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Captulo 4: Funo Planeamento (planning)

Contedo Temtico 4.1 4.2 Estratgia e Planeamento Gesto Estratgica Estratgia: Formulao e Implementao

4.1

Estratgia e Planeamento Gesto Estratgica

A funo planeamento, no sentido lato, inclui a definio de metas (goal setting) estratgicas, tcticas e operacionais e os planos que lhes esto associados gesto estratgica. Uma das responsabilidades fundamentais dos gestores decidir para onde a organizao deve ir e como l chegar, pressupe a necessidade de decidir uma viso, constituda pela misso, metas e planeamento. A misso a

declarao da razo da existncia da organizao, , essencialmente, a mensagem para o exterior da empresa. As metas so os estdios futuros que a empresa procura atingir. O planeamento corresponde ao processo de determinao das metas e definio dos meios (plano) para as atingir. A declarao de misso procura a legitimao externa da organizao junto das entidades: clientes, investidores, fornecedores, estado, cidados, etc. A mensagem interna visa a legitimao interna, com os seguintes benefcios: fonte de motivao e empenho, ajuda afectao de recursos, um guia de aces, fornece a lgica (rationale) das decises e define critrios de avaliao de desempenho.

Tipos de planos

Planos estratgicos: conjunto coerente de aces atravs das quais uma organizao procura alcanar as metas estratgicas (strategic goals), a longo prazo.

Planos tcticos: conjunto coerente de aces visando concretizas os planos estratgicos em cada parte da organizao (divises), possuem um horizonte temporal mais curto (nvel funcional).

Planos operacionais: conjunto coerente de aces (muito) detalhadas programao de produo diria, semanal, mensal, etc de horizonte temporal de muito curto prazo (nvel funcional).

Tipos de planeamento

Gesto por objectivos (MBO): mtodo atravs do qual gestores e empregados definem metas/objectivos para cada departamento, projecto e indviduo, usados para monitorizar o seu desempenho; em sntese, implica definir metas, desenvolver planos de aco, rever periodicamente o progresso, aces correctivas e uma avaliao global permanente. o Projectos: planos para atingir metas/objectivos que no se devero repetir. o Planos guia: planos para actividades/tarefas repetitivas ou contnuas.

Planos de contingncia: definem as respostas/reaco da empresa em situaes de emergncia, contratempos ou situaes inesperadas, podem ser planos simples, cenrios ou planos de gesto de crises (preveno, preparao, conteno).

Abordagens ao planeamento

Centralizado: num orgo, o qual composto por diferentes especialistas, as informaes so reportadas directamente administrao/direco da empresa. , essencialmente, uma abordagem top-down. Embora ainda em uso, considerado menos adequado s alteraes na envolvente.

Descentralizado: nos principais orgos da empresa, direces ou departamentos. Permite uma resposta melhor s alteraes na envolvente, requer linhas claras de orientao e coordenao de topo.

4.2

Estratgia: Formulao e Implementao


O que a estratgia?

o plano da gesto para fazer crescer o negcio, atrair e deixar satisfeitos os clientes, competir com sucesso, conduzir as operaes, e atingir determinados objectivos de desempenho organizacional (Thompson et al., 2007).

o plano de aco que determina a alocao de recursos e outras actividades que ajudam a organizao a atingir os seus objectivos. A estratgia centra-se nas core competencies, no desenvolvimento de sinergias e em criar valor para os clientes (Daft, 2003).

Processo de formulao e execuo da estratgia:

A viso preocupase com o futuro: para onde vamos, que mercados perseguir, quais os produtos, tecnologia e clientes onde nos iremos focar e o tipo de empresa que pretendemos criar. A declarao de misso de uma empresa centra-se no negcio actual: quem somos e o que fazemos, produtos e servios oferecidos actualmente, rea geogrfica onde a empresa actua, necessidades dos clientes que esto a ser servidas e capacidades que a empresa possui. Os objectivos convertem a viso em alvos de desempenho especficos e permitem monitorar o desempenho da organizao. So necessrios a todos os nveis. Objectivos bem definidos so quantificveis,

mensurveis e incluem um prazo para serem atingidos. Existem vrios tipos de objectivos: financeiros e estratgicos, de curto prazo (inferior a um ano), mdio prazo (entre dois a trs anos) e de longo prazo (entre trs e cinco ou mais anos).

Formulao da Estratgia

As trs grandes perguntas estratgicas a fazer so: (1) qual a situao actual da empresa?, (2) para onde precisamos de ir a partir de onde estamos? e (3) como vamos l chegar?. A resposta da empresa a esta ltima pergunta a sua estratgia. Existem os seguintes nveis estratgicos nas organizaes (entre cada nvel a influencia recproca):

Estratgia ao nvel corporativo: (corporate-level strategy) em que negcios estamos ou queremos estar?

