VANDER YAMAUCHI

A GESTO DO CONHECIMENTO E A INOVAO ORGANIZACIONAL NA CONSTRUO CIVIL

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do grau de Mestre em Construo Civil, Programa de PsGraduao em Construo Civil, Setor de Tecnologia, Universidade Federal do Paran. Orientador: Prof. Ricardo Mendes Jr, Dr.

CURITIBA 2003

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TERMO DE APROVAO

VANDER YAMAUCHI

A GESTO DO CONHECIM ENTO E A INOVAO ORGANIZACIONAL NA CONSTRUO CIVIL

Dissertao aprovada como requisito parcial para obteno de grau de Mestre no Programa de Ps-Graduao em Construo Civil, pela seguinte banca examinadora:

Orientador:

Prof. Dr. Ricardo Mendes Jr PPGCC, UFPR

Banca Examinadora:

Prof. Dr. Sergio Scheer PPGCC, UFPR

Prof. Dr. Fernando Flvio Pacheco PPAD, PUCPR

Curitiba, 28 de outubro de 2003

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AGRADECIMENTOS

A meus pais, pelo suporte e confiana em minhas escolhas.

Ao professor Ricardo Mendes Jr, pelo aprendizado.

A Eduardo Alberto Garotti Orlowski, pelo apoio realizao da pesquisa.

Ao LACTEC, pela bolsa de estudos que possibilitou o aporte financeiro ao longo do curso.

A empresa construtora, que gentilmente possibilitou a realizao da pesquisa de campo.

A todos, que direta ou indiretamente contriburam com a pesquisa.

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SUMRIO
LISTA DE ILUSTRAES ..............................................................................................................................................VI RESUMO .............................................................................................................................................................................. VII ABSTRACT.........................................................................................................................................................................VIII 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2 2.1 INTRODUO.............................................................................................................................................................. 9 PROBLEMA DE PESQUISA ..................................................................................................................................10 OBJETIVOS................................................................................................................................................................10 HIPTESE...................................................................................................................................................................10 MTODO DE PESQUISA .......................................................................................................................................10 LIMITAES.............................................................................................................................................................11 ESTRUTURA DA DISSERTAO ......................................................................................................................12 REVISO BIBLIOGRFICA.................................................................................................................................13 A CRIAO, INTEGRAO E APLICAO DO CONHECIMENTO......................................................13 2.1.1 2.2 A gesto do conhecimento empresarial.......................................................................................................20

CAPACIDADE INOVADORA E DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL..............................................27 2.2.1 2.2.2 2.2.3 O processo de inovao..................................................................................................................................31 Viso, criatividade e inovao......................................................................................................................35 Cultura organizacional para a inovao ......................................................................................................39

2.3

CARACTERSTICAS DO SETOR DA CONSTRUO CIVIL.....................................................................44 2.3.1 2.3.2 2.3.3 O processo de trabalho na construo civil ................................................................................................49 Inovaes tecnolgicas na construo civil ................................................................................................52 A criao, integrao e aplicao do conhecimento na construo civil...............................................59

3 3.1 3.2 3.3

MTODO DE PESQUISA........................................................................................................................................65 CRITRIOS PARA SELEO DA UNIDADE DE PES QUISA ....................................................................66 COLETA DE DADOS...............................................................................................................................................66 ESTRATGIA DE ANLISE.................................................................................................................................68

v 3.4 RESULTADOS E CARACTERSTICAS DE ESTUDOS ANTERIORES ....................................................69 3.4.1 3.4.2 4 4.1 4.2 4.3 Tese: estudo exploratrio em empresas brasileiras ...................................................................................69 Dissertao: estudo exploratrio em empresas de construo de Curitiba............................................74

ESTUDO DE CASO....................................................................................................................................................76 REAS DE ATUAO ...........................................................................................................................................77 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL....................................................................................................................78 PERFIL DA AMOSTRA ..........................................................................................................................................80 4.3.1 4.3.2 Questionrios...................................................................................................................................................80 Entrevistas ........................................................................................................................................................81

4.4 4.5

COMPARATIVO ENTRE OS RESULTADOS DOS ESTUDOS ANTERIORES E O CASO..................82 PANORAMA DA GESTO DO CONHECIMENTO NA EMPRESA ...........................................................88 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.5.5 4.5.6 4.5.7 Dimenso 1: Estratgia e Alta Administrao ...........................................................................................88 Dimenso 2: Cultura Organizacional...........................................................................................................90 Dimenso 3: Organizao e Processos de Trabalho..................................................................................93 Dimenso 4: Polticas e Prticas para a Administrao de Recursos Humanos...................................95 Dimenso 5: Sistemas de Informao e Comunicao.............................................................................99 Dimenso 6: Mensurao de Resultados.................................................................................................. 100 Dimenso 7: Aprendizado com o ambiente............................................................................................. 101

4.6 5 5.1 5.2 5.3 5.4

PRTICAS EMPRESARIAIS ASSOCIADAS INOVAO ORGANIZACIONAL........................... 103 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................................................................108 CONSIDERAES SOBRE O MTODO DE PESQUISA........................................................................... 110 CONCLUSO ......................................................................................................................................................... 111 SUGESTES PARA A EMPRESA CONSTRUTORA................................................................................... 111 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ............................................................................................. 111

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..........................................................................................................................113 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................................................116 ANEXOS ...............................................................................................................................................................................120

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LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 2.1 - ESPIRAL DO CONHECIM ENTO................................................................................................... 14 FIGURA 2.2 - MODELO DE CINCO FASES DO PROCESSO DE CRIAO DO CONHECIMENTO............................................................................................................................ 15 FIGURA 2.3 - TIPOLOGIA DO CONHECIMENTO ............................................................................................. 16 FIGURA 2.4 -GESTO DO CONHECIMENTO: PLANOS E DIMENSES .................................................. 27 FIGURA 2.5 - CRIATIVIDADE, INOVA O E SUAS CONSEQNCIAS................................................. 36 FIGURA 2.6 - A GESTO DO CONHECIMENTO E A INOVAO .............................................................. 39 FIGURA 2.7 - ELEMENTOS DA CULTURA E SUA INFLUNCIA NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.............................................................................. 40 FIGURA 3.1 - CARACTERSTICAS DOS CLUSTERS ....................................................................................... 71 GRFICO 3.1 - DISTRIBUIO DAS RESPOSTAS POR SETOR DA ECONOMIA DAS EMPRESAS DA AMOSTRA. ......................................................................................................... 70 GRFICO 3.2 - SETOR DE CONSTRUO E COMRCIO E PERFIS DE SUAS EMPRESAS......................................................................................................................................... 72 GRFICO 3.3 - NMERO DE RESPONDENTES E QUALIFICAO .......................................................... 74 GRFICO 4.1 - DISTRIBUIO DOS RESPONDENTES POR REA DE TRABALHO .......................... 80 GRFICO 4.2 - DISTRIBUIO DOS RESPONDENTES POR CARGO OCUPADO ................................ 80 GRFICO 4.3 - DISTRIBUIO DOS RESPONDENTES POR TEMPO DE EXPERINCIA PROFISSIONAL................................................................................................................................ 81 GRFICO 4.4 - DISTRIBUIO DOS ENTREVISTADOS POR REA DE TRABALHO........................ 81 GRFICO 4.5 - DISTRIBUIO DOS ENTREVISTADOS POR TEMPO DE EXPERINCIA PROFISSIONAL................................................................................................................................ 82 GRAFICO 4.6 - RESULTADOS: ESTRATGIA E ALTA ADMINISTRAO ............................................ 88 GRFICO 4.7 - RESULTADOS: CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................. 90 GRFICO 4.8 - RESULTADOS: ORGANIZAO E PROCESSOS DE TRABALHO................................ 93 GRFICO 4.9 - RESULTADOS: POLTICAS E PRTICAS PARA ADMINISTRAO DE RH ......................................................................................................................................................... 96 GRAFICO 4.10 - RESULTADOS: SISTEMAS DE INFORMAO E COMUNICAO........................... 99 GRFICO 4.11 - RESULTADOS: MENSURAO DE RESULTADOS ........................................................ 100 GRFICO 4.12 - APRENDIZADO COM O AMBIENTE..................................................................................... 102 QUADRO 2.1 - INFORMAO E A GESTO DO CONHECIMENTO.......................................................... 18 QUADRO 2.2 - MODELO CONTINGENCIA L DE LIDERANA EM GRUPOS PARA APOIAR O PROCESSO DE INOVAO. .................................................................................. 33 QUADRO 2.3 - NORMAS QUE PROMOVEM A INOVAO ......................................................................... 43 QUADRO 2.4 - CARACTERSTICAS GERAIS DA INDSTRIA DA CONSTRUO, SEGUNDO SUBSETORES. ............................................................................................................ 46 QUADRO 3.1 - FLUXOGRAMA SIMPLIFICADO DO DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA .......................................................................................................................................... 66 TABELA 3.1 - COMPARAO DOS PERFIS DAS EMPRESAS NOS TRS GRUPOS COM RELAO AO SETOR DE ATUAO EMPRESARIAL...................................................... 71 TABELA 3.2 - PERFIL DAS RESPOSTAS DOS 3 GRUPOS MEDIDOS POR SEUS RESPECTIVOS CENTRIDES ..................................................................................................... 73 TABELA 3.3 - CARACTERSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS DO TRABALHO DE CREMA (2003) .................................................................................................................................. 74 TABELA 3.4 - PERFIL DO RESULTADO DAS CONSTRUTORAS................................................................ 75 TABELA 4.1 - COMPARATIVO ENTRE OS RESULTADOS DOS DIVERSOS ESTUDOS E A CESBE ........................................................................................................................................... 83 TABELA 4.2 - COMPARATIVO DOS RES ULTA DOS MDIOS OBTIDOS EM CADA DIMENSO ........................................................................................................................................ 87

