conhecimentos sistematizados pelo NUMA O NUMA vem sistematizando representaes de organizaes reais que servem como uma referncia

comum para todos os seus membros, sejam eles pessoas, sistemas ou recursos, o chamado Modelo de Referncia, veja o exemplo. Abaixo esto os conhecimentos sistematizados divididos em conceitos/filosofias, tcnicas/mtodos e sistemas e ferramentas. Outras formas de navegao esto sendo preparadas, para facil itar o acesso dos visitantes. Leia mais sobre: objetivos desta pgina; conhecimentos e a classificao de conhecimentos adotada; informaes para se tornar um colaborador ou crtico dos conhecimentos sistematizados. Objetivo desta pgina Sistematizar os conhecimentos teis para atualizao de pessoas que lidam com empresas de manufatura, seja como empresrio, empregado, estudante ou fornecedor de servios. Esta sistematizao procurou ser abrangente, oferecendo uma viso geral resumida sobre os conceitos bsicos de cada conhecimento. No se procurou "pasteurizar" os conhecimentos e sim organi z-los para que um visitante possa, a partir da viso geral, buscar um maior aprofundamento consultando as informaes adicionais listadas. O que conhecimento? "Conhecimento uma composio de experincias, valores, informao contextualizada e idias de especialistas que resulta em uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Origina -se e aplica-se na mente das pessoas. Nas organizaes, est frequentemente envolvido, no somente nos documentos ou arquivos, mas tamb m nas rotinas, processos, prticas e normas organizacionais ... O conhecimento deriva de informaes (que por sua vez deriva de dados), havendo necessidade de total envolvimento humano para que essa derivao ocorra" (extrado de T.H. Davenport & L.Prusak "Working Knowledge", Harvard Business School Press, 1998). Tipos de conhecimento Explcito: conjunto de conhecimentos que podem ser formalizados. Eles podem estar relacionados com: Informaes documentadas para a realizao de uma ao. Este conhecimento pode ter sido fruto de um desenvolvimento terico ou de uma experincia prtica (ex.: descrio de uma filosofia de trabalho Just in Time, descrio de um mtodo / roteiro de clculo de uma estrutura, etc); So esses os conhecimentos sistematizados por e sta pgina. y Informaes descritivas sobre recursos necessrios para a realizao de uma ao (ex.: manual de um equipamento); y Objetos resultantes da aplicao de um conhecimento, que contm informaes intrnsecas sobre decises tomadas (ex.: um desenho de uma pea, uma base de dados de um sistema, etc).
y

Tcito: conjunto de conhecimentos representados pelas habilidades pessoais, que podem ter sido adquiridos atravs de um estudo formal ou experincia prtica. Este conhecimento difcil de ser formalizado. Outros conhecimentos relacionados com Desenvolvimento de Produtos Os conhecimentos listados relacionam -se praticamente como todos os tipos de produtos. Existem conhecimentos especficos para produtos mecnicos, eletrnicos,

mecatrnicos, pticos, , etc.. , que sero sistematizados em uma segunda fase. Os conhecimentos bsicos relacionados com os acima listados esto sendo sistematizados e faro parte desta pgina no futuro. Classificao adotada Conceitos / Filosofias : So os conhecimentos mais amplos qu e servem para criar um embasamento terico e fornecer diretrizes para a implantao dos mtodos, tcnicas, sistemas, ferramentas e solues abaixo listadas. Tcnicas / Mtodos : So conhecimentos no to abrangentes como os conceitos e filosofias e normal mente so estruturados em passos, ou relacionados com algo especfico, para atingir um determinado objetivo. Muitas vezes eles relacionam -se com os conceitos e filosofias listados, podendo at ser classificados como tal. Por exemplo DFMA pode ser classific ado como um conceito. Ferramentas / Sistemas: So conhecimentos relacionados com produtos comerciais, que podem ser utilizados no processo de desenvolvimento de produtos. Normalmente, uma ferramenta est associada a um conceito e/ou mtodo. Assim, quando um tipo de ferramenta/sistema for apresentado, os conceitos e/ou mtodos relacionado so tambm discutidos. Informaes para se tornar um colaborador/crtico Se voc desejar:
y ser responsvel por algum dos conhecimentos abaixo listados (principalmente aqueles que esto sendo sistematizados ); y ser somente cadastrado como um especialista sobre algum dos conhecimentos; y acrescentar alguma informao adicional sobre qualquer conhecimento (uma bibliografia, site relacionado, nome de especialista, empresa fornecedora, etc..); y ou simplesmente criticar o que est escrito,por favor, entre em contato com o Prof. Henrique Rozenfeld.

Responsvel por um conhecimento aquela pessoa que escreve o texto resumo sobre o conhecimento (vide pginas de conhecimento a partir das tabelas acima) e tambm analisa e aprova as informaes adicionais listadas em cada pgina Especialista uma pessoa que pode fornecer informaes adicionais, ou mesmo servios, relacionados com os respectivos conhecimentos.