A estratgia a nvel corporativo define se a empresa se deve concentrar num nico negcio ou diversificar, se a diversificao deve ser relacionada ou no relacionada, e como capturar sinergias entre as vrias reas de negcios, por exemplo, estabelecendo prioridades de investimentos e alocao de recursos da companhia aos negcios mais promissores. A formulao da estratgia ao nvel coorporativo da responsabilidade do CEO e dos gestores de topo.

Matriz BCG:

Estratgia ao nvel do negcio: (business-level strategy) como devemos competir? como construir uma vantagem competitiva sustentvel?

A estratgia ao nvel do negcio preocupa-se em como conseguir um desempenho bem sucedido num negcio especfico e o que fazer para construir uma vantagem competitiva sustentvel, por exemplo, se se deve ou no unificar as actividades estratgicas das reas funcionais de uma empresa. necessrio conseguir a aprovao da estratgia ao nvel do negcio pelos gestores de topo, a nvel corporativo. A formulao da estratgia ao nvel do negcio da responsabilidade dos gestores das unidades de negcio.

Estratgia ao nvel funcional: (functional-level strategy) como deve, em detalhe, cada rea funcional apoiar a estratgia ao nvel do negcio?

A estratgia ao nvel funcional define como apoiar a estratgia ao nvel do negcio. o plano para a funo, actividade ou processo de negcio relevante do ponto de vista estratgico. Indica em detalhe como actividades chave devem ser geridas e especifica como os objectivos funcionais vo ser atingidos. A formulao da estratgia ao nvel funcional da responsabilidade dos gestores ao nvel funcional. Esta estratgia influencia e influenciada pelo nvel operacional.

Implementao e execuo da estratgia

A implementao e execuo de uma estratgia uma tarefa mais difcil e demorada do que a sua formulao. uma actividade orientada para as operaes que visa que as actividades chave do negcio sejam desempenhadas de modo a apoiarem a estratgia. Envolve a cirao de strong-fits entre a estratgia escolhida e a organizao, em aspectos como liderana, desenho da estrutura organizacional, sistemas de informao e controlo e recursos humanos. Ao implementar uma estratgia necessria a monitorizao dos desenvolvimentos da sua execuo e a avaliao do desempenho para fazer as correces necessrias. As tarefas de formular e implementar a estratgia no so um exerccio nico por vrias razes: as condies competitivas mudam, as necessidades e quereres dos consumidores alteram-se, novas oportunidades aparecem, novas ideias surgem e alguns aspectos da implementao da estratgia podem no estar a correr como o previsto. Torna-se necessrio tomar medidas correctivas.

Anlise de SWOT

necessrio avaliar a envolvente externa da empresa, de modo a compreender quais as princiapais oportunidades e ameaas que a empresa enfrente, opportunities e threats. A envolvente externa da empresa contituda pela macroenvolvente, que inclui as componentes poltico-legal, econmica, social e tecnolgica, e pela envolvente imediata (task), que inclui os concorrentes, fornecedores, distribuidores, clientes e os outros stakeholders da empresa. tambm necessrio avaliar internamente a empresa de modo a compreender quais as principais foras e fraquezas da empresa relativamente aos principais concorrentes, strenghts e weaknesses. O resultado desta anlise depois sintetizado num quadro ou matriz de SWOT.

Modelo das cinco foras competitivas (Michael Porter, 1980)

1. Identificar as causas especficas associadas a cada uma das 5 foras competitivas. 2. Avaliar a intensidade de cada fora competitiva (muito forte, forte, moderada ou fraca). 3. Determinar se a fora colectiva das 5 foras competitivas sugere se se est perante uma indstria que possibilita a obteno de lucros atractivos, normalmente, uma maior competio interna resulta em menores lucros e uma maior facilidade de entrada de firmas de outras indstrias, assim como a disponibilidade de produtos substitutos, resulta em preos mais baixos e menores lucros. o A existncia de um pequeno e importante grupo de fornecedores e clientes tende a fazer subir os custos dos inputs e a baixar os preos e, por consequncia, a fazer descer os lucros na indstria.

Anlise da cadeia de Valor (Michael Porter)

A anlise da cadeia de valor uma anlise aos recursos, o que a empresa tem, s capacidades da empresa para integrar os seus recursos de forma a atingir os seus objectivos, e s competncias centrais (core competencies), o que a empresa faz com valor estratgico, ou seja, o que faz com que uma organizao

seja nica na sua capacidade para acrescentar valor aos seus clientes. A anlise da cadeia de valor permite ento identificar capacidades e recursos que podem acrescentar valor.

Cadeia de valor representativa para uma indstria:

Estratgias genricas competitivas

Porter sugere que as empresas devem escolher uma entre as quatro estratgias genricas ao nvel do negcio, de modo a obterem vantagens competitivas: (1) estratgia de baixo-custo, (2) estratgia de diferenciao, wstratgia de nicho ou foco (apenas um segmento de mercado) de (3) baixo-custo ou de (4) diferenciao. A tentativa de perseguir ao mesmo tempo uma estratgia de diferenciao e de baixo-custo no permitiria obter vantagem competitiva sustentvel e a empresa acabaria por ficar stuck in the middle. Nicho ou foco: envolve concentrar a ateno da empresa num pequeno segmento do mercado e servir os clientes desse nicho melhor do que os rivais. Liderana de baixo-custo: o objectivo agressivamente conseguir custos mais baixos do que a concorrncia (custos totais; no apenas custos de produo), de preferncia utilizando abordagens que sejam difceis de igualar ou copiar pelos rivais.

