativas a processos internos que possam ser melhorados para satisfazer as expectativas daqueles, uma vez que o desempenho da empresa perante os clientes determinado pelos processos, decises e aces desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva dos processos internos do BSC, os gestores de topo identificam os processos mais crticos para a realizao dos objectivos dos clientes e accionistas. As empresas devero desenvolver objectivos e medidas para esta perspectiva depois de formular objectivos e medidas para as perspectivas financeira e do cliente. De acordo com Kaplan e Norton (1997), esta sequncia permite que as empresas focalizem as mtricas dos processos internos nos processos que conduziro aos objectivos dos clientes e accionistas, isto , que centrem as suas atenes nas operaes internas mais decisivas na satisfao das necessidades dos clientes. So os processos internos que capacitam a empresa para oferecer valor aos clientes dos seus segmentos alvo e, atravs destes, satisfazer as expectativas dos accionistas, proporcionando-lhes elevados retornos financeiros. Por isso

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que se dever formular os objectivos e indicadores para esta perspectiva do BSC, aps a definio dos objectivos e indicadores para as perspectivas financeira e do cliente. De acordo com Filho (2005), para a implementao do BSC usual contemplar toda a cadeia de valor, desde o processo de inovao, passando pelas operaes, at ao servio ps-venda (gesto dos clientes), ou seja, contrariamente aos modelos tradicionais, no BSC so criadas medidas para avaliar o desempenho do ciclo inovao / operao / ps-venda, atravessando toda a organizao, isto , toda a cadeia de valor. Cada empresa tem um conjunto especfico de processos para criar valor para os seus clientes e para gerar resultados financeiros. esse conjunto de processos que constitui a fonte das suas vantagens competitivas. De acordo com Sousa e Rodrigues (2002), estas vantagens competitivas no podem ser compreendidas observando-se a empresa como um todo; pelo contrrio, elas tm a sua origem nas inmeras actividades distintas que a empresa executa, desde o planeamento, produo, marketing, entrega e acompanhamento ps-venda do seu produto. Cada uma destas actividades pode contribuir para a posio de custos relativos da empresa face concorrncia, do mesmo modo que pode constituir a base para a sua diferenciao. Apesar de o conjunto de actividades de criao de valor ser especfico de cada empresa, existe um modelo genrico de cadeia de valor (Figura 18), que todas as empresas podem adaptar na perspectiva dos processos internos do BSC.

Figura 18 A perspectiva dos processos internos o modelo da cadeia de valor

Processo de Inovao
Identificao da necessidade do cliente

Processo Operacional Criao do Produto/ Servio Produo de Produtos/ Servios Entrega dos Produtos/ Servios

Servio Ps-Venda Servio ao Cliente Satisfao do Cliente

Identificao do Mercado

Fonte: Kaplan e Norton. (1997)

Este modelo inclui trs processos principais: o processo de inovao; o processo operacional e o processo de servio ps-venda. O processo de inovao definido por Kaplan e Norton (1997) como o processo de pesquisa das necessidades emergentes ou latentes dos clientes e consequente criao de 73

produtos ou servios para as satisfazer, ou seja, a fase de deteco e anlise das necessidades dos clientes, das condies de mercado e desenvolvimento de solues para as mesmas. Nesta fase, fundamental a eficcia e rapidez do processo inovador de concepo dos produtos. Como exemplo de medidas de desempenho, podemos referir a percentagem de vendas de novos produtos, tempo de desenvolvimento de novos produtos, quantidade de novos produtos introduzidos no mercado face concorrncia, percentagem de produtos novos sem defeito e inteiramente satisfatrios. O processo operacional a segunda das etapas principais da cadeia de valor interna da empresa, compreendendo a produo dos produtos e servios existentes e a sua entrega aos clientes. Comea na encomenda do cliente e termina com a entrega do produto / servio. Nesta fase, torna-se particularmente importante, assegurar as entregas aos clientes nos prazos, de forma eficiente e consistente. O BSC pode incorporar indicadores que meam os nveis de qualidade, confiana, caractersticas diferenciadoras dos seus produtos, o tempo do ciclo, o valor dos custos, relativamente concorrncia, ou outros aspectos que criem valor para o cliente. O servio ps-venda inclui actividades de manuteno e reparao, cobertas ou no por garantias, tratamento de produtos defeituosos e devolues que contribuam para a satisfao total das necessidades dos clientes, para alm de todo o processo de liquidao das dvidas. Para esta fase, podem ser utilizados indicadores como, prazo de resoluo de reclamao, custos / recursos utilizados ps-venda, volume de crdito, entre outros. Os processos de inovao so o indutor mais importante dos resultados financeiros futuros, porque criam valor a longo prazo, enquanto que os outros processos operacionais e ps-venda (desde a encomenda at sua satisfao integral), geram apenas resultados e criao de valor de curto prazo (se geridos de forma eficiente). Kaplan e Norton (2001) chamam a ateno para o facto de muitas empresas que prosseguem estratgias de crescimento apresentarem uma desconexo entre a sua estratgia e aquilo que medem. Frequentemente, prestam apenas ateno gesto dos custos e melhoria da qualidade dos seus processos internos, descurando a inovao e a importncia dos relacionamentos com os seus clientes. Jordan et al. (2002) sugerem uma sntese de factores crticos principais e um conjunto de possveis indicadores de desempenho desta perspectiva (Quadro 7).

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Quadro 7 Perspectiva dos processos internos (como que nos podemos distinguir da concorrncia ou ser melhor que ela?) FACTORES CRTICOS Organizao: Reconhecer que a empresa existe para assegurar processos (de forma horizontal) e no acumular funes. Racionalizao: Eliminar as actividades que no so geradoras de valor. Qualidade: Assegurar elevados ndices de aceitao do produto / servio. Eficincia e eficcia: Optimizar a utilizao dos recursos, da qual dependem os resultados.
Fonte: Adaptado de Jordan et al. (2002)

INDICADORES DE DESEMPENHO Lead Time / Tempo do ciclo; Prazos de execuo. Custo unitrio dos produtos. Taxa de rejeies; Conformidades. Produtividade; Taxa de utilizao da capacidade.

Convm lembrar que em muitas situaes, as ideias que permitem melhorar os processos e o desempenho para os clientes emanam, cada vez mais, do pessoal de frontoffice, que se encontra mais prximo dos processos internos e dos clientes da organizao. Sousa e Rodrigues (2002) consideram o BSC superior a outros sistemas de avaliao de desempenho porque, alm de se preocupar com o aperfeioamento dos processos j existentes, tambm identifica novos processos que contribuam para a satisfao dos clientes e accionistas, indispensveis para continuar a obter vantagens competitivas sustentadas. A outra vantagem do BSC decorre do facto de incorporar os processos de inovao na perspectiva interna (o que no sucedia com outros sistemas tradicionais de avaliao de desempenho). 3.3.4 A Perspectiva da Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional

Nos primeiros textos sobre o BSC, Kaplan e Norton designaram esta perspectiva por Inovao e Aprendizagem. Posteriormente, reconhecendo que o processo de inovao uma parte integrante dos processos internos da empresa, incluram-no na perspectiva interna e alteraram a designao da quarta perspectiva. Passaram, ento, a considerar que nesta perspectiva do BSC se deve identificar a infra-estrutura que a empresa deve construir para conseguir crescer e desenvolver-se a longo prazo.

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Nas perspectivas do cliente e interna identificam-se os parmetros que a empresa considera mais importantes para o sucesso competitivo actual e futuro. Mas os factores de sucesso esto continuamente a alterar-se, uma vez que o meio envolvente da empresa est em constante mutao. Por isso, as empresas tm poucas probabilidades de alcanar os seus objectivos, a longo prazo, relativos aos clientes e aos processos internos, mantendo inalteradas as suas tecnologias e capacidades. A intensidade da concorrncia global exige a melhoria permanente das capacidades das empresas na criao de valor para clientes e accionistas. Assim sendo, a empresa, os seus gestores e todos os seus trabalhadores, devem estar envolvidos num processo contnuo de aprendizagem e aperfeioamento de cada aspecto da sua organizao, simplesmente para manter a sua posio competitiva, j para no falar na melhoria desta posio. A quarta e ltima perspectiva do BSC desenvolve objectivos e indicadores para orientar a Aprendizagem e o Desenvolvimento Organizacional. Os objectivos nela definidos fornecero a infra-estrutura que permitir que os objectivos das outras perspectivas sejam alcanados. Segundo Kaplan e Norton (1997) os objectivos da perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento organizacional so os indutores para alcanar excelentes resultados nas primeiras trs perspectivas do scorecard. O BSC enfatiza a importncia de investir no futuro, e no apenas em reas tradicionais de investimento, como novos equipamentos e Investigao e Desenvolvimento (I&D) de novos produtos. bvio que os investimentos em equipamentos e em I&D so importantes, mas dificilmente sero suficientes por si ss. Kaplan e Norton (1997) referem que as empresas devem investir tambm na infra-estrutura pessoal, sistemas e procedimentos se quiserem alcanar objectivos ambiciosos de crescimento financeiro a longo prazo. Os objectivos das outras trs perspectivas do BSC normalmente revelam grandes divergncias entre as capacidades existentes dos trabalhadores, as capacidades dos sistemas de informao utilizados e os procedimentos usuais na empresa, por um lado, e aquilo que seria necessrio para alcanar os objectivos definidos, por outro. Para eliminar essas divergncias torna-se necessrio investir na reciclagem e na requalificao dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informao e alinhar os procedimentos e as rotinas da empresa com esses objectivos. precisamente esta a finalidade da perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento organizacional.

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A maioria das empresas define objectivos para os trabalhadores extrados de uma base comum de trs medidas de resultados conforme podemos verificar na Figura 19.

Figura 19 A estrutura de medio da aprendizagem e desenvolvimento organizacional

Indicadores Essenciais Resultados

Reteno dos Funcionrios Satisfao dos Funcionrios Vectores Competncias do Quadro de Funcionrios Fonte: Kaplan e Norton (1997) Infra-Estrutura Tecnolgica

Produtividade dos Funcionrios

Clima para a Aco

Essas medidas essenciais so ento complementadas por vectores situacionais. E de acordo com Kaplan e Norton (1997), as trs medidas essenciais so a satisfao dos trabalhadores, a reteno dos trabalhadores e a produtividade dos trabalhadores. Neste conjunto, o objectivo de satisfao dos trabalhadores geralmente considerado o vector das outras duas medidas: a reteno e a produtividade. O objectivo de satisfao dos trabalhadores reconhece que o nimo dos trabalhadores e a satisfao com o emprego so hoje aspectos altamente importantes pela maioria das empresas. Trabalhadores satisfeitos so uma pr-condio para o aumento da produtividade, da capacidade de resposta, da qualidade e da melhoria do servio aos clientes. Portanto, para que as empresas alcancem um alto nvel de satisfao dos clientes, pode ser necessrio que os clientes sejam atendidos por trabalhadores satisfeitos. A reteno dos trabalhadores capta o objectivo de reter aqueles trabalhadores nos quais a empresa tem interesse a longo prazo. A teoria subjacente a essa medida de que a empresa possa investir a longo prazo nos trabalhadores para que quaisquer sadas indesejadas no representem uma perda do capital intelectual da empresa. Trabalhadores antigos e leais preservam e promovem os valores da empresa, o conhecimento dos 77

processos organizacionais e, espera-se, a sensibilidade s necessidades dos clientes. A reteno dos trabalhadores pode ser medida pelo percentual de rotatividade de elementos chave da empresa. A produtividade dos trabalhadores permite avaliar os resultados dos esforos desenvolvidos para elevar a moral e as capacidades dos trabalhadores, para fomentar a inovao, para melhorar os processos internos e para satisfazer os clientes. Uma vez escolhidos os indicadores principais relacionados com os trabalhadores, as empresas devem identificar os vectores especficos perspectiva de aprendizagem e de desenvolvimento. De acordo com Kaplan e Norton (1997) estes esto, normalmente, relacionados com trs variveis crticas (Quadro 8): a formao dos trabalhadores, com as capacidades dos sistemas de informao e com a motivao, empowerment e alinhamento de objectivos.

Quadro 8 Vectores da perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento organizacional Competncias dos Trabalhadores Competncias Estratgicas Nveis de Formao Alavancagem das habilidades Infra-Estrutura Tecnolgica Tecnologias estratgicas Base de dados estratgicos Captao de experincia Software Patentes, direitos de autor Clima para a Aco Ciclo de decises crticas Foco estratgico Empowerment dos trabalhadores Alinhamento pessoal Moral Esprito de equipa

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

Explicitando melhor estes vectores, de acordo com a experincia dos criadores do BSC, podemos considerar as seguintes categorias de indicadores: Formao dos Trabalhadores. Pretende-se que os trabalhadores no se limitem a reagir aos pedidos dos clientes, mas que ajam de uma forma pr-activa, antecipando-se s suas necessidades, oferecendolhes um conjunto mais amplo de produtos e servios, que os clientes valorizem. Isto significa que, de uma forma geral, os trabalhadores tm de tomar a seu cargo 78

responsabilidades mais amplas do que as que tradicionalmente lhes eram atribudas. Muitas vezes, esta alterao do seu papel e das suas responsabilidades exige formao adequada. Esta necessidade de requalificao pode ser encarada de dois modos: nvel de formao necessria e percentagem de pessoal que necessita de formao. Capacidades dos sistemas de informao. O desenvolvimento das capacidades e a motivao dos trabalhadores no so suficientes para alcanar os objectivos definidos em relao aos clientes e aos processos internos. Segundo Kaplan e Norton (1997), para que os trabalhadores sejam eficazes no ambiente competitivo actual, necessitam de informao sobre os clientes, os processos internos e sobre as consequncias financeiras das suas decises. Os trabalhadores do front-office necessitam de informaes precisas e oportunas, sobre a relao global dos clientes com a empresa Para alm disso, tambm devem ser informados sobre o segmento a que cada cliente pertence, para que possam decidir at que ponto devem desenvolver esforos para aprenderem e tentarem satisfazer as suas necessidades emergentes, em vez de se limitarem a satisfazer o cliente tendo em conta apenas a transaco em causa e a relao existente. Os trabalhadores do back-office necessitam de um feedback rpido oportuno e preciso. S assim podero desenvolver programas no sentido de eliminarem sistematicamente anomalias, excessos de custos, de tempo e desperdcios do sistema de produo. Para tal, e como referem Kaplan e Norton (1997), necessitam de excelentes sistemas de informao, devendo ser includos no BSC indicadores da acessibilidade informao estratgica. Motivao, empowerment e alinhamento de objectivos. Sousa e Rodrigues (2002), citando M. Gering e K. Rosmarin (2000), lembram-nos que o BSC um instrumento que utiliza indicadores para comunicar uma estratgia e para avaliar o sucesso da sua implementao. Utilizado correctamente pode atribuir poderes (empower) a uma organizao, fomentando a discusso estratgica e, alm disso, atribuindo responsabilidades relativamente a resultados bem definidos. Segundo Kaplan e Norton (1997), a existncia na empresa de um clima de motivao e de fomento da iniciativa dos trabalhadores extremamente importante para que estes

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possam contribuir para o sucesso da organizao. No basta que os trabalhadores tenham capacidades e acesso privilegiado informao. Tm tambm de ser motivados a actuar tendo em vista os interesses da empresa e tem de lhes ser dada alguma liberdade de aco e de deciso. Jordan et al. (2002) propem a sntese dos principais factores crticos e eventuais indicadores de desempenho, conforme consta do Quadro 9, salientando que nesta perspectiva, o capital intelectual tem um peso extremamente relevante no desempenho da empresa.

Quadro 9 Perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento organizacional FACTORES CRTICOS Inovao: Capacidade dos trabalhadores em apresentar ideias novas. Satisfao: Garantir elevados ndices de motivao e empenhamento. Qualificao: Assegurar nveis de conhecimento dos trabalhadores que potenciem os seus desempenhos. Tecnologia: Aproveitar o potencial tecnolgico.
Fonte: Adaptado de Jordan et al. (2002)

INDICADORES DE DESEMPENHO N. de novas ideias aproveitadas N. de novos produtos e servios ndice de satisfao dos trabalhadores Montante de prmios e incentivos

N. de colaboradores qualificados N. de horas de formao N. de postos de trabalho informatizados Investimento em TIC, por trabalhador.

Os resultados da motivao e da atribuio de poderes aos trabalhadores podem ser avaliados atravs do nmero de sugestes por trabalhador e do nmero de sugestes implementadas. O segundo indicador um complemento do primeiro, porque atravs deste apenas se consegue saber qual o nvel de participao dos trabalhadores na melhoria do desempenho da empresa, ao passo que o segundo reflecte a qualidade das sugestes efectuadas, para alm de dar indicaes aos trabalhadores de que as suas sugestes so valorizadas e levadas a srio.

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O nmero de sugestes implementadas com sucesso e a taxa de melhoramentos em curso nos processos cruciais so bons indicadores dos resultados alcanados no que respeita ao objectivo que alinha os objectivos individuais dos trabalhadores com os da organizao, uma vez que indicam se aqueles esto a participar activamente nas actividades de melhoria. Terminada a anlise das quatro perspectivas do BSC, podemos levantar uma questo: Ser que so as necessrias e suficientes para o BSC? De acordo com Kaplan e Norton (1997) no existe nenhum teorema matemtico que permita responder com exactido a esta questo, as quatro perspectivas devero ser consideradas como um modelo e no como uma camisa-de-foras. Apesar de estes autores considerarem que as quatro perspectivas se revelaram adequadas a uma grande variedade de empresas e de sectores de actividade, no deixam de considerar a possibilidade de ser necessrio introduzir uma ou mais perspectivas, tendo em conta as caractersticas do sector e a estratgia da empresa. As quatro perspectivas do BSC descritas: financeira, de clientes, interna e de aprendizagem e desenvolvimento, na opinio de Dvila (1999), so as mais comuns, uma vez que so aplicveis a um grande nmero de empresas para organizar o negcio e estruturar os indicadores e a formao. Todavia, no constituem uma condio necessria para ter um BSC. Cada organizao tem o seu prprio modelo de negcio, que depende do seu sector e da sua estratgia. A organizao dos diferentes estdios do negcio em perspectivas favorece a comunicao, e as quatro perspectivas tradicionais oferecem uma estrutura intuitiva. Mas a prioridade reside em que a mensagem e a informao cheguem s pessoas da empresa e no no nmero ou no nome das perspectivas. H que ter em ateno, no entanto, que os indicadores de resultados e os indutores desses resultados do BSC devem apenas medir os factores susceptveis de produzir grandes alteraes na empresa e decisivos para a criao de vantagens competitivas. Isto significa que o BSC no tem que reconhecer explicitamente os interesses de todos os stakeholders, mas apenas daqueles que sejam vitais para o sucesso da estratgia. De qualquer modo, quaisquer objectivos em relao a outros stakeholders, para alm dos considerados nas quatro perspectivas bsicas, no podem surgir como um apndice ao BSC, que inclua um conjunto de indicadores isolados que os gestores pretendam manter

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sob controlo. Devem ser plenamente integrados na cadeia de relaes de causa e efeito que define a estratgia da empresa. Alm disso, muitos dos indicadores que, por vezes so associados a outras perspectivas, podem ser includos numa das quatro propostas de Kaplan e Norton. Sousa e Rodrigues (2002) consideram que nada impede as empresas de acrescentarem uma ou duas perspectivas, embora seja prefervel manter um nmero reduzido de perspectivas, porque parte do poder do BSC deriva de ser conciso e da clareza da sua apresentao. Uma das mais significativas contribuies do modelo de Kaplan e Norton foi sublinhar que os gestores devem utilizar os indicadores para traduzir a viso e a estratgia em direces concretas de actuao, comunicando-as a todas as pessoas dentro da organizao. Assim, os indicadores do BSC no devem situar-se ao nvel de uma lista de desejos para a melhoria contnua; pelo contrrio, eles prescrevem um plano para a execuo da estratgia. Os gestores devem pensar nos indicadores como pontos num fluxo complexo de causa e efeitos. Sousa e Rodrigues (2002) tambm consideram que as empresas devem evitar incluir demasiados indicadores. Est estabelecido, desde h muito, que qualquer indicador de desempenho deve ser completo, incluindo todas as facetas da tarefa individual que afecta os objectivos globais da organizao; mensurvel, para assegurar que o objectivo da avaliao significativo e bem definido; e controlvel, no sentido de que o indivduo possa controlar o nvel do indicador de desempenho. Em sntese, a principal preocupao de uma empresa ter que residir no facto de ter que apresentar um BSC que traduza explicitamente um conjunto de indicadores relacionados com a sua estratgia.

4 O BSC COMO UM SISTEMA DE GESTO ESTRATGICA. O BSC, que comeou por ser apresentado por Kaplan e Norton em 1992, como um sistema de avaliao das empresas, logo passou a ser encarado tambm, como um sistema de comunicao e alinhamento da organizao a novas estratgias e como um precioso auxiliar para a clarificao e implementao da estratgia. Com o BSC deixaram de ser utilizados apenas os indicadores financeiros de curto prazo como indicadores de desempenho, j que coloca disposio dos gestores quatro novos processos de gesto

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que, separadamente ou em conjunto, contribuem para ligar os objectivos estratgicos, a longo prazo, com as aces desenvolvidas no curto prazo (Figura 20).

Figura 20 Um sistema para implementao estratgica

Traduo da Viso

Comunicao e Ligao

Balanced Scorecard

Feedback e Aprendizagem

Planeamento

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997).

Traduo da Viso o primeiro desses processos e que ajuda os gestores a obter consenso em torno da viso e da estratgia da empresa. De acordo com Chow et al. (1997), uma vez que extremamente importante traduzir a viso e a estratgia em termos operacionais de tal modo claros que sejam compreendidos por todas as pessoas que contribuiro para a realizar, elas devem ser expressas como um conjunto integrado de objectivos e indicadores, que traduzam os factores que conduziro ao sucesso a longo prazo e sobre os quais tem de haver acordo ao nvel mais elevado da gesto. O segundo processo, Comunicao e Ligao, permite aos gestores comunicarem a estratgia e os objectivos globais da empresa a todos os nveis da organizao, para alm de estabelecer a ligao entre essa estratgia e os objectivos departamentais e das pessoas envolvidas na organizao. O BSC dever assegurar que os objectivos estejam de acordo com a estratgia a longo prazo. O terceiro processo de gesto, o Planeamento, permite empresa integrar os seus planos de negcio e financeiro. Se os gestores utilizarem metas fixadas para os indicadores do BSC como base para a afectao de recursos e para o estabelecimento de prioridades, sero levados a considerar e coordenar apenas aquelas iniciativas que lhes permitam

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alcanar os objectivos estratgicos a longo prazo. Segundo Chow et al. (1997), o BSC pode ajudar a eliminar algumas iniciativas e a seleccionar outras, que sejam mais eficazes para conduzir a organizao aos objectivos estratgicos estabelecidos. O processo de construo do BSC obriga a seleccionar os indicadores para as quatro perspectivas e a estabelecer metas para cada um deles; a identificar os factores que permitiro alcanar essas metas; e a estabelecer os marcos, a curto prazo, que permitiro caracterizar a evoluo ao longo do caminho estratgico seleccionado. Deste modo, a construo do BSC obriga a empresa a estabelecer a ligao entre os oramentos financeiros e os objectivos estratgicos. O ltimo processo de gesto, Feedback e Aprendizagem, permite gesto conduzir a organizao em direco aprendizagem estratgica. Com o BSC possvel testar continuamente a estratgia, ou seja, se est a conduzir aos resultados esperados e, se no estiver, identificar as causas. Neste aspecto, uma vantagem do BSC concentrar as atenes dos gestores nos resultados das perspectivas do cliente, interna e de aprendizagem e desenvolvimento e tal como Chow et al. (1997) nos referem, esta perspectiva de aprendizagem em tempo real pode aumentar significativamente a agilidade das organizaes para modificar as estratgias, como mecanismo de resposta s alteraes circunstanciais. Em suma, estes quatro novos processos de gesto que o BSC coloca, fazem com que ele constitua a base de um sistema de gesto estratgica integrado e interactivo. Mas essencial reter a ideia de que o BSC no uma simples compilao de indicadores cruciais ou dos factores chave para o sucesso da empresa. Os mltiplos indicadores constantes do BSC devem constituir uma srie de objectivos e indicadores consistentes entre si e que se reforcem mutuamente. Alm disso, o BSC inclui no s indicadores de resultados, mas tambm os factores considerados essenciais para conduzir obteno desses resultados, bem como o conjunto de relaes de causa e efeito entre as variveis decisivas para a definio estratgica. Articulando os resultados desejados com os indutores desses resultados, torna-se possvel canalizar energias, capacidade e conhecimentos especficos dos recursos humanos, no sentido de alcanar os objectivos da organizao a longo prazo.

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A questo que se coloca como construir um BSC que traduza a estratgia da empresa em indicadores. Segundo Kaplan e Norton (1997) existem trs princpios que permitem estabelecer a ligao entre o BSC e a estratgia da empresa, que so: 1. As relaes de causa e efeito; 2. Os resultados e os indutores de resultados; 3. A ligao aos objectivos financeiros. Nos pontos seguintes iremos abordar cada um destes princpios.

4.1 AS RELAES DE CAUSA E EFEITO Um BSC bem organizado deve descrever a estratgia atravs dos objectivos e dos indicadores escolhidos. Estes indicadores devem estar ligados entre si, numa cadeia de relacionamentos de causa e efeito, desde a perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento at ao seu reflexo na perspectiva financeira. Uma estratgia um conjunto de hipteses de relaes de causa e efeito. Segundo Sousa e Rodrigues (2002), o BSC tem de expressar a estratgia da empresa e das suas unidades de negcio, atravs de uma sequncia de relaes de causa e efeito ao longo das suas quatro perspectivas. Para que as hipteses possam ser testadas e validadas, tm de ser explicitadas as relaes entre os objectivos (e respectivos indicadores) nas vrias perspectivas. Tem tambm de ser identificada e explicitada a sequncia de hipteses de relaes de causa e efeito entre os indicadores de resultados e os indutores desses resultados. A chave para a implementao da estratgia a compreenso da hiptese subjacente por todos na organizao. As relaes de causa e efeito funcionam como triagem para avaliar se o BSC est a reflectir a estratgia da organizao. Filho (2005) chama a ateno para o facto de as relaes de causa e efeito significarem o uso de determinados objectivos para se alcanarem objectivos de ordem superior, que, por sua vez, permitiro o alcance dos objectivos da organizao (Figura 21).

Figura 21 A estratgia como hiptese sobre a situao futura

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A compreenso da hiptese sobre a qual a estratgia est baseada por toda a equipa.

Factores-chave para a execuo da estratgia

O alinhamento entre os recursos com as hipteses estratgicas.

O teste contnuo das hipteses e a sua adaptao em tempo real. Fonte: Filho (2005).

atravs dessas relaes de causa e efeito entre os objectivos, ou seja, um BSC bem elaborado, que, de acordo com Kaplan e Norton (1997), a estratgia explicitada s principais personagens da organizao: accionistas, clientes, lderes de processos e demais elementos da equipa (Figura 22).

Figura 22 Exemplo da formao das relaes de causa e efeito entre os indicadores Relaes causa e efeito
Objectivos Financeira Construir o negcio Mtricas Resultado Aumentar as receitas
Tempo despendido com os clientes Nmero de solues oferecidas Tempo downtime do sistema de informao Facilidade de utilizao do SI Resultados da formao

Mtricas Condutoras

Cliente

Fidelizar o cliente

Lealdade do cliente

Processos internos

Melhorar a informao sobre o cliente

Melhorias na base de dados

Aprendizagem e desenvolvimento

Aumentar a produtividade dos funcionrios

Competncias pessoais

Objectivos pessoais concretizados

Fonte: Adaptado de Santos (2006).

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Ao ser construda a rede de relaes de causa e efeito, devem ser definidos os indicadores de resultados em primeiro lugar. Aps a criao da arquitectura lgica dos resultados, consideram-se ento os indicadores de desempenho de cada um deles. Este mtodo da cadeia de causa e efeito entre os objectivos forma um fluxo de valor que nos conduz at viso da organizao. A anlise das interaces entre causa e efeito pode conduzir-nos, segundo Filho (2005), definio do foco e das prioridades da organizao, j que os objectivos que no contribuem para a realizao da estratgia no so incorporados no BSC. Santos (2006) observa que um BSC correctamente desenvolvido deve conter uma mistura de indicadores de resultados (lag indicators) e de indicadores das actividades que induzem aos resultados (lead indicators). Nas palavras de Kaplan e Norton (1997:156) qualquer indicador seleccionado para um BSC deve ser um elemento de uma cadeia de relaes de causa e efeito que comunique o significado da estratgia da unidade de negcios empresa.

4.2 OS RESULTADOS E OS INDUTORES DE RESULTADOS O BSC deve ser constitudo por uma mistura de indicadores de resultados e dos indutores desses resultados. Segundo Kaplan e Norton (1997), qualquer BSC utiliza indicadores genricos, que reflectem objectivos comuns de muitas estratgias. Estes indicadores dizem respeito a aspectos fundamentais, tais como rentabilidade, quota de mercado, satisfao de clientes, reteno de clientes e capacidades dos trabalhadores. So os lagging indicators, que traduzem os objectivos finais da estratgia da empresa e permitem verificar se os esforos desenvolvidos conduziram aos resultados pretendidos. Os indutores de resultados tendem a ser especficos de cada unidade de negcio. So os leading indicators que informam todos os participantes da organizao sobre o que eles devem fazer hoje para criar valor no futuro. Reflectem os aspectos especficos da estratgia de uma unidade de negcio, por exemplo, os indutores financeiros da rentabilidade, os segmentos de mercado em que a empresa escolheu competir, as ofertas de valor aos clientes dos segmentos alvo, aos processos internos especficos e os objectivos de aprendizagem e desenvolvimento que proporcionaro aquelas ofertas de valor aos clientes. Todos eles tm em vista realizar os objectivos dos clientes e os objectivos financeiros da empresa.

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Um bom BSC deve ser uma combinao adequada de resultados (lagging indicators) e de impulsionadores de desempenho (leading indicators) ajustados unidade de negcios [Kaplan e Norton, 1997:156]. Uns sem os outros no tm qualquer significado. De acordo com Sousa e Rodrigues (2002), indicadores dos resultados sem os respectivos indutores seriam ambguos, no permitindo identificar o caminho a seguir para a obteno desses resultados, nem avaliar se a estratgia est a ser implementada com sucesso. Poderiam conduzir ao desenvolvimento de aces, no curto prazo, que colocassem em causa a optimizao de recursos, a longo prazo. Do mesmo modo, sem os indicadores de resultados, os indutores poderiam tornar possveis melhorias operacionais a curto prazo, mas no permitiriam saber se essas melhorias teriam reflexos no aumento do volume de negcios com os clientes actuais e com novos clientes, bem como na melhoria dos resultados financeiros. Poderiam encorajar programas que no resultariam na criao de valor para a unidade de negcio, nem a curto, nem a longo prazo.

4.3 A LIGAO AOS OBJECTIVOS FINANCEIROS As alteraes na filosofia de gesto nas empresas justificam a crescente nfase atribuda a questes como a qualidade, a satisfao dos clientes e a inovao, como meios para melhorar o desempenho das unidades de negcio. No entanto, no se pode correr o risco de as considerar como um fim em si mesmas, mas sim como um meio para atingir os objectivos finais da organizao. Kaplan e Norton (1997) chamam a ateno para que o BSC enfatize fortemente os resultados, essencialmente os financeiros, tais como o crescimento das vendas, o retorno do capital investido e o economic value added. Em alguns casos, uma preocupao excessiva, ou at exclusiva, com programas de Gesto da Qualidade Total, de reduo de ciclos operacionais, de reengenharia de produtos ou de processos, ou de atribuio de maior poder de interveno ou de deciso aos trabalhadores (empowerment), leva os gestores a considerarem, incorrectamente, estes programas como um objectivo final. Descuram a necessidade de estabelecer a ligao entre estes programas e os objectivos especficos, de melhoria do desempenho da empresa em relao aos clientes e de melhoria dos resultados financeiros, por isso, normalmente, os gestores ficam desiludidos com os resultados dos esforos desenvolvidos.