Conceitos / Filosofias
ABC (Activity Based Cost)

Tcnicas / Mtodos
Anlise de Valores Benchmarking BOM (Bill of Material) DFMA (Design for Manufacturing and Assembly) DOE (Design of Experiments) ECM (Engineering Change Management) Estrutura e Identificao de Produtos FMEA (Failure Model and Effect Analysis) FTA (Fault Tree Analisys) Geometric Dimensioning and Tolerancing (GD&T) e Simulao Monte Carlo ndices de Capabilidade (Cp, Cpk) Mtodo Taguchi Modelagem de Empresas

Ferramentas / Sistemas:
CAD (Computer Aided Design) CAM (Computer Aided Manufacturing) CAPP (Computer Aided Process Planning) Datawarehouses ERP (Enterprise Resource Planning) Medio de Desempenho PDM (Product Data Management) / EDM (Electronic Document Management) Prototipagem Rpida Sistemas de Classificao e Tecnologia de Grupo

Business Process Desenvolvimento de Produto (conceitos gerais) Engenharia Simultnea Estratgia Competitiva Gerenciamento de Projetos Integrao de Empresas / CIM Lean Production Learning Enterprise Organizao para Desenvolvimento de Produtos Produto Modular Projeto Robusto QS 9000 Supply Chain Management TOC (Theory of Constraints) Viso Holstica do Negcio Workgroup Computing/Workflow

Portfolio Management
QFD (Quality Function Deployment) TRIZ(Teoria da Soluo Inventiva de Problemas) System Dynamics

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Conceitos / Filosofias Tcnicas / Mtodos Ferramentas / Sistemas

Processo de Negcio (business process)
Responsvel: Prof. Henrique Rozenfeld

Conceitos Bsicos Fonte:ROZENFELD, H., 1996 (vide informaes adicionais) Introduo Possuir uma viso holstica de um negcio importante para seu gerenciamento e a modelagem do negcio torna esta viso abstrata em algo mais tangvel para uma grande parte das pessoas da empresa. Desta forma consegue -se permear esta viso para toda organizao. A viso holstica de um negcio aproximadamente representada por um processo de negcio (business process - BP). Definio e localizao BP um fenmeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas s informaes que manipula, utilizando os recursos e a organizao da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negcio, que normalmente est direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedo res bem definidos (figura abaixo). Como recursos pode-se entender tcnicas, mtodos, ferramentas, sistemas de informao, recursos financeiros e todo o conhecimento envolvido na sua utilizao. A organizao engloba no somente os aspectos organizacionais e estruturais das empresas, como tambm os seus agentes, ou seja, as pessoas com sua qualificao, motivao, etc.. A capacidade de aprendizado da empresa tambm um dos elementos da organizao de um BP.

Este foco no negcio importante, pois comum encontrar diversos negcios de uma empresa compartilhando os mesmos elementos estruturais e recursos, o que dificulta a definio do BP (e em muitos casos a prpria operao da empresa). Se o compartilhamento de recursos for inevitvel, o conhecimento dos BPs que utilizam esses recursos traz este fato conscincia de uma forma sistemtica, auxiliando ento no seu gerenciamento (que no deixa de ser complexo). O BP algo natural que acontece hoje em todas as empresas, mas muitas vezes ele mascarado por disfunes estruturais, principalmente naquelas empresas que ainda trabalham com uma organizao burocrtica funcional. A existncia de atividades, que no agregam valor ao produto, tambm dificulta a identificao dos BP. Em algumas empresas a existncia d os BP no era consciente. Os novos requisitos dos clientes, competio mais acirrada e a disponibilidade de tecnologia de informao mais flexvel fizeram com que fosse necessrio se identificar os BP. Assim se consegue gerenciar os negcios de uma forma m ais efetiva, focalizando -se nas exigncias dos clientes [GAR95]. Exemplos tpicos de BP so:
y y y y y y y

Liderana dos Negcios Planejamento Estratgico Desenvolvimento de Produto Venda de Produto Fabricao de Produto Atendimento ao Cliente Consolidao de Resultados

Em alguns sites listados pode -se obter uma lista de processos de negcio de referncia. Business process o ponto comum de vrias abordagens Mesmo sem ser explicitamente citado como business process (BP), ele utilizado em diversas abordagens atuais, como se procura mostrar a seguir de uma forma bem sucinta (vide figura abaixo). So analisadas aqui a Reengenharia, o Sistema de Qualidade, o Custo Baseado em Atividades (ABC) e a implantao de sistemas integrados (ERP).