Diferenciao: envolve uma tentativa de distinguir os produtos/ servios da firma dos da concorrncia de modo a captar a preferncia dos clientes para a oferta da empresa.

Estratgia de Integrao Vertical

A estratgia de integrao vertical visa a criao de valor atravs da produo prpria dos inputs necessrios (backward vertical integration) e/ou da distribuio prpria dos produtos produzidos pela empresa (forward vertical integration). Este tipo de estratgia tem como vantagens, por exemplo, reduzir custos (e.g. custos das matrias primas e custos com o canal de distribuio), diminuir a dependncia de fornecedores ou de distribuidores, e aumentar a visibilidade da empresa junto ao cliente final. Como possveis desvantagens associadas s estratgias de integrao vertical, referem-se, por exemplo, uma maior necessidade de recursos, a existncia de fornecedores fixos que podem significar melhor flexibilidade para lidar com novas necessidades dos clientes, e uma maior necessidade de coordenao resultante da nova cadeia de valor.

Gesto Estratgica

A gesto estratgica segue o modelo de planeamento estratgico de longo prazo, j abordado anteriormente, mas acrescenta, ou diferencia-se, do planeamento estratgico em trs componentes: 1. da responsabilidade dos gestores executivos, enquanto no planeamento tal era feito por um rgo de planeamento e no pela gesto, embora apoiada por um staff de planeamento. 2. Tem em conta os comportamentos e as respectivas mudanas. 3. Est sempre em curso um processo de replaneamento. O conceito foi desenvolvido em 1972 por Igor Ansoff e utiliza duas vias:

1. Gesto do posicionamento estratgico da empresa e determinao dos caminhos futuros: o que que a empresa quer ser no futuro, tendo em conta o seu posicionamento estratgico? 2. Gesto em cima do acontecimento: reconhecendo que num mundo turbulento cada vez mais difcil prever o futuro, desenvolve um esprito de constante vigilncia do contexto e uma capacidade de resposta rpida aos principais problemas com que se defrontar a empresa. Assim, a gesto estratgica das empresas dever (1) ser um estado de eprito do gestor que o torne sensvel s alteraes no contexto, no o deixando cegar por sucessos passados e mantendo-o aberto mudana, (2) proporcionar uma atitude sistemtica de sensibilizai da empresa, identificando os desafios, relacionando e pondo em prtica respostas, (3) constituir uma ferramenta til para o empreendedor e de forma alguma um substituto para a capacidade de empreender, e (4) possibilitar uma maior flexibilidade, rapidez de resposta, garantia de continuidade e de melhores resultados no futuro. um conceito evolutivo do planeamento estratgico, mais dinmico, em ajuste constante envolvente e s mudanas comportamentais.

A envolvente s organizaes , cada vez mais, complexa, variada e dinmica. Gera, por isso, um ambiente de incerteza a que a gesto da empresa tem que responder atravs de adaptao e, dentro de certos limites, da modificao desse ambiente. Atravs do (re)desenho da arquitectura organizacional (estrutura e funcionamento), no qual se inclui a criao ou redefinio de um conjunto de actividades que alarguem os limites da sua actuao (boundary-spanning): o Ao nvel estratgico que assegure a representao dos interesses fundamentais da organizao Gesto de topo. o Ao nvel de recolha e processamento de informao (competitive intelligence) tecnologia, mercados, fornecedores, legislao, concorrncia, etc. Estabelecendo parcerias com outras organizaes: atravs de mudanas de paradigmas de competio pura (confrontacional) para cooperao, estabelecendo parcerias bilaterais, multilaterais ou em rede, ou partilhando recursos e alinhando estratgias. Em alguns casos, assume formas de competio-cooperao caso da indstria electrnica, no

desenvolvimento de componentes, ou da indstri automvel, no desenvolvimento de motores noutros casos estabelecem-se parcerias entre a organizao e os seus fornecedores a Autoeuropa, por exemplo, cliente de vrias empresas. Fuses, Aquisies, Joint Ventures: o Fuso: duas ou mais empresas fundem-se numa s (Bencos, Indstria Farmacutica, etc.). o Aquisio: uma ou mais empresas so compradas por outra podendo manter alguma autonomia integrao num grupo econmico (holding).

o Joint Ventures: entre organizaes, para projectos ou actividades complexos e/ou dispendiosos, pode ser vista como uma parceria em que o mbito mais alargado. Todas, mas em particular as fuses e aquisies, influenciam e so influenciadas pela cultura da empresa. Alienaes, Separaes: operaes contrrias s anteriores.