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De acordo com Sousa e Rodrigues (2002) a perspectiva financeira serve como foco para os objectivos e indicadores das outras perspectivas. Esta perspectiva reflecte a preocupao das organizaes com fins lucrativos, de que todas as aces devem ser parte de uma rede de relaes de causa e efeito, que culmina na melhoria dos resultados financeiros, a curto e a longo prazo. Kaplan e Norton (1996) consideram que ao contrrio dos sistemas ad hoc de avaliao do desempenho, o BSC dever expressar a teoria da empresa. O conjunto explcito de relaes entre os indicadores do BSC permite testar as hipteses formuladas sobre a cadeia de relaes de causa e efeito entre os indutores e os resultados. Para isso, devem ser estabelecidos objectivos a curto prazo, que reflictam as previses sobre o impacto que as alteraes nos indutores tero sobre os respectivos resultados. Atravs da especificao destas relaes podem-se efectuar revises peridicas, mensais ou trimestrais, para avaliar se a estratgia vlida e se est a ser colocada em prtica correctamente. Desta reviso intensiva da estratgia pode retirar-se uma de duas concluses: ou ela vlida e vivel ou, pelo contrrio, ter de ser alterada tendo em conta as novas condies do mercado e as capacidades internas. Em jeito de sntese, pode-se referir que o BSC mais do que um simples conjunto de indicadores financeiros e no financeiros. Tem que traduzir a estratgia da empresa e das suas unidades de negcio atravs de um conjunto de indicadores interrelacionados que definam, quer os objectivos estratgicos a longo prazo, quer os mecanismos para os alcanar e para obter o feedback desses objectivos.

4.4 O MAPA ESTRATGICO Ao fim de vrios anos de desenvolvimento desta ferramenta de execuo estratgica que o BSC, os seus autores, Kaplan e Norton, concluram que a construo de mapa estratgico se tornou uma inovao to importante como o prprio BSC. Atravs do mapa estratgico torna-se possvel descrever toda a estratgia da organizao utilizando relaes de causa-efeito explcitas atravs dos objectivos estratgicos das quatro perspectivas do BSC. O mapa estratgico , portanto, uma descrio lgica exaustiva da estratgia, fornecendo os alicerces para a construo do BSC, elemento central de um sistema de gesto concebido para gerir a estratgia.

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Os indicadores estratgicos podem ser observados no como indicadores de desempenho nas quatro perspectivas independentemente, mas como uma srie de relaes de causa e efeito entre os objectivos, nas quatro perspectivas do BSC. Kaplan e Norton (2001) auxiliaram a discusso entre os gestores mediante uma representao grfica dessas conexes, a que chamaram Mapa Estratgico. O Mapa Estratgico acrescenta uma segunda camada de detalhes que ilustra a dinmica temporal da estratgia; tambm adiciona um nvel de detalhe que melhora a clareza e o foco. Decompe a viso estratgica em quatro perspectivas: a dos clientes, dos processos, dos accionistas e, por ltimo, da aprendizagem e do desenvolvimento. Queirs (2004) apresentando uma analogia, considera que o mapa estratgico pode ser visto como um concerto (equilibrado) a quatro vozes: a voz dos clientes, a voz dos processos, a voz dos accionistas e a voz dos recursos humanos e das competncias do negcio. As quatro perspectivas so uma inovao no modelo informacional do BSC. De salientar que correspondem aos agentes econmicos fundamentais para o negcio. O que no significa que o modelo do negcio no implique no terreno outras perspectivas. A questo central nos Mapas Estratgicos decompor, nas quatro (ou mais) perspectivas, o conjunto de objectivos estrategicamente relevantes para o quadro do sucesso da viso estratgica do negcio, numa relao de causa e efeito. O Mapa Estratgico genrico, apresentado na Figura 23, produto da evoluo simples das quatro perspectivas do BSC. O primeiro passo da criao de um mapa estratgico est obviamente em definir a estratgia da organizao, ou seja, o modo como a organizao tenciona criar valor para os seus stakeholders. A definio da estratgia inicia-se com a identificao da misso da organizao, a qual deve ser traduzida eficazmente de modo a que as aces dos indivduos possam estar alinhadas e ser o seu suporte.

Figura 23 O mapa estratgico e a criao de valor

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Estratgia de Produtividade Perspectiva Financeira

Valor para os accionistas a longo prazo

Estratgia de Crescimento

Aumentar a utilizao dos activos

Expandir as oportunidades de receita

Melhorar a estrutura de custos

Aumentar o valor para os clientes

Ofertas de Valor ao Cliente

Preo Disponibilidade Qualidade Seleco Funcionalidade Servios Parcerias Marca

Perspectiva do Cliente

Atributos do produto/servio

Relacionamento

Imagem

Processos de Gesto Operacional Perspectiva dos Processos Internos Abastecimento Produo Distribuio Gesto de Riscos

Processos de Gesto de Clientes Seleco Conquista Reteno Crescimento

Processos de Inovao

Processos Regulatrios e Sociais Meio Ambiente Segurana e Sade Emprego Comunidade

Identificao de oportunidades Portoflio de I&D Projectos em Desenvolvimento Lanamento

Capital Humano
Perspectiva de Aprendizagem e de Desenvolvimento Cultura

Capital da Informao Capital Organizacional

Liderana Alinhamento Trabalho em Equipa

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004).

A Figura 24 mostra que a estratgia apenas um dos degraus atravs dos quais a empresa transmite a sua misso, estabelecida ao mais alto nvel, aos seus trabalhadores. Figura 24 A Misso traduzida em resultados desejados

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Misso Porque que existimos Valores Fundamentais Aquilo em que acreditamos Viso O que queremos ser Estratgia O nosso plano de jogo Mapa Estratgico Traduz a Estratgia Balanced Scorecard Implementao e focalizao Iniciativas Estratgicas O que ns precisamos de fazer Objectivos Pessoais O que eu preciso de fazer

Resultados Estratgicos Accionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficientes e Eficazes Fora de Trabalho preparada e motivada

Fonte: Kaplan e Norton (2004).

A misso o ponto de partida que explica porque que a empresa existe, ou como que uma unidade de negcios se enquadra na estrutura da empresa. Tanto a misso como os valores fundamentais a ela associados so estveis, porque permanecem mais ou menos inalterados ao longo do tempo, enquanto que a estratgia dinmica. A viso mostra em que direco a empresa caminha, ajudando todos os seus agentes a compreender como e porque que a devem apoiar, para alm de estabelecer a ligao entre a estabilidade da misso e dos valores fundamentais da empresa e o dinamismo da estratgia. Mas, de acordo com Filho (2005), a viso de futuro no fcil de realizar. H inmeros obstculos a superar. Qualquer processo de mudana, e o BSC no excepo, gera conflitos: para quem que a empresa ir criar valor, como ir conquistar os clientes,

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como ir superar os concorrentes, como ir superar as foras do ambiente e como ir motivar os seus colaboradores. Alm dos conflitos, os agentes envolvidos nos projectos de BSC enfrentaro alguns obstculos difceis de serem superados, como seja o compromisso emocional de profissionais com produtos que foram sucesso no passado, a resistncia das pessoas s mudanas, os modelos mentais dominantes e a prpria cultura organizacional. Apesar das dificuldades e da complexidade do processo de transformao, os agentes da organizao devero acreditar que a viso poder ser alcanada. Michael Porter (1996), citado por Sousa e Rodrigues (2002), defende que o fundamental da estratgia reside nas actividades executar actividades de forma diferente ou executar actividades diferentes dos rivais. A competitividade da estratgia reside na diferena e uma empresa s pode dominar a concorrncia se conseguir estabelecer uma diferena que consiga preservar. Porter estabelece a diferena entre a eficincia operacional e o posicionamento estratgico. Enquanto que a primeira significa executar melhor as mesmas actividades que a concorrncia, o segundo consiste em executar actividades diferentes da concorrncia, ou actividades semelhantes de forma diferente. Sousa e Rodrigues (2002) referem que embora o BSC tenha sido desenvolvido independentemente da estrutura de Porter, extraordinariamente similar. Do ponto de vista de Porter, uma posio estratgica sustentada obtm-se com base num sistema de actividades, cada uma das quais refora as outras. De modo semelhante, a elaborao do BSC assenta na premissa de que a estratgia uma srie de hipteses encadeadas, sobre o modo como a empresa passa da sua posio actual para uma posio futura, desejvel mas incerta. Atravs do BSC as hipteses estratgicas so descritas como uma srie de relaes de causa e efeito, explcitas e testveis. O Mapa Estratgico , de acordo com Kaplan e Norton (2004), a representao visual da estratgia, mostrando numa nica pgina como os objectivos nas quatro perspectivas se integram e combinam para descrever a estratgia. O processo de configurao do mapa estratgico diferente de empresa para empresa e requer uma anlise aprofundada da gesto de topo sobre os objectivos a alcanar, em sintonia com a estratgia. De acordo com Norreklit (2000), a validade do BSC assenta nas relaes de causa e efeito. No caso das empresas, estas tm como ponto de partida a perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento organizacional, sendo o objectivo final, os resultados

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financeiros. Essas correlaes podem ser obtidas pela medio e comparao de dados acumulados. Reflectindo sobre as relaes de causa e efeito antes referenciadas, Kaplan e Norton (2004) referem que se o sucesso nas trs perspectivas no financeiras no desencadear o sucesso do ponto de vista financeiro, significa que a estratgia est incorrecta ou mal implementada e que os gestores necessitam de rever as origens das vantagens competitivas da empresa, ou que foram definidos incorrectamente os objectivos e indicadores no financeiros. A partir da sua experincia acumulada, falam em quatro temas genricos que dividem a estratgia, relacionados com os processos de negcio internos da empresa: Construir uma posio privilegiada, que corresponde proposta de criao de valor a longo prazo e est relacionada com a inovao de produtos e servios e a penetrao em novos mercados e segmentos de clientes; Aumentar o valor para o cliente, que corresponde proposta de valor de mdio prazo e consiste em expandir, aprofundar ou redefinir as relaes com os clientes actuais, atravs por exemplo de vendas cruzadas, tornar-se um consultor de confiana dos mesmos; Alcanar a excelncia operacional, que corresponde proposta de valor de curto prazo, de gesto da produtividade interna e da cadeia de fornecimento e tem em vista a produo e a entrega eficientes, dentro dos prazos e sem defeitos, dos produtos j existentes; Ser um bom cidado empresarial, que visa estabelecer boas relaes com os stakeholders externos, o que assume mais importncia especialmente em casos de sectores regulamentados, de utilidade pblica, de risco na segurana do trabalho, sade ou ambiental. Estes temas estratgicos reflectem o que deve ser feito internamente para alcanar os resultados estratgicos, podendo uma empresa assentar a sua estratgia em mais do que um destes temas. Muitos gestores afirmam dispor de sistemas tipo BSC, por utilizarem um mix de indicadores financeiros e no financeiros na medio do seu desempenho. Contudo, aquilo que distingue um verdadeiro BSC de outro tipo de sistemas, resulta do facto de o BSC no ser apenas uma coleco de indicadores organizados em vrias perspectivas. O BSC

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transmite a estratgia da organizao que se reflecte no mapa estratgico. De acordo com Kaplan e Norton (2004), descreve por objectivos e indicadores a forma como as metas estabelecidas so alcanadas. Descreve, ainda, os resultados que a organizao pretende alcanar e o modo como os conseguir, como que os trabalhadores, os clientes e por ltimo os accionistas conseguiro a satisfao dos seus objectivos. Para concluir, convir recordar que os objectivos como a qualidade, a satisfao dos clientes, a eficincia operacional ou a inovao, no so um fim mas um meio para atingir os objectivos finais da organizao que, no caso de se tratarem de organizaes com fins lucrativos, se traduzem afinal nos resultados financeiros (crescimento das vendas, retorno do investimento, rentabilidade ou outros objectivos financeiros que tenham sido definidos).

4.5 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO BSC E PRESSUPOSTOS NA SUA IMPLEMENTAO Deve fazer-se referncia ao Tableau de Bord (TBD) como ferramenta de gesto percursora do BSC na medio do desempenho das empresas. Alm de ter surgido em circunstncias, poca e locais distintos e de terem algumas importantes diferenas, resultantes do seu enquadramento em perspectivas ideolgicas e culturais distintas, apresentam tambm vrios pontos em comum. So de assinalar as crticas lanadas ao BSC pelos franceses e demais adeptos do TBD, no reconhecendo no primeiro qualquer trao de originalidade. Alguns autores, segundo Bourguignon et al. (2001), sugerem mesmo que o TBD francs inspirou o desenvolvimento do BSC. Recorda que, na gnese do TBD, estiveram necessidades de dados no contabilsticos, tais como os dados fsicos de produo, de consumos. Tendo as novas necessidades de indicadores fsicos uma amplitude maior que no TBD inicial, o actual TBD abarca, adicionalmente, um largo espectro de indicadores no financeiros, por exemplo, alm de indicadores qualitativos (percentagem de entregas fora do prazo), indicadores sociais (absentismo), indicadores de satisfao dos clientes, indicadores de orientao dos processos (tempos de produo). Bessire (2000) observa que Kaplan e Norton apresentaram o BSC como uma novidade, por integrar medidas derivadas da estratgia. No obstante, considera que o TBD, apesar de existir em grande nmero de formatos, para os gestores e investigadores franceses, uma ferramenta mais conhecida, que apesar das suas fraquezas, do ponto de

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vista conceptual, no raras vezes, mais rica e menos ambgua que o BSC. O mesmo autor sugere que o BSC padece de vrias debilidades, nomeadamente em que no nos elucida o suficiente sobre a contribuio dos trabalhadores e fornecedores para que a empresa atinja os seus objectivos, incapaz de identificar o papel da comunidade na definio do meio envolvente em que a empresa opera e falha na identificao das medidas do desempenho como um processo de duas vias, que seja capaz de uma gesto avaliadora da contribuio dos stakeholders para os objectivos primrios e secundrios, e consiga que os mesmos stakeholders avaliem que a organizao capaz de respeitar as suas obrigaes perante estes, no presente e no futuro. No obstante, permitimo-nos a um apontamento: o performance prism, outra ferramenta de gesto e abordada anteriormente, tenta precisamente colmatar algumas destas crticas. No entanto, apesar das crticas lanadas ao BSC por diversos especialistas em Estratgia e Controlo de Gesto, sobretudo franceses, a aposta de analisar o BSC neste estudo, por lhe ser reconhecido um significativo sucesso de implementao no meio empresarial, no pelas suas qualidades, mas sim pelo papel que pode desempenhar na conduo das organizaes. Retomando a temtica do TBD, considera Bessire (2000) que o BSC apresenta maiores fragilidades, especialmente em termos de conceptualizao, mas a sua concepo e a forma como suposto funcionar, revela uma intuio subtil da natureza da orientao organizacional. Bessire (2000) conclui que o contributo do BSC reside, no na ferramenta em si, mas na ateno dada aprendizagem organizacional e adequao dos objectivos com a estratgia que este pode induzir, quer seja na fase de construo, quer seja na fase de anlise. Assim, a novidade do BSC face ao TBD, consistiria em dois aspectos referidos por Kaplan e Norton: na criao de referenciais / objectivos alinhados para toda a organizao e no modo privilegiado de construir, orientar e estimular a aprendizagem. Conclui, igualmente, que as ferramentas de anlise de desempenho (seja o BSC, o TBD ou outras), necessitam de despender recursos com o conhecimento do meio envolvente, com mecanismos de vigilncia, pensamento estratgico, aprendizagem individual e organizacional e construo de consensos para alcanar a meta final da organizao. Sendo extremamente importantes, so apenas auxiliares na orientao das organizaes. No substituem, portanto, a necessidade de liderana, de chefias e de equipas com as competncias adequadas.

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Mas a anlise crtica ao BSC no se esgota nas apreciaes desfavorveis dos defensores do TBD. Pelo contrrio, outros tm proposto abordagens estratgicas alternativas, com o mesmo objectivo de medir o desempenho global das organizaes (nomeadamente das empresas) e orient-las a longo prazo, reconhecendo no BSC algumas fragilidades e insuficincias como o caso do Performance Prism (Neely et al., 2003) j abordado num ponto anterior. Numa outra abordagem tipo, distinta do BSC, Wegmann (1999) recorda o modelo de origem nrdica, o Navigator, ou o Balanced Scorecard do Capital Intelectual, do grupo sueco Skandia, desenvolvido por Edvinsson em 1997, que assenta a estratgia na gesto e valorizao do capital intelectual, em vez de cultivar a primazia da perspectiva financeira. O Navigator analisa o desempenho sob cinco categorias (acrescentando a perspectiva humana s outras j conhecidas do BSC de Kaplan e Norton). De entre as diversas crticas ao BSC, Wegmann (1999) considera como sendo mais importantes as crticas apresentadas pelos defensores do modelo nrdico e que se podem traduzir nos seguintes pontos. 1. Na sua concepo, o BSC no sustentado por uma reflexo sobre a empresa e a sua razo de ser; 2. Na forma, o BSC retoma a lgica industrial da empresa uma vez que assenta sobre a concepo clssica da cadeia de valor de Porter, pelo que o elemento fulcral da abordagem assenta na produo de bens e servios, na satisfao dos clientes e por fim dos accionistas, subestimando o capital humano como um elemento de sustentao da valorizao do processo de inovao, de produo e de satisfao do cliente; 3. Em consequncia, o BSC no contempla o Capital Humano como o principal factor gerador de resultados na organizao. Sendo o BSC baseado na concepo tradicional da estratgia fundada na anlise externa (oportunidades e ameaas) a que se junta a anlise interna (foras e fraquezas), o elemento humano no passa duma perspectiva secundria na elaborao da estratgia. Destaca-se tambm as crticas de Norreklit (2000), que faz uma anlise retrica do BSC. Questiona se o grande interesse que o BSC tem despertado internacionalmente se deve sua substncia, como uma teoria inovadora e convincente ou, simplesmente, sua

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retrica promocional. Analisando os meios atravs dos quais os autores do BSC conseguiram que o modelo recebesse actualmente tanta ateno, Norreklit (2002) conclui que as suas publicaes no so to convincentes como persuasivas. O BSC utiliza muitas analogias e metforas que, em conjunto com adjectivos fortes, so excelentes como persuasores, mas no so convincentes. A anlise a esta argumentao refora-lhe a opinio de que se trata de argumentao essencialmente no cientifica e de que a falta deste tipo de argumentao compensada pela criao da iluso de que quase inevitvel que as empresas acabem por adoptar o BSC. A utilizao de argumentos insustentveis e de um grande nmero de metforas e conceitos ambguos desperta a ateno e cria entusiasmo gerando a discusso das novas ideias entre uma vasta audincia de gesto. Norreklit acredita que o sucesso se deve, em parte, ao facto de esta audincia ter grande confiana na Harvard Business School, que a entidade que tem publicado os livros e os artigos de Kaplan e Norton. Muitos tm sido, no entanto, os aspectos positivos apontados ao BSC. Sousa e Rodrigues (2002) recordam que lvarez (1999) destaca trs: A ampliao dos indicadores financeiros que utiliza a contabilidade convencional com outra informao financeira e no financeira do tipo quantitativo e qualitativo. Equilbrio e ponderao adequada entre os indicadores financeiros e no financeiros, de modo a que estes sejam os geradores dos resultados empresariais, ou seja, ao poder actuar sobre os indicadores no financeiros, pode-se corrigir a tempo o desempenho empresarial e melhorar os resultados, antes que seja demasiado tarde. Enfoque prioritrio sobre a satisfao dos clientes, como meio essencial para melhorar os resultados, atravs dos trabalhadores bem motivados e com tecnologias adequadas organizao. Tudo isto deve constituir a infra-estrutura bsica que permita empresa desenvolver processos produtivos eficientes, orientados para a satisfao e fidelizao dos clientes e, em consequncia, para a melhoria da competitividade e para o aumento da rentabilidade da empresa. O BSC uma importante ajuda para a clara definio dos objectivos estratgicos e do caminho a seguir, sempre em articulao com a viso e a misso da empresa. O BSC

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tambm um meio para se conseguir a partilha de informao e a coerncia da comunicao e assegurar que a empresa ir monitorizar os factores que realmente contribuem para atingir os objectivos estratgicos definidos. Um grande nmero de autores refere um aspecto preponderante do BSC, que se assume como uma vantagem-chave deste modelo e que o facto de se colocar a estratgia, a estrutura e a viso no centro das atenes da gesto. O BSC representa uma importante contribuio, focalizando a avaliao do desempenho na estratgia e estabelecendo a ligao entre ambas. Acrescentam que esta inovao alterou o modo de pensar dos gestores sobre a gesto das organizaes, uma vez que, agora, se procura desenvolver e articular a estratgia, visionam a organizao como um conjunto de actividades integradas e coordenadas ligando a estratgia s medidas de desempenho (Sousa e Rodrigues, 2002). O desenvolvimento e a utilizao do BSC, pode apresentar vrios benefcios, alguns bastante bvios, outros mais subtis. Uma das vantagens mais bvias que sintetiza quatro perspectivas diferentes do desempenho num nico e sucinto documento. Agrupa um pequeno conjunto de indicadores num documento conciso, alguns dos quais j eram utilizados mas, normalmente, de uma forma dispersa, em vrios documentos diferentes que, muitas vezes, continham demasiada informao para permitir uma boa anlise. Sousa e Rodrigues (2002) recordam Epstein e Manzoni (1999) ao referir que estes autores apontam como benefcio do BSC, o facto de este constituir uma forma de a empresa comunicar e consolidar a sua estratgia a todos os nveis da organizao. Refora os meios de comunicao tradicionais, traduzindo a estratgia em indicadores quantificveis e pode ser traduzido, sucessivamente, em scorecards para as unidades dos patamares inferiores, desdobrando deste modo a estratgia, atravs de um processo em cascata, e criando um conjunto de sistemas de gesto de desempenho interligados. Desde que o conceito foi apresentado na Harvard Business Review, o BSC passou de uma ferramenta alternativa de medio do desempenho para se transformar na mais inovadora metodologia para a prossecuo dos seus objectivos estratgicos. Tem sido este facto que tem levado muitos gestores a adoptar o BSC, como forma de assegurar o sucesso da implementao da estratgia num contexto de rpida mudana. Sabemos hoje que uma m implementao pode causar a falha de uma boa estratgia. Igualmente, uma excelente implementao pode no s garantir o sucesso da estratgia como salvar uma estratgia questionvel. Uma pesquisa realizada em 31 empresas

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industriais dos Estados Unidos (Lawless and Bergh, 1989) demonstrou que o seu desempenho no tanto o resultado da estratgia da empresa mas da prpria capacidade da empresa em a implementar eficazmente. Como ferramenta inicialmente desenhada para grandes empresas, o BSC dispendioso, em tempo e meios financeiros, pelo que a sua implementao deve ter em conta a possibilidade de utilizao de medidas comuns sempre que possvel, mais simples de gerir e de comparar. Apesar da recomendao de Kaplan e Norton de que cada empresa deve ter o seu prprio conjunto de indicadores, a maioria dos autores aconselha que as empresas devem limitar o nmero de indicadores seleccionados, preferenciando os que so mais abrangentes, mensurveis e controlveis. A introduo do BSC origina mudanas nas organizaes, o que nem sempre fcil, tendo em conta que o desempenho dos colaboradores fica sob vigilncia, assim como as relaes de poder podem ser tambm colocadas em causa. Implementar o BSC significa introduzir uma mudana na organizao, o que nunca um processo fcil. As mudanas afectam a disponibilidade de informao relacionada com o desempenho da empresa e isto pode representar uma ameaa, ou seja, modificar o equilbrio de poder dentro da organizao. De acordo com Ottoboni et al. (2002), Letza (1996) estudou trs companhias de diferentes sectores em que foram analisados os processos de implementao do BSC. Genericamente, os resultados apontaram os seguintes erros durante a implementao do BSC: 1. Dificuldade em estabelecer uma prioridade sobre que factores devem ser tomados em considerao todos os factores da organizao devem ser tomados em considerao, mas deve existir uma prioridade em torno de alguns, ou seja, sobre os que forem relevantes para o principal objectivo estratgico. 2. Pensar que algumas actividades da organizao no precisam de ser estudadas / includas no sistema de medio todas as actividades da organizao necessitam de ser sujeitas s medies, de contrrio no h contribuio para os objectivos estratgicos. 3. Conflitos entre os gestores ocorrncia de conflitos de egos, conduzindo diminuio da eficincia do fluxo de informaes.

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Se as empresas no conseguirem superar estas dificuldades dificilmente conseguiro implementar com sucesso um BSC. De acordo com Sousa e Rodrigues (2002), deve-se ao Professor Claude Lewy da Free University of Amsterdam a definio de dez princpios bsicos, conhecidos por Dez Mandamentos para a Implementao do Balanced Scorecard, aps ter afirmado que 70% das implementaes do BSC falham. Perante uma taxa to elevada de insucesso Claude Lewy questionou se existiria algo bvio que todos estes projectos descurassem, ou se o BSC seria simplesmente uma moda em gesto. Numa tentativa de encontrar a resposta para esta questo, fez um estudo, em conjunto com a KPMG Management Consulting, que abarcou sete empresas europeias, tendo concludo que apenas aquelas que obedeceram maioria dos princpios, os designados Dez Mandamentos para a Implementao do Balanced Scorecard, tiveram sucesso. Estes princpios, a serem cumpridos, aumentam fortemente a probabilidade do projecto do BSC ser bem sucedido: A potenciar - Utilizar o scorecard como uma rampa de lanamento dos objectivos estratgicos; - Assegurar que os objectivos estratgicos esto identificados, antes de implementar o scorecard; - Assegurar que algum a nvel superior (no financeiro) apoia o scorecard e que os gestores funcionais esto empenhados no projecto; - Implementar um projecto-piloto antes de introduzir o novo scorecard; - Levar a cabo uma inspeco de entrada para cada unidade de negcio, antes de implementar o scorecard. A evitar - Utilizar o scorecard para obter um controlo extra, do topo para a base; - Tentar standardizar o projecto. O scorecard deve ser feito por medida; - Subestimar a necessidade de formao e comunicao para a utilizao do scorecard; - No se empenhar na complexidade nem na perfeio; - Subestimar o trabalho administrativo extra e os custos de apresentao peridica de relatrios sobre o scorecard.

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Tambm de acordo com Chow et al. (1997), que nos apresentam igualmente dez passos para implementar o BSC, esta ferramenta implica: 1. Comear por avaliar a estratgia do negcio da organizao, procurando o envolvimento e a participao dos vrios nveis de gesto. Nesta fase, pretendese conseguir o consenso entre a viso determinada pela empresa, as metas estratgicas e os objectivos e possibilitar a identificao das perspectivas crticas do BSC da empresa; 2. Uma vez identificado o processo global de negcio e as metas estratgicas, devero ser formulados os objectivos, para cada perspectiva previamente identificada no BSC da empresa; 3. Utilizando o BSC como ferramenta de comunicao, o grupo de gestores encarregue do planeamento estratgico procurar divulgar o BSC, obtendo sugestes dos colaboradores da empresa e a aceitao destes na sua implementao; 4. Com base no feedback obtido a partir dos colaboradores, a equipa de gestores dever rever e reajustar o BSC da empresa; 5. O BSC revisto dever ser comunicado a todos os indivduos, sendo-lhes solicitado o desenvolvimento de BSC individuais que sustentem as metas e os objectivos inscritos no BSC da empresa; 6. A equipa de gestores proceder reviso dos BSC individuais propostos e eventualmente do BSC da empresa; 7. Com base no BSC, os gestores formulam um plano estratgico a cinco anos para a empresa. O plano do primeiro ano trabalhado, dando lugar ao plano operacional do ano seguinte. 8. Trimestralmente procede-se reviso dos progressos da empresa e individuais, para identificar as reas que necessitam de maior ateno e de trabalho adicional; 9. Com base nos BSC individuais, a equipa de gestores em conjunto com os gestores departamentais, avaliam e comparam o desempenho do ano anterior de cada trabalhador, propondo as suas recomendaes relativamente a matrias como continuidade, promoes, aumentos salariais ou outros incentivos remuneratrios;

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10. A equipa de gestores responsveis pelo planeamento estratgico procede reviso do BSC da empresa para cinco anos, com base na anlise da envolvente interna e externa, bem como das mudanas registadas na conjuntura econmica. O BSC uma ferramenta muito til. As ideias que lhe esto subjacentes apesar de serem simples, so, simultaneamente, poderosas. O BSC pode ser utilizado para uma grande variedade de propsitos, mas tambm no se pode abusar da sua intencionalidade. consenso generalizado na comunidade acadmica que, normalmente, quanto mais se espera do BSC, mais nos deixamos embalar por ele, como mostram os dez mandamentos. Por isso, fundamental no esquecer o dcimo primeiro mandamento: No comear a implementao do BSC a menos que se saiba o que se pretende alcanar (McCunn, 1998: 35, citado por Sousa e Rodrigues, 2002).

5 O BSC NAS ENTIDADES PBLICAS A adopo da matriz terica do institucionalismo econmico produziu o que Evans et al. (2005) denominaram as reformas big bang, ou seja uma estratgia de implementao de reforma abrangente e sistmica, adoptada com sucesso inicialmente pelo Reino Unido e depois difundida ou adaptada por um segundo conjunto de reformas nos pases europeus, ao longo da dcada de noventa. De acordo com Ordeshook (1989), um ponto nas reformas dos anos noventa refere-se ao processo de reengenharia da gesto pblica, pela operacionalizao de algumas das propostas da public choice, como a implementao de decises por instituies descentralizadas e / ou por instituies hbridas a serem inventadas. Segundo Gomes (2001), as caractersticas fundamentais da New Public Management (NPM) podem sintetizar-se do seguinte modo: orientao para a qualidade dos servios oferecidos aos clientes; esforos para reduzir os custos e, em particular, assegurar a transparncia dos custos de produo; diferenciao do financiamento, da aquisio e da produo de servios; aceitao da independncia organizacional de unidades administrativas (muitas vezes no quadro de acordos de servios e de envelopes oramentais); descentralizao das responsabilidades de direco (separao das decises estratgicas e organizacionais); introduo da avaliao de desempenho e dos resultados

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(por exemplo, benchmarking, indicadores do desempenho); integrao de princpios de concorrncia (por exemplo, contracting out); flexibilizao do emprego pblico. Os instrumentos a serem desenvolvidos pela NPM vo de encontro exigncia de integrao entre a nova perspectiva macroeconmica para o sector da sade e a reforma da administrao pblica. A NPM assinala a importncia normativa, para a gesto, da avaliao das despesas dos sistemas e organizaes pblicas (value for money) para tornar viveis e legtimas as suas actividades e objectivos. Ainda segundo Ordeshook (1989), esta nova perspectiva da gesto esteve na origem da separao entre as funes de financiamento e de prestao de servios sociais, no pressuposto de que a sobreposio de funes nas organizaes pblicas aumenta a ineficincia e leva a falhas de responsabilizao. A abordagem gestionria da administrao pblica foi, segundo Carapeto e Fonseca (2005), a predominante nas duas ltimas dcadas do sculo XX. Para esta corrente, a democracia e o Estado de direito no so as preocupaes essenciais. Isto, porque esta abordagem est directamente relacionada com os constrangimentos financeiros (excesso de despesas pblicas, dvidas pblicas elevadas), pelo que aquilo que se valoriza a lgica do mercado: privilegia-se a liberalizao e a privatizao de actividades econmicas e sociais, a desregulamentao, a delegao e a devoluo de poderes e a uma filosofia de administrao com a introduo de tcnicas inspiradas nos modelos da gesto do sector privado, balizada por preocupaes de eficincia e eficcia e a iniciativas de desburocratizao e de aproximao da administrao pblica aos cidados, nomeadamente atravs da simplificao de normas e procedimentos administrativos e da reduo do peso da administrao central (Carapeto e Fonseca, 2005). Desta forma, a administrao pblica evolui de um sistema claramente hierrquico em direco a um modelo em rede no qual a diferente parte do governo altera o seu comportamento e assume a responsabilidade de satisfazer necessidades particulares dos cidados, atravs do fomento da liderana, da inovao, da flexibilidade e da responsabilidade pelos resultados. Por tudo isto e sem uma programao terica definida, o ncleo de NPM a combinao dos mecanismos de mercado e de ideias e tcnicas de gesto do sector privado, pelo que a NPM se refere, quer reforma institucional (atravs da introduo de mecanismos de mercado), quer reforma administrativa (atravs do melhoramento da gesto, tendo como objectivos fundamentais a reduo da despesa pblica, o reforo da

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responsabilidade e a satisfao do consumidor. No decurso da sua evoluo, a ateno parece ter-se desviado da empresarializao, da introduo sistemtica de mecanismos semelhantes ao mercado e da descentralizao da competncia de gesto para passar a incluir a medio sistemtica da qualidade, a avaliao, o envolvimento dos utentes e cdigos ticos de conduta (Greve e Jespersen, 1999, citados por Carapeto e Fonseca., 2005).