A nfase atual de se definir os business processes das empresas advm da febre da Reengenharia. Pode -se dizer que a Reengenharia que forneceu este termo com o significado atual de conjunto de atividades, que normalmente so realizadas por diversos departamentos de uma empresa. Normalmente uma Reengenhar ia do Negcio, onde a estrutura organizacional da empresa sofre alteraes para ficar enxuta e preparada para os desafios da concorrncia, deveria ser precedida pela Reengenharia do Processo. Nesta ltima o BP deveria ser identificado e melhorado, luz do potencial da tecnologia de informao, partindo -se de um white paper, ou seja, sem vnculo com a situao atual. A obteno de um Sistema de Qualidade segundo a norma ISO 9000 exige um certo formalismo dos procedimentos em vigor na empresa.Um resultado na tural da preparao para a certificao segundo a ISO 9000 deveria ser uma melhoria dos processos atuais, apesar que muitas empresas preocupam -se somente com a certificao. Estas perdem a chance de obter os verdadeiros ganhos que a abordagem da qualidade fornece. Observa-se ento que os BPs tornam -se uma referncia para a formalizao dos procedimentos. A abordagem de ABC (Activity Based Costing) um mtodo alternati vo ao custeio clssico por absoro. O ABC prope que se direcione os custos indiretos para os produtos, pois eles so cada vez mais significativos nas empresas de manufatura. Devido s caracteristicas semelhantes do custo por absoro, afirma -se que o verdadeiro ganho est no ABM (Activity Based Management). O ABM preconiza que se deve analisar as atividades visando a sua otimizao, antes de serem custeadas atravs de seus direcionadores de custo. Percebe -se ento que o conhecimento do business process essencial para a prtica do ABM. Em algumas empresas a definio das atividades para o ABC/M parte do estabelecimento dos BPs. A referncia para a implantao de sistemas de gesto integrado (ERP) tambm so os BPs da empresa. Os istemas mais avanados j estruturam at as suas funes com base em BPs e muitas vezes fornecem modelos de referncia a serem adotados por uma emrpesa especfica. Alm dessas abordagens po de-se utilizar os BPs como referncia para a realizao de atividades de benchmarking. Diferena entre estrutura organizacional e business process Estrutura organizacional de uma empresa agrega seus departamentos, reas, setores, etc., conforme a denominao adotada na empresa. BP j foi anteriormente definido, e representa o conjunto de atividades da empresa, na realizao de seu negcio. A viso departamentalista da empresa deve ser substituda pela viso por processos. No entanto, muitas empresas adotam essa nova filosofia at a ltima conseqncia obtendo resultados negativos. Em um banco ou uma seguradora mais simples estruturar a empresa segun do os seus BPs. Isto mais difcil nas empresas de manufatura. Isto exemplificado aqui com o setor de Engenharia. Criar um setor que s cuide do desenvolvimento de novos produtos pode ser um desvio da filosofia por processos. O desenvolvimento de produt os essencialmente multidisciplinar. Corre -se o risco de se criar um nicho de especialistas, que em pouco tempo estaro ultrapassados. O desenvolvimento de produtos deve ser realizados por time multifuncionais, composto por pessoas de diversas reas, para exatamente poder unir os seus diferentes skills atualizados. Um departamento especfico para desenvolvimento de produtos poderia neste caso ser somente um catalisador e gerenciador deste processo.

Um departamento de engenharia ento dentro deste conceito deve ter sua competncia bem aprimorada para gerenciar o processo de desenvolvimento de produtos, fornecendo consultores internos nas atividades mais tcnicas, como por exemplo em clculos estruturais, para diversos times. Alm disso, outros tipos de consultores do departamento de engenharia devem atuar como atores em outros processos, como mostra a figura abaixo.

Comentrios Finais Como pde ser visto nesta sucinta apresentao, a determinao dos BPs um ponto em comum de algumas abordagens em uso atualmente.A organizao inteira deve pensar em termos de BP. O mapa do BP essencial como base de referncia para discusses, a fim de apoiar a obteno sistemtica de uma a viso holstica da empresa. Para que os BPs possam servir de referncia para essas diversas abordagens e mesmo para a manufatura integrada, eles devem ser mapeados (modelados). Informaes Adicionais - ltima verificao 11/11/1999 (voltar para incio da pgina) Artigos
ALLIPRANDINI, D. H. (1995). Metodologia para interveno na manufatura com orientao nos processos e baseada nas abordagens CIM e da qualidade. So Carlos, 1996. Tese (Doutorado) - Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo. ( Disponvel na biblioteca da EESC - USP ). BARRET, J. (1993). Process visualization: getting the vision right. Oracle Magazine, USA, v.7, n.1, p. 69-78, fall. (t 307) CATELLI, A.; GUERRERO, R. (1994). Uma anlise crtica do sistema "ABC - Acvity Based Costing". JORNADA DE CONTABILIDADE, ECONOMIA E ADMINISTRAO DO CONE SUL, 17., Santos, 1994. Anais. p. 119-136. ( t306 ) GARVIN, D. A. (1995). Leveraging process for strategic advantage. Harvard Business Review, Harvard, v. 73, n. 5, p. 76-90. (t:799). NESS, J. A.; CUCUZZA, T.G. (1995). Tapping the full potentials of ABC. Harvard Business Review, Harvard, v. 73, n. 4, p. 130-138, jul. (t:462). ROZENFELD, H. (1995). Ambiente distribudo de solues para suportar a engenharia simultnea. Mquinas e Metais, p. 211-223, maro. (t:800 ).

ROZENFELD, H.; AGUIAR, A. F. S.; SUGA, R.; FURUIUTI, R. (1995). Desenvolvimento de uma ferramenta computacional para modelagem de empresas. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA MECNICA, Belo Horizonte, 1995. Anais. ABM. (t:801) ROZENFELD, H. (1996). Reflexes sobre a Manufatura Integrada por Computador (CIM). In: MANUFATURA CLASSE MUNDIAL: Mitos e Realidade. So Paulo, 1996. (t: 1). WOOD, T.; CALDAS, M. P. (1995). Quem tem medo de eletrochoque? Identidade, terapias convulsivas e mudana organizacional. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 35, n. 5, p. 13-21. (t:862) Livros HAMMER, M.; CHAMPY, J. (1994). Reengenharia: revolucionando a empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gernci . 17. ed. Rio de Janeiro: a Campus. ( Disponvel na biblioteca da FEA - USP ) MOREIRA, D. A. (1994). Reengenharia: dinmica para mudana. So Paulo: Pioneira. ( Disponvel na biblioteca da EESC - USP ) Sites relacionados O American Productivity & Quality Center http://www.apqc.org trata de vrias questes de integrao e coordenada o International Benchmarking Clearinghouse, que em conjunto com a Arthur Andersen desenvolveu um Business Process Framework. Na rea de download do APQC pode-se obter este processo. O NUMA colocou uma cpia deste framework em sua rea de download. (clique aqui).