RESUMO

A presente dissertao trata da identificao das prticas empresariais relacionadas gesto do conhecimento e inovao organizacional de uma empresa construtora. A fundamentao terica contemplou a gesto do conhecimento e sua relao com a inovao organizacional. O setor da construo tambm foi caracterizado com nfase em seu processo de trabalho, inovaes tecnolgicas e gesto do conhecimento. A pesquisa foi realizada com a aplicao de um questionrio e a realizao de entrevistas. Como resultado, foram identificadas diversas prticas empresariais relacionadas gesto do conhecimento e inovao organizacional. Embora explicitadas dos processos e cultura da empresa construtora, verificou-se que apenas uma pequena parcela delas esto sendo sistematicamente gerenciadas. Conclui-se que a Gesto do Conhecimento existe em potencial na empresa construtora.

Palavras-chave: gesto do conhecimento, inovao organizacional, inovao, construo civil.

ABSTRACT

The present dissertation deals with the identification of the enterprise practices related to the knowledge management and organizacional innovation in a construction company. The theoretical groudwork regarded knowledge management and its relation with the organizacional innovation. The construction sector was also characterized with emphasis in its work process, technological innovations and knowledge management. The research was carried through the application of a questionnaire and the accomplishment of interviews. As result, they had been identified different enterprise practices related to the knowledge management and organizacional innovation. Although explicited from the process and culture of the construction company, it was verified that only a small parcel of them are being sistematically managed. It is concluded that the Knowledge Management exists potentially at the construction company.

Keywords: knowledge management, organizational innovation, innovation, civil construction.

INTRODUO

Atualmente, o movimento de modernizao e abertura da economia brasileira, com nfase na qualidade, produtividade e novas tecnologias, est atingindo tambm, a indstria da construo civil. Em funo desses novos parmetros de mercado, muitas empresas do setor tm se preocupado em repensar suas antigas formas de produo. Numa economia competitiva, como a que est se configurando, a reduo de custos para produo de empreendimentos um fator decisivo para a sobrevivncia das empresas. Para reduzir custos e melhorar a produtividade preciso incorporar novas tecnologias aos processos, as quais, por sua vez, envolvem o aprendizado e uma mudana cultural, isto , a inovao organizacional. Segundo HEINECK (1991 apud FRANCO, 2001) estas medidas tm sido completadas por modificaes mais radicais, como a racionalizao e integrao dos projetos, o uso de novas tecnologias e tambm uma total modificao nas relaes de trabalho nos canteiros de obras, com a valorizao do trabalhador, seu envolvimento nas decises sobre a conduta da obra e o aumento do nvel de comunicao e interrelacionamento entre pessoas. Isto mostra que preciso mudar a organizao do trabalho pensar em investir em novas tecnologias, significa investir nos indivduos, na melhoria da situao de trabalho, enfim, adotar uma nova maneira de gerenciar e facilitar o convvio com essas novas tecnologias. As empresas esto convencidas de que a qualidade em servios ou produtos depende no mais das tcnicas e equipamentos adotados mas, especialmente, da forma como se coordena os trabalhos realizados pela equipe envolvida. O que de fato interessa no mais o gerenciamento das pessoas em si, mas o gerenciamento do conhecimento inerente a essas pessoas e a forma como a troca e a interao desses conhecimentos podem trazer sucesso para a empresa (SALGADO, 2000 apud FRANCO, 2001). Acredita-se que esta nova abordagem pode contribuir decisivamente no desenvolvimento do setor da construo civil.

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Esta dissertao tem o propsito de verificar a existncia de prticas empresariais relacionadas a este tema, gesto do conhecimento, principalmente quelas associadas inovao organizacional. Pretende-se com isso, desenvolver as bases para a criao de projetos de gesto do conhecimento em empresas construtoras.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA O problema de pesquisa desta dissertao resume-se, seguinte questo: quais so as prticas empresariais mais relacionadas gesto do conhecimento de uma empresa construtora?

1.2 OBJETIVOS Este trabalho possui dois objetivos: a) identificar as prticas empresariais relacionadas gesto do

conhecimento de uma empresa construtora. b) identificar as prticas empresariais relacionadas gesto do

conhecimento associadas inovao organizacional.

1.3 HIPTESE Estabelece-se por hiptese que existem relaes entre a gesto do conhecimento e a inovao organizacional.

1.4 MTODO DE PESQUISA Esta pesquisa adotou como mtodo de investigao o "estudo de caso". Segundo YIN (2001), trata-se do mtodo que faz uma inquirio emprica com a finalidade de investigar um fenmeno num contexto real, particularmente quando a fronteira entre o fenmeno e o contexto no so claramente evidentes, utilizando-se

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para isto, mltiplas fontes de evidncias. Segundo o autor, este mtodo se aplica quando se analisam eventos contemporneos onde os comportamentos relevantes no podem ser manipulados, entretanto, sendo possvel aplicao de entrevistas sistemticas e realizao de observaes diretas. Uma vez determinada a questo de estudo e restringido o campo de pesquisa atravs da caracterizao do objetivo, definiu-se a unidade de pesquisa com sendo a empresa de construo civil. Na reviso bibliogrfica procurou-se levantar os pontos mais relacionados trade: gesto do conhecimento, inovaes e construo civil. Estes trs aspectos foram caracterizados de modo a estabelecer um inter-relacionamento entre eles. O mtodo de pesquisa desenvolveu-se com a aplicao de um questionrio de avaliao do conhecimento desenvolvido por TERRA (1999) e a realizao de entrevistas baseadas neste questionrio. Procurou-se, com isso, explicitar as prticas empresariais associadas gesto do conhecimento para, seguidamente, identificar quelas mais relacionadas inovao organizacional em uma empresa construtora. Os dados obtidos com os questionrios foram comparados a resultados de estudos anteriores, servindo assim, de referncia para explicitao dessas prticas empresariais atravs de anlise conjunta com as entrevistas.

1.5 LIMITAES O estudo de caso restringe-se a uma empresa construtora, o que implica em limitaes na generalizao analtica dos resultados obtidos para outros ambientes organizacionais, ainda que pertencentes ao prprio setor da construo. Outro fator limitante da pesquisa a quantidade e qualidade das entrevistas, j que a profundidade de algumas respostas depende do conhecimento e experincia dos respondentes.

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1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAO O trabalho est estruturado em cinco captulos que tratam dos assuntos abaixo especificados: Captulo 1 - Introduo: apresenta as razes que conduziram ao tema, justificativas, o problema de pesquisa, objetivos e hipteses correspondentes. Expemse ainda aspectos gerais do mtodo de pesquisa e suas limitaes. Captulo 2 - Reviso Bibliogrfica: apresenta os referenciais tericos bsicos relacionados temtica da pesquisa. Aborda conceitos, relaes e definies de gesto do conhecimento e inovao organizacional. Procura-se tambm, caracterizar o setor da construo civil frente ao tema exposto. Captulo 3 - Mtodo de Pesquisa: apresenta o mtodo utilizado e suas particularidades. O questionrio de avaliao da gesto do conhecimento descrito sucintamente no captulo, tal como resultados de sua aplicao em estudos anteriores. Captulo 4 - Estudo de caso: apresenta os resultados, consideraes e anlise do caso. Captulo 5 - Consideraes finais: Apresenta as consideraes finais do trabalho e sugestes para trabalhos futuros.