5.1 ADAPTAO DO BSC AO SECTOR PBLICO NO LUCRATIVO O BSC actualmente uma das mais importantes ferramentas de gesto ao dispor empresas e com uma utilizao mais generalizada pelos governos dos Estados Unidos e Austrlia. O BSC de facto um avano substancial para os actuais sistemas de gesto de desempenho. Assegura que a Viso de quem comanda adquirida igualmente pelos seus comandados. Comunica os objectivos estratgicos para dentro da organizao de uma forma que compreendida e consistente para todos. O objectivo tornar a estratgia o trabalho dirio de cada um transformando a estratgia em aco. O BSC uma vez criado e implementado, comunica internamente no s os objectivos que as organizaes tm de atingir como tambm os factores crticos de sucesso para se alcanarem esses objectivos. O BSC ao medir e relacionar actividades e iniciativas com os desgnios estratgicos permite que os gestores e colaboradores procurem explicaes, tendncias e respostas antevendo o xito ou inxito das suas aces. Face aos resultados obtidos no sector privado, o sector pblico dos Estados Unidos e Austrlia comearam a aplicar o BSC em muitas das suas agncias e departamentos como forma de gerirem e alinharem os seus esforos em torno dos objectivos definidos. Torna-se necessrio conhecer quais so as expectativas do pblico e o que os seus funcionrios precisam de fazer para cumprirem aquelas expectativas. Porque no se conseguir atingir os objectivos sem levar essas expectativas em conta10. O BSC no funciona como um ajustamento imediato a toda a organizao, Pedro (2004: 16) sugere a sua aplicao em zonas seleccionadas que tenham alguns factores

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National Partnership for Reinventing Government (1999) in 2GC Active Management. Newsletter, Abril (2002). http://www.2gc.co.uk (consulta realizada em 02.11.05).

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favorveis para que este investimento organizacional tenha maior probabilidade de xito, como por exemplo: Existncia de uma misso ou estratgia para o departamento ou organizao onde vai ser implantado; Apoio continuado dos grupos de interesse, designadamente empregados, clientes, gesto de topo, legisladores, fundadores e entidades de tutela do departamento em causa; Necessidade absoluta do BSC para objectivos de controlo; Apoio da parte dos utilizadores ou da gesto nos nveis mais baixos; Vontade de avaliar o desempenho em determinada rea; Disponibilidade de dados no departamento; Recursos financeiros e humanos suficientes e motivao. Uma anlise de contedo s caractersticas mostra grandes diferenas entre um BSC aplicado a uma empresa ou servio pblico. As caractersticas tm significados diferentes no sector privado e pblico como se mostra a seguir (Quadro 10).

Quadro 10 Comparao entre organizaes pblicas e privadas CARACTERSTICAS Objectivo estratgico Objectivos financeiros Stakeholders Resultado esperado SECTOR PRIVADO Competitividade Lucro, crescimento, quota de mercado Accionistas, clientes, gestores Satisfao do cliente SECTOR PBLICO Valor da misso, eficcia Produtividade, eficincia, valor Contribuintes, funcionrios; legisladores Satisfao do cliente

Fonte: 2GC Active Management.11

O modelo de criao de valor no sector pblico e nas organizaes sem fins lucrativos , segundo Kaplan e Norton (2004), semelhante ao modelo do sector privado, mas com vrias diferenas importantes. Primeiro, consideram estes autores, que o critrio
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Newsletter de Abril (2002). http://www.2gc.co.uk (consulta realizada em 02.11.05).

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definitivo de sucesso para as organizaes do Sector pblico e para as entidades sem fins lucrativos o desempenho no cumprimento da misso. As organizaes do Sector Privado, em qualquer sector econmico, podem adoptar uma perspectiva financeira homognea: aumento do valor para os accionistas. J as organizaes do Sector pblico e as entidades sem fins lucrativos abrangem um conjunto amplo e diversificado de misses e, portanto, devem definir o seu impacto social e os seus objectivos gerais de forma diferente. Como no modelo do Sector Privado, estas organizaes cumprem a sua misso quando satisfazem as necessidades dos clientes-alvo (grupos de interesse ou ainda stakeholders). As organizaes alcanam o sucesso atravs do desempenho dos processos internos, com o apoio dos seus activos intangveis (aprendizagem e desenvolvimento). A perspectiva fiduciria (Kaplan e Norton, 2004: 9), embora no dominante, reflecte os objectivos do importante grupo de interessados os contribuintes que fornecem os recursos financeiros. Ao satisfazer esses stakeholders accionistas e clientes de forma compatvel com a misso, a organizao cria uma arquitectura estratgica eficiente e eficaz que reflecte os temas de produtividade e crescimento da receita utilizados pelas organizaes do sector privado (Figura 25).

Figura 25 O modelo simples de criao de valor no sector pblico

Misso

Perspectiva Fiduciria Se formos bem-sucedidos, como que cuidaremos dos contribuintes?

Perspectiva do Cliente Para alcanarmos a viso, como devemos cuidar dos nossos clientes? Perspectiva Interna

Para satisfazer os nossos clientes e os contribuintes, em que processos de negcios devemos ser excelentes? Perspectiva de Aprendizagem e Desenvolvimento Para alcanarmos a viso, como que a organizao deve aprender e melhorar? Fonte: Kaplan e Norton (2004).

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A monitorizao da performance das entidades governamentais no nova. O Presidente Kennedy, em 1960, em conjunto com o Secretrio da Defesa, McNamara, segundo nos relata Niven (2003), centralizou o controlo da tomada de deciso do Departamento da Defesa. Para isso, utilizou o designado PPBS (Planning, Programming and Budgeting System), um sistema de oramentao adaptado por tcnicas analticas desenvolvidas pela RAND Corporation. O oramento de base zero e a Gesto por Objectivos substituram o PPBS nos anos setenta. Nos anos oitenta, o alvo de preocupao era o incremento da produtividade e a gesto da qualidade. Em 1988 institua-se nos EUA o prmio da Qualidade, focando a ateno na qualidade para o consumidor, melhoria contnua e formao e participao dos empregados e desenvolvimento, sob rigorosos critrios. As coisas voltaram a mudar no incio dos anos noventa. O BSC rene os indicadores necessrios para que os dirigentes possam ter uma viso de conjunto da marcha da organizao e utilizado por muitas entidades pblicas, especialmente as que tm implantado um sistema de gesto por objectivos. Os indicadores constroem-se com os dirigentes, a partir da estratgia da organizao. Portanto, o processo de formulao do BSC ter que ser eminentemente participativo. O BSC surgiu das mudanas na medio do desempenho do sector privado e est igualmente bem equipado para facilitar a rpida e dramtica transio para o sculo XXI das organizaes do sector pblico no lucrativo. Tal como no sector privado, h um problema permanente de alinhamento estratgico nos servios pblicos, uma vez que as polticas so redefinidas com a frequncia de alterao de governos eleitos democraticamente. Pedro (2004) levanta duas questes pertinentes: que formas existem para acompanhar esta dinmica? Como podemos reagir de forma organizada e consistente at conseguir resultados globais adequados s expectativas dos decisores polticos eleitos pelos cidados? A Figura 26 demonstra o modelo do BSC aplicvel s organizaes pblicas no lucrativas.

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Figura 26 BSC no sector pblico

Misso Cliente
Quem definimos como cliente? Como criamos valor para o cliente?

Financeira
Como adicionamos valor para os clientes sem aumentar custos?

Estratgia

Processos Internos
Para satisfazer os clientes dentro das restries oramentais, que processos de negcio devemos tornar excelentes?

Aprendizagem e Desenvolvimento
Como agir para crescer e mudar, indo ao encontro de exigncias dinmicas?

Fonte: Adaptado de Pedro (2004).

Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido desenvolvido em torno dessa realidade, no o poderemos aplicar sem adaptaes realidade do sector pblico. Em consequncia das diferenas em cada uma das suas perspectivas, a aplicao do BSC ao sector pblico surge ligeiramente diferente da que vem sendo proposta para o sector privado. O sector pblico, tradicionalmente guiado pela imensido de normas legais, est hoje pressionado pela escassez de recursos financeiros e colocado perante a necessidade de adoptar novos instrumentos de gesto. O BSC um modelo interessante capaz de trazer inovao aos servios pblicos. Esta metodologia exerce uma atraco imensa sobre os gestores. As organizaes pblicas esto a comear a compreender que os projectos de sucesso exigem mais do que recursos financeiros e ideias locais dispersas. Todos os projectos exigem um gestor qualificado para liderar e uma noo mais abrangente do ambiente onde o departamento ou a organizao se insere. Quando um projecto falha, perdemos dinheiro, tempo e confiana pblica. Quando muitos projectos falham, perdemos muito dinheiro, muito tempo e muita confiana pblica. Contudo, o imediatismo e a simplificao podem conduzir a maus resultados, pois a aplicao do BSC a um ponto isolado dentro de uma organizao pouco provvel que produza resultados globais. Para obter eficcia global tem

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necessariamente de existir uma dinmica geral com aplicao da metodologia em mais do que um mero departamento. De acordo com Pedro (2004), os decisores pblicos devem compreender a complexidade deste instrumento e colocar algumas questes elementares antes de embarcar num projecto do tipo BSC: Estamos a satisfazer os nossos clientes? Os grupos de interesse (funcionrios, gesto de topo, legisladores, fundadores e entidades de tutela do departamento em causa) esto satisfeitos e mostram estabilidade? Est a acontecer alguma alterao com a base dos nossos clientes? A estratgia global adoptada est a funcionar? As estratgias individuais esto alinhadas com a estratgia global? Somos eficientes? Estamos a ser eficazes em termos de quantidade e qualidade do servio? Os grupos de interesse esto a contribuir com ideias construtivas? Estamos a desenvolver as competncias necessrias para executar as estratgias que definimos? O nvel de ambio na aplicao do BSC pode variar desde a verso de indicadores dispersos, ao sistema de gesto estratgica ou ao modelo de organizao e gesto da mudana (Figura 27).

Figura 27 A aplicao do Balanced Scorecard

Fonte: Adaptado de Pedro (2004).

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Uma clara distino entre o sector privado e o sector pblico que a misso colocada no topo do quadro. Decorrente da misso surge a viso dos clientes da organizao, e a perspectiva destes ltimos nas entidades pblicas elevada. Dado que os indicadores so uma medida simplificada de aspectos mais complexos da realidade organizativa, tal como no sector privado, h que complementar os indicadores financeiros com indicadores no financeiros. O BSC procura recolher, de modo sinttico e sistematizado, a informao mais relevante sobre a gesto, a realizao de actuaes e a consecuo dos objectivos previstos. Para Vendrell (2002) o BSC integra, numa perspectiva interdepartamental, a informao qualitativa mais representativa da gesto pblica, com especial enfoque na anlise do impacto das actuaes pblicas. A aplicao do BSC a toda a organizao pode tornar-se complexa, pelo que pode perfeitamente ser aplicado a zonas especificamente seleccionadas para esse efeito, mas que possuam factores favorveis ao xito da sua implementao. Assim, muito importante que se verifiquem os factores referidos anteriormente: a existncia de uma misso ou estratgia para o departamento ou organizao onde se vai implementar o BSC, que exista um apoio continuado dos stakeholders, existncia de objectivos de controlo, apoio dos utilizadores ou da gesto nos nveis mais baixos, avaliao do desempenho de determinada rea, disponibilidade de dados no departamento, existncia de recursos financeiros e humanos em nmero suficiente e motivados.

5.2 O BSC COMO FERRAMENTA TIL NA GESTO PBLICA O sector pblico, tradicionalmente guiado pela imensido de normas legais, est hoje pressionado pela escassez de recursos financeiros e colocado perante a necessidade de adoptar novos instrumentos de gesto. O BSC um modelo interessante capaz de trazer inovao aos servios pblicos. Visto numa perspectiva global, o BSC permite introduzir o planeamento estratgico na administrao pblica, factor que tradicionalmente no estava associado a este tipo de entidades, pelo menos formalmente. As variveis no financeiras que o BSC permite utilizar, so de muito interesse nas entidades pblicas. Nestas entidades, os resultados financeiros, embora importantes, tm de ser complementados com muitos outros. Na verdade, o que interessa optimizar o grau de produo final, que so os servios prestados aos cidados (clientes das administraes pblicas). As entidades pblicas,

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prestadoras de servios, onde os cidados so por sua vez clientes e accionistas, no podem permanecer impassveis perante as melhorias de gesto como as que podem advir duma ferramenta como o BSC. As quatro perspectivas em que se divide o BSC: aprendizagem e desenvolvimento, processos internos, clientes e financeira, reflectem as reas mais relevantes de actividade dos entes pblicos, mas, na opinio de Negre e Urieta (2003), parece razovel dar mais nfase perspectiva dos clientes / cidados, porquanto a razo de ser dos organismos pblicos radica na necessidade de fornecer servios aos cidados que o mercado nunca forneceria, ou se o fizesse seria a preos no razoveis. Alm das vantagens que a utilizao do BSC incorpora em geral administrao pblica, so de assinalar trs vantagens adicionais. Negre e Urieta (2003), que em funo das caractersticas destas entidades e das potencialidades de melhoria que podem representar, assinalam as seguintes: Favorece a transparncia da gesto pblica. Desenvolve-se uma cultura mais empreendedora na gesto pblica. Permite balancear a gesto pblica entre a aco imediata e a preparao do futuro. No Quadro 11 procura-se traduzir Negre e Urieta (2003) quando sintetizam a aplicabilidade do BSC nas administraes pblicas nos seguintes termos: Quadro 11 A aplicabilidade do BSC SIM Utilizar como suporte / plataforma para implementar a estratgia. Garantir que os objectivos foram definidos claramente antes de os implementar. Realizar experincias-piloto antes da implementao. Reforar os factores e indicadores relacionados com a perspectiva de aprendizagem organizacional.
Fonte: Negre e Urieta (2003).

NO No um instrumento adicional. No padronizado para todas as organizaes. No subestimar o volume de formao e comunicao necessrio. No tentar medidas muito complexas. No subestimar esforos e custos administrativos requeridos para manter os relatrios.

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Para uma administrao de tipo pblico, as relaes causais variam em certa medida, relativamente s que se prev para o BSC no mbito empresarial privado. Esta variao poder observar-se na Figura 28, onde a perspectiva clientes agora dominante.

Figura 28 Perspectiva do cliente na Administrao Pblica

Qualidade dos Servios Eficincia dos custos de investimento Melhoria dos processos, menor durao Melhoria da produtividade Fonte: Adaptado de Negre e Urieta (2003).

Ao proceder identificao das necessidades dos clientes e valorizao do servio, a organizao est consciente de que a satisfao pela qualidade do servio prestado substancial.

5.3 THE PUBLIC SECTOR SCORECARD Abordamos de seguida um modelo do BSC adaptado ao sector pblico. Trata-se do Public Sector Scorecard (PSS) (Moullin, 2002). O PSS uma estrutura de gesto do desempenho especificamente desenhada para o sector pblico e voluntrio (Figura 29).

Figura 29 As cinco perspectivas do Public Sector Scorecard

UTILIZADORES DO SERVIO/ Stakeholders

FINANCEIROS

ESTRATGIA INOVAO E APRENDIZAGEM

EXCELNCIA OPERACIONAL

Fonte: Moullin (2002).

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So quatro os princpios chave do PSS nomeados por Moullin (2004a). O primeiro princpio reside na ideia de que o desempenho precisa de ser avaliado em todos os seus aspectos relevantes, incluindo os progressos para alcanar os objectivos da organizao e dos outcomes desejados; os stakeholders e a satisfao dos utilizadores do servio, a efectivao dos seus processos e dos seus objectivos financeiros, o value for money; e se tem sido inovador, aprendendo e implementando novas formas de desempenho. O segundo princpio refere que os indicadores usados para avaliar a organizao precisam de estar relativamente prximos da estratgia da organizao e das necessidades dos utilizadores do servio ou de outros stakeholders. O terceiro princpio assenta no processo de identificao de indicadores adequados que, tendo em conta as vrias perspectivas, permitiro organizao a identificao de como as estratgias correntes e os processos esto de acordo com os indicadores de desempenho estabelecidos. Isto permite criar uma oportunidade de rever as estratgias e os processos, de forma a serem criadas certezas de que so capazes de atingir os seus objectivos. O ltimo e quarto princpio mostra que pode ser til desenvolver uma estrutura super-arquitectada para a organizao como um todo, que poder vir em cascata para os departamentos individuais, que podem assim desenvolver as suas prprias estratgias e os seus indicadores de desempenho, de forma que possam dar a sua contribuio para alcanar os objectivos da organizao. Ainda de acordo com Moullin (2004a), o scorecard funciona no sector pblico baseado e assente essencialmente em cinco etapas. A primeira etapa consiste no alinhamento dos gestores, funcionrios, utilizadores do servio e outros stakeholders para identificar os alvos e objectivos da organizao, as estratgias, e os riscos sob as cinco perspectivas do PSS. A segunda etapa ter que identificar medidores de desempenho apropriados para cada objectivo tendo em conta as cinco perspectivas. Um aspecto chave neste ponto perceber os anis existentes entre estratgias e indicadores de desempenho, uma vez que h um espao de tempo entre a implementao das estratgias e os outcomes. Na terceira etapa, o processo de desenvolvimento de medidas apropriadas, habitualmente, provoca debate sobre como alcanar os objectivos da organizao, o que ir

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favorecer o desenvolvimento das estratgias, dos processos e dos indicadores de desempenho que garantiro a sua consistncia. A quarta etapa assenta na ideia de que para muitas organizaes o benefcio ser maior se o scorecard for em cascata para os seus departamentos individuais. Isto levar a que cada departamento desenvolva a sua prpria verso do PSS, o que consolidar a sua contribuio para o alcance dos objectivos da organizao. Tambm promover o dilogo entre os departamentos e a equipa responsvel pelo desenvolvimento do scorecard, de forma a garantir que as estratgias da organizao reflictam a realidade dos departamentos e dos utilizadores do servio. A ltima etapa consiste em reunir e analisar os dados obtidos garantindo que as estratgias futuras e os processos tenham em conta este feedback. Para Moullin (2004b) a diferena principal entre a estrutura do PSS e a do BSC, independentemente das diferenas de terminologia, a incorporao de um perspectiva estratgica adicional, examinando o progresso da organizao em relao aos seus alvos e objectivos. Isto vital no sector pblico, enquanto que o desempenho financeiro no sector privado o indisputado objectivo primrio. Tambm existem algumas diferenas na metodologia. O PSS d maior nfase satisfao dos stakeholders e sua contribuio, no mapeamento dos processos e na gesto dos riscos todos eles tm uma importncia considervel no sector pblico e no voluntrio.

5.4 A APLICAO DO BSC NO SECTOR DA SADE Para a maioria das organizaes de unidades de sade, os processos de gesto centram-se no oramento e nos planos operativos. As reunies peridicas de gesto esto muitas vezes ligadas anlise do desempenho oramental e do plano operativo, sua avaliao, desvios, e medidas de correco. Pouca ou nenhuma importncia dada anlise da estratgia, sua evoluo e se as actividades esto a ir de encontro ao plano estratgico. A introduo do BSC implica uma alterao a este modo de lidar com a estratgia. Em primeiro lugar, a ligao do processo de oramentao estratgia, ou seja, as decises de investimento em novos projectos internos tero que estar alinhadas com a estratgia definida no Mapa Estratgico. Em segundo, a necessidade de realizar reunies peridicas com o objectivo especfico de analisar a evoluo da estratgia e, finalmente,

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num contexto de aprendizagem organizacional, a metodologia do BSC implica um processo de refinamento das hipteses formuladas, ou seja, a medio dos valores definidos em termos de objectivos torna possvel analisar quantitativamente ou qualitativamente a correlao entre causas e efeitos. 5.4.1 A Experincia do BSC na Gesto de Hospitais

Simes (2004) refere-se aplicao do BSC na rea da sade mas identifica duas dificuldades sua aplicao a organizaes no lucrativas e governamentais (non-profit and government organizations): a dificuldade em se definir claramente a sua estratgia e em se colocar a perspectiva financeira no topo das preocupaes da organizao. O BSC tem vindo de forma crescente a ser testado e usado na organizao hospitalar nos Estados Unidos da Amrica e no Canad desde os finais dos anos noventa, como forma de associar os objectivos de gesto com a prtica diria na actividade hospitalar. A aplicao do mtodo de Balanced Scorecard s organizaes de sade j deu provas de resultados positivos. Por exemplo, Simes (2004) refere uma investigao realizada em 1999 em alguns hospitais de Ontrio no Canad, baseada no modelo BSC (Quadro 12), em que se desenvolveram indicadores de desempenho em quatro reas: o desempenho financeiro, a satisfao dos utilizadores, a utilizao dos recursos clnicos e os resultados e a integrao do sistema e a capacidade de mudana.

Quadro 12 As quatro perspectivas do BSC nos hospitais em Ontrio em 1999 As quatro perspectivas de um BSC, por Kaplan e Norton Financeiro Cliente Aprendizagem e Desenvolvimento Processos Internos
Fonte: Adaptado de Pink et al. (2001).

As quatro perspectivas aplicadas nos hospitais de Ontrio Desempenho Financeiro Satisfao dos Utilizadores Sistema de Integrao e Mudana Utilizao Clnica e Resultados

De acordo com Pink et al. (2001), nesta investigao foi desenvolvido o e-scorecard que permite fazer uma anlise comparativa do desempenho de vrias unidades hospitalares,

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baseada num BSC padro. Atravs de um portal, os dirigentes de cada hospital podem actualizar e consultar informao relativa aos BSC dos vrios hospitais. Mas este BSC on-line, de acordo com o mesmo autor, resultou de uma extensa anlise a livros especializados feita com o objectivo de identificar uma forma de adaptar as perspectivas do BSC de Kaplan e Norton para os sistemas dos hospitais de Ontrio. Os indicadores foram escolhidos usando os seguintes critrios: 1. Estabilidade cientfica. Cada indicador tem que ser confivel e vlido. 2. Relevncia. Cada indicador tem que ser considerado til para os gestores. 3. Praticabilidade. Cada indicador tem que descrever as actividades ou eventos significativos para garantir comparaes reais. De uma forma geral, esta investigao representou, segundo Pink et al. (2001), um avano significativo no suporte da melhoria do desempenho e da sustentabilidade das contas pblicas no Canad. Oitenta e nove hospitais de cuidados especializados forneceram dados voluntariamente num total de trinta e oito indicadores de desempenho. Este conjunto de dados comparativos forneceu aos hospitais uma ferramenta til para a melhoria do desempenho atravs da identificao de oportunidades de melhoria. Em adio, estes dados iro, no futuro, ajudar tambm a melhorar a qualidade e, portanto, as ferramentas usadas pelos gestores no processo de deciso. Tambm relativamente aplicao do BSC nos hospitais de Ontrio, Chan et al. (2000) resolveram efectuar um estudo da percepo das caractersticas do BSC e da sua articulao com a gesto estratgica manifestada pelos gestores dos hospitais envolvidos. A falta, de destreza, de conhecimentos e de compromissos ao nvel da gesto, foram citados por um tero dos inquiridos que pertencem aos hospitais no aderentes ao estudo. Para os hospitais aderentes, estas razes so tambm indicadas como sendo factores determinantes do sucesso ou do insucesso da implementao do BSC. Outra concluso admitida por Chan et al. (2000), que muitos dos gestores envolvidos com o BSC sentiram que o sucesso da sua implementao foi moderado. Apesar do sucesso moderado na implementao do BSC, os gestores dos hospitais aderentes continuaram entusiasmados com este instrumento de gesto e esperavam desenvolv-lo significativamente nos cinco anos subsequentes. Com mais experincia, estes hospitais estaro em melhor posio para lidar com os problemas de implementao

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do BSC. Os gestores continuam confiantes em relao contribuio do BSC nas suas organizaes e consideram tambm que ser uma ferramenta muito til na gesto estratgica e na gesto da avaliao de desempenho. O Duke Childrens Hospital nos Estados Unidos trata-se de outro exemplo onde a aplicao do mtodo de Balanced Scorecard tambm deu provas de resultados positivos (Kaplan e Norton, 2000). No Duke Childrens Hospital implementou-se o BSC com o seguinte Mapa Estratgico (Figura 30): Figura 30 O mapa estratgico do Duke Children's Hospital MISSO
Promover o melhor atendimento e uma comunicao excelente aos doentes, s suas famlias e aos profissionais.

CLIENTES

FINANCEIRO
Obter viabilidade financeira Diminuio dos custos

Aumento da satisfao dos clientes

Aumento da satisfao dos colaboradores

Crescimento das receitas

PROCESSOS INTERNOS
Reduo do tempo de atendimento Aumento da qualidade de atendimento Aumento da produtividade

PESQUISA, EDUCAO E ENSINO

Aumento da motivao dos colaboradores Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2000). Alavancagem dos conhecimentos cientficos

Nesta organizao de sade, o BSC teve um impacto muito significativo desde o incio da sua implementao em 1996 (e at 2000): Custos por utente reduziram-se em 12%;

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 A mdia de tempo de internamento reduziu-se 22%; E igualmente importante, a satisfao do utente cresceu em 8%. Ainda relativamente aplicao do BSC nos hospitais de Ontrio e para explorar a agenda estratgica corrente, Pink et al. (2005) relatam que foi aplicado em finais do ano de 2003 um Questionrio para Identificao de Prioridades Estratgicas para o ano de 2004. O levantamento, que teve oitenta e dois por cento de respostas, identificou vinte e nove prioridades estratgicas, baseadas em sete temas estratgicos chave, nos diferentes tipos de hospitais. Estes temas incluram: a cultura dos recursos humanos; servios integrados e parceiros; governao corporativa; eficincia organizacional; melhoria da informao para a tomada de deciso; e orientao na prestao de cuidados. Em certa medida, o controle que cada hospital individualmente apresentou em relao s solues estratgicas permitiu perceber a forma como puderam ser afectados os vrios nveis de planeamento estratgico. Pink et al. (2005) tambm consideram que, alm disso, o suporte do desenvolvimento dos indicadores de desempenho significativos, e a informao crtica para a tomada de deciso estratgica, tornaram-se mais perceptveis a partir da aplicao do modelo do BSC, podendo ainda este facilitar um melhor entendimento dos compromissos chave dos recursos de cada organizao, da importncia da colaborao e da competio dos recursos, da percepo dos nveis do controlo individual sobre os temas estratgicos de soluo e onde que as resolues sistmicas podero ser requeridas. Pink et al. (2003) consideram que desde que Kaplan e Norton publicaram o seu primeiro artigo acerca do BSC, o conceito foi completamente adoptado pelas organizaes prestadoras de cuidados de sade. Assim, decidiu avaliar o seu uso nestas organizaes e conclui que o BSC: 1. relevante para a organizao, mas so necessrias modificaes que reflictam as realidades organizacionais; 2. usado por um grande nmero de organizaes; 3. Foi alargado a aplicaes para alm da gesto estratgica; 4. Foi modificado para incluir outras perspectivas, tais como: a qualidade do servio, resultados e acesso; 5. Aumenta a necessidade de informao vlida, compreensvel e oportuna;

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6. Tem sido usado em larga escala em vrias organizaes do sector da sade mas que diferem nomeadamente em unidades de anlise, objectivos, pblico-alvo, mtodos, dados e resultados. Como com qualquer inovao, podemos esperar que o BSC passe pelo normal ciclo de vida de um produto: introduo, crescimento, maturidade e declnio. Pink et al. (2003) entendem que no sector da sade, o BSC est em plena fase de crescimento. Embora as organizaes de sade tenham enfrentado muitos dos problemas de implementao, tal como as organizaes de outros sectores enfrentaram, estas tambm encontraram alguns desafios em adaptar o BSC aos parmetros do sector da sade. Por exemplo, as relaes dos profissionais e a qualidade do servio so atributos importantes do desempenho hospitalar que podem ser difceis de medir, interpretar e comparar com outras organizaes. A autonomia profissional e a importncia dos resultados a longo prazo so dois aspectos do sector da sade que no se identificam noutros sectores (com excepo, talvez, da educao). Uma das tarefas que Pink et al. (2003) efectuaram foi o exerccio de investigar como que os autores de artigos sobre o sector da sade adaptaram a teoria e os conceitos do BSC a este mesmo sector. Pink et al. (2001) foram dos primeiros a admitir que a teoria e os conceitos do BSC eram relevantes para os hospitais. Castaneda-Mendez et al. (1998), citados por Pink et al. (2001)12, asseguram que para ligar prticas, resultados, qualidade, valores e custos, as organizaes de sade devem usar um BSC. Chow et al. (1998), tambm citados por Pink et al. (2001)13, entrevistaram gestores hospitalares sobre o BSC e concluram que cada organizao deve empenhar-se no alinhamento total das actividades estratgicas, desde a definio da misso at definio de objectivos e estratgias, de modo a desenvolver o seu prprio BSC e ajudar a alcanar os objectivos definidos. Santiago (1999), citado por Pink et al. (2003)14, adapta o BSC aos cuidados de sade psiquitricos e usa como argumento o facto de poder ajudar as organizaes a implementarem o seu pensamento
K. Castaneda-Mendez, K. Mangan, and A. M. Lavery, The Role and Application of the Balanced Scorecard in Health Care Quality Management, Journal of Healthcare Quality, 20, 1:10-13 (JanuaryFebruary 1998) cit Pink et al. (2003). 13 C. W. Chow, D. Ganulin, O. Teknika, K. Haddad and J. Williamson, The Balanced Scorecard: A Potent Tool for Energizing and Focusing Health Care Organization Management, Journal of Healthcare Management, 43,3: 263-280 (May-June 1998) cit idem. 14 J. M. Santiago, Use of the Balanced Scorecard to Improve the Quality Behavioral Health Care, Psychiatric Service, 50, 12: 1571-1576 (December 1999) cit idem.
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estratgico, a efectuarem relatrios dos resultados crticos e a oferecer um conjunto de indicadores de modo a que os utilizadores faam as suas escolhas informadas. Outros autores so citados por Pink et al. (2003) com as adaptaes das organizaes de sade ao conceito e teoria do BSC e em que a maior parte afirma que as teorias e conceitos do BSC so relevantes para o sector da sade, mas as modificaes (e talvez modificaes significativas) mostram que as realidades organizacionais no podem ser negligenciadas. Por ltimo, e segundo Simes (2004), tambm o Ministrio da Sade Britnico utilizou este modelo, numa base experimental, no Bradford Health Sector (situado no norte de Inglaterra) com avaliao positiva no desenvolvimento do conhecimento das organizaes, da acountability perante os utilizadores e do envolvimento do pessoal. Poderemos ento concluir que o BSC contempla vrias perspectivas diferentes, no contexto do sistema hospitalar. Em primeiro lugar, foca-se nos factores financeiros relacionados com os resultados, com a reduo de custos, com os rcios de operao, as cobranas e a estabilidade financeira. Em segundo, foca-se nos cuidados de sade fornecidos aos utentes, na capacidade do hospital responder s expectativas da comunidade, e na medida em que o hospital oferece as condies de trabalho aos seus profissionais. Em terceiro, centra-se no desempenho do hospital relacionado com o servio de atendimento e a experincia dos utentes, incluindo, mas no limitado aos cuidados de sade e, por ltimo, centra-se no compromisso do hospital ter condies de trabalho que permitam o crescimento pessoal e um ambiente cientfico favorvel aprendizagem, no contexto do desenvolvimento do conhecimento e da inovao necessria para cumprir a misso do hospital.