Conceitos / Filosofias

Lean Production
Responsvel: Sergio Luis ; Prof. Henrique Rozenfeld Envie comentrios ou sugestes para o(s) responsvel(is) Conceitos Bsicos
Fontes: HAYES, R.H. , PISANO, G.P. ;KRAFCIK, J.F. ;WOMACK, J.P., JONES, D.T. , ROOS, D. ;WOMACK, J.P. , JONES, D.T. (vide informaes adicionais)

Introduo

O modo de produo enxuta apresenta as seguintes caractersticas gerais: manufatura flexvel com menor nmero de mquinas especializadas, reduo de estoques, formao de empregados qualificados e multi -tarefas preparados para trabalhar em equipes, linha de montagem procurando prevenir falhas e evitar reparos finais, relacionamento de cooperao e de longo prazo com fornecedores. Um desempenho superior no desenvolvimento de produtos resultante do modo enxuto, somente ser transformado em vantagem competitiva para a empresa se ela tiver toda uma administrao voltada para esse modo, o que significa ter a linha de montagem e produo, relacionamento com fornecedores e tratamento com o consumidor final operando em sintonia e de acordo com as regras do modo enxuto de produo. No desenvolvimento de produtos das organizaes enxutas, h uma nfase em equipes multifuncionais com liderana forte, e com participao ativa de especialistas das diversas reas funcionais sendo valorizados pela atuao dentro da equipe. A conseqncia deste enfoque enxuto no desenvolvimento do produto a capacidade de projetar e produzir uma maior variedade de produtos atendendo fragmentao do mercado, conseguindo a fidelidade dos clientes pela qualidade e confiabilidade dos produtos produzidos, representando para as organizaes que o empregam um grande salto na produtividade, qualidade dos produtos e resposta rpida s cclicas exig ncias do mercado. As companhias que dominam o projeto enxuto apresentam vantagens competitivas pois podem ampliar sua variedade de produtos, atingindo melhor os diferentes segmentos do mercado. Outra possibilidade uma maior taxa de renovao de produtos, mantendo-os mais atualizados do que a concorrncia. Essas duas tendncias, que vm sendo utilizadas pelos produtores enxutos mundiais, afetam significativamente os volumes de produo, conciliando at certo ponto a grande variedade de produtos venda no sistema de produo artesanal, com um volume elevado de produo, e consequentemente baixos preos e acesso ao mercado de massas, do sistema de produo em massa clssico.

Alm de maior variedade de produtos ou menores ciclos de renovao, pode se utilizar este conjunto de vantagens na implementao de um eficiente processo de desenvolvimento de inovaes tecnolgicas no produto. O projeto enxuto, permite uma aproximao maior entre o setor de pesquisa e desenvolvimento e a engenharia do produto significa ndo em rpida introduo de inovaes tecnolgicas nos novos modelos, com menor comprometimento da confiabilidade do produto final e de sua manufaturabilidade.
Guia de leitura das informaes adicionais

No h como tratar do assunto Lean Production sem mencionar o principal esforo de pesquisa mundial que tratou deste tema, realizado em meados dos anos 80 pelo IMVP -International Motor Vehicle Program do MIT. Do trabalho deste grupo resultaram as principais referncias colocadas nas Informaes Adicionais desta pgina sobre Lean Production. Sem dvida o livro "A Mquina que Mudou o Mundo " (1992) a obra mais conhecida e fundamental para se compreender a superioridade do sistema de produo enxuta em relao ao sistema de produo em massa tradicional. Esta obra mostra isso contrastando a forma como as montadoras japonesas e particularmente a Toyota, criadora da Lean Production, tratavam dos aspectos fabricao, projeto, gesto de fornecedores e consumidores, com resultados bem superiores aos obtidos pelas montadoras norte -americanas e europias, fiis seguidoras aquela poca do sistema de produo em massa. O artigo de Krafcik (1988), que foi o principal especialista em fbricas da equipe do IMVP - MIT, apresenta basicamente as mesmas linhas de discusso, podendo ser uma opo para uma leitura rpida, mas sem o mesmo detalhamento que o livro trs. Aps esta primeira fase do IMVP, e com a enorme repercusso desta pesquisa e do livro, muitas montadoras e empresas de outros setores industriais comearam a reagir buscando implementar os princpios preconizados pela Lean Production. Neste sentido os dois artigos citados da Harvard Business Review (1994) enfatizam a necessidade de se considerar a Lean Produ ction em todas as atividades da empresa e em sua prpria estratgia competitiva (e no somente na produo e na fabricao em si). Por fim, o segundo livro do IMVP "A Mentalidade Enxuta" segue esta mesma linha e mostra as experincias e os resultados obti dos por empresas, em diferentes tipos de indstrias, que buscaram implantar a Lean Production. Os sites relacionados permitem que se tenha mais detalhes do trabalho do IMVP e duas de suas derivaes mais importantes, o laboratrio de Projeto de Sistemas de Manufatura (PSD) e o Lean Enterprise Institute.
Informaes Adicionais - ltima verificao 11/11/1999 (voltar para incio da pgina)
HAYES, R. H.; PISANO, G. P.; (1994). Beyond world-class: the new manufacturing strategy. Harvard Business Review , p.77-86, Janeiro-Fevereiro. (t:802)