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REVISO BIBLIOGRFICA
"So notrios os avanos da tecnologia da construo civil, associados a um processo de constante desenvolvimento do saber cientfico aplicado. O perfil de cada obra, porm, naquilo que interessa poro do mercado a que se destina, estar definido pelo contedo de engenharia que se possa encontrar no proje to e, depois, em todos os passos de sua realizao. Estar a o teor de qualidade do empreendimento, seja este modesto ou grandioso, que corresponder ao modo competente de usar-se a tecnologia, num quadro de relaes entre custos e benefcios administradas tambm com apurado senso de responsabilidade profissional" (Srgio Porto).

O presente captulo contempla as contribuies tericas utilizadas no desenvolvimento desta dissertao, as quais forneceram o suporte necessrio ao seu encaminhamento. O captulo apresentado em trs sees. A primeira aborda aspectos da Gesto do Conhecimento, destacando-se alguns conceitos e definies e, convergindo para suas dimenses de prticas gerenciais. A segunda seo aborda aspectos da inovao e sua relao com a gesto do conhecimento. Contempla os conceitos de learning organizations, aprendizagem e cultura organizacional. Na terceira seo, so apresentadas algumas caractersticas do setor da construo civil. Discute-se tambm alguns aspectos de Gesto do Conhecimento relacionados ao setor.

2.1 A CRIAO, INTEGRAO E APLICAO DO CONHECIMENTO NONAKA (apud TRISKA, 2001) classifica o conhecimento em duas categorias: tcito e explcito. O conhecimento explcito " formal e sistemtico. Por este motivo pode ser facilmente comunicado e compartilhado, seja em especificaes de produto ou numa frmula cientfica ou num programa de computador". O conhecimento tcito aquele que no pode ser expresso com tanta facilidade, apresentado por Nonaka como o ponto de partida para a inovao, sendo altamente pessoal, difcil de formalizar e, portanto, difcil de comunicar para outros. possvel distinguir diversos nveis de interao social por meio dos quais o

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conhecimento criado em uma organizao. importante que a organizao seja capaz de integrar aspectos relevantes do conhecimento desenvolvido a partir dessas interaes (OLIVEIRA, 2001). Como forma de apresentar uma melhor compreenso sobre a criao do conhecimento e o gerenciamento dessa criao, NONAKA e TAKEUCHI (1995) propem um Modelo de Converso de Conhecimento. Eles afirmam que "a criao do conhecimento organizacional um processo em espiral, que comea no nvel individual e vai subindo, ampliando comunidades de interao que cruzam fronteiras entre sees, departamentos, divises e organizaes" (NONAKA e TAKEUCHI, 1995). Este processo em espiral pode ser visualizado na figura a seguir.
FIGURA 2.1 - ESPIRAL DO CONHECIMENTO

FONTE: NONAKA E TAKEUCHI, 1995.

NONAKA (1995) explica que existem diversos "gatilhos que induzem os modos de converso de conhecimento. Socializao normalmente iniciada com a construo de um "time" ou "campo" de interao que facilita o compartilhamento de perspectivas e experincias dos membros. A externalizao pode ser iniciada por meio de sucessivas rodadas de dilogo, em que a utilizao de "metforas" pode ser estimulada para ajudar os membros do grupo a articular suas prprias perspectivas e a revelar conhecimento tcito. Combinao facilitada mediante a coordenao entre membros do time e outras reas da organizao e tambm por meio de documentao

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do conhecimento existente. Internalizao pode ser estimulada por processos de "aprender fazendo" (learning by doing), em que os indivduos experimentam o compartilhamento de conhecimento explcito que gradualmente traduzido, mediante um processo de tentativa e erro, em diferentes aspectos de conhecimento tcito. A criao do conhecimento, conforme proposto no Modelo de Converso de Conhecimento (figura 2.2), parte da premissa de que o conhecimento criado a partir do conhecimento tcito e explcito j existente na organizao. Dessa forma, empresas normalmente aprendem em reas relacionadas quelas que constituem suas prticas atuais, com o avano do conhecimento ocorrendo atravs de recombinaes do conhecimento j existente. Excees so exemplificadas por novo conhecimento trazido para a empresa atravs da contratao de novos profissionais ou atravs de parcerias com outras organizaes. Mesmo nesses casos, entretanto a capacidade de agregao do novo conhecimento ao conhecimento j existente vai ser decisiva para o sucesso da iniciativa.
FIGURA 2.2 - MODELO DE CINCO FASES DO PROCESSO DE CRIAO DO CONHECIMENTO

FONTE: NONAKA E TAKEUCHI, 1995.

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O Modelo de Converso d Conhecimento constitudo de 5 fases que o retratam o processo de criao do conhecimento: 1) Compartilhamento do conhecimento: deve existir um campo para interao dos indivduos, onde deve haver equipes autnomas com alto grau de comunicao. 2) Criao de conceitos: deve haver dilogo contnuo e reflexo coletiva. So importantes, tambm nessa fase, mtodos de raciocnio de induo, deduo e abduo (atravs de linguagens figurativas como metforas e analogias). 3) Justificao de conceitos: marcada pela filtragem e validao do conhecimento e justificao dos conceitos em relao estratgia e a viso da organizao. 4) Construo de um arqutipo: deve ser descrito um modelo, um prottipo ou uma maquete. 5) Difuso interativa do conhecimento: fase em que o conhecimento se difunde tanto intra quanto inter-organizacionalmente. Para uma melhor compreenso e desenvolvimento do conhecimento nas organizaes JOHANNESSEN, OLSEN e OLAISEN (1999) apresentam uma tipologia do conhecimento, caracterizada na prxima figura.
FIGURA 2.3 - TIPOLOGIA DO CONHECIMENTO

FONTE: JOHANNESSEN ET AL, 1999

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O conhecimento sistmico um tipo de conhecer como ns conhecemos. O conhecimento sistmico se apia nas perspectivas dos indivduos, isto , o que vi sto e como percebido. Ele favorece o surgimento de diferentes pontos de vista na organizao. Os indivduos na organizao que possuem diversos graus de conhecimento sistmico ou que enxergam por diversos perspectivas conseguem ver o mesmo fenmeno, entretanto, interpretam-no diferentemente, dando a ele vrios significados relativos para as oportunidades e desafios da organizao (KNORCETINA, 1981; CZARNIAWSKA-JOERGES, 1992 apud JOHANNESSEN et al, 1999). O conhecimento escondido so as premissas, pr-requisitos e motivos que influenciam nossa disposio em pensar e agir, como uma espcie de paradigma que controla a forma de pensar e agir quando estamos expressando ou interpretando. O conhecimento escondido organiza o desenvolvimento de modelos mentais, a natureza da abstrao que fazemos, a escolha de variveis, problemas ou fenmenos, os fatos que escolhemos focar, etc. Ele pode ser divido em duas partes: disposio para pensar e disposio para agir (JOHANNESSEN et al, 1999). O conhecimento relacional ou know who: "envolve a capacidade de estabelecer relacionamentos com grupos especializados para utilizao de seus conhecimentos" (LUNDVALL, 1995 apud JOHANNESSEN et al, 1999). O prximo quadro 2.1 estabelece relaes entre o tipo de conhecimento, sua aprendizagem e sua transferncia. Segundo GRANT (1996) mais do que a criao do conhecimento, o papel primrio da organizao a sua integrao, sendo o caminho para essa integrao, os mecanismos de coordenao do conhecimento de especialistas. O resultado dessa integrao o desenvolvimento de competncias na organizao (OLIVEIRA, 2001). Competncia "um agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo" (FLEURY e FLEURY apud OLIVEIRA,

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2001).
QUADRO 2.1 - INFORMAO E A GESTO DO CONHECIMENTO Tipos de conhecimento Conhecimento sistmico Aprendido por Estudo de padres O que aprendido Know why Novas maneiras de pensar sobre (fatos) Know what Como transferido Simulao computadorizada, planejamento de cenrio Comunicao Meio Ferramentas sistmicas

Conhecimento explcito Conhecimento tcito Conhecimento escondido

Ouvindo, lendo

Usando/ fazendo/ experimentando Socializao

Know how

Brainstorming camps Grupos de soluo de problemas

Conhecer como ns conhecemos

Conhecimento relacional

Interao

Know who

Parceria e equipes de trabalho

Livros, leituras, mdias eletrnicas, etc. Experincia prtica. Aprendizagem nos relacionamentos Questionando suposies implcitas e modelos mentais Ajustes sociais