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CAPTULO II O ESTUDO EMPRICO

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1 O ENQUADRAMENTO DO ESTUDO O sector da sade em Portugal tem vindo a sofrer profundas alteraes nos ltimos trinta anos (Portugal, 1998). Este processo de mudana est a tornar-se mais evidente devido sobretudo ao envolvimento cada vez mais preocupado da sociedade. As alteraes legislao abriram a porta a entidades privadas, que desde logo apostaram e introduziram um modelo de gesto profissional. Surge assim a noo de competitividade na sade, que cria um novo desafio para o SNS. Exige-se agora, a exemplo dos hospitais privados, uma melhor gesto dos dinheiros pblicos, a optimizao dos recursos utilizados e uma clara demonstrao de valor acrescentado nos servios, ao mesmo tempo que se aplicam os princpios de equidade (OPPS, 2003). A conscincia da necessidade de aplicar os conceitos modernos na gesto do hospital tem tido uma repercusso muito importante nos ltimos anos. As tcnicas e ferramentas de gesto, que tm vindo a ser usadas com sucesso por outros sectores da economia, estiveram durante muito tempo arredadas da gesto hospitalar. Aos poucos, muitas vezes de forma pouco rigorosa, estas tcnicas tm vindo a ser aplicadas visando a optimizao de processos, com especial enfoque na logstica hospitalar. Isto aconteceu porque os rgos de gesto dos hospitais no sentiam qualquer presso para optimizarem os processos da actividade hospitalar. Ou melhor, a no existncia de indicadores de gesto de forma sistemtica alheava-os muitas vezes da natureza dos problemas. A adopo das tradicionais metodologias empresariais , como vimos, um facto constatado em j alguns pases, em que foram consideradas medidas integradas para promover a eficincia e reduzir a despesa pblica, atravs da reestruturao dos servios, numa lgica de gesto centrada em objectivos / resultados, visando um servio pblico focado em servir melhor o cidado. Neste contexto, importante lembrar as caractersticas dos servios que segundo Sarrico (2005: 47) se tornam extremamente influentes na medio do desempenho. Assim, os servios pblicos semelhana dos servios do sector privado, caracterizam-se por: Intangibilidade (o cliente tem de basear-se na reputao de quem presta o servio); Simultaneidade (criados e consumidos simultaneamente, muitas vezes com a participao do cliente no processo);

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 Heterogeneidade (variabilidade dos servios de cliente para cliente); Perecibilidade (o servio criado e consumido simultaneamente no podendo, por isso ser armazenado, pelo que se no for usado, perde-se para sempre). E, como nos lembra Sarrico (2005: 47), os servios do sector pblico, tal como todas as outras organizaes, so sistemas complexos que existem num ambiente que exerce influncias imprevisveis no sistema. Por isso, os sistemas de gesto de desempenho devero ser flexveis e robustos, e devem, essencialmente, ser concebidos medida das caractersticas distintivas dos servios. Devero ser baseados numa gesto sustentvel dos recursos humanos e materiais, coordenao eficiente dos processos e prticas de trabalho, com impacto positivo ao nvel do servio prestado ao cidado. A metodologia relativa ao processo de melhoria de desempenho dever suscitar uma reflexo estratgica, em que estar implcito o planeamento das prioridades, a reorganizao dos processos e actividades e a mobilizao das pessoas para a aco. O conceito associado ao plano de desempenho, centrado numa poltica de gesto por objectivos, deveria, de acordo com Pereira (2005), ser disseminado aos diversos prestadores pblicos, atribuindo-se uma maior relevncia aos resultados que se pretendem alcanar, respectiva metodologia de monitorizao dos indicadores, em detrimento do tradicional Plano de Actividades descritivo de um conjunto de funes e atribuies decorrentes da actividade dos servios. A gesto estratgica dever constituir a base de posicionamento e orientao para a actuao das unidades de negcio, sendo os objectivos estratgicos os alicerces do modelo organizacional, necessariamente consolidados em metas e indicadores, orientando a actuao em todas as suas vertentes e possibilitando a adequada avaliao do desempenho. A gesto operacional dever centrar-se no desenvolvimento de estratgias e respectivos planos de aco, segundo uma abordagem por processos, de forma a obter-se uma melhoria da eficcia atravs da sistematizao das prticas e da afectao eficiente dos recursos humanos, financeiros e materiais. A garantia de utilizao de um adequado sistema de gesto da informao, de carcter transversal e integrado, proporcionar o controlo dos indicadores-chave indispensveis para os processos de deciso ao nvel estratgico e operacional.

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A implementao das diversas ferramentas adaptadas ao contexto dos servios pblicos, nomeadamente dos servios de sade, de um modo sustentado e consistente, como seja o BSC, suportado numa mudana das pessoas, atravs de processos formativos, constitui uma oportunidade de melhoria no contexto da mudana da administrao pblica, com resultados positivos ao nvel da estratgia organizacional e eficincia dos servios, num contexto de optimizao dos recursos, visando prestigiar a misso dos servios e dos seus agentes atravs de uma nova cultura de desempenho (Pereira, 2005). O BSC uma ferramenta de apoio gesto estratgica, que traduz a estratgia em aco em todos os nveis organizacionais, operacionalizando o alinhamento das pessoas e dos processos para responder de uma forma eficaz e rentvel ao "caderno de encargos" dos clientes e dos accionistas. Pode aplicar-se a todo o tipo de organizaes, com ou sem fins lucrativos. Comum a todas elas, existem necessidades a satisfazer ou cadernos de encargos a responder, sejam de clientes, dos cidados ou dos utentes. Numa primeira fase, o BSC foi muito utilizado como uma ferramenta do controlo de gesto. Numa fase posterior, como ferramenta de gesto estratgica. Mais recentemente, como uma boa ferramenta para a gesto da mudana, nomeadamente nas alteraes de liderana e / ou reposicionamento estratgico. E isto porque permite, rpida e eficazmente, alinhar a organizao em todos os nveis organizacionais. uma cultura de gesto nova, em que a questo central o aprender. Integra o poder e a fora das ideias e das palavras com a clareza dos nmeros. hoje claro que as unidades de sade necessitam de ser geridas, e no apenas feita a mera administrao dos seus recursos. Para tal crucial desenvolver um enquadramento estratgico nestas organizaes. Consequentemente, tendo em considerao a grande complexidade e multiplicidade de micro-sistemas de informao que proliferam pelas unidades de sade e sem qualquer integrao, torna-se premente o desenvolvimento de um modelo integrado de gesto de informao alinhado com uma estratgia de gesto bem definida, que procure apoiar as actividades da organizao, tendo ainda em conta as caractersticas dos servios ali prestados e a comunidade servida. A importncia da adopo do Balanced Scorecard como ferramenta de gesto tem o seu fundamento no facto de que poder permitir s organizaes de sade vencerem as barreiras que habitualmente constituem bloqueios execuo da estratgia, uma vez que o BSC principalmente prospectivo, apresentando como factor diferenciador por excelncia

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o seu foco estratgico. Este foco faculta aos utilizadores a obteno de resultados rpidos, em que a aplicao da metodologia BSC possibilita uma viso dinmica da organizao, direccionada para os recursos financeiros, para os clientes, para os processos internos e para a capacidade de aprender e crescer, todas elas alinhadas com uma estratgia correctamente definida, que se requer clara e conhecida. Por tudo isto, apresenta-se como relevante o estudo da sua alegada exequibilidade num Hospital SPA. No obstante as virtudes apontadas ao BSC em organizaes de sade nalguns pases, tal como nos EUA, e a circunstncia de assentar em quatro perspectivas, possibilitando a correcta utilizao dos recursos da organizao, com especial destaque para os activos intangveis, h que ter em conta que esta ferramenta foi inicialmente concebida para ser implementada em estruturas organizacionais complexas, de grande dimenso e do sector privado. Assim, no podemos assegurar que esta seja aplicvel com sucesso a uma organizao de sade do sector pblico, complexa e de grande dimenso. Teremos que verificar e aferir essa possibilidade com este estudo.

2 OBJECTIVOS E HIPTESES DO ESTUDO O levantamento desta problemtica permitiu definir o objectivo geral deste estudo. Assim, o objectivo deste estudo obter evidncia emprica sobre a exequibilidade da utilizao do Balanced Scorecard atravs da comparao e aferio dos seus pressupostos de gesto com as prticas de gesto desenvolvidas. O BSC, que extremamente recente em Portugal e que em organizaes pblicas s agora se comea a falar, fundamenta-se em princpios relevantes que facilitariam o salto qualitativo na gesto pblica, ajudando a superar as deficincias e insuficincias antes explicadas. Contudo, ser necessrio verificar a exequibilidade da sua utilizao, neste caso, a um hospital SPA. Tal possibilidade, pela sua pertinncia, torna esta temtica relevante, ainda que exploratria. O passo a ser dado, aps a formulao do problema, a construo de hipteses. Gil (1989) apresenta uma definio simples para o termo hiptese: proposio que pode ser colocada prova para determinar a sua validade. Neste sentido, hiptese uma suposta

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resposta ao problema a ser investigado. uma proposio que se forma e que ser aceite ou rejeitada somente depois de devidamente testada. As hipteses fazem, portanto, afirmaes sobre relaes entre variveis, e oferecem ao investigador uma linha de orientao quanto forma como o palpite original poder ser testado (Bell, 2004). O mtodo cientfico deve partir da definio de uma questo terica, que proponha uma explicao para o fenmeno em anlise e que permita deduzir um conjunto de hipteses de estudo, que se procurar confirmar ou rejeitar empiricamente. Neste sentido, formulmos a seguinte questo geral: Ser exequvel o BSC num hospital SPA, tendo em conta as prticas de gesto adoptadas e a dimenso das mesmas? Para ser testvel, a questo geral deve ser traduzida em formulaes mais especficas e operacionalizveis. As hipteses operacionais tm grande importncia no processo de investigao para evitar ambiguidade e, portanto, para clarificar o objectivo especifico do trabalho (Hill e Hill, 2005). Assim, e para se poder aferir da exequibilidade da utilizao do BSC, expressa na questo geral, formulmos um conjunto de hipteses operacionais, cuja anlise nos permitir avaliar se a organizao em estudo coloca em prtica comportamentos de gesto que se aproximem da metodologia proposta no BSC. Foi formulado um conjunto de hipteses que se referem frequncia de acontecimentos. De acordo com Gil (1989), hipteses deste tipo so utilizadas em pesquisa descritiva e de um modo geral antecipam que determinada caracterstica ocorre, com maior ou menor intensidade, num grupo, sociedade ou cultura. Neste sentido, pretendemos analisar as seguintes hipteses: Hiptese 1. O BSC do conhecimento dos gestores inquiridos. Hiptese 2. Os gestores inquiridos formulam estratgias que promovem modelos ou sistemas de avaliao do desempenho. Hiptese 3. Os pressupostos de gesto do BSC so operacionalizados pelos gestores inquiridos. Hiptese 4. Os gestores inquiridos utilizam modelos ou sistemas de avaliao de desempenho.

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Hiptese 5. Os gestores inquiridos identificam e valorizam os tpicos relativos s estratgias adoptadas, sob o ponto de vista do modelo do BSC. A partir da formulao deste conjunto de hipteses torna-se particularmente importante a descrio do campo de anlise deste estudo.

3 CAMPO DE ANLISE O estudo situa-se num hospital do sector pblico administrativo da regio centro do pas, os Hospitais da Universidade de Coimbra. Para melhor anlise da sua estrutura e organizao, convm rever de forma breve o seu estatuto jurdico-administrativo. Nos termos do artigo 1. do Regulamento Geral dos Hospitais, constante do Decreto n. 48 358, de 27 de Abril de 1968, tal como refere Simes (2004: 78), os hospitais so servios de interesse pblico, institudos, organizados e administrados com o objectivo de prestar populao assistncia mdica curativa e de reabilitao e compete-lhes, tambm, colaborar na preveno da doena, no ensino e na investigao cientfica. Em Agosto de 2003 foi publicado o Decreto-lei n. 188/2003, de 20 de Agosto, que estabelece para os hospitais do sector pblico administrativo uma nova estrutura e organizao. Do ponto de vista jurdico, estes hospitais permanecem como pessoas colectivas pblicas, dotadas de personalidade jurdica, de autonomia administrativa e financeira, com ou sem autonomia patrimonial. A estrutura orgnica dos hospitais passa a compreender um rgo de administrao o conselho de administrao , rgos de apoio tcnico comisses de tica, de humanizao e qualidade de servios, de infeco hospitalar, de farmcia e de teraputica , um rgo fiscalizador fiscal nico e um rgo de consulta o conselho consultivo. Os Hospitais da Universidade de Coimbra (HUC) so, portanto, uma entidade colectiva pblica. Freitas do Amaral, citado por Oliveira et al (2003), define pessoas colectivas pblicas como as pessoas colectivas criadas por iniciativa pblica, para assegurar a prossecuo necessria de interesses pblicos e, por isso, dotadas, em nome prprio, de poderes ou deveres pblicos. Tambm Caupers (2000) refere que as pessoas colectivas que exercem actividade administrativa pblica so criadas por iniciativa pblica para assegurar a prossecuo

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necessria de interesses pblicos, dispondo frequentemente de poderes pblicos e estando submetidas a deveres pblicos. Os HUC, como entidade pblica colectiva que so, pertencem, naturalmente, ao SNS, tal como a maioria dos hospitais. Dentro desta linha, e quando se discute o desempenho dos hospitais, tambm se torna particularmente importante enumerar alguns constrangimentos identificados por Delgado (1999), citado por Barros (2005), que criam aos hospitais portugueses vrios obstculos a um melhor desempenho: Modelo de financiamento inadequado a predominncia do pagamento da despesa, sem relao com os resultados produzidos; Ausncia de mecanismos de concorrncia o que significa que a distribuio de recursos depende mais dos interesses da oferta que da livre escolha dos consumidores; Modelo burocrtico de gesto os hospitais pblicos tm que seguir as regras de gesto de recursos humanos e de aprovisionamento da funo pblica; Acumulao do exerccio hospitalar pblico com a actividade privada desvio de procura para o exerccio da actividade privada; O peso dos servios de urgncia. Barros (2005) conclui que desta dificuldade resulta uma falta de flexibilidade na gesto dos recursos humanos e uma incapacidade para obter os melhores resultados. Assim, e segundo Simes (2004), assiste-se ao ressurgimento de fortes dvidas sobre a efectividade das velhas e tradicionais polticas pblicas. Tambm segundo o mesmo autor, ainda no se incorporou a ideia de que a administrao pblica existe para servir os cidados, de que se torna necessria uma avaliao permanente do desempenho das organizaes e a sua publicitao. Surge, ento, o incremento de uma nova filosofia administrativa, o NPM, que no seu mbito, ao sector pblico no dever ser pedido que seja um grande empregador mas sim que promova um bom servio a um preo ou taxa baixa, isto , que disponibilize ao cliente maior qualidade ao menor custo. Procura-se, e como j foi referido, substituir a gesto pblica tradicional por processos e tcnicas de gesto empresarial, caracterizando-se pela profissionalizao e autonomia da gesto, pela explicitao das medidas de desempenho,

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pelo nfase nos resultados e na eficincia, pela liberdade de escolha do consumidor, pela fragmentao das grandes unidades administrativas, pela competio entre unidades, pela adopo de estilos de gesto empresarial (Simes, 2004). Mas nesta linha de pensamento do NPM, apesar de se assistir a um ressurgimento de fortes dvidas sobre a efectividade das velhas polticas pblicas, a linha de separao entre a poltica e a gesto , como nos refere Simes (2004), permevel nos dois sentidos, e as administraes so vtimas de fortes pesos burocrticos, de tal forma que os problemas sentidos na gesto dos hospitais pblicos constituram matria de inmeras publicaes nas ltimas dcadas. Para obviar a esses problemas e os principais constrangimentos, em Agosto de 2003 foi publicado o j referido Decreto-lei n. 188/2003 de 20 de Agosto, que revogou o, tambm j referido, Decreto Regulamentar n. 3/88, de 22 de Janeiro, estabelecendo para os hospitais do SPA uma nova estrutura e organizao. E nos HUC, obedecendo a estas premissas legislativas, o Conselho de Administrao composto pelo presidente, administrador-delegado, director clnico e director de enfermagem, sendo responsvel pela definio dos princpios fundamentais que devem enformar a organizao e funcionamento do hospital, pelo acompanhamento da sua execuo e pela respectiva avaliao peridica15. Tendo em vista uma adequada desconcentrao de poderes e correspondente repartio de responsabilidades foram criadas reas de administrao, sendo cada uma coordenada por um administrador hospitalar que pauta a sua aco em sintonia com os rgos de administrao e em colaborao com as direces dos servios, privilegiando a interveno por projectos e promovendo a formao de consensos e envolvimento nos objectivos e na aco. Esta estrutura de gesto funciona como zonas intermdias de gesto", tendo em vista "aproximar a gesto dos servios de prestao directa de cuidados, especialmente dos servios de aco mdica16 e permitem, em ltima anlise, tornar mais eficaz, eficiente, completo e fcil o exerccio, junto dos servios integrados, da competncia dos orgos de gesto do Hospital, nos vrios domnios da actividade gestionria (anlise, planeamento, programao, coordenao, controlo) e de tornar mais fceis as ligaes com os servios de apoio assistencial e geral.
15 16

http://www.huc.min-saude.pt (consulta realizada em 12.12.05). idem.

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Em cada uma das cinco reas com servios de aco mdica existem enfermeiros supervisores que actuam em coordenao com os administradores de rea e directores de servio. Numa anlise aos vrios departamentos dos HUC, verifica-se que o Servio de Enfermagem o nico departamento que mostra uma preocupao estratgica, tendo definido uma Estrutura de Qualidade com o consequente Sistema da Qualidade do Servio de Enfermagem, adoptado em 1997, preconizando ir ao encontro da satisfao das necessidades, expectativas e quereres de clientes e colaboradores. A Viso do Servio de Enfermagem definida no final de 1997, considera como meta: Atingir um nvel de excelncia de qualidade de cuidados e servios de Enfermagem, de acordo com a Poltica Nacional de Sade, e a cultura institucional, pela resposta eficaz, eficiente e efectiva s necessidades e expectativas dos clientes externos e internos do Servio de Enfermagem17. Esta viso implicou a anlise e envolvimento de toda a estrutura de Enfermagem na definio do Padro de Qualidade de Cuidados e Servios a desenvolver, na identificao dos clientes externos e internos de acordo com a procura dos cuidados e servios que necessitam e no modo como os enfermeiros podem oferecer resposta a essa procura. Neste contexto, afirma-se como Misso do Servio de Enfermagem assegurar cuidados e servios de enfermagem, de forma personalizada, global, sistemtica, contnua, com garantia de qualidade, aos clientes da rea de abrangncia dos HUC, privilegiando os que fazem parte da unidade funcional de Coimbra Norte e a todos os que recorram aos Servios de Urgncia ou outros, sob protocolizao, cuidando na dependncia, promovendo a sade e a integrao social, indo ao encontro da satisfao das necessidades, expectativas e quereres dos vrios actores. Procura-se, deste modo, conjugar a identificao das necessidades, os cuidados e servios a prestar, o modo como estes ajudam os clientes, incluindo a metodologia utilizada e as redes de cooperao, com a operacionalizao do Padro de Qualidade institudo. Nesta linha, os princpios adoptados residem na partilha e desenvolvimento da cultura institucional, pelo entendimento da sua viso, misso e filosofia de interveno, nos cuidados e servios de enfermagem, como parte integrante do processo global de cuidados
17

http://www.huc-min-saude.pt/enfermagem (consulta realizada em 12.12.05).

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de sade, na organizao cientfica e individual, do processo de cuidados, com envolvimento do cliente, na prestao de cuidados e servios com eficcia, eficincia, acessibilidade e equidade, na garantia da qualidade, num processo sistemtico, organizado e contnuo de avaliao e anlise crtica, na melhoria contnua de cuidados e servios, na contratualizao de cuidados e servios com recurso a indicadores de produtividade, eficincia e qualidade com vista acreditao de servios e aceitar o cidado como centro de deciso respeitvel18. Na continuidade desta preocupao os valores adoptados situam-se no respeito pela pessoa humana, na satisfao dos clientes internos e externos, na melhoria contnua do sistema da qualidade, no envolvimento dos actores em modelos de boas prticas num processo de competitividade interna e externa, na autonomia com responsabilizao, na gesto contratual por objectivos, no respeito pela tica profissional e cdigo deontolgico, na preservao do patrimnio e proteco do ambiente, no respeito pelo direito sade e pela carta de direitos e deveres dos doentes, no reconhecimento de boas prticas, na solidariedade e cooperao no processo de cuidados e gesto e no aperfeioamento contnuo e investigao. Perante esta preocupao estratgica singular de uma classe profissional, no podemos, de forma alguma, considerar a diversidade organizacional como um grupo homogneo. Por isso, quase nos atrevemos a considerar vantajosa a implementao do BSC neste tipo de organizaes em funo da especificidade das suas caractersticas, nomeadamente possurem uma complexidade organizacional e de gesto elevada e residir uma forte expectativa de mudana ou evoluo brusca, resultante de um meio envolvente muito dinmico.

4 OPERACIONALIZAO DAS VARIVEIS Quando se pretende que uma preposio atinja o status de hiptese cientfica, condio bsica que seja passvel de refutao emprica. Para tanto, as variveis devem ser operacionalizadas, ou seja, traduzidas em conceitos mensurveis (Gil, 1989).

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http://www.huc-min-saude.pt/enfermagem (consulta realizada em 12.12.05).

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As variveis independentes apreciadas, dispostas no questionrio (Anexo I) e que iro permitir analisar as questes formuladas, so aquelas que fundamentalmente caracterizam a amostra. Assim considermos os atributos: Idade; Sexo; Habilitaes profissionais; Profisso; Com ou sem formao na rea de gesto; Categoria / cargo profissional; Nvel de gesto em que se situa; Nmero de anos de exerccio profissional na categoria / cargo actual; Nmero mdio de trabalhadores sob sua responsabilidade; Experincia de desempenho numa outra organizao que no a actual.

As variveis dependentes foram agrupadas em cinco dimenses de indicadores para verificar a exequibilidade da utilizao do BSC. Designmos por Grau de conhecimento do BSC a primeira dimenso a ser apreciada. Nesta dimenso os indivduos foram inquiridos sobre o seu conhecimento acerca do BSC e, caso o conheam, como o conheceram, ou seja, se j trabalharam com o BSC ou se apenas ouviram falar. No que respeita segunda dimenso a ser apreciada, Formulao da estratgia no hospital e a sua ligao com os sistemas de avaliao de desempenho utilizados, foi convertida numa escala ordinal de 7 a 35 pontos, resultado da aplicao de uma escala de Likert (1 - discordo totalmente; 2 - discordo; 3 - no concordo nem discordo; 4 - concordo; 5 - concordo totalmente) para cada um dos seguintes itens: O hospital define / planeia formalmente (por escrito) a sua viso, misso e estratgia de mdio e longo prazo (4 a 10 anos). No est definida a estratgia a mdio / longo prazo, mas a direco define objectivos estratgicos para um horizonte temporal mais curto. A estratgia da responsabilidade e do conhecimento exclusivo da direco / gestores de topo, no sendo divulgada aos nveis hierrquicos inferiores.

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A estratgia do conhecimento da direco de topo e das chefias e divulgada aos subordinados, visando alinhar as actuaes de todos (em equipa ou individualmente) de acordo com os objectivos da organizao.

A estratgia do hospital existe informalmente (no documentada).

Alm

dos indicadores financeiros, utilizam-se tambm indicadores no

financeiros para avaliar o desempenho da organizao e como suporte para a tomada de decises (ex: n reclamaes de clientes, produtividade, etc.). A implementao da estratgia definida no hospital influencia a escolha dos indicadores de desempenho utilizados. A terceira dimenso considerada foi a Comparao dos pressupostos / conceitos de gesto utilizados no BSC com a prtica de gesto, tambm convertida numa escala ordinal de 6 a 30 pontos, resultante da aplicao de uma escala de Likert (1 - discordo totalmente; 2 - discordo; 3 - no concordo nem discordo; 4 - concordo; 5 - concordo totalmente) para cada um dos seguintes itens: A viso, a misso e estratgia do hospital so transpostos para objectivos e indicadores financeiros e no financeiros, ao nvel operacional. Os indicadores usados no hospital, para avaliar o desempenho face aos objectivos definidos, tm em conta relaes de causa-efeito de factores de diferentes dimenses (p.e. a satisfao do cliente depende do resultado do indicador qualificao dos colaboradores). Todas as unidades e colaboradores da sua organizao so orientados para adequar as suas actividades e o seu desempenho, visando a obteno dos resultados desejados, definidos nos objectivos estratgicos. As remuneraes atribudas aos colaboradores dependem do seu desempenho (medido) e contributo para o alcance dos objectivos definidos. Os recursos (financeiros, tcnicos, humanos, etc.) so adequados e atribudos em conformidade com os objectivos e actividades / aces a realizar. Da comparao sistemtica dos resultados alcanados com os objectivos definidos, os gestores da organizao procedem anlise, reflexo e aprendizagem, necessrias ao processo de reviso da estratgia prosseguida.

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A quarta dimenso considerada foi a Avaliao do desempenho no hospital, convertida numa escala ordinal de 5 a 25 pontos (1 - nunca utilizo; 2 - raramente utilizo; 3 - utilizo s vezes; 4 - utilizo frequentemente; 5 - utilizo sempre) para cada um dos seguintes itens: Indicadores econmico-financeiros tradicionais. Anlise peridica de resultados (trimestral / semestral). Indicadores de desempenho sobre os clientes (p.e. ndice de satisfao, % de reclamaes). Indicadores sobre o desempenho nos processos internos da organizao (p.e. ndices de produtividade, taxas de execuo de projectos, ndices de qualidade, ndices de demora mdia do internamento, ndices de demora pr-cirrgica, prazos de implementao de novos projectos e de novos servios, etc.). Indicadores de aprendizagem e desenvolvimento organizacional e de recursos humanos (p.e. horas de formao, ndice de absentismo, ndice de satisfao do pessoal, etc.). Por ltimo, a quinta dimenso considerada, Identificao e valorizao dos factores crticos de sucesso, foi convertida numa escala ordinal de 13 a 65 pontos, resultante da aplicao de uma escala de tipo graduao (1 - sem importncia; 2 - pouco importante; 3 - importante; 4 - bastante importante; 5 - muito importante) para cada um dos seguintes itens: Capacidade financeira. A qualidade percepcionada pelo cliente aos servios oferecidos pelo seu hospital. A melhor acessibilidade relativamente a outros hospitais da regio. A gama / mix de cuidados e servios oferecidos. Oferta de cuidados de sade excelentes / personalizados, baseados em relaes de empatia, confiana, cordialidade ou parceria. Novas tecnologias / capacidade de inovao e I&D. As excelentes relaes de parceria com os fornecedores externos (nomeadamente de materiais e equipamentos). A poltica de comunicao / notoriedade da imagem do hospital. Os baixos custos operacionais / produtividade elevada nos processos. 135

A inovao em sade. As relaes com o Estado / entidade reguladora da sade. A capacidade e fiabilidade dos sistemas de informao do seu hospital. As competncias e a motivao das chefias e colaboradores.

Tendo em conta que cada item das questes 3, 4, 5 e 6 procura apurar um determinado comportamento de acordo ou em desacordo com a metodologia do BSC, definimos que as respostas de nvel 5 concordo totalmente, utilizo sempre e muito importante, corresponde a uma prtica de gesto de acordo total com o BSC. Do mesmo modo, as respostas de nvel 4 concordo, utilizo frequentemente e bastante importante, corresponde a uma prtica de acordo com o BSC. Para melhor operacionalizao das respostas, considerou-se que estas respostas de nvel 4 e 5 esto em concordncia com o BSC. Tambm para melhor operacionalizao das respostas, definiu-se que as respostas de nvel 3 no concordo nem discordo, utilizo s vezes e importante, seriam consideradas no estar em concordncia com o BSC, pelo que foram agrupadas com os nveis de resposta 2 discordo, raramente utilizo e pouco importante e de resposta 1 discordo totalmente, nunca utilizo e sem importncia. Os nveis 1, 2 e 3 totalizam o conjunto de respostas em discordncia com o BSC. De notar que no grupo da questo 3 foi necessrio recodificar a classificao das respostas obtidas nos itens 3.2, 3.3 e 3.5, uma vez tratarem-se de escalas para itens negativos e que formulados desfavoravelmente contribuem para a formao da atitude que se pretende medir (Hill e Hill, 2005). Assim, a classificao nestes itens foi invertida (5 passou a 1 e vice-versa e 4 passou a 2 e vice-versa). Depois de devidamente classificadas, as respostas dos indivduos para cada dimenso foram dicotomizadas, de forma a apurar se as opinies expressas esto ou no em concordncia com o BSC. Com esta operacionalizao pretendemos definir e clarificar o processo que as variveis sofreram a fim de possibilitarem a validao das hipteses operacionais.

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5 MTODOS E INSTRUMENTOS DE PESQUISA Os mtodos permitem-nos garantir a objectividade necessria ao tratamento dos factos. De acordo com Gil (1998), os mtodos de pesquisa oferecem normas bastante gerais destinadas a estabelecer a ruptura dos objectos cientficos com os do senso comum. Mediante os mtodos, poderemos decidir acerca do alcance da investigao, das regras de explicao dos factos e da validade das generalizaes. Gil (1998) conclui que os mtodos de investigao tm como objectivo fundamental oferecer solues para os problemas epistemolgicos da investigao cientfica. Dos mtodos gerais de investigao avanados pela generalidade da literatura, utilizaremos o mtodo hipottico-dedutivo. Neste mtodo, o raciocnio dedutivo parte de princpios considerados como verdadeiros e indiscutveis para chegar a concluses de maneira puramente formal, isto , em virtude unicamente da sua lgica. De acordo com Kaplan (1972), no mtodo hipottico-dedutivo atravs de uma combinao de observao cuidadosa, hbeis antecipaes e intuio cientfica, poderemos definir um conjunto de postulados que sustentam os factos pelos quais estamos interessados. Posteriormente, deduzimos as consequncias observveis refutando ou no os postulados e substituindo-os, quando necessrio, por outros. Tambm de acordo com Quivy e Campenhoudt (1992), neste mtodo as hipteses no so o produto emprico de uma observao anterior, so o produto terico de um raciocnio fundamentado num postulado neste caso, o conceito de gesto sustentado na metodologia do BSC. Estes autores concluem, tambm que o conjunto de postulados resulta de um confronto crtico dos diferentes paradigmas em questo. Este confronto procura nomeadamente averiguar se estes convm ou no ao estudo do objecto considerado e se so susceptveis de conduzir a novos conhecimentos sobre esse objecto. neste ponto, em particular e segundo estes autores, que a formao metodolgica se articula com a formao terica que constitui o substracto indispensvel de todo o trabalho de investigao com qualidade. Quivy e Campenhoudt (1992), resumindo as operaes de construo do mtodo considerado, referem que a construo parte de um postulado como modelo de interpretao do fenmeno estudado e este modelo gera, atravs de um simples trabalho lgico, hipteses, conceitos e indicadores para os quais se tero de procurar correspondentes no real (Figura 31).

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Figura 31 Mtodo hipottico-dedutivo

Modelo Hipteses Dimenses Indicadores MTODO HIPOTTICO-DEDUTIVO

Fonte: Adaptado de Quivy e Campenhoudt (1992).

Os instrumentos de pesquisa utilizados para dar resposta problemtica enunciada, basearam-se na metodologia de ndole quantitativa as referidas escalas ordinais. Segundo Pardal et al. (1995), as escalas ordinais pretendem, atravs do recurso a questes que oferecem um amplo leque de respostas, evitar a rigidez e as limitaes das alternativas. Perante as questes apresentadas e com cinco possibilidades de resposta, os inquiridos indicam a sua atitude ou opinio. As respostas so posteriormente classificadas de 5 (mais favorvel ao que se pretende medir) a 1 (menos favorvel). Finalmente faz-se o tratamento estatstico. Usando a investigao por questionrio, procurmos indagar junto dos inquiridos as atitudes que os prprios expressam em relao estratgia, gesto e avaliao de desempenho, no mbito do BSC.