KRAFCIK, J. F.; (1988). Triumph of the lean production system. Sloan Management Review, Autumn p. 41-52. WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D.; (1992). A Mquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus. ( Disponvel na EESC - USP ) WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; (1994). From lean production to the lean enterprise. Harvard Business Review, p.93-103. Maro-Abril. (t:809). WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; (1997). A Mentalidade Enxuta . Rio de Janeiro: Campus(Disponvel na biblioteca da UFSCar) Sites Relacionados PSD-Production System Design Laboratory(1998) http://lean2.mit.edu/ LEI-Lean Enterprise Institute(1998) http://www.lean.org IMVP - International Motor Vehicle Program (1999)http://web.mit.edu/afs/athena.mit.edu/org/c/ctpid/w ww/imvp/

FMEA (Failure Model and Effect Analysis)

[Conceitos Bsicos] [Informaes Adicionais]

Responsvel: Daniel Capaldo, Vander Guerrero, Prof. Henrique Rozenfeld Envie comentrios ou sugestes para o(s) responsvel(is) Conceitos Bsicos Fontes: Manuais da QS 9000, CLAUSING, D. (vide informaes adicionais) Definio

A metodologia de Anlise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA (do ingls Failure Mode and Effect Analysis), uma ferramenta que busca, em princpio, evitar, por meio da anlise das falhas potenciais e propostas de aes de melhoria, que ocorram falhas no projeto do p roduto ou do processo. Este o objetivo bsico desta tcnica, ou seja, detectar falhas antes que se produza uma pea e/ou produto. Pode -se dizer que, com sua utilizao, se est diminuindo as chances do produto ou processo falhar, ou seja, estamos buscando aumentar sua confiabilidade. Esta dimenso da qualidade, a confiabilidade, tem se tornado cada vez mais importante para os consumidores, pois, a falha de um produto, mesmo que prontamente reparada pelo servio de assistncia tcnica e totalmente coberta por termos de garantia, causa, no mnimo, uma insatisfao ao consumidor ao priv-lo do uso do produto por determinado tempo. Alm disso, cada vez mais so lanados produtos em que determinados tipos de falhas podem ter consequncias drsticas para o consumidor, tais como avies e equipamentos hospitalares nos quais o mal funcionamento pode significar at mesmo um risco de vida ao usurio.

Apesar de ter sido desenvolvida com um enfoque no projeto de novos produtos e processos, a metodologia FMEA, pela sua g rande utilidade, passou a ser aplicada de diversas maneiras. Assim, ela atualmente utilizada para diminuir as falhas de produtos e processos existentes e para diminuir a probabilidade de falha em processos administrativos. Tem sido empregada tambm em aplicaes especficas tais como anlises de fontes de risco em engenharia de segurana e na indstria de alimentos. A norma QS 9000 especifica o FMEA como um dos documentos necessrios para um fornecedor submeter uma pea/produto aprovao da montadora. Este um dos principais motivos pela divulgao desta tcnica. Deve -se no entanto implantar o FMEA em um empresa, visando -se os seus resultados (vide importncia) e no simplesmente para atender a uma exigncia da montadora.
Tipos de FMEA

Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do proje to do produto como do processo. As etapas e a maneira de realizao da anlise so as mesmas, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as anlises FMEAs so classificadas em dois tipos:
y FMEA

DE PRODUTO: na qual so consideradas as falhas q ue podero ocorrer com o produto dentro das especificaes do projeto. O objetivo desta anlise evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. comumente denominada tambm de FMEA de projeto. DE PROCESSO: so consideradas as falhas no planejamento e execuo do processo, ou seja, o objetivo desta anlise evitar falhas do processo, tendo como base as no conformidades do produto com as especificaes do projeto.

y FMEA

H ainda um terceiro tipo, menos comum, que o FMEA de procedimentos administrativos. Nele analisa -se as falhas potenciais de cada etapa do processo com o mesmo objetivo que as anlises anteriores, ou seja, diminuir os riscos de falha.
Aplicao da FMEA

Pode-se aplicar a anlise FMEA nas seguintes situaes: diminuir a probabilidade da ocorrncia de falhas em projetos de novos produtos ou processos; y para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda no tenham ocorrido) em produtos/processos j em operao; y para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos j em operao por meio da anlise das falhas que j ocorreram; y para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos.
y para

Funcionamento Bsico

O princpio da metodologia o mesmo independente do tipo de FMEA e a aplicao, ou seja, se FMEA de produto, processo ou procedimento e se aplicado para produtos/processos novos ou j em operao. A anlise consiste basicamente na formao de um grupo de pessoas que identificam para o produto/processo em questo sua s funes, os tipos de falhas que podem ocorrer, os efeitos e as possveis causas desta falha. Em seguida so avaliados os riscos de cada causa de falha por meio de ndices e, com base nesta avaliao, so tomadas as aes necessrias para diminuir estes r iscos, aumentando a confiabilidade do produto/processo. Para aplicar-se a anlise FMEA em um determinado produto/processo, portanto, forma-se um grupo de trabalho que ir definir a funo ou caracterstica daquele produto/processo, ir relacionar todos os tipos de falhas que possam ocorrer, descrever, para cada tipo de falha suas possveis causas e efeitos, relacionar as medidas de deteco e preveo de falhas que esto sendo, ou j foram tomadas, e, para cada causa de falha, atribuir ndices para avaliar os riscos e, por meio destes riscos, discutir medidas de melhoria.
Etapas para a Aplicao Planejamento