FONTE: JOHANNESSEN ET AL, 1999

GRANT (1996) apresenta quatro mecanismos capazes de integrar o conhecimento especializado: 1) regras e instrues, que podem ser vistos como padres que regulam as interaes entre indivduos e proporcionam os meios pelos quais conhecimento tcito pode ser convertido em conhecimento explcito prontamente compreensvel; 2) seqenciamento, o "meio mais simples pelo qual indivduos podem integrar seu conhecimento especialista, ao mesmo tempo em que minimizam comunicao e coordenao contnua, organizar atividades de produo em uma seqncia de tempo padronizada, de forma que a contribuio de cada especialista ocorra independentemente, atravs de tarefas designadas em um perodo de tempo especificado" (GRANT 1996, p. 115); 3) rotinas, que so padres de comportamento que possuem a habilidade de suportar complexos padres de interao entre indivduos na ausncia de regras e instrues, ou mesmo na ausncia de comunicao verbal

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significativa (exemplo: times de operao cirrgica ou grupos de apoio em corrida de automveis), assim como variadas seqncias de interaes; 4) grupos de soluo de problemas e tomada de deciso que, ao contrrio dos outros mecanismos que buscam a eficincia da integrao evitando os custos de comunicao e aprendizagem, pressupem formas de integrao mais pessoais e comunicao intensiva, mais adequadas a tarefas no usuais, complexas e importantes. A relao entre a abordagem de 'integrao do conhecimento' e a gerao de vantagem competitiva que o desenvolvimento de competncias na empresa o resultado da integrao do conhecimento. Depende, portanto, da habilidade da empresa em alinhar e integrar o conhecimento de d iversos especialistas e, "quanto mais amplo o escopo do conhecimento integrado em uma competncia, maior a dificuldade de imitao se torna.(GRANT, 1996, p. 117) Segundo PACHECO (2002) gesto do conhecimento o processo sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao dos conceitos que so estratgicos na vida de uma organizao. a administrao dos ativos de conhecimento desta organizao. TKACH (2001 apud TRISKA, 2001) apresenta Gesto do Conhecimento como "uma disciplina usada sistematicamente para alavancar especialidades e informao para aumentar a eficincia organizacional, capacidade de resposta, competncia e inovao". Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998 apud MUSSI e ANGELONI, 2000) o processo de gesto do conhecimento envolve a gerao, codificao e o compartilhamento do conhecimento na organizao. A gerao do conhecimento refere-se a todas as formas de criao do conhecimento, seja a partir da interao com o ambiente externo ou at mesmo por meio da interao entre os indivduos da organizao. A codificao do conhecimento tem como objetivo identificar e

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estruturar os conhecimentos teis para a organizao de forma a torn-los acessveis queles que dele precisam. O compartilhamento do conhecimento corresponde transferncia do conhecimento, seja esta espontnea (informal) ou estruturada (formal), entre os membros da organizao.

2.1.1 A gesto do conhecimento empresarial Para as empresas, a gesto do conhecimento pode ser confundida com o prprio gerenciamento, segundo DRUCKER (1995 apud FRANCO, 2001), gerenciamento e gerenciamento do conhecimento so sinnimos, em algumas situaes. Um administrador responsvel pela implantao do conhecimento tornando-se responsvel pelo resultado disso tambm. De acordo com STEWART (1998 apud RIBEIRO, 2000), necessria uma liderana para a gesto do conhecimento que favorea um ambiente de compartilhamento da capacidade intelectual na empresa e que derrube o mito de que o conhecimento pode circular sozinho. Para o autor a rede informal de conhecimento e informaes perde sua eficcia quando uma empresa cresce. necessrio um sistema e uma cultura organizacional que permitam o livre fluxo de informaes e que "descartem regras que abafem novas idias". FRANCO (2001) afirma que as empresas podem facilitar essa forma de transferncia do conhecimento, incentivando o administrador, reconhecendo

formalmente as relaes de aprendizagem, dando tempo para passar adiante seu conhecimento e entendendo que um funcionrio experiente tem um conhecimento valioso. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998) a transferncia espontnea e no estruturada do conhecimento vital para o sucesso da empresa. Embora o termo gesto do conhecimento implique a transferncia formalizada, um de seus elementos essenciais o desenvolvimento de estratgias especficas para incentivar essas trocas espontneas. Isso particularmente necessrio em organizaes cujo papel principal

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criar o conhecimento. A criao do conhecimento, quando aplicada s empresas traz algumas vantagens como a criao de meios que possibilitam: a rpida distribuio do conhecimento, o aumento do conhecimento coletivo, a diminuio dos tempos de espera e profissionais mais produtivos. Cria-se uma cultura de re-aproveitar a receita, atravs da formalizao de processos, registros de decises e caminhos (STEWART, 1998 apud FRANCO, 2001). As "empresas criadoras de conhecimento" seriam, pois, aquelas que criam, sistematicamente, novos conhecimentos, disseminam-nos pela organizao inteira e, rapidamente, os incorporam a novas tecnologias e produtos (TERRA, 1999). DAVENPORT e PRUSAK (1998) ao analisarem diversos projetos de gesto do conhecimento em diversas empresas, identificaram nove fatores que eram comuns a todos os projetos bem sucedidos. So eles: Uma cultura orientada para o conhecimento; Infra-estrutura tcnica e organizacional; Apoio da alta gerncia; Vinculao ao valor econmico ou setorial; Alguma orientao para processos; Clareza de viso e linguagem; Elementos motivadores no triviais; Algum nvel da estrutura do conhecimento; Mltiplos canais para a transferncia do conhecimento. Desses fatores, a cultura orientada para o conhecimento foi considerada uma das condies mais importantes para o sucesso de um projeto. Essa cultura formada por uma srie de componentes diferentes (DAVENPORT e PRUSAK, 1998): Uma orientao positiva para o conhecimento: os funcionrios so inteligentes e intelectualmente curiosos, mostram-se desejosos de explorar e livres para isso, e suas atividades criadoras do conhecimento

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contam com a credibilidade dos executivos; Ausncia de inibidores do conhecimento na cultura: as pessoas no tm ressentimentos em relao empresa e no temem que o

compartilhamento do conhecimento lhes custe o emprego; O tipo de projeto da gesto do conhecimento compatvel com a cultura.

Com relao aos outros fatores que levam ao sucesso os projetos de conhecimento, DAVENPORT e PRUSAK (1998) divergem aos seguintes pontos: Infra-estrutura tcnica e funcional: os projetos de conhecimento tm maior probabilidade de sucesso quando lanam mo de uma infra-estrutura mais ampla de tecnologia e de organizao. A estrutura tecnolgica deve ser formada por tecnologias orientadas para o conhecimento alm de um conjunto uniforme de tecnologias para computao e comunicao. A construo de uma infra-estrutura organizacional para a gesto do conhecimento significa estabelecer um conjunto de funes, estruturas organizacionais e qualificaes, que beneficiem cada projeto. Apoio da alta gerncia: o apoio da alta gerncia tambm essencial para projetos transformacionais do conhecimento, porm menos necessrio em esforos no sentido de usar o conhecimento para melhorar funes ou processos especficos. Vinculao ao valor econmico ou funcional: a gesto do conhecimento pode ser dispendiosa e deve, portanto, ser vinculada ao benefcio econmico ou ao sucesso no setor. Os benefcios mais notveis da boa gesto do conhecimento envolvem economias ou ganhos monetrios. Os clculos de benefcios podem ser tambm indiretos, talvez atravs de medies de processos, como tempo de ciclo, satisfao do cliente ou at mesmo chamadas telefnicas evitadas. Alguma orientao para processos: nos projetos de conhecimento recomendvel, em geral, a adoo de aspectos de uma perspectiva processual. O gerente de projeto de conhecimento deve ter uma boa viso de seu cliente e seu grau de satisfao e da produtividade e qualidade dos servios oferecidos. Clareza de viso e linguagem: a clareza de propsito e terminologia fator