5.1 O QUESTIONRIO O estudo das questes e hipteses requer a utilizao de um instrumento que permita a recolha de informao, com vista sua verificao. O mtodo de pesquisa seleccionado, tendo em conta as vantagens e desvantagens de utilizao, foi o questionrio. Segundo Quivy et al. (1992), o questionrio consiste em colocar a um conjunto de inquiridos, geralmente representativo de uma populao, uma srie de perguntas relativas sua situao social, profissional ou familiar, s suas opinies, sua atitude em relao a opes ou a questes humanas e sociais, s suas expectativas, ao seu nvel de conhecimento ou de conscincia de um acontecimento ou de um problema, ou ainda sobre qualquer outro ponto que interesse ao investigador.

138

Adaptmos um questionrio aplicado num estudo relativo indstria de transformao de matrias plsticas localizada no centro do pas, nos distritos de Aveiro e Leiria (Russo e Martins, 2005). Estes autores tentaram apurar o grau de divulgao e utilizao do BSC nas empresas referidas, quais os pressupostos operacionalizados, que estratgias formuladas e quais os sistemas de avaliao de desempenho utilizados, articulados com a misso, a viso e os objectivos estratgicos. No nosso estudo, os questionrios foram dirigidos a indivduos que exercem funes de gesto, quer por categoria profissional quer por cargo de nomeao, ou seja a directores, administradores e chefes de servio, por se tratarem de questes do conhecimento destes intervenientes, ou enquadradas nas suas funes profissionais. Foi solicitada autorizao ao Conselho de Administrao dos HUC com a respectiva explicao dos objectivos do questionrio e da investigao subjacente (Anexo II). Aps deferimento da autorizao do estudo, os questionrios foram aplicados a 73 indivduos no perodo de 17 de Fevereiro a 31 de Maro de 2006. Foram devolvidos 41 questionrios, ou seja, obtivemos 56,16% de respondentes. Quanto estrutura do questionrio propriamente dita, este foi elaborado tendo no incio uma explicao prvia e sinttica do seu objectivo. Na parte do preenchimento, encontra-se dividido em vrios grupos de questes, construdos de modo a que cada um permita analisar uma determinada dimenso, atravs das respostas obtidas. O grupo 1 pretende caracterizar a amostra. O grupo 2 pretende verificar se o BSC do conhecimento dos indivduos inquiridos. Os grupos 3, 4, 5 e 6 so formados por agrupamentos de itens em que as respostas so graduadas de acordo com as escalas ordinais j referidas. As respostas so classificadas de forma numrica de 1 a 5. Nos grupos de itens 3 e 4, as respostas vo de Discordo totalmente (1) a Concordo totalmente (5). No grupo 5, a escala vai de Nunca utilizo (1) a Utilizo sempre (5) e o ltimo grupo est graduado de Sem importncia (1) a Muito importante (2). 5.1.1 Preparao do Questionrio

A preparao dos questionrios envolveu alguns passos e cuidados prvios, com vista a alcanar os objectivos desejados, nomeadamente, a quantidade e a fiabilidade das respostas vlidas. Assim, foram includos apenas os itens considerados essenciais para a anlise da situao da organizao, luz dos pressupostos do BSC; a sua estrutura foi calculada em 139

termos de blocos de itens homogneos, com correspondncia s hipteses operacionais formuladas; foram utilizadas as escalas ordinais, o que facilitou, por um lado, o preenchimento do questionrio e, por outro, o tratamento estatstico das mesmas. O questionrio foi entregue em mo para posterior devoluo quando preenchido, sem identificao do inquirido, remetido em envelope fornecido, selado e endereado ao investigador. Antes de remetido o questionrio aos inquiridos, este foi sujeito a um estudo preliminar com o objectivo de verificar a adequao das perguntas e das escalas de resposta. Uma vez corrigidos e superados os problemas detectados, efectuou-se a inquirio dos indivduos, objecto deste estudo.

5.2 ANLISE ESTATSTICA DOS DADOS O tratamento e anlise estatstica dos dados obtidos, de acordo com as codificaes numricas consideradas, foram realizados no programa informtico Statiscal Package for the Social Sciences (SPSS) 13.0 para o Windows. Os cdigos das respostas, quer de carcter nominal, quer ordinal, foram introduzidos no programa e sujeitos a testes estatsticos. O tratamento estatstico compreendeu a estatstica descritiva dos dados recolhidos e a correspondente anlise univariada. De acordo com Pestana e Gageiro (1998) a estatstica descritiva centra-se no estudo de caractersticas no uniformes das unidades observadas utilizando-se para descrever os dados atravs de indicadores chamados estatsticas e a anlise univariada para tratar cada varivel isoladamente. O tratamento estatstico tornou necessrio identificar as escalas de medida das variveis. Na nossa anlise estatstica foram utilizadas escalas de medida das variveis nominal, ordinal e de intervalo. A escolha e execuo dos testes respeitou as instrues habitualmente indicadas no domnio das cincias sociais para o tratamento estatstico dos resultados.

140

CAPTULO III APRESENTAO DOS RESULTADOS

141

1 CARACTERIZAO DA AMOSTRA A populao estudada foi constituda por 41 indivduos a exercerem funes de gesto nos HUC (Quadro 13). Quadro 13 Caracterizao da amostra
Caracterizao Idade % [30-39] [40-49] [50-59] [60-69] No respondeu AV (anos) Mdia e desvio padro Sexo % Masculino Feminino Habilitaes Profissionais % Licenciatura em Medicina Licenciatura em Enfermagem Licenciatura em Economia Licenciatura em Direito Licenciatura em Servio Social Licenciatura em Engenharia Industrial Doutoramento Mestrado Profisso % Mdico Enfermeiro Economista Administrador Hospitalar Engenheiro Assistente Social Categoria / Cargo Profissional % Mdico Chefe de Servio Enfermeiro Chefe Enfermeiro Supervisor Director de Servio / Departamento Administrador Hospitalar Assessoria Tcnica Enfermeiro Director Anos de desempenho nas actuais funes % [1-5] [6-10] [11-15] [16-20] >20 No respondeu AV (anos) Mdia e desvio padro Nvel de Gesto % Gesto de Topo Gesto Intermdia Gesto Operacional Formao na rea da Gesto % Sim No No respondeu Organizao anterior que no a actual % Sim No No respondeu 51,2 48,8 24,4 41,5 4,9 19,5 2,4 2,4 2,4 2,4 22,0 48,8 2,4 22,0 2,4 2,4 14,6 31,7 9,8 19,5 17,1 2,4 2,4 58,5 12,2 17,1 2,4 4,9 4,9 33 7,41 (7,43) 26,8 36,6 36,6 90,2 7,3 2,4 51,2 46,3 2,4 12,2 31,7 51,2 2,4 2,4 30 49,03 (7,74) N=41

142

As idades dos indivduos variam entre os 30 e os 60 anos, com uma mdia de idades de 49,03 anos com um desvio padro de 7,74 anos, sendo 51,2% do sexo masculino e os consequentes 48,8% do sexo feminino (Grfico 1).

Grfico 1 Escales etrios e sexo dos respondentes

Sexo masculino
[60-69]

feminino
[60-69] [50-59] [40-49] [30-39]

Idade

[50-59] [40-49] [30-39] 14 12 10 8 6 4 2 0 2 4 6 8 10 12 14

Idade

Frequncia

Frequncia

As habilitaes profissionais dos indivduos apresentam a maior incidncia na licenciatura em enfermagem, com 41,5% dos indivduos, seguida da licenciatura em medicina com 24,4% e da licenciatura em direito com 19,5%. As profisses dos indivduos variam desde enfermeiros (48,8%), mdicos e administradores hospitalares (ambos com 22,0%) e economistas, engenheiros e assistentes sociais (com 2,4% cada). A categoria de enfermeiro chefe a que mais prevalece entre os indivduos inquiridos (31,7%), seguida do cargo de director de servio / departamento (19,5%), das categorias de administrador hospitalar (17,1%), de mdico chefe de servio (14,6%) e de enfermeiro supervisor (9,8%). Os cargos de assessoria tcnica e de enfermeiro director apresentam ambos um percentual de 2,4%. Exercem funes ao nvel da gesto operacional 36,6% dos indivduos, da gesto intermdia tambm 36,6% e 26,8% ao nvel da gesto de topo. O tempo de exerccio profissional nas actuais funes, varia de 1 a 34 anos com uma mdia 7,41 anos e um desvio padro de 7,43 anos. Possuem formao na rea de gesto 90,2% dos indivduos e referem ter tido experincia em organizaes anteriores 51,2% dos inquiridos.

143

Quanto ao nmero mdio de pessoas sob responsabilidade as respostas variam de 1 a 2300 pessoas, com uma mdia de 147,0 pessoas e uma mediana de 35,5 (Quadro 14).

Quadro 14 Nmero mdio de pessoas sob responsabilidade Nmero mdio de pessoas % [1-10] [11-20] [21-30] [31-40] [41-50] >50 No respondeu Mdia Mediana N=41 7,3 7,3 17,1 17,1 7,3 26,8 17,1 147,0 35,5

A mdia de pessoas sob responsabilidade e o desvio padro, que no apresentado no quadro acima por ser significativamente elevado (412,0) so obtidos custa do nmero de 2300 pessoas que referido por um indivduo que exerce funes ao nvel da gesto de topo.

2 ANLISE DAS DIMENSES EM ESTUDO Como j referido anteriormente as dimenses em estudos so as seguintes: Grau de conhecimento do BSC; Formulao da estratgia no hospital e a sua ligao com os sistemas de avaliao de desempenho utilizados; Comparao dos pressupostos / conceitos de gesto utilizados no BSC com a prtica de gesto; Avaliao do desempenho no hospital; Identificao e valorizao dos factores crticos de sucesso. A maioria dos inquiridos (63,4%) considera ter conhecimentos acerca do BSC. Destes, 26,9% j trabalharam com o BSC e 69,3% assumem ter ouvido apenas falar (Quadro 15).

144

Quadro 15 Conhecimento do BSC Divulgao do BSC Sim No Como conhece o BSC J trabalhou com o BSC J ouviu falar No respondeu N=41 26 15 N=26 7 18 1 % 63,4 36,6 % 26,9 69,3 3,8

A repartio dos indivduos de acordo com o conhecimento que possuem do BSC e a forma como o conhecem est representada no Grfico 2. notria a maioria (69,3%), correspondendo a um valor absoluto de 18 indivduos, que referem conhecer o BSC e que assumem que apenas ouviram falar.

Grfico 2 Forma como os respondentes conhecem o BSC

No Sim J trabalhou com o BSC J ouviu falar 0 10 20 30 % 40 50 60 70

Com o Quadro 16 podemos constatar que so os indivduos de idades compreendidas entre os 50 e os 59 anos os que mais referem conhecer o BSC (50,0%) assim como no o conhecer (57,1%). tambm neste intervalo de idades que se situa a maior incidncia dos indivduos que j trabalharam com o BSC ou que j ouviram falar, apresentando valores percentuais de 25,0% e 36,0% respectivamente. So os indivduos do sexo masculino os que mais referem conhecer o BSC (53,8%) em contraste com os do sexo feminino que so os que mais referem no o conhecer (53,3%). Dos indivduos que conhecem so os indivduos do sexo masculino que mais 145

trabalharam com o BSC (20,0%) em paralelo com valores iguais para os que assumem ter ouvido falar, ou seja, ambos os sexos apresentam valores percentuais de 36,0%.

Quadro 16 Distribuio dos indivduos segundo a forma como conhecem o BSC

N=41 Divulgao do BSC Idade % [30-39] [40-49] [50-59] [60-69] Sexo % Masculino Feminino Habilitaes Profissionais % Licenciatura em Medicina Licenciatura em Enfermagem Licenciatura em Economia Licenciatura em Direito Licenciatura em Servio Social Licenciatura em Engenharia Industrial Doutoramento Mestrado Profisso % Mdico Enfermeiro Economista Administrador Hospitalar Engenheiro Assistente Social Categoria / Cargo Profissional % Mdico Chefe de Servio Enfermeiro Chefe Enfermeiro Supervisor Director de Servio / Departamento Administrador Hospitalar Assessoria Tcnica Vogal do Conselho de Administrao Anos de desempenho nas actuais funes % [1-5] [6-10] [11-15] [16-20] >20 Nvel de Gesto % Gesto de Topo Gesto Intermdia Gesto Operacional Formao na rea da Gesto % Sim No Organizao anterior que no a actual % Sim No Nmero mdio de pessoas % [1-10] [11-20] [21-30] [31-40] [41-50] >50 53,8 46,2 26,9 30,8 7,7 23,1 3,8 3,8 3,8 0,0 23,1 42,3 3,8 26,9 3,8 0,0 20,0 24,0 16,0 20,0 20,0 0,0 0,0 64,0 16,0 16,0 0,0 4,0 42,3 26,9 30,8 73,3 0,0 65,4 34,6 10,0 5,0 20,0 15,0 10,0 40,0 46,7 53,3 20,0 60,0 0,0 13,3 0,0 0,0 0,0 6,7 20,0 60,0 0,0 13,3 0,0 6,7 6,7 46,7 0,0 20,0 13,3 6,7 6,7 57,1 7,1 21,4 7,1 7,1 26,7 53,3 20,0 29,7 100,0 28,6 71,4 7,1 14,3 21,4 28,6 7,1 21,4 20,0 8,0 4,0 8,0 0,0 12,0 0,0 0,0 4,0 0,0 4,0 8,0 0,0 16,0 0,0 0,0 N=24 0,0 0,0 8,3 8,3 8,3 0,0 0,0 N=24 16,7 4,2 4,2 0,0 4,2 12,0 0,0 16,0 28,0 0,0 24,0 4,0 N=19 0,0 0,0 0,0 5,3 0,0 21,1 5,3 5,3 21,1 10,4 10,4 21,1 45,7 12,5 12,5 0,0 0,0 21,0 21,0 16,0 72,0 0,0 40,0 32,0 20,9 25,1 8,3 8,3 12,5 0,0 0,0 36,0 36,0 24,0 24,0 4,0 12,0 4,0 4,0 0,0 0,0 20,0 36,0 0,0 12,0 4,0 0,0 19,2 30,8 50,0 0,0 0,0 35,7 57,1 7,1 4,0 8,0 25,0 0,0 12,0 24,0 36,0 0,0 Sim No J trabalhou com o BSC N=25 J ouviu falar do BSC

146

No que respeita s habilitaes profissionais so os indivduos licenciados em enfermagem os que mais consideram conhecer o BSC assim como no o conhecer (30,8% e 60,0% respectivamente). Dos que j ouviram falar so os indivduos licenciados em medicina e em enfermagem que apresentam maior incidncia (24,0%) e dos que j trabalharam com o BSC so os indivduos licenciados em direito que apresentam maior valor percentual (12,0%). Relativamente profisso, so os enfermeiros, os indivduos que mais assumem conhecer o BSC (42,3%) e tambm no o conhecer (60,0%). Dos profissionais que o conhecem so os administradores hospitalares que mais afirmam ter trabalhado com o BSC (16,0%) e os enfermeiros aqueles que j ouviram falar (36,0%). So os indivduos com a categoria profissional de enfermeiro chefe os que mais assumem conhecer o BSC, e no o conhecer (24,0% e 46,7% respectivamente). So tambm os enfermeiros chefes os que mais consideram ter ouvido falar (25,1%) e os enfermeiros supervisores, os directores de servio / departamento e os administradores hospitalares os que referem ter j trabalhado com esta ferramenta de gesto (8,3% cada). Analisando o atributo dos anos de desempenho nas actuais funes, verificamos que so os indivduos que cujo desempenho se situa entre 1 e 5 anos aqueles que mais referem conhecer o BSC (64,0%) assim como so tambm os que mais o desconhecem (57,1%). So tambm estes indivduos os que mais ouviram falar e os que mais j trabalharam (45,7% e 16,7% respectivamente). No que diz respeito ao nvel de gesto em que se inserem os respondentes, so os indivduos da gesto de topo os que mais referem conhecer o BSC (42,3%) e os indivduos da gesto intermdia os que mais referem no conhecer (53,3%). No entanto, so os da gesto operacional os que mais afirmam ter trabalhado com o BSC (16,0%) e os que assumem ter ouvido falar so os indivduos da gesto de topo e da gesto operacional (ambos com 21,0%). Quanto ao atributo da formao na rea de gesto so os indivduos com formao que mais afirmam conhecer o BSC (73,3%) e a totalidade dos indivduos sem formao referem no o conhecer. Dos indivduos com formao na rea da gesto, 28,0% afirmam ter trabalhado com o BSC contra 72,0% que referem ter ouvido falar. Os indivduos que afirmam ter trabalhado numa outra organizao que no a actual so os que mais referem conhecer o BSC (65,4%). Quanto aos indivduos com

147

conhecimentos do BSC, tambm so aqueles que possuem experincia de desempenho noutras organizaes que mais assumem ter trabalhado com o BSC (24,0%) e terem ouvido falar (40,0%). Por ltimo e relativamente ao atributo do nmero mdio de pessoas sob responsabilidade, so os indivduos que dirigem mais de 50 pessoas aqueles que mais referem conhecer o BSC (40,0%) enquanto os indivduos que lideram 31 a 40 pessoas so os que mais referem no conhecer (28,6%). So tambm os indivduos com mais de 50 pessoas sob sua responsabilidade os que mais assumem ter trabalhado com o BSC (21,1%), sendo tambm estes os que, apesar de nunca terem trabalhado, mais ouviram falar (21,1%). Para melhor anlise das respostas dos indivduos relativamente s restantes quatro dimenses, apresentamos, de seguida, as totalidades das percentagens obtidas em cada item das questes respectivas. Nos Quadro 17 e 18, que designmos por saberes e prticas de gesto dos inquiridos, apresentamos as respostas aos itens relativos s questes 3 e 4. Quando observamos os resultados apresentados no Quadro 17 e no que diz respeito dimenso Formulao da estratgia no hospital e a sua ligao com os sistemas de avaliao de desempenho utilizados, verificamos que, relativamente definio / planeamento formal da viso, misso e estratgia de mdio e longo prazo por parte do hospital, a maioria dos indivduos no concorda, situando-se a grande incidncia dos indivduos a discordarem totalmente com 34,1%. Os indivduos concordam que no est definida a estratgia a mdio / longo prazo, mas a direco define objectivos estratgicos para um horizonte temporal mais curto (56,1%), discordando a maioria que a estratgia da responsabilidade e do conhecimento exclusivo da direco / gestores de topo, no sendo divulgada aos nveis hierrquicos inferiores (29,3%). 34,1% concordam que a estratgia deve ser do conhecimento da direco de topo e das chefias e deve ser divulgada aos subordinados, visando alinhar as actuaes de todos de acordo com os objectivos da organizao, e 29,3% discordam que a estratgia do hospital exista informalmente.

148

Quadro 17 Saberes e prticas de gesto dos inquiridos (1)

Dimenso No Discorda Discorda concorda Concorda Concorda totalmente nem totalmente % % % discorda % %

Questo 3 Formulao da estratgia no hospital e a sua ligao com os sistemas de avaliao de desempenho utilizados O seu hospital define / planeia formalmente (por escrito) a sua viso, misso e estratgia de mdio e longo prazo (4 a 10 anos). No est definida a estratgia a mdio / longo prazo, mas a direco define objectivos estratgicos para um horizonte temporal mais curto. A estratgia da responsabilidade e do conhecimento exclusivo da direco / gestores de topo, no sendo divulgada aos nveis hierrquicos inferiores. A estratgia do conhecimento da direco de topo e das chefias e divulgada aos subordinados, visando alinhar as actuaes de todos (em equipa ou individualmente) de acordo com os objectivos da organizao. A estratgia do hospital existe informalmente (no documentada). Alm dos indicadores financeiros, utilizam-se tambm indicadores no financeiros para avaliar o desempenho da organizao e como suporte para a tomada de decises (ex: n reclamaes de clientes, produtividade, etc.). A implementao da estratgia definida no seu hospital, influencia a escolha dos indicadores de desempenho utilizados. 34,1 24,4 9,8 24,4 7,3

4,9

12,2

12,2

56,1

12,2

17,1

29,3

22,0

19,5

9,8

7,3

17,1

22,0

34,1

19,5

14,6

29,3

26,8

24,4

4,9

4,9

0,0

2,4

58,5

34,1

12,2

4,9

29,3

46,3

7,3

Uma esmagadora maioria (92,6%) concorda que alm dos indicadores financeiros se utilizam tambm indicadores no financeiros para avaliar o desempenho da organizao e como suporte para a tomada de decises, e referem concordar (46,3%) que a implementao da estratgia influencia a escolha dos indicadores de desempenho utilizados. Relativamente dimenso Comparao dos pressupostos / conceitos de gesto utilizados no BSC com a prtica de gesto verificamos, com a observao do Quadro 18, que 26,8% dos indivduos concordam que a viso, a misso e a estratgia so transpostas 149

para objectivos e indicadores financeiros e no financeiros, ao nvel operacional. No entanto, devemos salientar que 34,1% assumem no concordar nem discordar acerca desta questo. Quadro 18 Saberes e prticas de gesto dos inquiridos (2)
Dimenso No Discorda Discorda concorda Concorda Concorda totalmente nem totalmente % % % discorda % %

Questo 4 Comparao dos pressupostos / conceitos de gesto utilizados no BSC com a prtica de gesto A viso, a misso e estratgia do seu hospital so transpostos para objectivos e indicadores financeiros e no financeiros, ao nvel operacional. Os indicadores usados no seu hospital para avaliar o desempenho face aos objectivos definidos, tm em conta relaes de causaefeito de factores de diferentes dimenses (p.e. a satisfao do cliente depende do resultado do indicador qualificao dos colaboradores). Todas as unidades e colaboradores da sua organizao so orientados para adequar as suas actividades e o seu desempenho, visando a obteno dos resultados desejados, definidos nos objectivos estratgicos. As remuneraes atribudas aos colaboradores dependem do seu desempenho (medido) e contributo para o alcance dos objectivos definidos. Os recursos (financeiros, tcnicos, humanos, etc.) so adequados e atribudos em conformidade com os objectivos e actividades / aces a realizar. Da comparao sistemtica dos resultados alcanados com os objectivos definidos, os gestores da organizao procedem anlise, reflexo e aprendizagem, necessrias ao processo de reviso da estratgia prosseguida.

12,2

17,1

34,1

26,8

9,8

12,2

26,8

29,3

0,0

29,3

4,9

22,0

24,4

43,9

4,9

73,2

12,2

7,3

4,9

2,4

26,8

26,8

17,1

26,8

2,4

12,2

26,8

9,8

34,1

17,1

Quanto ao facto de que os indicadores usados para avaliar o desempenho, face aos objectivos definidos, terem em conta relaes de causa-efeito de factores de diferentes dimenses os indivduos dividem-se quanto aos que no concordam nem discordam e os que concordam totalmente (ambos com 29,3%).

150

Concordam que todas as unidades e colaboradores da sua organizao so orientados para adequar as suas actividades e o seu desempenho, visando a obteno dos resultados desejados, definidos nos objectivos estratgicos (43,9%) e a maioria (73,2%) discorda totalmente que as remuneraes atribudas aos colaboradores dependam do seu desempenho (medido) e contributo para o alcance dos objectivos definidos. A maioria manifesta no estar em concordncia com o facto de os recursos serem adequados e atribudos em conformidade com os objectivos e actividades / aces a realizar (26,8% a discordarem totalmente e 26,8% a discordarem) mas salienta-se o mesmo nmero de indivduos a manifestarem-se de acordo. Por ltimo, 34,1% dos indivduos referem estar de acordo que da comparao sistemtica dos resultados alcanados com os objectivos definidos, os gestores da organizao procedem anlise, reflexo e aprendizagem necessrias ao processo de reviso da estratgia prosseguida. No Quadro 19 apresentamos os resultados das opinies expressas relativamente utilizao de indicadores de avaliao de desempenho.

Quadro 19 Utilizao de indicadores de avaliao de desempenho

Dimenso Questo 5 Avaliao do desempenho no hospital Indicadores econmico-financeiros tradicionais. Anlise peridica de resultados (trimestral / semestral). Indicadores de desempenho sobre os clientes (p.e. ndice de satisfao, % de reclamaes). Indicadores sobre o desempenho nos processos internos da organizao (p. e. ndices de produtividade, taxas de execuo de projectos, ndices de qualidade, ndices de demora mdia do internamento, ndices de demora prcirrgica, prazos de implementao de novos projectos e de novos servios, etc.). Indicadores de aprendizagem e desenvolvimento organizacional e de recursos humanos (p. e. horas de formao, ndice de absentismo, ndice de satisfao do pessoal, etc.). 0,0 0,0 0,0 4,9 2,4 4,9 34,1 4,9 19,5 46,3 29,3 48,8 14,6 63,4 24,4 Nunca Raramente Utilizo Utilizo Utilizo utilizo utilizo s vezes frequentemente sempre % % % % %

0,0

4,9

7,3

56,1

31,7

2,4

4,9

12,2

46,3

34,1

151

Verificamos que 46,3% dos inquiridos utilizam frequentemente indicadores econmico-financeiros tradicionais e uma esmagadora maioria (63,4%) recorre sempre a anlise peridica de resultados. 48,8% dos indivduos utilizam frequentemente indicadores de desempenho sobre os clientes (p.e. ndice de satisfao, % de reclamaes), enquanto 56,1% tambm utilizam frequentemente indicadores sobre o desempenho nos processos internos da organizao (p.e. ndices de produtividade, taxas de execuo de projectos, ndices de qualidade, ndices de demora mdia do internamento, ndices de demora pr-cirrgica, prazos de implementao de novos projectos e de novos servios, etc.). Por ltimo, h a referir uma maioria absoluta de indivduos a salientarem a utilizao de indicadores de aprendizagem e desenvolvimento organizacional e de recursos humanos (p.e. horas de formao, ndice de absentismo, ndice de satisfao do pessoal, etc.) com a grande incidncia de inquiridos a referirem utilizar frequentemente (46,3%). Os dados relativos importncia que os indivduos inquiridos do a factores crticos esto enunciados no Quadro 20. notria uma maioria clara (53,7%) a considerar muito importante a capacidade financeira da organizao e a qualidade percepcionada pelo cliente dos servios oferecidos pelo hospital (70,7%). Dois itens em que a opinio dos indivduos se divide entre os que entendem ser bastante importante e muito importante so a melhor acessibilidade relativamente a outros hospitais da regio (46,3%) e a gama de cuidados e servios oferecidos (43,9%). A oferta de cuidados de sade excelentes / personalizados, baseados em relaes de empatia, confiana, cordialidade ou parceria, considerada muito importante para 68,3% dos indivduos, assim como as novas tecnologias / capacidade de inovao e I&D para 51,2%. Consideram ser muito importantes as excelentes relaes de parceria com os fornecedores externos (45,0%) e maioritariamente tambm referem como muito importante a poltica de comunicao / notoriedade da imagem do seu hospital (41,5%). Assumem como muito importante os baixos custos operacionais / produtividade elevada nos processos e a inovao em sade 48,8% e 58,5% dos respondentes, respectivamente.

152

Relativamente s relaes com o Estado / entidade reguladora da sade, 39,0% dos indivduos consideram-nas bastante importantes.

Quadro 20 Importncia de factores crticos

Dimenso Questo 6 Identificao e valorizao dos factores crticos de sucesso Capacidade financeira. A qualidade percepcionada pelo cliente aos servios oferecidos pelo seu hospital. A melhor acessibilidade relativamente a outros hospitais da regio. A gama / mix de cuidados e servios oferecidos. Oferta de cuidados de sade excelentes / personalizados, baseados em relaes de empatia, confiana, cordialidade ou parceria. Novas tecnologias / capacidade de inovao e I&D. As excelentes relaes de parceria com os fornecedores externos (nomeadamente de materiais e equipamentos). A poltica de comunicao / notoriedade da imagem do seu hospital Os baixos custos operacionais / produtividade elevada nos processos. A inovao em sade. As relaes com o Estado / entidade reguladora da sade. A capacidade e fiabilidade dos sistemas de informao do seu hospital. As competncias e a motivao das chefias e colaboradores. 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 9,8 2,4 7,3 12,2 34,1 26,8 46,3 43,9 53,7 70,7 46,3 43,9 Sem Pouco Bastante Muito importncia importante Importante importante importante % % % % %

0,0

0,0

0,0

31,7

68,3

0,0

0,0

4,9

43,9

51,2

0,0

0,0

12,2

41,5

45,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

19,5 17,1 12,2 31,7 0,0 0,0

39,0 34,1 29,3 39,0 31,7 14,6

41,5 48,8 58,5 29,3 68,3 85,4

Quanto capacidade e fiabilidade dos sistemas de informao do hospital e s competncias e motivao das chefias e colaboradores, maiorias claras consideram estes itens muito importantes (68,3% e 85,4% respectivamente).

153

3 ANLISE DAS HIPTESES OPERACIONAIS Para podermos analisar as hipteses operacionais, foram definidos intervalos aproximados da metodologia do BSC (Quadro 21). Estes intervalos surgem de acordo com a pontuao atribuda nas opes de resposta para as questes colocadas correspondendo s respectivas dimenses. Tal como referido atrs no captulo da Metodologia, cada item das questes 3, 4, 5 e 6 procura apurar uma determinada prtica de gesto dos gestores inquiridos, de acordo ou em desacordo com a metodologia do BSC. Assim, definiu-se que as respostas de nvel 5 correspondem a uma prtica de gesto de acordo total com o BSC. Do mesmo modo, as respostas de nvel 4, correspondem a uma prtica de acordo com o BSC. Considerou-se, ento, que as respostas de nvel 4 e 5 esto em concordncia com o BSC. Surge, assim, o intervalo prximo da metodologia BSC. Foi tambm determinado o score mdio das respostas dos indivduos e respectivo desvio padro, que deriva da mdia das pontuaes totais dos indivduos. A concordncia com o BSC mostra os percentuais dos indivduos, cujas pontuaes totais em cada questo se situam, ou no, dentro dos parmetros do intervalo prximo da metodologia BSC respectivo.

Quadro 21 Opinies expressas e a sua aproximao da metodologia do BSC

Concordncia com o BSC Intervalo Intervalo Score Mdio (no intervalo possvel prximo da encontrado de Desvio definido para a para as metodologia acordo com as Padro metodologia BSC) questes BSC respostas Sim No colocadas fornecidas % % [7-35] [22-35] 23,29 4,880 65,9 34,1

Dimenso

Formulao da estratgia no hospital e a sua ligao com os sistemas de avaliao de desempenho utilizados Comparao dos pressupostos / conceitos de gesto utilizados no BSC com a prtica de gesto Avaliao do desempenho no hospital Identificao e valorizao dos factores crticos de sucesso

[6-30] [5-25]

[19-30] [16-25]

16,17 20,29

4,685 2,272

29,3 97,6

70,7 2,4

[13-65]

[40-65]

57,61

4,352

100,0

0,0

154

Considerando o mtodo de investigao hipottico-dedutivo que proporciona a base lgica para a investigao, sendo essencialmente um mtodo de raciocnio dedutivo e, tal como j referido anteriormente, partindo este de princpios considerados como verdadeiros e indiscutveis para chegar a concluses de maneira puramente formal, ou seja, em virtude unicamente da sua lgica, analisamos as hipteses operacionais cada uma per si. Assim, no que diz respeito hiptese 1 O BSC do conhecimento dos gestores inquiridos constatamos que a maioria dos indivduos (63,4%) conhecem o BSC. Podemos deduzir, portanto, que o BSC do conhecimento dos gestores inquiridos. Para a hiptese 2 Os gestores inquiridos formulam estratgias que promovem modelos ou sistemas de avaliao de desempenho 65,9% dos inquiridos respondem no intervalo prximo da metodologia BSC. Como tal, podemos deduzir que os gestores inquiridos formulam estratgias que promovem modelos ou sistemas de avaliao de desempenho. Relativamente hiptese 3 Os pressupostos de gesto do BSC so operacionalizados pelos gestores inquiridos verificamos que a opinio expressa pelos respondentes no se encontra em concordncia com a metodologia de gesto do BSC, uma vez que apenas 29,3% dos indivduos respondem no intervalo prximo da metodologia do BSC. Assim, deduzimos que os pressupostos de gesto do BSC no so operacionalizados pelos gestores inquiridos. Na resposta hiptese 4 Os gestores inquiridos utilizam modelos ou sistemas de avaliao de desempenho 97,6% dos inquiridos respondem no intervalo prximo da metodologia do BSC. Como tal, deduzimos que os gestores inquiridos utilizam modelos ou sistemas de avaliao de desempenho. Quanto ltima hiptese formulada, hiptese 5 Os gestores inquiridos identificam os tpicos relativos s estratgias adoptadas, sob o ponto de vista do modelo do BSC constatamos que a totalidade dos indivduos se encontra em concordncia com o BSC, ou seja, 100% dos indivduos mostram estar de acordo com a metodologia BSC. Assim, podemos deduzir que os gestores inquiridos identificam e valorizam os tpicos relativos s estratgias adoptadas, sob o ponto de vista do modelo do BSC. Em sntese, e em funo das estatsticas obtidas, deduzimos que o BSC do conhecimento dos gestores inquiridos, que estes formulam estratgias que promovem modelos ou sistemas de avaliao de desempenho, utilizam modelos ou sistemas de

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avaliao de desempenho e identificam os tpicos relativos s estratgias adoptadas, sob o ponto de vista do modelo do BSC. No entanto, parecem no operacionalizar os pressupostos de gesto do BSC.