Esta fase realizada pelo responsvel pela pela aplicao da metodologia e compreende: dos objetivos e abrangncia da anlise: em que identifica -se qual(ais) produto(s)/processo(s) ser(o) analisado(s); y formao dos grupos de trabalho: em que define -se os integrantes do grupo, que deve ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando com pessoas de diversas reas como qualidade, desenvolvimento e produo); y planejamento das reunies: as reunies devem ser agendadas com antecedncia e com o consentimento de todos os participantes para evitar paralizaes; y preparao da documentao (ver na figura 3 a documentao necessria).
Anlise de Falhas em Potencial
y descrio

Esta fase realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o formulrio FMEA de acordo com os passos que seguem abaixo:

1 funo(es) e caracterstica(s) do produto/processo 2 tipo(s) de falha(s) potencial(is) para cada funo 3 efeito(s) do tipo de falha 4 causa(s) possvel(eis) da falha

5 controles atuais

Avaliao dos Riscos

Nesta fase so definidos pelo grupo os ndices de severidade (S), ocorrncia (O) e deteco (D) para cada causa de falha, de acordo com critrios previamente definidos (um exemplo de critrios que podem ser utilizados apresentado nas tabelas abaixo, mas o ideal que a empresa tenha os seus prprios critrios adaptados a sua realidade especfica). Depois so calculados os coeficientes de prioridade de risco (R), por meio da multiplicao dos outros trs ndices.

SEVERIDADE

ndice Severidade

Critrio

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mnima Pequena Moderada Alta Muito Alta

O cliente mal percebe que a falha ocorre Ligeira deteriorao no desempenho com leve descontentamento do cliente Deteriorao significativa no desempenho de um sistema com descontentamento do cliente Sistema deixa de funcionar e grande descontentamento do cliente Idem ao anterior porm afeta a segurana

OCORRNCIA

ndice

Ocorrncia

Proporo

Cpk

1 2 3 4 5 6 7

Remota Pequena Moderada Alta

1:1.000.000 1:20.000 1:4.000 1:1000 1:400 1:80 1:40

Cpk > 1,67 Cpk > 1,00 Cpk <1,00

8 9 10 Muito Alta

1:20 1:8 1:2

DETECO

ndice

Deteco

Critrio

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Muito grande Grande Moderada Pequena

Certamente ser detectado Grande probabilidade de ser detectado Provavelmente ser detectado Provavelmente no ser detectado

Muito pequena Certamente no ser detectado

Observaes Importantes: o grupo estiver avaliando um ndice, os demais no podem ser levados em conta, ou seja, a avaliao de cada ndice independente. Por exemplo, se estamos avaliando o ndice de severidade de uma determinada causa cujo efeito significativo, no podemos c olocar um valor mais baixo para este ndice somente porque a probabilidade de deteco seja alta. y No caso de FMEA de processo pode-se utilizar os ndices de capabidade da mquina, (Cpk) para se determinar o ndice de ocorrncia.
Melhoria
y quando

Nesta fase o grupo, utilizando os conhecimentos, criatividade e at mesmo outras tcnicas como brainstorming, lista todas as aes que podem ser realizadas para diminuir os riscos. Estas medidas podem ser:
y medidas y medidas y medidas y medidas y medidas

de preveno total ao tipo de falha; de preveno total de uma causa de falha; que dificultam a ocorrncia de falhas; que limitem o efeito do tipo de falha; que aumentam a probabilidade de deteco do tipo ou da causa de

falha;

Estas medidas so analisadas quanto a sua viabilidade, sendo ento definidas as que sero implantadas. Uma forma de se fazer o controle do resultado destas medidas pelo prprio formulrio FMEA por meio de colunas que onde ficam registradas as medidas recomendadas pelo grupo, nome do responsvel e prazo, medidas que doram realmente tomadas e a nova avaliao dos riscos.
Continuidade

O formulrio FMEA um documento vivo, ou seja, uma vez realiza da uma anlise para um produto/processo qualquer, esta deve ser revisada sempre que ocorrerem alteraes neste produto/processo especfico. Alm disso, mesmo que no haja alteraes deve -se regularmente revisar a anlise confrontando as falhas potenciais i maginadas pelo grupo com as que realmente vem ocorrendo no dia -a-dia do processo e uso do produto, de forma a permitir a incorporao de falhas no previstas, bem como a reavaliao, com base em dados objetivos, das falhas j previstas pelo grupo.
Importncia

A metodologia FMEA importante porque pode proporcionar para a empresa: forma sistemtica de se catalogar informaes sobre as falhas dos produtos/processos; y melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos; y aes de melhoria no projeto d o produto/processo, baseado em dados e devidamente monitoradas (melhoria contnua); y diminuio de custos por meio da preveno de ocorrncia de falhas; y o benefcio de incorporar dentro da organizao a atitude de preveno de falhas, a atitude de coopera o e trabalho em equipe e a preocupao com a satisfao dos clientes;
Integrao FMEA de Processo com CAPP
y uma

Na confeco do FMEA de processo deve-se primeiramente levantar e registras todas as caractersticas do processo. Se a empresa estiver trabalhando co m um sistema CAPP, que possua operaes padro, todas as operaes deveriam ser interfaceadas automaticamente para o FMEA. Assim, o tempo de obteno do FMEA seria menor e seira garantida a consistncia com os processos/operaes definidas.
Informaes Adicionais - ltima verificao 11/11/1999 (voltar para incio da pgina)

Manuais da QS 9000. Anlise de Modo e Efeitos de Falha Potencial (FMEA): Manual de Referncia. 1997. CLAUSING, D. (1994). Better decisions. In:Total quality development: a step -bystep guide to worldclass concurrent engineering. 2.ed., Nova Iorque, The