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fundamental de qualquer tipo de projeto de mudana organizacional, mas um elemento particularmente importante da boa gesto do conhecimento. Elementos motivadores no-triviais: o conhecimento, por estar intimamente ligado ao ego e ocupao das pessoas, no emerge nem flui com facilidade. Assim sendo, os funcionrios precisam ser motivados a criar, compartilhar e usar o conhecimento. Tais elementos motivadores ou incentivos no podem ser triviais. Formas de motivao para comportamentos relacionados ao conhecimento devem ser incentivos duradouros e vinculados ao restante da estrutura de avaliao e remunerao. Algum nvel de estrutura do conhecimento: projetos bem-sucedidos de gesto do conhecimento beneficiam-se de algum grau - porm no demasiadamente alto - de estrutura do conhecimento. Pelo fato de que o conhecimento naturalmente fluido e estritamente ligado s pessoas que o possuem, suas categorias e significados mudam freqentemente. Todavia, se um repositrio do conhecimento for

completamente desprovido de estrutura, no conseguir servir sua finalidade. Mltiplos canais para a transferncia do conhecimento: gerentes de conhecimento bem-sucedidos perceberam que o conhecimento transferido atravs de mltiplos canais que se reforam mutuamente. Algumas empresas que possuam repositrios do conhecimento perceberam que tinham de reunir os contribuintes regularmente num ambiente que possibilitasse o contato face a face. Nessa situao de "banda larga" possvel estabelecer a confiana mtua, desenvolver estruturas de conhecimento e resolver questes difceis. Segundo TKACH (2001 apud TRISKA, 2001) pode-se alavancar os conhecimentos tcitos e explcitos de uma empresa construindo solues que tenham por referncia cinco pilares: 1) Inteligncia de negcios: o termo que descreve os processos que so usados conjuntamente para possibilitar uma melhora na tomada de deciso. Inteligncia de negcios inclui: data mining, warehousing,

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OLAP e outras tecnologias avanadas que podem ser usadas para compilar os dados armazenados, induzindo a insights valiosos; 2) Descoberta e mapeamento do conhecimento: a descoberta do

conhecimento inclui tcnicas de busca de textos que possibilitam a descoberta do conhecimento em textos fontes; o mapeamento do conhecimento a tcnica para representao das fontes do conhecimento (pessoas e informao) no contexto definido por seus relacionamentos; 3) Disponibilizao de especialidades: inclui localizar, catalogar e tornar disponvel o melhor especialista na empresa quando necessrio para o processo de tomada de deciso; 4) Colaborao: possibilita as pessoas partilharem suas informaes, especialidades e insights, que resultam numa ampliao do conhecimento tcito da empresa, induzindo a um aumento da inovao e motivao; 5) Transferncia do conhecimento: aumenta o alcance do conhecimento disponvel e dos recursos de transferncia de habilidades para locais distantes, possibilitando a formao de equipes virtuais atuando sob os mais elevados padres da empresa, independentemente da localizao geogrfica dos seus membros. Segundo TERRA (2000), a Gesto do Conhecimento implica a adoo de prticas gerenciais compatveis com os processos de criao e aprendizado individual e, tambm, na coordenao sistmica de esforos em vrios planos: organizacional e individual; estratgico e operacional; normas formais e informais. Essa abordagem est, alm disso, bastante associada s Enabling Conditions, ou seja, s prticas gerenciais que facilitam os modos de converso de conhecimento proposto inicialmente por Nonaka e Takeuchi. Segundo o autor, a gesto do conhecimento pode ser entendida com base em sete dimenses da prtica gerencial, so elas: 1) O papel indispensvel da alta administrao na definio dos campos de conhecimento, no qual os funcionrios da organizao devem focalizar seus

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esforos de aprendizado, alm de seu papel indispensvel na clarificao da estratgia empresarial e na definio de metas desafiadoras e motivantes; 2) O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada inovao,

experimentao, aprendizado contnuo e comprometidas com os resultados de longo prazo e com a otimizao de todas as reas da empresa deve ser uma das preocupaes fundamentais da alta administrao. Nesse sentido, as escolhas em termos de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um carter altamente estratgico. A cultura organizacional torna-se ademais, fundamental para o desenvolvimento estratgico, medida que o prprio conceito de estratgia perde seu carter tradicional, determinista e de posicionamento e ganha um carter muito mais de ao e tolerncia ao erro, ttico, de alavancagem baseada em habilidades centrais e de formao de alianas. 3) As novas estruturas organizacionais e prticas de organizao do trabalho que diversas empresas, em diferentes setores e em diferentes pases, esto adotando para superar os limites inovao, ao aprendizado e gerao de novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estruturas hierrquico-burocrticas. Em grande medida, essas novas estruturas esto baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. 4) As prticas e polticas de administrao de recursos humanos associadas aquisio de conhecimentos externos e interno empresa, assim como gerao, difuso e ao armazenamento de conhecimentos na empresa. Destacam-se em particular as seguintes iniciativas: Melhorar a capacidade das organizaes de atrair e de manter pessoas com habilidades, comportamentos e competncias que adicionam aos estoques e aos fluxos de conhecimento (valor) das mesmas. Isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e que buscam aumentar a diversidade de backgrounds nas contrataes;

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Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado, assim como aqueles que resguardem os interesses estratgicos e de longo prazo da empresa no que tange ao fortalecimento de suas core competencies. Nesse sentido, so destacados os planos de carreira e treinamentos que ampliam as experincias, assim como contatos e interaes com outras pessoas de dentro e fora das empresas;

Adotar esquemas de remunerao, cada vez mais, associados aquisio de competncias individuais, ao desempenho da equipe e de toda a empresa no curto e no longo prazo.

5) Os avanos na informtica, nas tecnologias de comunicao e nos sistemas de informao esto afetando os processos de gerao, difuso e armazenamento de conhecimento nas organizaes. Reconhecem-se as novas possibilidades

propiciadas pelo avano tecnolgico, mas o papel do contato pessoal e do conhecimento tcito para os processo de aprendizado organizacional, assim como a manuteno de um ambiente de elevada confiana, transparncia e colaborao, ainda so considerados essenciais. Os melhores sistemas de informao e ferramentas de comunicao ainda dependem essencialmente dos "inputs" individuais; 6) Esforos recentes de mensurao de resultados sob vrias perspectivas e em sua comunicao por toda a organizao. Destacam-se em particular, esforos recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar vrias dimenses do capital intelectual. 7) A crescente necessidade de as empresas engajarem-se em processos de aprendizado com o ambiente e, em particular, por meio de alianas com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes.

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FIGURA 2.4 -GESTO DO CONHECIMENTO: PLANOS E DIMENSES

FONTE: TERRA, 2000.

2.2 CAPACIDADE INOVADORA E DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL As empresas esto percebendo cada vez mais que a base para de sua vantagem competitiva provm de sua base de conhecimento e que a inovao o paramento para a sustentabilidade destas vantagens (JOHANNESSEN et al, 1999). evidente que estamos vivendo em um ambiente cada vez mais turbulento, em que vantagens competitivas precisam ser, permanentemente, reinventadas e setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem, inexoravelmente, participao econmica (TERRA, 1999). H um crescimento de conscincia que a produtividade, qualidade e, mesmo a vantagem competitiva esto ligadas diretamente habilidade das organizaes em aprender e inovar, pois o conhecimento uma fonte certa de vantagem competitiva durvel (YASUDA, 1991; SOLOW, 1997; THUROW, 1996; STEWART, 1997; SVELBY, 1997 apud JOHANNESSEN et al, 1999). A Gesto do Conhecimento est intrinsecamente ligada capacidade das

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empresas em utilizar e combinar as vrias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competncias especficas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderana de mercado (TERRA, 2001). Forma tradicional de competio tem alcanado um nvel de paridade que os negcios no podem mais facilmente distingulos somente pelas bases de tecnologia, produto ou preo (JACOBSEN, 1992 apud JOHANNESSEN et al, 1999). "Gradativamente,, desenvolver e gerenciar o intelecto e habilidades humanas, mais do que gerenciar e desdobrar os recursos fsicos e financeiros, ser o interesse dominante de gerentes nas companhias de

sucesso.(QUINN, 1992 apud JOHANNESSEN et al, 1999) Nesse novo paradigma, porm, no suficiente para a empresa possuir apenas o conhecimento. preciso que esse conhecimento seja produtivo. Segundo PIOVEZAN (2003), um sistema de inovao no pode existir sem empresas que ponham em prtica seus conhecimentos, sejam eles originados em qualquer ponto. preciso que algum produza utilizando esses conhecimentos. No mais suficiente saber fazer, preciso melhorar esse saber fazer. Conhecer no mais s aprender a fazer um processo ou produto, mas tambm aperfeio-lo continuamente. O conhecimento, assim, no pode ser mais tratado apenas internamente empresa. Para se ter uma empresa assim, preciso que as pessoas passem de simplesmente serem treinadas para um estgio onde sejam educadas continuamente. necessrio suplantar o modelo industrial de substituio de importaes para um modelo de inovao. A transformao de uma empresa que apenas utiliza inovaes e tecnologias em uma empresa preocupada em criar as inovaes e em gerenciar seu conhecimento exige que uma mudana cultural ocorra dentro da empresa. No primeiro caso, a empresa foca-se no desempenho da produo; no segundo, a empresa foca-se na criatividade e no conhecimento. A forma de gesto de uma e de outra totalmente diferente, inclusive no tocante forma de controle e avaliao do desempenho empresarial (PIOVEZAM, 2003).