4 DISCUSSO DOS RESULTADOS Neste ponto, procedemos leitura interpretativa dos resultados centrados nas vrias dimenses e descrio das principais tendncias desses resultados reveladas pelos indivduos respondentes e relacionadas com a assuno do modelo do BSC. Parece pertinente uma abordagem s principais caractersticas da amostra deste estudo que se caracteriza pela sua maioria se distinguir por profissionais cuja formao de base assenta em profisses da sade (22,0% de mdicos e 48,8% de enfermeiros). Mas parte destes profissionais esto ainda representadas outras profisses nomeadamente os administradores hospitalares com 22,0%. Deste cenrio pode-se levantar a questo do poder e a importncia relativa dos grupos profissionais numa organizao de sade que dever ser de referncia no quadro nacional. A gesto hospitalar desde h muito um espao de disputa de mltiplos poderes. Simes (2004) considera que a cultura mdica portuguesa mantm-se predominantemente associada cultura da medicina hospitalar e, citando Carapinheiro (1993), refere que a persistente deslocao para o hospital da questo dos poderes dominantes no domnio da sade produz efeitos de legitimao da influncia e do poder de deciso dos corpos profissionais mais importantes do hospital e efeitos de deslegitimao de todos aqueles que funcionam na sua rbita e na dependncia de polticas que se geram no seu interior, constituindo o servio a unidade de base do trabalho e da produo hospitalar, pela atribuio profisso mdica de autonomia e autoridade, tanto no plano da gesto administrativa dos servios como no da organizao do trabalho mdico, atravs de uma hierarquia mdica, autnoma em relao hierarquia administrativa hospitalar e atravs de uma linha de autoridade, paralela linha de autoridade da administrao. E Simes (2004) conclui que existem outros poderes que tm disputado, com relativo sucesso, a supremacia do mdico no hospital e, em particular do director de servio de aco mdica; desde logo os enfermeiros. Com efeito, a criao da Ordem dos Enfermeiros representou, no final da dcada de noventa, o culminar de um processo de progressiva

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afirmao dos enfermeiros, que fizeram confluir para o terreno hospitalar profissionais mais jovens, mais cultos, apresentando notas elevadas no 12 ano do ensino secundrio, com um diferente estatuto profissional, social e econmico, obedecendo a uma hierarquia hospitalar muito clara e disciplinada (enfermeiro director, enfermeiro supervisor, enfermeiro chefe). Neste particular, a amostra evidencia que 31,7% dos respondentes so enfermeiros chefes, 9,8% so enfermeiros supervisores e 2,4% exercem o cargo de enfermeiro director. Ainda no contexto hospitalar h a considerar um outro poder: o poder administrativo. A profissionalizao dos administradores hospitalares, relata-nos Simes (2004), ter comeado na dcada de quarenta, com a nomeao, nos hospitais psiquitricos, de adjuntos da administrao responsveis pela gesto dos estabelecimentos, ainda que dependentes formal e hierarquicamente dos directores mdicos. Os primeiros administradores em hospitais gerais aparecem na dcada seguinte e tm a sua consagrao legal no Estatuto Hospitalar e no regulamento Geral dos Hospitais de 1968. Por pouco tempo, porque em 1970 foram retiradas aos administradores as competncias de primeiros responsveis pela realizao dos objectivos dos hospitais para os remeter chefia dos servios. Ou seja, at 1988 a legislao consagrou a liderana do mdico na administrao dos hospitais portugueses. A partir desta altura, o poder do mdico profundamente enfraquecido, com a consolidao do poder administrativo e com o crescimento do poder emergente dos enfermeiros. verdade, porm, que desde os anos oitenta se atenuou a disparidade das culturas dos prestadores e dos gestores, com o desenvolvimento de um interesse crescente dos prestadores relativamente aos temas da economia e da gesto, e com a criao, nos hospitais, de nveis intermdios de gesto, que aproximou os gestores da produo de cuidados. Todo este processo tem permitido uma acomodao recproca e progressiva dos antigos e dos novos poderes, com maior ou menor conflitualidade consoante as pocas, s exigncias crescentes da gesto hospitalar. E para a abordagem primeira dimenso Grau de conhecimento do BSC surge a ideia de que no se pode gerir aquilo que no se pode medir e que est bem instituda na literatura sobre gesto. As organizaes que consigam avaliar-se a si prprias, a todos os nveis, gozam de uma grande vantagem competitiva. Infelizmente, muitos dos sistemas de

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avaliao do desempenho que as organizaes utilizam centram-se, quase exclusivamente, nos indicadores financeiros. De um modo geral, assentam em sistemas de contabilidade de custos concebidos para responder s exigncias definidas pelos padres contabilsticos tradicionais, em vez de darem resposta s necessidades da gesto. medida que as presses competitivas se intensificam, as organizaes exigem cada vez mais dos seus sistemas de avaliao. Os gestores de topo precisam de sistemas que acompanhem o desenvolvimento do desempenho organizacional segundo uma maior variedade de perspectivas e de forma mais atempada. Como observa Sousa (2002), os sistemas de avaliao do desempenho devem controlar os sinais vitais da organizao, de cima para baixo e de dentro para fora, traduzindo as vises ao mais alto nvel da organizao em indicadores de desempenho individuais. Mas os sistemas de avaliao, que se centram quase exclusivamente nos indicadores financeiros, no conseguem cumprir este objectivo e pouco ou nada fazem em relao a dois elementos externos vitais, os clientes e os concorrentes. neste sentido que emerge o BSC. O BSC foi desenvolvido para melhorar os sistemas de medio do desempenho. , como j referenciado, um instrumento que conjuga medidas financeiras tradicionais, como o retorno do capital, com medidas novas, tais como a criao de valor para os clientes, reforo dos processos internos, incluindo a inovao, para alcanar o valor desejado pelos clientes e a criao de capacidades nos funcionrios e no sistema. Apesar do interesse e da popularidade que o BSC tem despertado noutros pases, em Portugal este instrumento de gesto parece, segundo a literatura, ser pouco conhecido e pouco divulgado nomeadamente no sector pblico. No entanto, este estudo evidencia que 63,4% dos respondentes conhecem o BSC. Em contrapartida, destes, apenas 26,9% j trabalharam com esta ferramenta de gesto, e 69,3% apenas ouviram falar. Estes resultados no nos permitem inferir se os indivduos que j trabalharam com o BSC o fizeram no sector pblico, no sector privado, ou apenas academicamente, mas tornam-se particularmente importantes essencialmente por dois motivos. Em primeiro, porque reforam a ideia da necessidade de avaliao do desempenho dos servios pblicos, em particular das organizaes de sade, com a finalidade de melhorar o desempenho. Em segundo, apesar das organizaes desta rea dependerem, em larga medida, de polticas

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activas definidas pelos governos e do seu grau de autonomia ser diferente, confrontam-se diversas expectativas e valores assumidos pelos cidados em relao aos servios de sade. Simes (2004) aponta alguns grupos de razes que levam a considerar necessria ou at inevitvel a avaliao dos servios de sade. Destacamos cinco grupos de razes. Em primeiro lugar, razes determinadas pelo contexto poltico e econmico: o aumento dos custos com a sade e a determinao dos governos em conter o crescimento da despesa pblica e em promover a eficincia determinam a necessidade de um acompanhamento exigente do desempenho das unidades de sade. Em segundo lugar, as entidades prestadoras vo, progressivamente, libertando-se da lgica corporativa dos profissionais, desencadeando processos de controlo da actividade, atravs, nomeadamente, de oramentos clnicos e promovendo a inevitabilidade de uma cultura de prestao de contas. Em terceiro lugar, o Estado, enquanto entidade financiadora, tende a aumentar o seu poder de controlo da quantidade e qualidade dos cuidados de sade. Em quarto lugar, a justia torna-se cada vez mais exigente na responsabilizao dos profissionais e das instituies pela adequao dos cuidados prestados, quer em relao responsabilidade civil, responsabilidade criminal e responsabilidade disciplinar. Em quinto lugar, gestores mais qualificados e com mais poder tornam-se mais exigentes em relao ao funcionamento eficiente das organizaes. Parece-nos, pois, particularmente relevante o facto de o BSC ser do conhecimento dos gestores inquiridos, uma vez que cada vez mais a avaliao nos servios pblicos constitui uma exigncia decorrente da necessidade de prestar contas na administrao pblica pela utilizao de fundos estatais destinados a responder a necessidades pblicas, constituindo a noo de desempenho um elemento chave no seu processo de modernizao onde as organizaes de sade no ficam, naturalmente, excludas desta necessidade de avaliao com a finalidade de melhorar o seu desempenho. A segunda dimenso Formulao da estratgia no hospital e a sua ligao com os sistemas de avaliao de desempenho utilizados conduz-nos ao pressuposto no qual o BSC se alicera: que existe uma viso comum do futuro da organizao. Por esta razo, fundamental existir uma viso comum entre os vrios decisores, caso contrrio, a consistncia do BSC poder ser posta em causa. No que respeita aos resultados obtidos, evidenciamos que, neste particular, uma maioria (58,5%) dos inquiridos mostra estar em discordncia quando confrontados com a afirmao de que o hospital define / planeia

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formalmente (por escrito) a sua viso, misso e estratgia de mdio e longo prazo (4 a 10 anos). No entanto, torna-se pertinente referir que 24,4% dos indivduos se apresentam em concordncia. Este facto pode no ser alheio questo por ns apresentada anteriormente, em que numa anlise aos vrios departamentos dos HUC, se verifica que o Servio de Enfermagem o nico departamento que mostra uma preocupao estratgica, tendo definido uma Estrutura de Qualidade com o consequente Sistema da Qualidade do Servio de Enfermagem, preconizando ir ao encontro da satisfao das necessidades, expectativas e quereres de clientes e colaboradores, definindo formalmente a sua viso, misso e estratgia de mdio e longo prazo. A traduo da viso ajuda os gestores a obter consenso em torno da viso e da estratgia organizacional. Uma vez que extremamente importante traduzir a viso e a estratgia em termos operacionais de forma clara, de modo que sejam compreendidas por todas as pessoas que contribuiro para as realizar, estas devem ser expressas como um conjunto integrado de objectivos e indicadores, que traduzam os factores que conduziro ao sucesso a longo prazo e sobre os quais tem de haver acordo ao nvel mais elevado da gesto. Neste propsito, os indivduos com uma maioria muito evidente, 56,1% a concordarem e 12,2% a concordarem totalmente, assumem neste estudo que no est definida a estratgia a mdio / longo prazo, mas a direco define objectivos estratgicos para um horizonte temporal mais curto o que contraria em absoluto as premissas do BSC. O BSC que comeou por ser apresentado por Kaplan e Norton, em 1992, como um sistema de avaliao do desempenho das empresas, logo passou a ser encarado, tambm, como um sistema de comunicao e alinhamento da organizao a novas estratgias e como um precioso auxiliar para a clarificao e implementao da estratgia. Os respondentes parecem estar de acordo com este particular, j que 29,3% discordam e 17,1% discordam totalmente com o facto de a estratgia ser da responsabilidade e do conhecimento exclusivo da direco / gestores de topo, no devendo ser divulgada aos nveis hierrquicos inferiores. Tambm a propsito da definio da estratgia e esta ser do conhecimento da direco de topo e das chefias e ser divulgada aos nveis inferiores, visando alinhar as actuaes de todos (em equipa ou individualmente) de acordo com os objectivos da organizao, constatamos que 34,1% dos indivduos concordam e 19,5% concordam totalmente. Este aspecto torna-se extremamente importante no sentido de que tem que

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existir comunicao e ligao, permitindo aos gestores comunicarem a estratgia e os objectivos globais a todos os nveis da organizao, para alm de estabelecer a ligao entre essa estratgia e os objectivos dos departamentos e das pessoas envolvidas na organizao. O BSC assegura que os objectivos destes estejam de acordo com a estratgia a longo prazo. Uma maioria dos indivduos (43,9%) mostra que no concorda que a estratgia do hospital exista informalmente, ou seja, parecem concordar com a existncia formal de uma definio da estratgia e consequentemente que esta definio da estratgia gere valor superior aos stakeholders utilizando como instrumento um modelo de gesto que torne a formulao e a implementao da estratgia um processo contnuo de aprendizagem. Nesta poltica torna-se necessrio que todos os profissionais sejam envolvidos em todas as suas fases de desenvolvimento, que a estratgia seja colocada no centro das operaes e no diaa-dia das pessoas, que a compreenso da estratgia seja assegurada por todos os colaboradores da organizao para alavancar um melhor desempenho, que a estratgia seja descrita numa linguagem acessvel a fim de estimular o debate de ideias e o envolvimento das pessoas e que a estratgia seja traduzida num conjunto de indicadores financeiros e no financeiros que meam a eficincia e a eficcia do uso de activos tangveis e intangveis, na gerao de valor para a organizao. Sousa (2002) observa que o BSC foi evoluindo de um sistema de avaliao, mais perfeito que os modelos tradicionais, assentes apenas em indicadores financeiros, para um sistema de gesto, adquirindo uma dimenso mais ampla, de pedra angular de um novo sistema de gesto estratgica. Utilizado deste modo, o BSC coloca em evidncia uma grave deficincia dos sistemas tradicionais de gesto: a incapacidade destes para estabelecerem a ligao entre a estratgia da organizao, a longo prazo e a sua actuao, a curto prazo. A nfase colocada nos indicadores financeiros de curto prazo provoca divergncias entre a formulao da estratgia e a sua implementao. Os indicadores financeiros traduzem os resultados da actuao da organizao no passado, mas devero ser complementados com outros de natureza mais operacional, relacionados com a satisfao dos clientes, os processos internos e as actividades de inovao e desenvolvimento empreendidas pela organizao, os quais so considerados vitais para o crescimento organizacional. Este ltimo conjunto de indicadores permite avaliar de que modo a organizao cria valor para os seus clientes

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actuais e potenciais, como possvel aumentar as suas capacidades internas e qual o investimento em pessoas, sistemas e processos que necessrio realizar para melhorar o seu desempenho futuro. Consequentemente, atravs do BSC possvel identificar as actividades crticas de criao de valor. Em sntese, o BSC revelou-se um meio de eliminar estas divergncias. Podemos afirmar que o BSC, embora mantenha o interesse no desempenho a curto prazo, atravs da perspectiva financeira, identifica os indutores de valor para a melhoria do desempenho financeiro e da competitividade a longo prazo. Com o BSC deixaram de ser utilizados apenas os indicadores financeiros de curto prazo como indicadores de desempenho, uma vez que coloca disposio dos gestores quatro novos processos de gesto que, separadamente ou em conjunto, contribuem para ligar os objectivos estratgicos, a longo prazo, com as aces desenvolvidas a curto prazo. Neste particular e no sentido do exposto, observamos que uma maioria clara dos indivduos inquiridos, 58,5% a concordarem e 34,1% a concordarem totalmente, assumem que alm dos indicadores financeiros, utilizam tambm indicadores no financeiros para avaliar o desempenho da organizao e como suporte para a tomada de decises (p.e. n reclamaes de clientes, produtividade, etc.) e a mostrarem assim que neste ponto esto de acordo com a metodologia do BSC. Como j referido, o BSC foi apresentado por Kaplan e Norton como um sistema de avaliao de desempenho, constitudo por um conjunto de indicadores, financeiros e no financeiros, que fornecem aos gestores uma viso rpida e completa da empresa e que o nome [Balanced Scorecard] reflecte o balano estabelecido entre os objectivos a curto e a longo prazo, entre os indicadores financeiros e no financeiros e entre as perspectivas de desempenho interno e externo. Sousa (2002) observa que um sistema de avaliao apropriado aquele que leva as pessoas a actuar no contexto daquilo que a organizao est a tentar fazer e que o ponto de partida de qualquer sistema de avaliao do desempenho deve ser uma declarao clara da misso, dos objectivos e da consequente estratgia da organizao. Uma estratgia , basicamente, uma compreenso partilhada sobre o modo como a misso da organizao vai ser alcanada. Por sua vez, os indicadores de desempenho permitem aos trabalhadores compreender qual a estratgia e como que o seu desempenho est ligado a essa estratgia global. Neste contexto, a opinio dos inquiridos parece ir ao encontro do

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preconizado por Kaplan e Norton, na medida em que a maioria considera que a implementao da estratgia definida no hospital influencia a escolha dos indicadores de desempenho utilizados, com 46,3% a concordarem e 7,3% a concordarem totalmente. Para a terceira dimenso deste estudo Comparao dos pressupostos / conceitos de gesto utilizados no BSC com a prtica de gesto , lembramos o que j afirmmos vrias vezes: o BSC dever ser, para os gestores, uma ferramenta completa que traduza a viso e a estratgia da organizao num conjunto coerente de indicadores de desempenho. Kaplan e Norton (1997) observam que as declaraes de misso devem ser inspiradoras. Devem fornecer energia e motivao organizao. Lembram-nos que muitos lderes possuem vises pessoais que nunca chegam a ser traduzidas em vises capazes de mobilizar. O que falta uma disciplina que transforme a viso individual em viso partilhada. O BSC traduz a viso, a misso e a estratgia em objectivos e indicadores financeiros e no financeiros includos nas quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e do desenvolvimento organizacional. O BSC, referem-nos os seus autores, cria uma estrutura lgica, uma linguagem, para comunicar a misso e a estratgia, e utiliza indicadores para informar sobre os vectores de sucesso a longo prazo. Ao articularem os resultados desejados pela organizao com os vectores desses resultados, os gestores devero esperar canalizar as energias, as competncias e os conhecimentos das pessoas em toda a organizao, para alcanar os objectivos a longo prazo. Neste pressuposto, a maioria dos indivduos inquiridos (63,4%) no se situa dentro dos parmetros do BSC quando confrontados com a afirmao de que no hospital a viso, a misso e estratgia so transpostos para objectivos e indicadores financeiros e no financeiros ao nvel operacional, j que 26,8% dos indivduos se mostram em concordncia e 9,8% em concordncia total. Se os gestores no fornecerem s pessoas descries completas das tarefas a executar e se no os informarem sobre os respectivos objectivos, estas no podero aperceber-se da importncia do seu papel na organizao. Kaplan e Norton (2004) referem que as organizaes necessitam de instrumentos que lhes permitam no s comunicar a sua estratgia a todos os elementos da organizao, mas tambm informar sobre os processos e os sistemas que tornaro possvel a implementao dessa estratgia. Por isso, estes autores desenvolveram uma estrutura genrica para descrever e implementar a estratgia, que designaram por Mapa Estratgico, o qual d a todos os elementos da organizao uma

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viso precisa do modo como o seu trabalho contribui para alcanar os objectivos globais da organizao, tornando possvel a colaborao e a coordenao das suas actuaes para alcanar os objectivos pretendidos. Os mapas fornecem uma representao visual dos objectivos crticos da organizao e das relaes cruciais entre eles, que guiam o desempenho da organizao (Kaplan e Norton, 2004). O BSC tambm no uma simples compilao dos indicadores cruciais ou dos factores chave para o sucesso da organizao. Os mltiplos indicadores constantes do BSC devem constituir uma srie de objectivos e indicadores consistentes entre si e que se reforcem mutuamente. Alm disso, o BSC inclui no s indicadores de resultados, mas tambm os factores considerados essenciais para conduzir obteno desses resultados, bem como o conjunto das relaes de causa e efeito entre as variveis decisivas para a definio da estratgia da organizao. Articulando os resultados desejados com os indutores desses resultados, torna-se possvel canalizar as energias, as capacidades e os conhecimentos especficos dos recursos humanos da organizao, no sentido de alcanar os objectivos da organizao a longo prazo. A compreenso das inter-relaes causais entre os indicadores uma maneira de impedir que eles se tornem contraditrios. Pior do que isso, refere-nos Sousa (2002), os indicadores podem tornar-se confusos e, na prtica, um comportamento inconsistente mais prejudicial do que uma actividade no apropriada. O BSC obriga a pensar em funo daqueles aspectos fundamentais que tm impacto na rentabilidade a longo prazo, em vez do impacto no curto prazo. Contudo, no so apenas os indicadores em si mesmos que so importantes. Cada indicador ter um impacto nos outros indicadores. Quando percebemos as ligaes entre as quatro perspectivas compreendemos como os progressos obtidos num indicador podem conduzir a uma deteriorao de outro. Tendo em conta estas ligaes podemos focalizar as atenes apenas na obteno daquela rentabilidade que possa ser sustentada ao longo dos tempos. Neste sentido, perante o pressuposto do BSC de que os indicadores usados no hospital para avaliar o desempenho face aos objectivos definidos tm em conta relaes de causa-efeito, os indivduos inquiridos assumem com as suas opinies que no esto de acordo com os parmetros do BSC nesta matria (68,3%), dado que apenas 29,3% concordam totalmente com este pressuposto.

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Kaplan e Norton (1997) afirmam que a implementao da estratgia inicia-se pela capacidade e envolvimento das pessoas que devem execut-la. Algumas organizaes mantm as suas estratgias em segredo, compartilhando-as apenas entre os gestores de topo e implementando-as de uma forma centralizada e com um estilo militar, ou seja, tipo de comando e controle. Embora este caminho tenha sido amplamente utilizado durante a maior parte do sculo XX, uma parte significativa dos gestores das organizaes modernas orientadas para a tecnologia e para o cliente percebe que no tem condies de determinar e comunicar todas as aces necessrias implementao de uma estratgia bem sucedida. Os autores do BSC observam que as organizaes que desejam a contribuio de todos os seus colaboradores para a implementao da estratgia devero compartilhar a viso e as estratgias de longo prazo com todos eles e devero incentiv-los activamente a sugerir formas pelas quais a viso e estratgia possam ser alcanadas. Este sistema de feedback encoraja-os a participar na formulao e implementao da estratgia. O ideal seria que todos na organizao, do nvel hierrquico mais elevado ao mais baixo, compreendessem a estratgia e como as suas aces individuais sustentam o quadro geral. O BSC permite esse alinhamento topdown. Para obter o benefcio mximo do BSC, os gestores de topo devem compartilhar a viso e estratgia com toda a organizao. Quando se compreendem os objectivos estratgicos, bem como a estratgia para os alcanar, os esforos e iniciativas da organizao alinham-se aos processos necessrios. Cada indivduo entende como a sua aco especfica contribui para a realizao dos objectivos estratgicos visando a obteno dos resultados desejados. E neste contexto, 48,8% dos indivduos inquiridos (43,9% a concordarem e 4,9% a concordarem totalmente) assumem que todas as unidades e colaboradores da organizao so orientados para adequar as suas actividades e o seu desempenho, visando a obteno dos resultados desejados, definidos nos objectivos estratgicos. Uma maioria clara dos indivduos (73,2% a discordarem totalmente e 12,2% a discordarem) expressa opinio contrria a que as remuneraes atribudas aos colaboradores dependam do seu desempenho (medido) e contributo para o alcance dos objectivos definidos. Kaplan e Norton (1997) referem que a clara articulao dos objectivos estratgicos no BSC, directamente relacionados com os vectores de desempenho, tem permitido que as pessoas percebam a ligao entre o que fazem e os objectivos organizacionais de longo prazo. A remunerao financeira uma alavanca

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muito poderosa que, por vezes, ofusca o entusiasmo na inovao e a resoluo de problemas independentes de incentivos financeiros. E como a motivao extrnseca importante, se a organizao apresentar um desempenho inovador traduzido na realizao ou na superao de metas para os seus indicadores estratgicos, os colaboradores devem ser reconhecidos e recompensados. A maioria das organizaes possui processos distintos e unidades organizacionais separadas para o planeamento estratgico e para o oramento operacional. Os autores do BSC dizem-nos que os processos de planeamento estratgico e oramentao so demasiado importantes para serem tratados como actividades independentes. O processo de focalizao decorrente do BSC gera expectativas sobre o que se deve realizar para se conseguir um desempenho excelente nas medidas estratgicas das quatro perspectivas do BSC. Como parte do planeamento e do prprio oramento, os gestores devero estabelecer metas de curto prazo para a posio que esperam ocupar, mensal ou trimestralmente, nos indicadores e vectores de desempenho relativamente a clientes e fornecedores, inovao, processos operacionais, colaboradores, sistemas e alinhamento organizacional. Estes referenciais criam expectativas quanto s realizaes de curto prazo com consequente influncia na trajectria estratgica de longo prazo escolhida pela organizao. O BSC consolida a traduo da viso e da estratgia em indicadores que possam ser comunicados a todos os stakeholders. Entretanto, a menos que recursos concretos sejam utilizados na realizao desses objectivos, eles sero apenas metas distantes e no alvos tangveis capazes de assegurar o compromisso da organizao. Kaplan e Norton (1997) concluem que estabelecendo metas de longo prazo para os indicadores estratgicos, direccionando iniciativas estratgicas e recursos significativos para a sua realizao e seleccionando marcos de referncia de curto prazo que dem rumo estratgia, os gestores assumem o compromisso e a responsabilidade de realizar a viso organizacional. Neste sentido, uma esmagadora maioria dos indivduos inquiridos (53,6%) so peremptrios quanto a esta matria, ou seja, 26,8% a discordarem totalmente para igual nmero a discordarem, quando confrontados com a afirmao de que os recursos (financeiros, tcnicos, humanos, etc.) so adequados e atribudos em conformidade com os objectivos e actividades / aces a realizar. De salientar, o contraditrio de 26,8% dos indivduos a concordarem com esta posio.

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Para eliminar uma barreira considerada, por muitos, significativa implementao da estratgia, o feedback tctico em vez de estratgico, as organizaes tero de realizar revises estratgicas regulares e no apenas revises operacionais. Um verdadeiro sistema de gesto estratgica exige um processo de feedback, anlise e reflexo, com a finalidade de testar e adaptar a estratgia s novas condies em que a organizao pode ter que actuar em resultado das constantes transformaes do seu meio envolvente. Utilizando o BSC, os gestores tm sua disposio um meio de avaliar, em cada momento da implementao da estratgia, se ela est a funcionar de acordo com o que tinha sido formulado e, se isto no se verificar, identificar as respectivas causas. Kaplan e Norton (1997) consideram que o processo de feedback e aprendizagem o aspecto mais inovador e mais importante de todo o processo de gesto do BSC. O BSC favorece a aprendizagem sobre a organizao ao nvel da gesto de topo, porque permite aos gestores controlar e ajustar a implementao da estratgia e, se necessrio, fazer ajustamentos na prpria estratgia. Estes autores observam que a capacidade para facilitar a aprendizagem organizacional ao nvel da gesto de topo aprendizagem estratgica o que diferencia o BSC, tornando-o inestimvel para aqueles que desejam criar um sistema de gesto estratgica. Nos modelos tradicionais de gesto, a estratgia definida ao nvel mais elevado da organizao, sendo os objectivos a longo prazo, as polticas e a afectao de recursos decididos pelos gestores de topo, que os impem aos nveis hierrquicos mais baixos. Este processo de formulao e implementao hierrquica da estratgia designado por Kaplan e Norton (1997) por processo de single-loop learning. Num processo deste tipo, os objectivos permanecem constantes. Qualquer desvio entre os resultados reais e os planeados no leva as pessoas a questionarem-se sobre a possvel necessidade de alterao dos resultados planeados, nem a colocarem em causa os mtodos utilizados para os alcanar. Aqueles desvios so tratados como falhas, que tm de ser eliminados atravs de medidas correctivas que conduzam a organizao de volta ao caminho que tinha sido traado. Trata-se de um processo de simples resoluo de problemas, que se preocupa exclusivamente com a identificao e a correco dos erros, que so sempre encarados como factores externos ao processo. Contudo, nos dias de hoje, as estratgias no podem ser to lineares e estveis. As organizaes operam num ambiente turbulento, utilizando estratgias complexas, que

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embora possam parecer adequadas quando so formuladas e quando iniciada a sua implementao, podem deixar de ser vlidas medida que as condies de desenvolvimento da actividade da organizao se alteram. A estratgia planeada, ainda que tenha sido iniciada com a melhor das intenes e formulada de acordo com a melhor informao disponvel, pode j no ser adequada s novas condies. Neste ambiente em permanente evoluo, em que esto constantemente a surgir novas ameaas e novas oportunidades, a gesto de topo da organizao necessita de feedback sobre estratgias mais complexas e ambientes mais turbulentos. Neste contexto, as organizaes tm de ser capazes de encetar um processo a que Kaplan e Norton (1997) chamam de double-loop learning. Este tipo de aprendizagem acontece quando os gestores pem em causa os pressupostos fundamentais subjacentes estratgia e reflectem sobre a possibilidade de esta j no estar de acordo com as evidncias, observaes e experincia actuais. Claro que eles continuam a precisar de saber se a estratgia est a ser executada de acordo com o que foi planeado, portanto, continua ser necessrio o processo de single-loop learning. Mas, mais importante que isso, saber se a estratgia planeada continua a ser uma estratgia vivel para o sucesso, atravs do double-loop learning. Alm disso, os gestores tm de ser capazes de conceber novas estratgias para aproveitarem as novas oportunidades, ou para fazer frente s novas ameaas, que no tinham sido previstas quando a estratgia inicial foi formulada. No raro acontecer que as ideias para o aproveitamento de novas oportunidades surjam dos gestores de nveis inferiores da organizao. O BSC deve ser utilizado para ampliar os processos de reviso operacional e estratgia, no mbito de um processo de aprendizagem estratgica, designao que Kaplan e Norton (1997) do capacidade de aprendizagem organizacional ao nvel da gesto de topo da organizao. O processo de double-loop learning possibilita a aprendizagem estratgica, que consiste em obter feedback, testar as hipteses em que se baseia a estratgia e fazer os necessrios ajustamentos. Nesta perspectiva e no sentido da aprendizagem estratgica e da consequente reviso, a maioria dos indivduos inquiridos (51,2%) mostra-se em concordncia com a afirmao de que da comparao sistemtica dos resultados alcanados com os objectivos definidos os gestores da organizao procedem anlise, reflexo e aprendizagem, necessrias ao processo de reviso da estratgia prosseguida.