American Society of Mechanical Engineers. Cap. 3, p.60-73. (t: 322). ( Disponvel na biblioteca da EESC - USP ). CLAUSING, D. (1994). The design. In:Total quality development : a setp -by-step guide to worldclass concurrent engineering. 2. ed., Nova Iorque, The American Society of Mechanical Engineerss. Cap. 5, p. 175 -273. (t: 322). ( Disponvel na biblioteca da EESC - USP ). OLIVEIRA, C. B. M.; ROZENFELD, H. (1997). Desenvolvimento de um mdulo de FMEA num sistema comercial de CAPP. (CD ROM). In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO,17., Gramado, 1997. Anais. Porto Alegre, UFRGS. (t :662).
Sites Relacionados

Quality Associates International http://www.quality-one.com/ Empresa de consultoria e treinamento em qualidade. Apresenta contedo bsico sobre FMEA, alm de outras ferramentas como QFD e QS 9000. A empresa KSR (http://www.ksr.com.br) possui um sistema de confeco de FMEA integrado com um sistema CAPP, que j garantiu a vrias empresas a cerificao da QS 90000. Na pgina da KSR tem um local on de vrias perguntas prticas sobre um FMEA so respondidas (http://www.ksr.com.br/oqufmea.htm ).

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FERRAMENTA

Prototipagem Rpida (Rapid Prototyping)

[Conceitos Bsicos]

[Informaes Adicionais]

Responsvel: Prof. Jonas de Carvalho Envie comentrios ou sugestes para o(s) responsvel(is) Conceitos Bsicos Introduo

Nos ltimos anos surgiu uma nova famlia de mquinas altamente inovadoras que permitem, com tecnologias e materiais diferentes, obter um prottipo de um modelo ou de um molde, de maneira precisa e rpida a partir do modelo slido gerado no sistema CAD 3D. Tais mquinas, conhecidas como mquinas de Prototipagem Rpida, permitem obter peas fsicas acabadas, de modo automtico, de qualquer forma e em dimenses finais, com complexidade e detalhes que no permitiriam sua obteno em mquinas convencionais de usinagem, ou tornariam sua execuo demorada ou complexa em centros de usinagem numericamente comandados. Dessa forma, tais mquinas possibilitam uma maior velocidade e menor custo na obteno de prottipos se comparado aos processos tradicionais de usinag em. Alm disso, em certos casos estas tcnicas permitem a obteno de matrizes capazes de produzir uma quantidade limitada de peas, ideal para o emprego na produo de lotes pilotos. Tal tecnologia possibilita que as empresas possam desenvolver produtos mais rapidamente (menor time to market) e com menor custo, e, principalmente, com um acrscimo na qualidade por meio de uma melhor avaliao do projeto. Leva tambm uma diminuio das incertezas e riscos . o caso do ferramental, por exemplo, cujo risco de perda por falhas no projeto diminui drasticamente e tambm, do produto que, uma vez tornado fsico pode ser melhor avaliado antes da deciso de dar continuidade ao seu desenvolvimento. Segundo Wohlers (1998), o custo das mudanas de projeto ao longo do ciclo de desenvolvimento do produto, aumenta aproximadamente em cerca de uma ordem de magnitude conforme passa -se de uma fase para a seguinte conforme

indicado na figura 1.

Figura 1 Custo de alterao de projeto ao longo de ciclo de desenvolvi mento do produto (Wohlers, 1998).
Conceitos

Prototipagem Rpida uma tecnologia que possibilita produzir modelos e prottipos diretamente a partir do modelo slido 3D gerado no sistema CAD. Ao contrrio dos processos de usinagem, que subtraem material da pea em bruto para se obter a pea desejada , os sistemas de prototipagem rpida geram a pea a partir da unio gradativa de lquidos, ps ou folhas de papel. Camada por camada, a partir de sees transversais da pea obtidas a partir do modelo 3D, as mquinas de prototipagem rpida produzem peas em plsticos, madeira, cermica ou metais. Os dados para as mquinas de prototipagem so gerados no sistema CAD no formato STL , que aproxima o modelo slido por pequenos tringulos ou facetas. Quanto menor fo rem estes tringulos, melhor a aproximao da superfcie, ao custo naturalmente de maior tamanho do arquivo STL e tempo de processamento. Um vez que o arquivo STL gerado, as demais operaes so executadas pelo prprio software que acompanha as mquinas de prototipagem rpida. Basicamente estes softwares iro, alm de operaes bsicas de visualizao, gerar as sees tranversais do modelo que ser construdo. Tais dados so ento descarregados para a mquina que ir depositar as camadas sucessivamente at que a pea seja gerada. As figuras 2 , 3 e 4 ilustram esquematicamente os processos de estereolitografia ( SLA), Sinterizao seletiva (SLS - Selective Laser Sintering)

e LOM ( Laminated Objet Manufaturing)

Figura 2 - Processo de Estereolitografia ( SLA 3D Systems Inc.). ( http://www.3dsystems.com/)

Figura 3 - Processo de Sinterizao Seletiva ( SLS DTM Corp.). ( http://www.dtm-corp.com/Technology/sls_process.htm )

Figura 4 - Processo LOM. ( http://helisys.com/ )