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Estes esforos empresariais no sentido de aperfeioamento contnuo do conhecimento para o desenvolvimento da inovao organizacional se assemelham s caractersticas das learning organizations. SENGE (1998, p. 37) define as learning organizations como "organizaes onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde estimulam padres de pensamento novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas. Ao invs das disciplinas ou funes tradicionais (venda, produo, informtica, etc) em que as organizaes so divididas e estruturadas, Senge prope cinco disciplinas de carter muito pessoal para se construir as learning organizations: pensamento sistmico, domnio pessoal, modelos mentais, vi so compartilhada e aprendizado em equipe. Elas so muito pessoais na medida em que surgem da anlise da maneira como as pessoas pensam, agem e reagem, desejam, comunicam-se e relacionam-se entre si. De fato, Senge, em sua anlise das learning organizations, acredita que estas disciplinas so todas inter-relacionadas e centradas na relao do indivduo com o mundo (complexo) que o cerca, incluindo a organizao (TERRA, 1999). O pensamento sistmico implica ter a viso do todo, reconhecendo que este pode ser maior que a soma das partes. O pensamento sistmico se traduz atravs da capacidade de ver conexes entre eventos, assuntos e detalhes de dados e de pensar no todo ao invs de pensar nas partes de forma isolada. O domnio pessoal entendido como a disciplina que possibilita aprofundar e esclarecer o objetivo individual e a realidade do momento, sendo considerada pelo autor fundamental para as organizaes da aprendizagem, que s aprendem com pessoas que aprendem. O domnio pessoal confere aos indivduos a automotivao necessria para aprender continuamente. Os modelos mentais so as imagens enraizadas que influenciam o nosso modo de ver o mundo. Estes modelos focam a necessidade de se retirarem os

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bloqueios para a resoluo dos problemas correntes. A viso compartilhada refere-se aos objetivos, valores e compromissos compartilhados pelos membros de toda organizao reunindo-os em torno de uma misso. A viso compartilhada estimula o compromisso com o longo prazo. A aprendizagem em equipe permite superar os limites da viso individual. Segundo o autor, a unidade fundamental de aprendizagem nas organizaes modernas a equipe e no os indivduos. Neste raciocnio, a empresa s tem capacidade de aprender se tambm as equipes forem capazes de aprender. LEONARD-BARTON (1995 apud TERRA, 1999) ao analisar e ilustrar com vrios exemplos o que ela chama de atividades centrais do processo de inovao (soluo compartilhada de problemas, implementao e integrao de novas ferramentas e processos tcnicos, experimentao e confeco de prottipos, importao e absoro de conhecimento externo firma, aprendizado com o mercado), tambm ajuda a trazer os conceitos de learning organizations para o dia-a-dia das empresas. Em particular, ela auxilia a operacionalizao do conceito de modelos mentais. Estes seriam formados, na prtica por meio de trs dimenses principais: especializao profissional, estilo cognitivo e preferncias no uso de ferramentas e metodologias (TERRA, 2000). As mudanas ocorridas nas organizaes que aprendem so evidenciadas na prtica, como relata HERBST (1997 apud FRANCO, 2001). Nas organizaes convencionais, o papel e o status dos indivduos e dos departamentos so de natureza primria, e as tarefas como tais tendem a se tornar uma questo secundria, algumas vezes irrelevante. Na proposta da organizao de aprendizagem ocorre o contrrio; a natureza da tarefa primria e a questo dos papis e status torna-se secundria. Nesse sentido, o autor relata alguns aspectos significativos para organizao do trabalho, nessa nova abordagem (HERBST, 1997 apud FRANCO, 2001): Total envolvimento das pessoas no processo de mudana organizacional: o processo de mudana no tem que estar limitado a uma parte da organizao, mas deve

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afetar a todos no trabalho quanto na organizao social. Mudana organizacional como um processo de aprendizagem: isso significa no simplesmente uma mudana total para novo sistema. O processo ocorre atravs de sucessivas fases de mudana organizacional as quais so desenvolvidas, testadas e avaliadas pelos prprios trabalhadores. Planejamento de trabalho participativo : o processo deve ser suportado por uma mudana peridica da natureza e padro das tarefas. A cada novo problema apresentado, a competncia dos indivduos fortemente aumentada, novas tcnicas de planejamento de trabalho so desenvolvidas e melhoradas. "No novo contexto organizacional, o que deve ser desenvolvido no simplesmente o alargamento ou o enriquecimento da tarefa. A caracterstica chave que a pessoa que ir executar a tarefa engaje-se em encontros (reunies) de pr-planejamento, com o objetivo de traar os mtodos de trabalho e atender s exigncias tcnicas" (FRANCO, 2001 pg. 55). Desenvolvimento de uma comunidade de aprendizagem: o que tem sido desenvolvido no novo contexto organizacional uma comunidade de aprendizagem, na qual praticamente todos esto envolvidos de uma maneira ou de outra, levando a um contnuo desenvolvimento do trabalho. Um membro pode, em uma situao de trabalho ser um aprendiz, em outra, contribuir para o ensino de outros. Isso possibilita um contexto organizacional no qual as pessoas podem encontrar mtuo suporte e ajuda, sendo capazes de desenvolver suas qualidades humanas e suas competncias tcnicas. Territrio comum e aberto - espao de liberdade: os limites territoriais e a rigidez hierrquica, tanto vertical quanto horizontal, tendem a desaparecer no novo contexto organizacional. O desenvolvimento tem sido suportado por um novo leiaute e novo projeto dos locais de trabalho que so abertos para todos.

2.2.1 O processo de inovao A inovao pode ser vista como um processo que se desenvolve ao longo do

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tempo, consistindo de uma srie de aes e decises. Ela envolve novos desenvolvimentos situacionais e introduo de ferramentas derivadas do

conhecimento, artefatos e mecanismos pelos quais as pessoas interagem com seu ambiente, e oferece a oportunidade de construir uma ponte entre os produtos e servios baseados na tecnologia atualmente disponvel, e as necessidades, desejos e estilo de vida dos clientes, devendo ser, pois, considerada como um destacado objetivo da corporao (CARVALHO, 2001). Segundo KANTER (1996 apud TERRA, 2000) so 4 os estgios do processo de inovao: Gerao de idias: o processo de inovao sempre iniciado a partir do reconhecimento de uma oportunidade. As organizaes interessadas em estimular o processo de gerao de novas idias deveriam trabalhar, pois, para criar condies estruturais que facilitem este processo; Construo de consenso: uma vez que uma idia tenha tomado corpo, ela precisaria ser "vendida" para a organizao, isto , nesta etapa, os inovadores, precisariam de apoiadores, patrocinadores e amigos espalhados pela empresa e principalmente nos postos mais altos de comando. Assim, confere-se grande importncia habilidade poltica do empreendedor organizacional; Realizao da idia ou produo da inovao: neste terceiro estgio que um grande nmero de pessoas envolvido para "completar" a idia e torn-la algo concreto e tangvel (pode ser produto fsico ou intelectual); Transferncia e difuso: finalmente o resultado da inovao precisa ser transferido para aqueles que vo explor-lo ou utiliza-lo no seu dia-a-dia. Um dos principais objetivos, aqui, seria o de superar o conhecido fenmeno do "NIH - Not Invented Here". J KING e ANDERSON (1995 apud TERRA, 1999) apresentam um modelo de processo de inovao tambm constituda de 4 fases (ver quadro 2.2). Segundo eles, cada fase do processo de inovao requer um estilo de liderana prprio.

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QUADRO 2.2 - MODELO CONTINGENCIAL DE LIDERANA EM GRUPOS PARA APOIAR O PROCESSO DE INOVAO. Fase do processo de Estilo de liderana Comportamento gerencial inovao Iniciao Estmulo Cria um ambiente seguro para a gerao de novas idias, mantendo a mente aberta e garantindo um ambiente pouco crtico. Discusso Desenvolvimento Busca opinies, avalia as propostas, define o plano de implementao, encaminha o projeto. Implementao Championing Vende o projeto para todos os grupos afetados, assegura o comprometimento e participao na implementao. Rotinizao Validao/ Modificao Avalia efetividade, identifica ligaes fracas, modifica e melhora o projeto.