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Na quarta dimenso definida neste estudo Avaliao do desempenho no hospital uma maioria clara dos indivduos refere que utiliza indicadores econmico-financeiros tradicionais, com 46,3% a referirem que utilizam frequentemente e 14,6% a referirem que utilizam sempre, ou seja, a opinio dos indivduos relativamente a esta questo est de acordo com a premissa do BSC de que a sua utilizao no incompatvel com o objectivo vital das organizaes a longo prazo que o de conseguir excelentes retornos dos capitais investidos. Os indicadores financeiros so extremamente importantes para avaliar as consequncias econmicas, facilmente mensurveis, das aces desenvolvidas pela organizao. Estes indicadores permitem avaliar se a estratgia definida, a sua implementao e execuo, esto ou no a contribuir para melhorias efectivas do seu desempenho financeiro. A construo do BSC deve constituir um incentivo para que as unidades de negcio estabeleam os seus objectivos financeiros em funo da estratgia global da organizao. Isto no significa que devam ser estabelecidos objectivos idnticos para todas as suas divises e unidades de negcio. Pelo contrrio, deve ser reconhecida a possibilidade de as diferentes unidades de negcio seguirem estratgias diferentes, apesar de todas elas terem de ser consonantes com a estratgia global. Consequentemente, pouco provvel que possa ser adoptado um nico indicador para a organizao, considerada globalmente, e para cada uma das suas unidades de negcio e, muito menos, um nico objectivo para esse indicador. O BSC, ao contrrio dos sistemas ad hoc de avaliao do desempenho, dever expressar a teoria da organizao (Kaplan e Norton, 1997). O conjunto explcito de relaes entre os indicadores do BSC permite testar as hipteses formuladas sobre a cadeia de relaes de causa e efeito entre os indutores e os resultados. Para isso, devem ser estabelecidos objectivos a curto prazo, que reflictam as previses sobre o impacto que as alteraes nos indutores tero sobre os respectivos resultados. Atravs da especificao destas relaes podem-se efectuar anlises peridicas, mensais ou trimestrais, para avaliar se a estratgia vlida e se est a ser posta em prtica correctamente. Desta anlise intensiva da estratgia pode retirar-se uma de duas concluses: ou ela vlida e vivel ou, pelo contrrio, ela ter de ser alterada tendo em conta as novas condies ambientais e as capacidades internas. Neste contexto de anlises peridicas, tambm uma maioria massiva se mostra em concordncia com este pressuposto do BSC com 29,3% dos indivduos a

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referirem que utilizam frequentemente a anlise peridica de resultados (trimestral / semestral) e 63,4% a referirem que utilizam sempre essa mesma anlise de resultados. Enquanto que no passado as organizaes concentravam todos os seus esforos e atenes nas suas capacidades internas, actualmente tm que se virar essencialmente para o exterior, para os clientes. A satisfao das necessidades dos clientes passou a ser a principal prioridade dos gestores, porque se tornou evidente que esta a nica via para sustentar a rentabilidade da organizao a longo prazo, embora esta questo seja inteiramente discutvel numa organizao do sector pblico da sade. E neste sentido, a opinio dos indivduos inquiridos relativamente aos indicadores de desempenho sobre os clientes expressiva e sintomtica: 48,8% assumem utilizar frequentemente e 24,4% assumem utilizar sempre. Kaplan e Norton (1997) lembram que, se as organizaes pretendem alcanar um desempenho financeiro superior a longo prazo, devem criar e colocar disposio dos clientes servios que eles valorizem. O BSC tem por base as estratgias competitivas estabelecidas, tais como a orientao para o cliente, a qualidade total e o trabalho em equipa. Muitas organizaes j tm uma viso de si prprias orientada para o cliente. Contudo, a perspectiva do cliente do BSC exige que os prprios clientes identifiquem um conjunto de objectivos e indicadores para os factores que realmente sentem importncia. Para isso, necessrio que os gestores trabalhem com os clientes, para compreenderem as suas exigncias primordiais e, a partir destas, definirem os objectivos e os indicadores de desempenho relacionados com custos, qualidade, prazos e servios ao cliente. A perspectiva do cliente do BSC permite s organizaes ajustar os seus principais indicadores de resultados aos seus clientes. Ao mesmo tempo, permite-lhes tambm identificar e medir explicitamente as ofertas de valor que vo propor a esses clientes. A identificao dessas ofertas de valor constitui a base para o estabelecimento dos objectivos e indicadores para a perspectiva do cliente. A organizao tambm se deve distinguir em determinados processos internos, decises e aces se pretender ir ao encontro das exigncias dos seus clientes. A perspectiva interna deve reflectir as capacidades fundamentais da organizao e a tecnologia crucial para adicionar valor actividade do cliente.

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As medidas baseadas nos clientes devem ser traduzidas em medidas relativas a processos internos que possam ser melhorados para satisfazer as expectativas daqueles, uma vez que o desempenho da organizao perante os clientes determinado pelos processos, decises e aces desenvolvidas no seu interior. Os gestores tm que identificar os processos cruciais para atingir os objectivos dos clientes e dos stakeholders, centrando as suas atenes nas operaes internas mais decisivas na satisfao das necessidades dos clientes. So os processos internos que capacitam a organizao para oferecer valor aos clientes e atravs destes satisfazer as expectativas dos stakeholders. Por isso, a organizao deve formular os seus objectivos e indicadores para esta perspectiva do BSC, aps a definio dos objectivos e indicadores para as perspectivas financeira e do cliente. Os indicadores internos do BSC devem centrar-se nos processos internos com maior impacto na satisfao dos clientes e na concretizao dos objectivos financeiros da organizao. No contexto hospitalar devem estar relacionados, por exemplo, com factores que afectem ndices de produtividade, taxas de execuo de projectos, ndices de qualidade, ndices de demora mdia do internamento, ndices de demora pr-cirrgica, ndices de ocupao, prazos de implementao de novos projectos e de novos servios. Os gestores devem estabelecer indicadores que sejam influenciados pela aco das pessoas. Uma vez que a maioria destas aces se desenvolve ao nvel das unidades, departamentos e grupos de trabalho, aqueles indicadores, que traduzem o objectivo global da organizao, devem ser desdobrados por esses nveis de actuao, reflectindo os respectivos objectivos. Deste modo estabelece-se a ligao entre a opinio dos gestores de topo, sobre os processos e competncias-chave, e as aces desenvolvidas pelas pessoas cuja actuao afecta os objectivos globais da organizao. Esta ligao assegura que os colaboradores dos nveis inferiores da organizao tenham objectivos claros para as suas aces e decises, assim como para o aperfeioamento das actividades que contribuam para a misso global da organizao. No quadro dos processos internos a opinio dos indivduos inquiridos inequvoca. 56,1% dos indivduos mostram que utilizam frequentemente e 31,7% dos indivduos assumem que utilizam sempre, ou seja, uma maioria absoluta dos indivduos parecem ter em conta a perspectiva dos processos internos com a incorporao de indicadores de

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desempenho tanto para o ciclo de inovao, de longo prazo, como para o ciclo operacional, de curto prazo. No que respeita quarta perspectiva, a perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento organizacional, 46,3% dos indivduos inquiridos quando confrontados com a utilizao de indicadores de aprendizagem e desenvolvimento organizacional e de recursos humanos (p.e. horas de formao, ndice de absentismo, ndice de satisfao dos colaboradores, etc.) referem utilizar frequentemente e 34,1% assumem utilizar sempre. Sousa (2002) observa que aprendizagem e desenvolvimento equivale a construir as competncias fundamentais necessrias para competir no futuro. Uma das inovaes essenciais do BSC a incluso de indicadores de aprendizagem e desenvolvimento que, no obstante a sua importncia, Kaplan e Norton (1997) reconhecem ser a perspectiva mais difcil. Como j referido, nas perspectivas do cliente e dos processos internos identificam-se os parmetros que a organizao considera mais importantes para o sucesso actual e futuro. Mas os factores de sucesso esto continuamente a alterar-se, uma vez que o meio envolvente est em constante mutao. Por isso, as organizaes tm poucas probabilidades de alcanar os seus objectivos a longo prazo, relativos aos clientes e aos processos internos, mantendo inalteradas as suas tecnologias e capacidades. A intensidade da organizao exige a melhoria permanente das capacidades de criao de valor para clientes e stakeholders. Assim sendo, os seus gestores e todos os seus colaboradores devem estar envolvidos num processo contnuo de aprendizagem e aperfeioamento de cada aspecto da sua organizao simplesmente para manter a sua posio competitiva, j para no falar na melhoria desta posio. A propsito da quarta perspectiva do BSC, Kaplan e Norton (1997) referem que os seus objectivos so os indutores para alcanar excelentes resultados nas primeiras trs perspectivas do BSC. Tambm acrescentam que o BSC salienta a importncia de se investir para o futuro e no apenas nas reas tradicionais de investimento, tais como novos equipamentos e investigao e desenvolvimento de novos servios. Os investimentos em equipamentos e I&D so com certeza importantes mas, provavelmente, no sero suficientes por si s. As organizaes devem tambm investir nas suas infra-estruturas pessoas, sistemas e procedimentos se quiserem alcanar objectivos ambiciosos de crescimento financeiro a longo prazo.

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Quanto quinta e ltima dimenso definida Identificao e valorizao dos factores crticos de sucesso procurmos que os indivduos expressassem a sua opinio relativamente a alguns factores crticos de sucesso, uma vez que a definio das estratgias mais adequadas depende da identificao prvia dos seus factores crticos de sucesso. Estes so, portanto, essenciais na construo do BSC, a partir da estratgia que tiver sido definida. A concepo predominante na literatura entende a formao da estratgia como um processo que se desenvolve atravs de uma srie de etapas sequenciais, racionais e analticas e envolve um conjunto de critrios objectivos baseados na racionalidade econmica para auxiliar os gestores na anlise das alternativas estratgicas e tomada de deciso. O plano, estrutura atravs da qual o processo se formaliza conduzindo explicitao das estratgias aos vrios nveis da organizao, o instrumento fundamental para uma gesto de sucesso. Reconhecendo, embora, que muitas organizaes possuem estratgias implcitas que podem ser simples e lineares ou subtis e indirectas, acentuam as vantagens de as tornar explcitas atravs do plano. Nicolau (2001) refere que o planeamento estratgico proporciona uma estrutura unificada atravs da qual os gestores podem tratar os principais problemas da organizao, identificar mais facilmente novas oportunidades, avaliar as foras que podem ser potenciadas e as fraquezas que devem ser corrigidas e ainda, o processo de determinao da estratgia cria a oportunidade para as pessoas com diferentes objectivos pessoais ultrapassarem essas diferenas e estabelecerem objectivos que desejam prosseguir. Sem uma clara definio de estratgia, os compromissos de longo prazo so difceis de coordenar atravs de compromissos de curto prazo. Os recursos so obtidos e afectados numa base ad-hoc. A situao estratgica estabelecida sem que ningum tenha exercido uma escolha consciente. Alguns autores concebem a estratgia como um meio de configurar uma relao futura entre a organizao e o meio envolvente, isto , planos capazes de antecipar a mudana de modo a fazer face aos desafios do meio envolvente. Neste sentido, estratgia a determinao dos objectivos bsicos de longo prazo; o forjar de misses da organizao; o problema da afectao de recursos envolvendo de forma durvel o futuro da organizao; o conjunto de decises que revela a vontade da organizao em termos de objectivos de

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longo prazo ou ainda o principal instrumento que os gestores usam para conceber o rumo do seu negcio. Alternativamente, estratgia pode ser entendida como a relao existente entre a organizao e o meio envolvente, isto a posio adquirida pela organizao que resulta de aces passadas e que Nicolau (2001) designa por posio estratgica. Neste sentido, as estratgias so um padro num fluxo de decises, isto , um padro de comportamento deduzido das decises tomadas que exprimem a actual relao entre a organizao e o meio envolvente e que s sero plenamente conhecidas depois de realizadas. Carvalho (2000) refere que a gesto estratgica uma abordagem sistemtica gesto da mudana e uma importante responsabilidade cada vez mais essencial na gesto: posicionar e relacionar a organizao ao seu ambiente, assegurando resultados e antecipando eventuais problemas. Algumas questes importantes referentes gesto estratgica das organizaes pblicas devem ser equacionadas para se estabelecer um modelo adaptado a partir das experincias do sector privado. Em primeiro, examinar como a anlise do ambiente pode ser conduzida por essas organizaes. Em segundo, determinar como podem desenvolver a misso, os objectivos e, por fim, como podem formular, implementar e controlar as estratgias. Carvalho (2000) tambm acentua que o primeiro aspecto para adaptao de um modelo de gesto estratgica para a administrao pblica ter que passar por compreender o seu ambiente e tratar as informaes dele oriundas. O rumo a tomar dever estar na percepo que as organizaes possuem dos seus clientes e das suas necessidades. Os clientes das organizaes pblicas no so necessariamente aqueles que contribuem financeiramente para as suas operaes. Portanto, o seu planeamento estratgico deve possuir dois sentidos: um para atender os clientes e outro para garantir o apoio financeiro ligado oferta dos servios. Neste sentido, uma maioria clara dos indivduos inquiridos demonstra considerar importante a capacidade financeira da organizao, com 34,1% a considerarem bastante importante e 53,7% muito importante. De uma maneira geral, considera-se que o grande objectivo da gesto das organizaes pblicas estabelecer e garantir a realizao dos objectivos estratgicos atravs da aplicao racional dos recursos, entendendo que a gesto pode ser vista como um processo de decises sobre objectivos e recursos, ou seja, processos com recursos

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humanos, financeiros e materiais, para atingir objectivos organizacionais atravs do desempenho das funes de planear, organizar, liderar e controlar. Desta forma, qualquer aco que procure estabelecer condies de excelncia organizacional deve tratar, de modo integrado e sistmico, do desempenho das funes administrativas e dos objectivos da organizao. Esta ideia parece ser o sentido da gesto estratgica que se percebe nas explicaes de Carvalho (2000): um dos produtos finais da gesto estratgica a potencial realizao dos objectivos da organizao. Na organizao isto envolve recursos financeiros, humanos, de informao e materiais. Alm do potencial de desempenho futuro, a gesto estratgica dever ser uma estrutura e uma dinmica interna capazes de manter a sensibilidade a mudanas do ambiente externo. Enquanto as organizaes privadas so financiadas pela oferta de produtos e servios, as organizaes pblicas so criadas por leis e financiadas pelos impostos e taxas pagas pelos cidados. Assim espera-se que sejam bem geridas e que possam cumprir as suas finalidades, pois representam interesses pblicos e exercem aces decorrentes das funes do Estado. Num mundo globalizado ampliam-se as exigncias de uma gesto de qualidade e refinada, no sentido do uso de tcnicas e metodologias que contribuam de forma decisiva para a implementao de estratgias de desenvolvimento social baseadas em resultados efectivos. A maior parte das decises esto sujeitas aprovao de rgos de fiscalizao e dos poderes legislativo e executivo. Considerar a necessidade do aumento de eficincia e eficcia do Estado, a maior de todas as organizaes, como imposio da sociedade contempornea, significa transformar os modelos e as metodologias da gesto pblica para enfrentar novos desafios (Moreira, 2002). A organizao tem de ser vista como um organismo que actua num ambiente e que procura evoluir. A sua competncia definida pela sua capacidade de realizao atravs da interpretao inteligente das informaes que lhe chegam, a organizao cresce e progride, ou seja, evolui. Neste sentido, a organizao necessita de enfrentar os desafios como forma de continuar a evoluir. No caso das organizaes pblicas, no evoluir pode significar a deteriorao do governo e a falncia do Estado. A procura da excelncia organizacional deve nortear a gesto pblica, atravs do desempenho das funes de gesto. Pensar na melhoria dessas funes pensar no conjunto da organizao de forma sistmica e reconhecer que as aces de melhoria devem envolver todos os nveis organizacionais, todas as unidades, de

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modo a obter um compromisso estratgico. Neste contexto, Reis (2004) lembra-nos que o Estado, na segunda metade do sculo XX, procurou conceder proteco contra os mltiplos riscos que corriam os respectivos cidados desenvolvendo uma interveno que se desdobra em trs planos: o financiamento de prestaes, que procura que sejam de acesso universal, compreensivas e mais ou menos gratuitas, o fornecimento dessas ou de algumas prestaes e a regulao dos sistemas de proteco social criados, que ser tanto mais importante quanto menor for a interveno do Estado como prestador. O que significa que, pelo menos neste domnio, o Estado pode (ou tem de) intervir como financiador, como prestador e como regulador. Neste sentido, a opinio dos indivduos inquiridos quanto questo das relaes com o Estado e a entidade reguladora da sade unvoca: a totalidade mostra opinio favorvel, ou seja, 31,7% consideram ser importante, 39,0% consideram bastante importante e 29,3% consideram muito importante. Reis (2004) observa que no sector da sade a interveno do Estado filia-se ainda em razes especficas. Por um lado, e muito provavelmente, se no houvesse interveno do Estado no domnio da prestao em sade, nem sempre estaria disponvel toda a gama de cuidados apropriados manuteno ou recuperao da sade dos cidados, j que este sector sempre foi considerado um investimento de elevado risco. Acresce que poderia tambm no estar acessvel toda uma gama de prestaes essenciais promoo da sade e preveno da doena e em que se espera ou exige do lado da oferta uma atitude pr-activa. E, neste aspecto, a opinio dos indivduos inquiridos parece estar totalmente favorvel, uma vez que 68,3% consideram muito importante e 31,7% bastante importante a oferta de cuidados de sade excelentes / personalizados, baseados em relaes de empatia, confiana, cordialidade ou parceria. Isto num quadro de acentuadas especificidades do mercado da sade, dos monoplios geogrficos assimetria da informao, com elevada inrcia do lado da procura na obteno de garantias de cobertura e em que a produo extremamente heterognea, o que torna difcil a sua avaliao no plano qualitativo e a definio de padres. Finalmente, as crescentes preocupaes com a universalidade, a acessibilidade e a promoo da equidade foram impondo esquemas sucessivamente mais exigentes em termos de cobertura e estruturas e processos de regulao mais apertados, transformando o

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sector num dos que tm mais exigncia de consenso poltico para uma correcta e atenta definio de estratgias de interveno. Mas tambm aqui, refere-nos Reis (2004), a natureza e a extenso do papel do Estado foram postas em causa. E no caso da sade foi dada particular nfase a questes associadas eficincia da actividade desenvolvida e menos aos resultados dessa actividade. De facto, o aumento da interveno do Estado nesta rea foi caracterizado por uma estratgia de desenvolvimento centrada no aumento de recursos e sua melhor distribuio que originou expressivos ganhos em sade. E, por fora dessa interveno, houve substanciais melhorias na acessibilidade e na equidade do acesso aos cuidados de sade, com aumento da oferta de cuidados sobretudo a nvel de hospitais. E a prov-lo est a opinio dos indivduos inquiridos acerca da melhor acessibilidade relativamente a outros hospitais da regio com 46,3% a considerarem-na bastante importante e igual nmero com opinio de que ela muito importante. Quanto gama / mix de cuidados e servios oferecidos, 43,9% consideram a oferta de cuidados e servios bastante importante e igual nmero de respondentes manifestam opinio de muito importante, ou seja, uma maioria massiva (87,8%) a demonstrarem uma posio extremamente favorvel quanto oferta de cuidados e servios. Mas este posicionamento exige um esforo significativo, um amadurecimento social e investimentos na preparao e no desenvolvimento das pessoas que formam o capital intelectual da organizao. Aliado a este posicionamento poder promover-se um programa de divulgao dos resultados efectivos e das experincias bem sucedidas, como feito por algumas organizaes privadas. Carvalho (2000) observa que se trata de uma forma de legitimar resultados e por conseguinte de fornecer visibilidade excelncia organizacional alcanada pelo sector pblico. Nesta proposta, para alm das informaes divulgadas podemos constatar uma transformao de um quadro referencial desfavorvel do passado, identificada com uma gesto pesada, com excessos burocrticos, morosa e de baixos nveis de eficincia. A instituio de prmios de qualidade de desempenho organizacional deve ser estendido ao desempenho das pessoas e das equipas, com uma divulgao ampliada para o exterior. Procura-se com isso estimular os colaboradores valorizando as actividades desenvolvidas e neste contexto notria a opinio dos indivduos relativamente poltica

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de comunicao / notoriedade da imagem do seu hospital dado que 41,5% a consideram ser muito importante e 39,0%, bastante importante. Algumas organizaes pblicas podem ser altamente eficazes mas para isso existem, de acordo com Carvalho (2000), trs princpios bsicos de gesto estratgica que podero ser teis no aumento da capacidade de realizao das suas misses. Nalgumas dessas organizaes, a cultura pode ser tal que torne a melhoria praticamente impossvel sem uma grande mudana. Pode ser necessria uma liderana competente, motivada, transformadora e forte, em conjunto com uma mudana significativa de polticas, de modo que as atitudes e prticas dos colaboradores possam ser mobilizadas e modificadas. A opinio dos indivduos confrontados com a questo das competncias e motivao das chefias e colaboradores clara: 85,4% considerarem-na muito importante e 14,6%, bastante importante. O compromisso da gesto de topo com o conceito de mudana deve ser total e visvel por toda a organizao. Simultaneamente, os sistemas de remunerao devem ser alterados para encorajar a criatividade e a melhoria no atendimento dos clientes. Mudanas desta magnitude no ocorrem de uma forma rpida e a curto prazo. Os gestores devero comear gradualmente a dispensar aspectos culturais no desejados e a procurar oportunidades para implementar princpios de gesto estratgica em reas restritas e bem definidas. Deste modo, a gesto pode adequar os recursos necessrios para o sucesso. Tambm a maioria dos indivduos parece ser desta opinio, uma vez que 48,8% consideram a questo dos baixos custos operacionais e a produtividade elevada nos processos muito importante e 34,1%, bastante importante. Finalmente, no poderamos deixar de enfatizar a importncia fundamental da formao e qualificao dos gestores em todos os nveis organizacionais. Os gestores necessitam de se aperfeioar tanto quanto a organizao. Antes de mais nada, devem permanecer mentalmente activos e constantemente desafiados. A sociedade do conhecimento exige e evolui no sentido de que pessoas preparadas para aprender devem adquirir de incio as suas competncias para o futuro. A prtica da gesto estratgica nas organizaes pblicas deve representar um avano no desenho de um servio pblico de qualidade que atenda as expectativas dos clientes e que canalize neste sentido as competncias colectivas. Tambm nesta matria, a opinio dos indivduos unnime: 70,7% consideram muito importante e 26,8% bastante

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importante a qualidade percepcionada pelo cliente aos servios oferecidos pelo seu hospital. Conceitos como mutao tecnolgica, inovao, mudana, bloqueios mudana, comunicao e cultura organizacional so j preocupaes no s dos cientistas sociais, interessados pela organizao e pelo trabalho, como tambm de todos quantos esto empenhados na melhoria dos climas das organizaes e no seu bom funcionamento. Uma maioria clara dos indivduos enfatiza a importncia das novas tecnologias / capacidade de inovao e I&D, com 51,2% a referir ser muito importante e 43,9% bastante importante. Este aspecto torna-se particularmente importante uma vez que, como do conhecimento geral, de h uns anos a esta parte, as organizaes pblicas vm pautando a sua actuao pelo binmio mudana / novas tecnologias. No ser de estranhar o sentido desta actuao, se pensarmos que as organizaes se defrontam com a necessidade, cada vez maior, de se adaptarem s exigncias do mercado e corresponderem aos desafios postos pela revoluo dos prprios meios tecnolgicos, o que justifica que a maior necessidade de mudana se aplica ao nvel da gesto dos recursos humanos. Sobre este assunto, diz-se que certa vez o Ministro da Indstria e do Desenvolvimento Tecnolgico do Japo referiu que mais que a ausncia de capital e de tecnologias novas, so os recursos humanos que levam as empresas falncia. Esta afirmao faz-nos deparar com uma nova varivel no processo de mudana: os recursos humanos. Eles tornam-se indispensveis, pois no h mudana possvel sem recursos humanos capazes de a gerar. Seria, porm, ingnuo pensar-se que a mudana nas organizaes possvel de operar-se pelo simples domnio das novas tecnologias, dos recursos humanos e da inteno de conduzir mudana. H que contar com dois factores muito importantes: os bloqueios mudana e a vontade dos que participam na vida das organizaes. Afinal o planeamento estratgico prope-se a tomar decises com vista a alcanar estados futuros desejados e o futuro que se deseja um com Estado efectivo, que acreditamos possvel e com excelncia organizacional. O enfoque de atenes no conhecimento na ltima dcada acentuou-se fortemente. Desde sempre o conhecimento foi considerado importante no funcionamento e evoluo da economia e das suas organizaes. A literatura tem registado ao longo do tempo vrios tipos de abordagem a esta problemtica que, embora diferindo na perspectiva, se centram

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basicamente no papel do conhecimento no crescimento econmico, na natureza do conhecimento, nos modos e condies de transmisso, acumulao e partilha, bem como no seu papel como factor produtivo. Numa perspectiva que releva o contexto em que o conhecimento se transmite e s condies institucionais que permitem a sua eficiente absoro e acumulao, o conceito de Inovao assenta no problema da aprendizagem como forma de assegurar a competitividade. Como observa Nicolau (2002) a questo da aprendizagem no seio das organizaes vem sendo, desde h muito, desenvolvida no mbito da teoria evolucionista. Segundo esta teoria, semelhana do que acontece com as espcies biolgicas, a evoluo das organizaes decorre segundo trs processos: o primeiro gera a variao no meio envolvente e nas organizaes; o segundo determina a natureza da seleco das organizaes pelo meio envolvente; e o terceiro promove a reteno das formas organizacionais mais adaptadas. Os mecanismos atravs dos quais as organizaes procuram responder s variaes do meio envolvente denominam-se rotinas, cuja configurao se altera medida que o processo de adaptao decorre com vista sobrevivncia. esta necessidade que impele as organizaes a inovar, desenvolvendo processos de aprendizagem que conduzem criao de bom desempenho. Como afirma Nicolau (2002) as rotinas so adquiridas pelas organizaes da mesma maneira que as competncias so adquiridas pelos indivduos. E quando falamos de inovao, nomeadamente inovao em sade, os indivduos inquiridos demonstram ser completamente favorveis, j que 58,5% referem ser muito importante, 29,3%, bastante importante e 12,2%, apenas importante. A alterao de rotinas associadas aos processos de inovao deriva, basicamente, da imitao e da experincia adquirida com as tentativas e erros. Com efeito, refere Nicolau (2002), a observao dos comportamentos de sucesso permite que estes sejam imitados e se generalizem entre a populao organizacional. Permite, alm disso, o aparecimento de inovaes inesperadas que, por sua vez, sero imitadas, continuando o crculo de imitaoinovao. Em contrapartida, a inovao por tentativas e erros traduz-se na seleco consciente das aces mais adaptadas. A contrapartida econmica da hereditariedade gentica, mutaes e seleco natural so, ento, a imitao, inovao e lucros positivos.

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Na sociedade da informao em que vivemos no possvel equacionar o funcionamento das organizaes pblicas sem o suporte dos sistemas de informao (SI). Neste contexto, no de admirar que, por exemplo, a dimenso da dinamizao da aco seja dotar a organizao de SI que viabilizem a reduo do trabalho de rotina, criar canais de comunicao capazes de alimentar as relaes entre as diferentes estruturas organizacionais e o exterior, assumir uma deciso mais fundamentada e um controlo mais atempado, efectivar uma prestao de servios mais rpida e eficiente e com maior acessibilidade. De uma forma geral, os SI podem oferecer mltiplos benefcios s organizaes pblicas. Estes podem reduzir os custos aumentando a eficincia e a eficcia organizacional. No entanto, para que os SI possam contribuir para um melhor desempenho, fundamental no s que estes estejam tecnicamente correctos, mas tambm que sejam estrategicamente correctos. A alegada reforma da Administrao Pblica de que tanto se fala e nomeadamente no sector da sade, no ter lugar sem a cumplicidade e a ajuda dos SI no controlo da despesa e simultaneamente na melhoria dos indicadores de produtividade e de motivao. Santos (2005) aponta quatro grandes vectores estratgicos de actuao em que os SI podero servir como um forte catalisador ajudando a atingir resultados concretos. So eles: na gesto do maior patrimnio da administrao pblica, ou seja os seus recursos humanos e todo o conhecimento adquirido ao longo dos tempos; a relao da administrao pblica com o tecido empresarial; aproximar a informao da administrao pblica ao cidado fornecendo servios teis e totalmente integrados com os servios dos vrios organismos pblicos e a integrao dos processos dos vrios ministrios de forma a obter eficincia e optimizao dos mesmos e possibilitar a partilha da informao. Tem-se hoje conscincia que os SI no viabilizam apenas o processamento acelerado e com menos erros de grandes volumes de informao, mas reconfiguram os postos de trabalho administrativos e tcnicos, introduzindo novas ferramentas individuais de trabalho; permitem a reorganizao dos processos produtivos, enquanto conjunto de operaes visando um produto final (automatizando ligaes e contedos); permitem um novo modo de funcionamento das estruturas de trabalho (servios) pela informatizao de toda a sua actividade, enquanto conjunto de funes diferenciadas; viabilizam, mesmo,

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alteraes de fundo nos modelos organizacionais (descentralizao, funcionamento em rede, tele-trabalho, trabalho cooperativo distncia), podem alterar o modo de prossecuo da misso, influenciando o desenvolvimento de novas formas de interveno e novos produtos. Tm sido vrias as medidas legislativas com vista ao incremento do uso dos SI, em particular da Internet nos servios pblicos19. Vivemos num mundo estruturado em trs plataformas interactivas (Zorrinho, 2002), a designada realidade ou espao tangvel, as redes de contedos informacionais e as redes de tecnologias de informao e comunicao. Lidar a transformao do mundo ou dos pequenos mundos em que cada um de ns intervm implica agir sobre esta tripla dimenso do real, compreendendo a sua textura e as relaes de interaco que nela se estabelecem. O quadro competitivo emergente no uma determinao sequencial da histria do passado e permite roturas, quebras e saltos estratgicos apenas limitados pela incapacidade de iniciativa e pelo saber disponvel. Desenhar as polticas de desenvolvimento escala global constitui um desafio essencial para a nossa sociedade. Um desafio, tal como refere Zorrinho (2002), facilitado pelo facto de o recurso estruturante da nova sociedade ter como caracterstica poder ser partilhado e multiplicado at exausto e ser por natureza inesgotvel. Saber tirar partido destas oportunidades pressupe, porm, capacidade de gesto na definio do que se quer e na conduo dos processos de mudana organizacional, indissociveis da obteno de resultados com benefcios claros, e uma maioria macia dos indivduos inquiridos (68,3%) considera ser muito importante a capacidade e fiabilidade dos sistemas de informao do seu hospital. Em paralelo importante, tal como observa Santos (2005), que todos ns e essencialmente o poder poltico, vejamos os SI como uma ferramenta de carcter operacional com benefcios evidentes, que s podem ser atingidos com um planeamento de mdio prazo independente de decises polticas. Acompanhar as inovaes uma necessidade. Porm, as organizaes obtero maiores resultados se levarem em conta os RH envolvidos nos processos de trabalho. Desta forma, os SI s podem ser entendidos enquanto um processo e da mesma forma uma
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Legislao publicada em www.digesto.gov.pt (consulta em 12.05.06)

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transio para novas organizaes de trabalho que requerem novos estudos das relaes indivisveis sobre a gesto de processos e de pessoas no ambiente organizacional.