Histrico

Sistemas de Prototipagem rpida surgiram inicialmente em 1987 com o processo de estereolitografia (St ereoLithography - SL) da empresa americana 3D Systems, processo que solidifica camadas (layers) de resina foto -sensvel por meio de laser. O sistema SLA-1, o primeiro sistema de prototipagem disponvel comercialmente foi um precursor da mquina SLA - 250, bastante popular nos dias de hoje. Aps a empresa 3D Systems iniciar a comercializao de mquinas SL nos EUA, as empresas japonesas NTT Data e Sony/D-MEC passaram a comercializar suas verses de mquinas de estereolitografia em 1988 e 1989, respectivamen te. Em seguida, em 1990, a empresa Eletro Optical Systems - EOS na Alemanha, passou a comercializar o sistema conhecido como Stereos. Logo aps vieram as tecnologias conhecidas como Fused Deposition Modeling (FDM) da empresa americana Stratasys, Solid G round Curing (SGC) da israelense Cubital e Laminated Object Manufacturing (LOM), todas em 1991. A tecnologia FDM faz a extruso de filamentos de materiais termoplsticos camada por camada, semelhante estereolitografia, s que utilizando um cabeote de f uso do material em vez de cabeote laser. SGC , tambm trabalha com resina foto-sensvel a raios UV, s que solidifica cada camada numa nica operao a partir da utilizao de mscaras criadas com tinta eletrosttica numa placa de vidro. LOM solidifica e corta folhas de papel (atualmente folhas de termoplsticos reforado com fibras) usando laser controlado por computador. Sistemas de sinterizao (Selective Laser Sintering - SLS) da empresa americana DTM e o sistema Soliform de estereolitografia da japonesa Teijin Seiki tornaram-se disponveis em 1992. Usando calor gerado pelo laser , SLS funde ps metlicos e pode ser utilizado para obteno direta de matrizes de injeo. Em 1993, a americana Soligen comercializou o produto conhecido por Dire ct Shell Production Casting (DSPC), que utiliza um mecanismo de jato de tinta para depositar lquido agregante em ps cermicos para produo de cascas que podem por sua vez serem utilizados na produo de moldes e peas injetadas em Alumnio, processo est e desenvolvido e patenteado pelo MIT (Massachussets Institute of Technology). Em 1994 muitas outras tecnologias e sistemas surgiram:
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ModelMaker da empresa americana Sanders Prototype, usando sistema de jato de cera ( ink-jet wax); Solid Center da empresa japonesa Kira Corp., utilizando um sistema laser guiado e um plotter XY para produo de moldes e prottipos por laminao de papel. ; Sistema de estereolitografia da empresa Fockele & Schwarze (Alemanha); Sistema EOSINT, da empresa alem EOS, baseado em sinterizao;

Sistema de estereolitografia da empresa japonesa Ushio

O sistema Personal Modeler 2100 da empresa BPM Technology (EUA) foi vendido comercialmente a partir de 1996 (BPM significa Ballistic Particle Manufacturing). A mquina produz peas a partir de um cabeote a jato de cera. No mesmo ano a empresa Aaroflex (EUA) passou a comercializar o sistema SOMOS em estereolitografia da multinacional DuPont, e a empresas Stratasys (EUA) lanou seu produto Genisys, baseado em extruso , s imilar ao processo de FDM, mas utilizando sistema de prototipagem desenvolvido no Centro de Desenvolvimento IBM (IBMs Watson Research Center). No mesmo ano, aps oito anos comercializando produtos em esterolitografia, a empresa 3D Systems (EUA) comercializou pela primeira vez seu sistema Actua 2100, sistema baseado em impresso a jato de tinta 3D. O sistema deposita materiais em cera camada por camada atravs de 96 jatos. No mesmo ano, Z Corp. (EUA) lanou o sistema Z402 3D para prototipagem baseado na dep osio de ps metlicos em 3D. Outras tecnologias e empresas apareceram e desapareceram durante os anos. Companhias como a Light Sculpting (EUA), Sparx AB (Sucia) e Laser 3D (Frana) desenvolveram e implementaram sistemas de prototipagem, mas no tiveram impacto industrial. Nos EUA, atualmente somente uma empresa estrangeira, a israelense Cubital, mantm escritrios de venda (Wohlers, 1998).
Aplicaes

As tcnicas de prototipagem rpida podem ser aplicadas s mais diversas reas tais como, automotiva, aeronutica, marketing, restauraes , educao, paleontologia e arquitetura. A figura seguinte ilustra como estas tcnicas tm

sido utilizadas nos EUA: Figura 5 Aplicaes de prototipagem rpida em diferentes reas produto (Wohlers, 1998).

Figura 6 - Exemplos de aplicao de tcnicas de prototipagem rpida na fabricao de moldes.

Informaes Adicionais - ltima verificao 11/11/1999 (voltar para incio da pgina)

WOHLERS, T. (1998). Rapid Prototyping & Tooling - Worldwide Progress Report, Colorado, USA CLARK, K.B., FUJIMOTO, T. (1991) Product development performance: strategy, organization and management in the world auto industry. BostonMass.: Harvard Business School Press. ( Disponvel na biblioteca da FEA USP ).
Sites Relacionados

The Rapid Prototyping Home Page: http://www.cc.utah.edu/~asn8200/rapid.html Wohlers Associates: http://www.wohlersassociates.com/ The Rapid Prototyping Database: http://www.icom.cz/mcltd/RPdatabase.html Rapid Prototyping in Europ e and Japan: http://itri.loyola.edu/rp/toc.htm The world of Rapid Prototyping: http://ecoleing.uqtr.uquebec.ca/geniedoc/g mm/productique/rpworld .htm Retornar para lista de conhecimentos