FONTE: KING E ANDERSON, 1995 (APUD TERRA, 2000).

Uma das abordagens para tentar se compreender a essncia do processo inovativo a da chamada "viso da empresa baseada em recursos". Nesta linha se desenvolve o conceito de competncias essenciais, sendo estas as principais fontes de vantagem competitiva quando incorporada aos produtos bsicos e finais de uma empresa. PRAHALAD e HAMEL (1990 apud OLIVEIRA, 2001) compreendem as competncias essenciais como a "aprendizagem coletiva na organizao,

especialmente relacionada a como coordenar diversas habilidades de produo e integrar mltiplos streams de tecnologias" ou em outras palavras, "competncias essenciais so o conjunto de habilidade e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefcio particular para os clientes" (HAMEL e PRAHALAD, 1994 apud OLIVEIRA, 2001), mais do que uma habilidade ou tecnologia isoladamente. Para reconhecer as competncias essenciais da empresa, necessrio entender por que uma empresa alcana resultados superiores e quais so as capacidades distintivas que sustentam tais resultados. De acordo com esse ponto de vista, competncias ou capacidades possuem um carter dinmico, pois precisam ser transformados com o objetivo de atender a mudanas no ambiente competitivos, em um processo ininterrupto (OLIVEIRA, 2001). Para ajudar a esclarecer a proposio de PRAHALAD e HAMEL, RUMELT (1994, apud OLIVEIRA 2001) cita as seguintes caractersticas principais das competncias essenciais:

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Abrangncia corporativa: competncias essenciais fornecem a sustentao a vrios produtos ou negcios dentro de uma corporao. No so propriedade de uma rea ou indivduo isoladamente; Estabilidade no tempo: produtos so a expresso momentnea das competncias essenciais de uma corporao. Competncias so mais estveis e evoluem mais lentamente do que os produtos; Aprendizagem ao fazer: competncias so ganhas e aperfeioadas por meio do trabalho operacional e do esforo gerencial no dia-a-dia. Quanto mais se investe e desenvolve em uma competncia, maior sua distino em relao aos competidores; Locus competitivo : A competio de produto-mercado meramente a expresso superficial de uma competio mais profunda em termos de competncias e no de produtos ou servios. A identificao das competncias essenciais est intrinsecamente relacionada com a formao de modelos mentais do processo de trabalho. As competncias essenciais determinam as tecnologias e os conhecimentos mnimos essenciais, que iro realmente agregar valor construo de um determinado produto. Entretanto, para que ocorra um processo inovativo contnuo mais do que saber identificar as competncias essenciais necessrio que estas estejam sempre se renovando em funo do mercado, novas tecnologias, novos conhecimentos, ou mesmo com a criao de novos produtos. As mesmas competncias essenciais que hoje asseguram a vantagem da empresa podem-se constituir em fonte de dificuldades para a empresa no futuro. Pode-se formar uma "rigidez essencial", que inibe a inovao e decorrente das dificuldades que as empresas (e as pessoas) tm em mudar, principalmente quando o comportamento e as aes gerenciais que precisam ser modificadas so as que alavancaram o sucesso do negcio no passado (LEONARD-BARTON, 1995 apud OLIVEIRA, 2001). A competncia essencial deve ter uma natureza dinmica para preveni-la de se tornar uma rigidez essencial: dinmica refere-se capacidade de renovar as competncias de forma a obter congruncia com o ambiente de negcios em mudana;

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certas respostas inovativas so necessrias quando o 'timing' do mercado crtico, a taxa de mudana tecnolgica rpida e a natureza da futura competio e os mercados so de difcil determinao (TEECE, PISANO e SCHUEN, 1997 apud OLIVEIRA, 2001). Competncias essenciais dinmicas requerem aprendizagem organizacional para seu desenvolvimento e atualizao contnua (HITT, KEATS e DEMARIE, 1998 apud OLIVEIRA, 2001). A partir desta interao entre o conhecimento existente e as tecnologias disponveis que novas tecnologias e conhecimentos so gerados permitindo assim um processo de inovao contnua, onde dia, aps dia, o homem consegue identificar novas maneiras de desenvolver suas atividades (LIMA et al, 1998).

2.2.2 Viso, criatividade e inovao A criatividade est sempre por trs de todo processo inovativo (CHIAVENATO, 1996 apud CARVALHO, 2001). Para que haja a inovao

necessrio um ambiente propcio dentro das organizaes. A criatividade deve ser estimulada para que as idias novas e criativas resultantes desta ao venham a ser aplicadas em uma etapa posterior. Considera-se inovao como a aplicao dessas idias para a criao de algo novo, que tenha algum valor relativo para a organizao em que ser implementada. A figura 2.5 retrata a relao da criatividade e inovao nas organizaes. A criatividade est diretamente relacionada capacidade de gerar-se algo novo, indito, que segundo ALENCAR (1995, apud BASTO, 2000), manifesta-se atravs da criao de um novo produto que partiu de uma idia ou mesmo de inveno original, podendo se dar pelo processo de reelaborao e aperfeioamento de idias j existentes. Nesse sentido, BASTO (2000) afirma que a criatividade est diretamente relacionada com a maneira pela qual as pessoas percebem o mundo, sendo influenciada tanto por fatores internos voltados s estruturas de personalidade, como

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FIGURA 2.5 - CRIATIVIDADE, INOVAO E SUAS CONSEQNCIAS.

FONTE: CHIAVENATO, 1996 (APUD CARVALHO, 2001).

os externos, do meio no qual as pessoas convivem. Segundo ela, a criatividade o processo de se formar idias ou hipteses, de testar hipteses e de comunicar resultados, pressupondo que o produto criado seja algo novo. A autora ainda afirma que a criatividade nas organizaes direciona-se para o alcance de objetivos bem definidos, onde so levadas em considerao tanto as foras internas organizao (o prprio ambiente organizacional), como as externas, que so as de mercado. A criatividade e a inovao so intrnsecas ao conhecimento. Este determina o nvel de inovao da organizao e pode ser tanto individual quanto organizacional. Define-se conhecimento como "o conjunto de crenas mantidas por um indivduo acerca de relaes causais entre fenmenos" (SANCHEZ, HEENE e THOMAS, 1996 apud OLIVEIRA, 2001), entendendo relaes causais como relaes de causa e efeito entre eventos e aes imaginveis e provveis conseqncias para aqueles eventos ou aes. Conhecimento organizacional definido como "o conjunto compartilhado de crenas sobre relaes causais mantidas por indivduos dentro de um grupo" (SANCHES e HEENE, 1997, apud OLIVEIRA, 2001). SANCHES e HEENE (1997 apud OLIVEIRA, 2001) explicam que essas definies acerca do conhecimento individual e organizacional tm trs objetivos principais: primeiro, explicar que a relevncia estratgica do conhecimento nunca

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algo dado, absoluto ou determinstico, mas apenas existe na forma de crenas, baseada em avaliaes de possveis relaes causais entre fenmenos. Segundo, reconhecer que o conhecimento originado e existe na mente de indivduos, mas as organizaes podem possuir conhecimento em vrias formas que so compreendidas por mais de um indivduo na organizao. Por fim, as conceituaes buscam recolocar o conceito de conhecimento no nvel dos processos mentais conscientes, mais do que nos processos neurais de mais baixo nvel, associados com que alguns autores tratam por um componente do conhecimento tcito. O grau de criatividade decide se a informao transformada em conhecimento, em cima da qual a ao baseada. Um caminho importante para uma organizao baseada no conhecimento ser seu movimento da imaginao para a motivao, par a o planejamento, para ao e complementarmente para a avaliao, satisfao, e realizao (THURROW, 1996 apud JOHANNESSEN et al, 1999). Alm da criatividade a organizao necessita ter viso. A viso uma tenso entre a performance atual da organizao, e seu futuro desejado expressado atravs de uma viso clara e no ambgua, uma tenso entre a atualidade e a potencialidade, a qual SENGE (1990 apud JOHANNESSEN et al, 1999) refere como uma tenso criativa. Viso significa gerar um propsito claro, que nos faz distintos e traz adiante as mudanas necessrias na organizao para alcanar as metas futuras (KANTER et al, 1992 apud JOHANNESSEN et al, 1999). O objetivo da viso a de tirar vantagem da tenso criativa entre atualidade e potencialidade pela criao de uma viso futura tanto para os membros da organizao quanto para os clientes, de maneira a gerar a mudana organizacional necessria inovao. Atravs de uma conexo direta entre misso e viso, uma participao mais ativa dos empregados pode ser encontrada. Enquanto a viso pode ser encarada como a visualizao de uma metfora, smbolo ou sonho, a misso est mais relacionada ao propsito de nossas vidas e trabalho. O propsito de unir viso e misso tornar os empregados parte de algo que os motivem a ver seu trabalho dirio em um contexto