5 O PLANO PARA O FUTURO No existe um plano fixo. No pode existir um plano fixo, j que este no cresceria e, por consequncia, tornar-se-ia irrelevante. Dias (2006) observa que a sustentabilidade das organizaes cada vez mais uma funo da capacidade para criar valor atravs: Da incorporao, de forma equilibrada e racional, de novas tecnologias de informao e comunicao, para optimizar os respectivos processos. Do alargamento e adequao da sua interveno envolvente, atravs da integrao dos seus processos nos dos parceiros, para abrir os departamentos, diluir as suas fronteiras e criar sistemas inter-departamentais potencializadores e catalizadores dos seus negcios. Mas no basta operacionalizar consistentemente estas mudanas. Em paralelo necessrio que o papel dos colaboradores se ajuste s exigncias que lhes so colocadas pelas actividades inerentes aos novos processos implementados. Porque a rentabilizao do potencial das tecnologias aplicadas e o desenvolvimento da relao com os clientes e stakeholders dependem fundamentalmente dos colaboradores da organizao e das suas competncias. O que est em causa so sobretudo relaes entre pessoas, ainda que cada uma delas com papis diferentes. E, embora as tecnologias potenciem e criem novas oportunidades de comunicao, indispensvel ao desenvolvimento e aprofundamento dessas relaes, convm ter presente que as mesmas s se concretizam atravs de processos que requerem a aplicao de competncias que tm na vontade o factor indispensvel sua manifestao. Ora a vontade uma propriedade exclusiva da espcie humana. Mas criar valor com recurso implementao de novos processos gera uma dinmica de mudana e uma reorganizao do equilbrio de foras no interior da organizao que suscitam, de acordo com Dias (2006), duas novas e importantes questes em termos

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organizacionais, que tratando-se, como neste estudo, de um grande hospital SPA, se tornam ainda mais pertinentes: 1. Ser que os gestores esto preparados para promoverem e desenvolvimento das competncias requeridas nas organizaes, para que os seus colaboradores possam rentabilizar e aproveitar as oportunidades veiculadas pelos processos que so reformulados e optimizados? 2. Ser que os colaboradores esto disponveis e interessados em desenvolver as referidas competncias, para que possam assumir de forma consistente novos papis, no quadro das novas misses e funes decorrentes da reformulao e optimizao dos processos? Infelizmente, no actual cenrio da administrao pblica e do sector da sade com as alegadas e emergentes reformas estruturais que se anunciam, partilhamos da opinio de Dias (2006) que refere pensar que no. Os gestores, fundamentalmente, porque pensam que podem perder o poder e o controlo das operaes. Os colaboradores, porque no esto dispostos a encarar e assumir novos processos. E as consequncias desta postura dos gestores e dos colaboradores, acaba por fazer sentir-se na dinmica e no desenvolvimento organizacional, uma vez que emergem e desenvolvem-se relaes que afectam negativamente a produtividade das equipas e o desempenho organizacional como um todo. Na realidade, hoje, o elemento diferenciador do desempenho organizacional a intangibilidade dos recursos aplicados aos processos de criao de valor surgindo continuamente novos desenvolvimentos. Os novos desenvolvimentos lanam alicerces para outros novos desenvolvimentos. Esta exploso de novos desenvolvimentos resultou numa exploso de informao, que, por vezes, sufoca a nossa capacidade de interpretar o que est a suceder. Assim, evidentemente, procuramos respostas. Patel (2006) alerta-nos para o perigo que pode residir neste ponto: num mundo cada vez mais em mudana, estamos dispostos a satisfazermo-nos com respostas simplistas. Este um problema para cada um de ns como cidados do mundo. Estratgia meramente a palavra pela qual normalmente se designa o pensamento que aplicamos para determinar como poderemos vencer. Mas os resultados no se obtm sem grandes esforos por parte do indivduo nem na ausncia do eixo adequado. esta a

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responsabilidade do indivduo e dos lderes. Dever existir uma necessidade premente de questionar. Patel (2006) observa que nesta poca de acesso global teremos que adoptar uma nova atitude e uma nova linguagem para sermos bem-sucedidos. Esta linguagem acabar por alterar as nossas mentes. O impacto da globalizao no sector da sade apresenta como ponto essencial a conteno de custos, procurando eliminar o sistema fee-for-service que estimula a utilizao de servios de forma desnecessria e sem controlo. Obviamente que com este estudo no houve a preocupao em abordar questes tcnicas e operacionais para construo de cenrios, uma vez que se trata de um estudo exploratrio que aborda a exequibilidade da utilizao do BSC num hospital SPA. Contudo, seria interessante, no futuro, promover a implementao do BSC como parte da evoluo da gesto da organizao. Considerando a variabilidade existente nos cuidados de sade, a aplicao dos princpios bsicos da gesto de processos continua a ser indispensvel, necessitando, para o efeito, que os processos especficos de produo dos cuidados se tornem transparentes e mensurveis. Aparentemente, existem diferentes mecanismos que impedem a sua aplicao em cuidados de sade. Os profissionais de sade sentem-se frequentemente ameaados, porque a transparncia pode conduzir a uma menor autonomia. Os processos complexos e as diferenas entre cada caso constituem tambm um desafio para os mtodos utilizados na sua avaliao e gesto. H, por isso, necessidade de encontrar uma forma construtiva de envolver tanto os gestores como os profissionais de sade. Devem ser utilizados todos os mecanismos que permitam uma aplicao mais sistemtica e eficaz dos recursos utilizados nos cuidados de sade. Muitos dos sistemas de gesto utilizadas no sector privado so tambm aplicveis aos cuidados de sade do sector pblico devendo-se, por essa razo, promover a aprendizagem com o privado, para se comear a utilizar com maior frequncia os mesmos conceitos. importante que a organizao se reorganize e se adapte tendncia e perspectiva do futuro, servindo de orientao ao planeamento visando a inovao e o desenvolvimento da organizao. Com base num quadro de uma reflexo prospectiva sobre o ambiente, os clientes, os recursos do hospital (activos e capacidades), as pessoas, a proposta de valor que a

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organizao oferece e pode oferecer no futuro, a regulamentao e a sua misso social, a gesto de topo deve elaborar uma viso como princpio organizativo de um futuro desejado e que vise: Lanar uma reflexo participativa sobre as estratgias que comportam prioritariamente a escolha de actividades que o hospital vai prosseguir ou que pode incluir no seu desenvolvimento; Eventualmente, a escolha das categorias de clientes que quer servir; Qual vai ser o seu posicionamento em termos de contributo de valor actual e futuro (pelo menos em termos de tendncias e de orientaes, se possvel); E, em consequncia, as suas principais misses e os princpios que deve respeitar para concretizar efectivamente a proposta de valor prevista para os seus clientes; Imaginar um futuro sustentado para que possa ser divulgado em todos os ambientes, incluindo aos clientes e aos colaboradores; Estabelecer os principais valores a respeitar pelos colaboradores e eventualmente as regras de comportamento; Definir o patamar que se deseja obter; Fixar os recursos que deve possuir, em particular conceber o desenho organizacional e as capacidades que deve constituir, em coerncia com os enunciados precedentes; Formular a viso enunciando de forma clara os elementos fundamentais e distintivos, pensando que esse texto poder ser distribudo tanto aos clientes, como aos stakeholders, aos colaboradores, aos gestores e a todas as outras partes interessadas, em particular aos fornecedores. Esta viso deve poder servir de campo s estratgias particulares e guiar as iniciativas descentralizadas. Assim concebida, ela mostra-se um dos melhores instrumentos de aculturao dos colaboradores e da gesto da organizao. No quadro de um grupo diversificado, como o so os HUC, a gesto do hospital deve estabelecer uma viso para a organizao, que ser em primeiro lugar centrada sobre o alicerce cultural comum, tais como os valores, a misso de interesse geral, os mtodos de gesto, se eles so comuns organizao. Por outro lado, esta viso dever constituir uma

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parte da viso de cada unidade ou departamento e apresentar-lhes o caminho e, nesse sentido, j um importante instrumento de gesto a nvel central. Esta viso central, j que indica de forma clara a direco, os valores e os indicadores de sucesso, permite, se for implantada ao nvel das unidades orgnicas, delegar o mximo de liberdade estratgica. Contudo, cada unidade dever construir a sua viso, embora no quadro e retomando certas formulaes da viso construda ao nvel do hospital como um todo. Uma eventual implementao do BSC implica profundas mudanas organizacionais que nos levantam algumas questes. Em primeiro lugar, j concebido que a organizao ter que passar por transformaes crescentes ligadas aos avanos na rea cientfica e tecnolgica. Estas transformaes levaro a modificaes no apenas em equipamentos, mas tambm nos processos internos e na gesto de pessoas. Em segundo, a mudana dever constituir-se num processo constante e para se alcanar as metas de transformao organizacional necessrio inserir a comunicao estratgica no sistema de planeamento e desenvolvimento organizacional. Este redesenho organizacional exige uma redefinio dos perfis humanos necessrios para o desempenho das novas funes. Mudanas nos processos internos requerem, portanto, uma conexo estratgica entre pessoas e tecnologias. Quando uma organizao implementa uma nova tecnologia, a utilizao desta estar sujeita s influncias do clima e da cultura organizacional e que devem ser analisadas como peas fundamentais na gesto da organizao. O clima demonstra os reflexos das mudanas organizacionais. Com uma anlise do clima organizacional podemos obter inmeras informaes acerca das eventuais reaces s mudanas organizacionais. A principal essncia dos subsdios da anlise do clima organizacional o possvel mapeamento das percepes sobre o ambiente interno da organizao, como um ponto de partida igualmente vlido para a aprendizagem e o desenvolvimento organizacional. Outro aspecto a ser analisado a cultura organizacional, que o modelo de pressupostos bsicos desenvolvido no processo de aprendizagem para enfrentar os problemas de adaptao externa e integrao interna. Podemos resumir, portanto, que os resultados da anlise do clima e da cultura organizacional fornecem contributos indispensveis para novos modelos de gesto,

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nomeadamente para uma eventual implementao do BSC hospitalar, tornando-se necessrio ter em conta que o BSC como novo processo, ir estar sujeito aos padres internos j estabelecidos como correctos, ou seja, cultura organizacional vigente. Nesta cultura organizacional operam-se determinadas formas de comunicao e neste contexto que se processaro novas ideias. Na sequncia da afirmao da importncia dos componentes intangveis do trabalho das organizaes de sade, torna-se fundamental a procura de novas formas de medio e de gesto dos recursos de modo mais apropriado ao reforo do componente intangvel da organizao, nomeadamente do capital intelectual. Neste aspecto, o BSC merece particular importncia pela forma como vai ao encontro de algumas das principais preocupaes de gesto num hospital SPA, uma vez que o seu princpio simples: os gestores precisam de um sistema de medida multidimensional que os ajude nas tomadas de deciso. E o BSC ser tanto mais adequado quanto mais for capaz de considerar resultados passados e os provveis resultados futuros e de analisar aspectos internos e externos ao hospital. No actual contexto poltico-econmico, em que cada vez mais se solicita s organizaes do Estado uma racionalidade dos dinheiros pblicos, a adopo de uma ferramenta que permita avaliar o desempenho e que possibilite colocar em prtica uma estratgia formulada, tornou-se fundamental. Como os recursos so cada vez mais finitos, o poder pblico procura impor a racionalidade atravs da procura sistemtica de formas eficientes de produo de servios. O objectivo primordial constituir-se- na diminuio dos custos sem impactos negativos nos nveis de sade e aumentar a eficincia sem prejuzo da eficcia das aces desenvolvidas. As estratgias de conteno de custos procuraro equilibrar os objectivos da equidade, da eficincia e da qualidade e so importantes desde que sejam capazes de inovar e criar alternativas que permitam a manuteno e o desenvolvimento do bem-estar, ou seja, que assegure que o cidado obtenha valor pelo dinheiro que entrega ao Estado (value-for-money). Na poca do mundo globalizado, a informao acede-nos velocidade da luz, obrigando as organizaes a procurarem cada vez mais a tecnologia em rede, da o fabuloso avano da Internet, inclusive em sectores tradicionais como o da sade,

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integrando gestores, prestadores, profissionais e servios. Este cenrio o futuro e daqui para a frente o modelo de gesto ser altamente estratgico focalizado na competitividade e voltado para um elevado patamar de I&D. Os servios pblicos devem preparar-se para um rpido processo de mudanas. Devido a este desenvolvimento tcnico-cientfico alteram-se as expectativas mudando significativamente os aspectos econmicos dos cuidados de sade. Por um lado, as polticas de sade fornecem orientaes sobre custos, por outros os utilizadores e consumidores dos servios procuram maior acesso s novas e modernas tecnologias da sade. As novas tecnologias da sade tm ampliado a esperana de vida, permitindo mais e melhores cuidados de sade. Contudo, o aumento quase exponencial dos custos tem preocupado seriamente o governo e a populao onde as polticas pblicas implementadas no tm encontrado solues para evitar excessos nos procedimentos e conter os custos. A soluo para este impasse poder surgir com a aplicao de metodologias funcionais e no intercmbio interdepartamental, com troca de informaes e de metodologias de gesto com objectivos claros de disciplinar e implementar o BSC como ferramenta de gesto. imprescindvel para as organizaes pblicas da sade que os seus gestores entendam a importncia dos paradigmas na rea da sade, e a partir da procurem novos mtodos para implementao de programas de sade, de forma que estes constituam sinergias de um modelo centrado por completo na sade e no na doena. salutar e at econmico investir na promoo da sade e na preveno da doena com planos e programas de sade eficazes, informao e orientao aos doentes / utilizadores, procurando com isso evitar a doena e intervir directamente na minimizao dos custos dos cuidados de sade. Para isso essencial uma articulao integrada dos sistemas de informao e das suas relaes e, desta forma, tambm oferecer importantes contributos funcionais para desenvolver e implementar um processo amplo e efectivo de gesto pelo BSC. A gesto global de uma grande organizao hospitalar deve passar por um processo em que a participao dos gestores operacionais das diversas unidades orgnicas essencial. O controlo dos custos dos cuidados de sade deve residir num processo de informaes partilhadas a par de um estabelecimento claro da misso e da viso organizacional, das evidncias e de consensos com uma parametrizao e monitorizao

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dos desempenhos, que devero ser analisadas e balizadas por directrizes, utilizando novas ferramentas de avaliao e controle, em que se encaixa perfeitamente o BSC. A mudana de paradigmas ocorrer com a consciencializao dos colaboradores colocando-os na condio de agentes do processo de mudana ou de gestores directamente responsveis pela utilizao dos recursos indispensveis sua actividade profissional, mas para isso torna-se imprescindvel promover a aprendizagem desses colaboradores para novas tarefas. Assim, cremos, ser possvel disciplinar e padronizar processos com grandes vantagens atravs de um controlo oramental, anlises de custos, melhoria da qualidade, optimizao dos recursos disponveis e essencialmente uma eficincia da gesto, com consequncia directa na reduo dos custos dos processos dos cuidados de sade. A gesto dos cuidados de sade oferecidos por um hospital SPA dever apresentar uma responsabilidade acrescida pelo posicionamento que detm no SNS: no aceitar excessos e evitar desperdcios e assim planear o seu crescimento. Contudo, preciso modernizar processos e ideias, para alm de actualizar competncias nessa rea to nobre que a prestao de cuidados de sade. Sob o ponto de vista profissional os cuidados de sade devem ser controlados e geridos com o acesso a todos os recursos da nova gesto pblica, envolvendo compromissos com a sociedade e principalmente com o cidado-utilizador e para isso necessrio caminhar rumo responsabilizao dos gestores, sem paixes ou proteccionismos, caso contrrio, dificilmente se encontrar soluo para os sistema de sade. O momento de promover uma gesto organizacional com definio em estratgias, e em planeamento estratgico com a clara definio de objectivos de indicadores de desempenho, sustentados numa base de ousadia e inovao, procurando sempre a melhoria da qualidade e a satisfao dos clientes. Este o momento em que a aprendizagem e o conhecimento so fundamentais. Da a nossa preocupao e o nosso estudo sobre a exequibilidade da utilizao do BSC num hospital SPA.

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CONCLUSES FINAIS
A medio do desempenho hospitalar assume especial importncia, tanto por questes estruturais, associadas natureza intrinsecamente social e delicada do seu produto, como por questes operacionais, que passam desde o simples conhecimento e comparao da sua actividade, a questes mais tcnicas como a avaliao dos cuidados prestados. As organizaes que so capazes de ultrapassar as adversidades so aquelas que fazem as boas escolhas estratgicas e que sabem em cada momento pr em prtica as estratgias de modo competitivo e adaptando-se permanentemente s novas condies. No ambiente actual em constante mudana, estratgias e adaptao da organizao so consideradas como estando ligadas e fazem parte das tarefas fundamentais dos gestores. No contexto que se vive actualmente, em que os recursos so escassos, os objectivos delineados devem estar de acordo com a estratgia definida para a organizao e serem suficientemente atractivos para obterem a concordncia da Direco de alto nvel. O modelo de financiamento do sector pblico no est relacionado com a produo (ou pelo menos raramente est), no sendo usual que se alinhem os objectivos com a estratgia, o que, a suceder, se traduziria em benefcios acrescidos para a organizao. Com este pano de fundo, o sector pblico constitui um terreno propcio utilizao de um instrumento que lhe permita pr em prtica aquele alinhamento, sendo o BSC a metodologia perfeita para o conseguir. A afirmao da imagem de uma organizao de sade e a qualidade de vida dos seus utilizadores devem constituir o ncleo duro dos objectivos estratgicos definidos superiormente pelos rgos de cpula da mesma organizao e a concretizao prtica destes objectivos estratgicos dever implicar alteraes profundas na forma como a organizao se encontra estruturada. A sua mudana organizacional assume capital importncia para o condies que serviro de sustentculo a esse mesmo desenvolvimento. Uma eventual reforma estrutural dever orientar-se assim para a criao de uma nova cultura de servio pblico assente nos seguintes vectores: seu desenvolvimento, j que dever contribuir de forma eficiente e eficaz para a criao das

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 Liderana esclarecida e dialogante; Promoo de uma gesto participativa; Criao de mecanismos de motivao que incentivem a produtividade; Definio de objectivos claros e concretos que orientem os responsveis das actividades para a sua concretizao; Desenvolvimento de novas formas de responsabilizao dos gestores; Introduo de novas parcerias com o sector privado na prestao de determinados servios comunidade; Implementao de um sistema de informao e controlo de gesto assente na lgica do programa e que permita ao gestor acompanhar e avaliar o desempenho da actividade desenvolvida. O BSC um instrumento de gesto na continuidade desta cultura. uma ferramenta muito divulgada actualmente nas empresas que praticam estilos de gesto modernos e orientados estratgia. Desde o seu advento muitas mudanas ocorreram, especialmente no desenho dos processos utilizados e na criao de ferramentas dentro das organizaes. Refira-se, contudo, que os mais recentes desenvolvimentos do BSC se apresentam substancialmente melhorados face s ideias originais dos seus autores. O BSC foi concebido por Kaplan e Norton como uma ferramenta capaz de mensurar o desempenho de uma organizao, baseando-se em indicadores para alm dos financeiros. A razo de se procurar uma ferramenta com esta amplitude deveu-se ao facto de que apenas a monitorizao dos resultados financeiros no garante os resultados desejados pela organizao. Os seus prprios autores enfatizaram que o grande objectivo do BSC a definio clara da estratgia organizacional. Trata-se de um sistema integrado de gesto e implementao da estratgia da organizao traduzindo a misso e a estratgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. O BSC adiciona, de facto, valor s organizaes ao fornecer informaes relevantes de maneira concisa, promovendo um ambiente propcio para o desenvolvimento e crescimento das organizaes pblicas baseado na aprendizagem contnua, e eliminando a necessidade de se escolher um tipo de sistema de controlo para cada situao.

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Porm, a adopo de um sistema de gesto estratgica do desempenho exige que a organizao possua uma clara definio da sua estratgia e tenha uma equipa disposta a investir esforos numa iniciativa que, em muitos casos, dificilmente quantificvel. Todavia, diante da quantidade e da diversidade de modelos propostos na literatura, podemos perceber a falta de consensos quanto elaborao do projecto e implementao do modelo proposto por Kaplan e Norton. Este framework, como conhecido, ainda carece de compreenso e de simplificao para ser correctamente aplicado na administrao pblica. Apesar das suas limitaes, notamos que o modelo proposto por Kaplan e Norton o mais recomendado para aplicao nas organizaes e, por isso, acreditamos que o BSC , de facto, uma metodologia valiosa para a gesto estratgica do desempenho nas organizaes pblicas mas que necessita ainda de ser muito estudada, depurada e simplificada para que os gestores pblicos se sintam seguros no momento de decidir ou no implement-lo. O BSC introduz uma cultura nova na gesto. Uma cultura de aprendizagem do caminho que se faz caminhando. a renovao, o voltar ao incio, o reformular da viso e endogeneizar a mudana. No sector pblico, a aplicao da metodologia BSC exige ambio por parte do todo organizacional, mas quando concretizada pode tornar-se num poderoso factor de mudana, principalmente nos servios prestados aos clientes, sem que isso signifique um acrscimo de custos. Ao invs, se o seu uso for inadequado, tal iniciativa, mesmo que promissora, no passar de um simples exerccio direccionado para o estabelecimento de indicadores isolados, em organizaes que se mostraram incapazes de aproveitar as potencialidades de uma ferramenta que lhes poderia trazer vantagens substanciais. O BSC formado por um conjunto de indicadores diferenciados e ligados ao perfil da organizao e sua estratgia tratando-se de uma ferramenta de gesto que permite organizao identificar os factores considerados prioritrios para o planeamento estratgico e transform-los em indicadores de desempenho da gesto estratgica da organizao. Dado que se trata de uma ferramenta genrica, pode ser utilizada em qualquer tipo de organizao, exigindo como condio essencial que a organizao possua uma estratgia clara. Sem esta, a organizao no sabe que rumo tomar. No caso de organizaes

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hospitalares, nomeadamente no caso da organizao em questo neste estudo, o BSC deve incluir abordagens especficas gesto dos cuidados de sade. O nosso principal objectivo com este estudo foi obter evidncia emprica sobre a exequibilidade do Balanced Scorecard atravs da comparao e aferio das prticas estratgicas e de gesto com as metodologias propostas no BSC. Neste sentido, foi formulado um conjunto de cinco hipteses a serem deduzidas. No que diz respeito hiptese 1 O BSC do conhecimento dos gestores inquiridos constatamos que a maioria dos indivduos (63,4%) conhece o BSC. Podemos, deduzir, portanto, que o BSC do conhecimento dos gestores inquiridos. Para a hiptese 2 Os gestores inquiridos formulam estratgias que promovem modelos ou sistemas de avaliao de desempenho 65,9% dos inquiridos respondem no intervalo prximo da metodologia BSC. Como tal, deduzimos que os gestores inquiridos formulam estratgias que promovem modelos ou sistemas de avaliao de desempenho. Relativamente hiptese 3 Os pressupostos de gesto do BSC so operacionalizados pelos gestores inquiridos verificamos que a opinio expressa pelos respondentes no se encontra em concordncia com a metodologia de gesto do BSC, uma vez que apenas 29,3% dos indivduos respondem no intervalo prximo da metodologia do BSC. Assim, deduzimos que os pressupostos de gesto do BSC no so operacionalizados pelos gestores inquiridos. Na resposta hiptese 4 Os gestores inquiridos utilizam modelos ou sistemas de avaliao de desempenho 97,6% dos inquiridos respondem no intervalo prximo da metodologia do BSC. Como tal, deduzimos que os gestores inquiridos utilizam modelos ou sistemas de avaliao de desempenho. Quanto ltima hiptese formulada, hiptese 5 Os gestores inquiridos identificam os tpicos relativos s estratgias adoptadas, sob o ponto de vista do modelo do BSC constatamos que a totalidade dos indivduos se encontra em concordncia com o BSC, ou seja, 100% dos indivduos mostram estar de acordo com a metodologia BSC. Assim, podemos deduzir que os gestores inquiridos identificam e valorizam os tpicos relativos s estratgias adoptadas, sob o ponto de vista do modelo do BSC.

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E em funo destes resultados, pensamos poder apontar respostas para a questo geral: Ser exequvel o BSC num hospital SPA, tendo em conta as prticas de gesto adoptadas e a dimenso das mesmas? Podemos afirmar que o BSC do conhecimento dos gestores inquiridos, que estes formulam estratgias que promovem modelos ou sistemas de avaliao de desempenho, utilizam modelos ou sistemas de avaliao de desempenho e identificam os tpicos relativos s estratgias adoptadas, sob o ponto de vista do modelo do BSC. No entanto, parecem no operacionalizar os pressupostos de gesto do BSC. Como tal, entende-se implicitamente que apesar da presena de estratgias, da utilizao de modelos ou sistemas de avaliao de desempenho e da identificao de tpicos relativos s estratgias adoptadas, a prtica de uma gesto oposta metodologia BSC dificulta em muito a sua implementao, dado que a adopo deste modelo constituiria uma mudana radical na cultura de gesto da organizao, s vivel, muito provavelmente com a renovao dos seus dirigentes. Contudo, entendemos ser perfeitamente exequvel a implementao do BSC na organizao deste estudo, mas exigir um estudo mais completo nesta matria, com um maior nmero de varveis a estudar o que obrigar a torn-lo mais complexo e a existir uma forte ambio e um grande esforo da estrutura organizacional no seu todo. Por ltimo, gostaramos de referenciar essencialmente duas limitaes de ordem contingencial que no nosso entender este estudo apresenta e que de certo modo cercearam os resultados. Em primeiro lugar o nmero de respostas (56,16% de respondentes), sobretudo de gestores de topo, ficou aqum do que espervamos, e veio, muito em especial deste patamar, restringir a amostra, mas que poder considerar-se significativa, face dimenso e diversidade do universo que pretendamos analisar. Em segundo, foi tambm de algum modo limitativo o desconhecimento que alguma parte da estrutura organizacional tem da ferramenta do BSC e da prpria rede de comunicao, o que a no acontecer poderia conduzir a outro tipo de resultados. Pretendamos que o BSC fosse considerado na sua dimenso conceptual, ou seja, considerado pelas suas prticas que se aplicam nas organizaes com grande envolvimento dos gestores e pela interferncia e influncia dos gestores operacionais na formulao de estratgias e respectivas responsabilidades na consequente implementao. O que no se

195

verificando, parece ser de certo modo contributivo para uma no definio clara sobre a exequibilidade da utilizao do BSC nesta organizao hospitalar. Finalizamos este trabalho com este ponto: um olhar sempre uma construo social. Resta-nos admitir este facto e esperar que desta forma tenhamos contribudo para que nas organizaes de sade se interprete a leitura de informao, nomeadamente a financeira e a no financeira; a externa e a interna; a constante sobre o desempenho organizacional e a dos resultados actuais e futuros da organizao, embora tenhamos conscincia de que as organizaes exijam ser analisadas de uma perspectiva multidisciplinar, a nica perspectiva que permite compreender a sua complexidade.

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ANEXOS

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ANEXO I : Questionrio

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ANEXO II : Autorizao do estudo

209

QUESTIONRIO
Este questionrio enquadra-se no mbito de uma dissertao do Mestrado em Gesto Pblica da Universidade de Aveiro. Os dados obtidos sero tratados confidencialmente e usados apenas para anlise estatstica. As respostas so de carcter annimo, no sendo requerida qualquer identificao. Pretende-se, a partir das respostas recolhidas, determinar a aplicabilidade do Balanced Scorecard como forma de implementar a gesto estratgica num Hospital do Sector Pblico Administrativo.

QUESTO 1 (assinale com uma cruz (X) o quadrado seleccionado):

Idade Anos Sexo M F Profisso

Habilitaes Profissionais

Categoria/Cargo Profissional

Formao na rea de Gesto Sim No

Nvel de Gesto em que se situa Gesto de topo Gesto intermdia Gesto operacional N. mdio de pessoas que tem sob a sua responsabilidade

Anos de desempenho nas actuais funes

Trabalhou numa outra organizao que no a actual? Sim No

QUESTO 2 (assinale com uma cruz (X) o quadrado seleccionado):

Conhece a ferramenta Balanced Scorecard (BSC)? SIM NO Se respondeu sim, como conhece? J trabalhou com o BSC J ouviu falar

QUESTO 3
Responda a cada afirmao, assinalando com uma cruz (X) apenas uma resposta de entre as opes possveis: 1-Discordo totalmente; 2-Discordo; 3-No concordo nem discordo; 4-Concordo; 5-Concordo totalmente. 1 3.1 - O seu hospital define / planeia formalmente (por escrito) a sua Viso, Misso e Estratgia de mdio e longo prazo (4 a 10 anos). 3.2 - No est definida a Estratgia a mdio / longo prazo, mas a Direco define Objectivos Estratgicos para um horizonte temporal mais curto. 3.3 - A Estratgia da responsabilidade e do conhecimento exclusivo da Direco / Gestores de topo, no sendo divulgada aos nveis hierrquicos inferiores. 3.4 - A Estratgia do conhecimento da Direco de topo e das Chefias e divulgada aos subordinados, visando alinhar as actuaes de todos (em equipa ou individualmente) de acordo com os objectivos da organizao. 3.5 - A Estratgia do hospital existe informalmente (no documentada). 3.6 - Alm dos indicadores financeiros, utilizam-se tambm indicadores no financeiros para avaliar o desempenho da organizao e como suporte para a tomada de decises (ex: n reclamaes de clientes, produtividade, etc.). 3.7 - A implementao da estratgia definida no seu hospital, influencia a escolha dos indicadores de desempenho utilizados. 2 3 4 5

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QUESTO 4
Responda a cada afirmao, assinalando com uma cruz (X) apenas uma resposta de entre as opes possveis: 1-Discordo totalmente; 2-Discordo; 3-No concordo nem discordo; 4-Concordo; 5-Concordo totalmente. 1 4.1 - A Viso, a Misso e Estratgia do seu hospital so transpostos para objectivos e indicadores financeiros e no financeiros, ao nvel operacional. 4.2 - Os indicadores usados no seu hospital para avaliar o desempenho face aos objectivos definidos, tm em conta relaes de causa-efeito de factores de diferentes dimenses (p.e. a satisfao do Cliente depende do resultado do indicador qualificao dos colaboradores). 4.3 - Todas as unidades e colaboradores da sua organizao so orientados para adequar as suas actividades e o seu desempenho, visando a obteno dos resultados desejados, definidos nos objectivos estratgicos. 4.4 - As remuneraes atribudas aos colaboradores dependem do seu desempenho (medido) e contributo para o alcance dos objectivos definidos. 4.5 - Os recursos (financeiros, tcnicos, humanos, etc.) so adequados e atribudos em conformidade com os objectivos e actividades / aces a realizar. 4.6 - Da comparao sistemtica dos resultados alcanados com os objectivos definidos, os gestores da organizao procedem anlise, reflexo e aprendizagem, necessrias ao processo de reviso da estratgia prosseguida. 2 3 4 5

QUESTO 5
Em cada afirmao, assinale com uma cruz (X), apenas uma resposta de entre as opes possveis: 1 - Nunca utilizo; 2 - Raramente utilizo; 3 - Utilizo s vezes; 4 - Utilizo frequentemente; 5 - Utilizo sempre. 1 5.1 - Indicadores econmico-financeiros tradicionais. 5.2 - Anlise peridica de resultados (trimestral / semestral). 5.3 - Indicadores de desempenho sobre os clientes (p.e. ndice de satisfao, % de reclamaes). 5.4 - Indicadores sobre o desempenho nos processos internos da organizao (p. e. ndices de produtividade, taxas de execuo de projectos, ndices de qualidade, ndices de demora mdia do internamento, ndices de demora pr-cirrgica, prazos de implementao de novos projectos e de novos servios, etc.). 5.5 - Indicadores de Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional e de Recursos Humanos (p. e. horas de formao, ndice de absentismo, ndice de satisfao do pessoal, etc.). 2 3 4 5

QUESTO 6
Responda a cada afirmao, assinalando com uma cruz (X) apenas uma resposta de entre as opes possveis: 1-Sem importncia; 2-Pouco importante; 3-Importante; 4-Bastante importante; 5-Muito importante. 1 6.1 - Capacidade financeira. 6.2 - A qualidade percepcionada pelo cliente aos servios oferecidos pelo seu hospital. 6.3 - A melhor acessibilidade relativamente a outros hospitais da regio. 6.4 - A gama / mix de cuidados e servios oferecidos. 6.5 - Oferta de cuidados de sade excelentes / personalizados, baseados em relaes d empatia, confiana, cordialidade ou parceria. 6.6 - Novas tecnologias / capacidade de inovao e I&D. 2 3 4 5

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QUESTO 6 (cont.)
1-Sem importncia; 2-Pouco importante; 3-Importante; 4-Bastante importante; 5-Muito importante. 1 6.7 - As excelentes relaes de parceria com os fornecedores externos (nomeadamente de materiais e equipamentos). 6.8 - A poltica de comunicao / notariedade da imagem do seu hospital. 6.9 - Os baixos custos operacionais / produtividade elevada nos processos. 6.10 - A inovao em sade. 6.11 - As relaes com o Estado / entidade reguladora da sade. 6.12 - A capacidade e fiabilidade dos sistemas de informao do seu hospital. 6.13 - As competncias e a motivao das chefias e colaboradores. 2 3 4 5

Muito obrigado pela sua colaborao.

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