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mais amplo, tornando-os mais encorajados pelo propsito de seu trabalho, durante ou aps o processo. Uma viso clara integra as entidades da organizao combinando as diferentes atividades do negcio e d o direcionamento para aes futuras (JOHANNESSEN et al, 1999). A viso da organizao propicia a gerao de idias novas e criativas as quais, quando decidido pelo desenvolvimento da inovao do o direcionamento para a criao do conhecimento que, por sua vez, promovem a integrao e aplicao do conhecimento para o desenvolvimento da inovao. JOHANNESSEN et al (1999) analisando o conhecimento como um recurso produtivo para a inovao organizacional estabeleceu um relacionamento entre gesto do conhecimento e inovaes (ver figura 2.6). Segundo o autor, uma viso clara d direo para a gesto do conhecimento, isto significa que a viso determina os tipos de conhecimentos que a empresa deve mais focar para atingir seus objetivos organizacionais. Entretanto, para o desenvolvimento da gesto do conhecimento necessria construo de redes (internas e externas) pessoais e cooperativas de trabalho para ajudar as idias flurem e a criao, integrao e uso do novo conhecimento. A construo de tais redes depende da construo de novas estruturas de informao e comunicao. As novas estruturas de informao referem-se ao uso de internet, intranet e extranet. Entretanto, como estes sistemas virtuais so limitados para a transferncia de conhecimento explcito, essencial a criao de estruturas de comunicao para a converso de conhecimento tcito em explcito tais como locais de encontro, internos ou externos, onde a comunicao face-a-face facilitada. Isto pode ajudar na resoluo de problemas de ponto de vista e no aumento da abertura cognitiva para outras estruturas de conhecimento. Isto pode contribuir para o aumento da confiana do empregados e no surgimento de uma atitude de cooperao, as quais por sua vez reforam a viso.

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FIGURA 2.6 - A GESTO DO CONHECIMENTO E A INOVAO

FONTE: TRADUZIDO DE JOHANNESSEN ET AL, 1999, PG. 133.

2.2.3 Cultura organizacional para a inovao Cultura organizacional um conjunto de valores, expressos em elementos simblicos e em prticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicao e consenso, como expressam e instrumentalizam relaes de dominao (FLEURY, MTL, 1996, apud TERRA, 1999). A cultura organizacional pode ser entendida como um sistema de aes, valores e crenas compartilhado que se desenvolve numa organizao e orienta o comportamento dos seus membros (SHEIN, 1989 apud CARVALHO, 2001). Para SCHEIN (1989, p.12 apud SOUZA, 2002), cultura organizacional um conjunto de pressupostos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu ao lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e, portanto, ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. MOTTA (1997 apud SOUZA, 2002) afirma que a conseqncia imediata de

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se crer na existncia de uma cultura organizacional aceitar que existem: a) um conjunto de caractersticas que diferem de uma organizao para outra e que condicionam comportamentos tpicos para a ao e reao s provocaes ambientais; b) uma tendncia a defender e preservar hbitos que caracterizam a singularidade da organizao e que no passado garantiram a sua sobrevivncia; c) a possibilidade de mudana e inovao essencialmente por foras externas, na produo de idias novas e de grande impacto. Segundo DE LONG e FAHEY (2000) so trs os elementos que refletem a cultura organizacional: os valores, normas e prticas. Estes elementos definem o comportamento da empresa que, por sua vez, determinam a forma que ocorrer a criao, compartilhamento e uso do conhecimento (ver figura 2.7). Os valores organizacionais manifestam-se em normas que, por sua vez, moldam as prticas empresariais. Enquanto os valores moldam as normas e as prticas, algumas vezes os gerentes mudam as prticas e normas com a inteno de moldar os valores organizacionais.
FIGURA 2.7 - ELEMENTOS DA CULTURA E SUA INFLUNCIA NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

FONTE: DE LONG E FAHEY, 2000.

Os valores organizacionais podem ser definidos como "princpios ou crenas,

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organizados hierarquicamente, relativos a metas organizacionais desejveis que orientam a vida da organizao e esto a servio de interesses individuais, coletivos ou mistos" (TAMAYO e GONDIM, 1996 apud SOUZA, 2002). As normas prescrevem e sancionam os comportamentos dos membros no desempenho de papel sendo, portanto, expectativas com carter de exigncia. Os valores correspondem s justificaes e aspiraes ideolgicas mais generalizadas sob os quais as normas se acham enraizadas (KATZ e KAHN, 1978 apud SOUZA, 2002). J as prticas so os smbolos mais visveis e manifestaes da cultura. Os comportamentos ou interaes organizacionais identificveis constituem essas prticas. A forma como estruturada uma organizao, seus cargos e funes, ou mesmo o modo como so tratados os clientes so exemplos dessas prticas. Segundo FREITAS (1991 apud BORGES, 2002) a formao da cultura deve corresponder aos objetivos organizacionais e ambientes de trabalho. Uma empresa que tem como atividade uma nica linha de produtos atuando num nico mercado homogneo, a sua cultura deve comportar uma postura uniforme e de comportamento consistente, mas se a empresa composta de mltiplos produtos, servios e diferentes mercados, tm a necessidade de se desenvolver em culturas diferentes para as unidades de negcios diferentes. Segundo SCHEIN (2001 apud BORGES, 2002), a cultura pode ser avaliada por meio de entrevistas individuais e em grupo, no podendo ser avaliada por meio de estudos detalhados previamente elaborados ou questionrios. Sobretudo, a avaliao da cultura s ser til se tiver um propsito, uma nova estratgia ou um problema a ser resolvido. A questo deve estar relacionada com a eficcia da organizao. Ao se identificar suposio cultural, ela deve ser avaliada para verificar se a mesma fortalece ou impede a organizao a realizar o que deseja. Uma boa anlise permite avaliar o funcionamento da organizao, especialmente, a cultura organizacional, analisando suas foras e suas fraquezas. Somente a partir da a mudana deve ser pensada. Ela leva tempo, entend-la, apoi-la,

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adapt-la e progredir so questes complexas. A mudana cultural uma nova maneira de fazer as coisas, sustentadas em novos valores, smbolos e rituais. No qualquer mudana de comportamento que resultar em mudana cultural, segundo FREITAS (1991 apud BORGES, 2002). CHARLES O'REILLY (1989 apud TERRA, 2000) em seu trabalho procurou definir cultura organizacional, entend-la desde a perspectiva dos trabalhadores e avaliar os mecanismos de sua construo. Para este autor, culturas so normas que ajudam a interpretar eventos e avaliar o que apropriado e inapropriado. Podem, portanto, ser vistas como sistemas de controle capazes de atingir grande eficcia, na medida em que levam a um alto grau de conformao, ao mesmo tempo em que conferem elevada sensao de autonomia, ao contrrio de sistemas formais de controle que criam uma permanente sensao de restrio externa. Em seu trabalho avaliou a perspectiva dos trabalhadores atravs de uma pesquisa com 500 gerentes de diferentes setores industriais. Perguntou-se a eles quais as normas eles acreditavam estar associadas gerao de novas idias e sua implementao. O quadro 2.3 apresenta uma lista detalhada das normas mais citadas. A divulgao de uma cultura de inovao entre as empresas uma tarefa difcil e pode encontrar barreiras de diversos tipos, como as culturais e as ideolgicas. Algumas so bem conhecidas, tais como (COOPER, 1999 apud PIOVEZAN, 2001): as barreiras de ignorncia, de falta de competncias, de processos arraigados, de muita confiana, de falta de disciplina, de excesso de trabalho e de falta de recursos. A ruptura dessas barreiras exige uma ao adequada do empresrio. Diante de estudos de casos analisados por KOTTER e HESKETT (1994 apud BORGES, 2002), as mudanas culturais bem sucedidas vinham sempre acompanhadas de lderes de capacidade, que comunicavam suas vises, estratgias e maneiras de realiz-las. A sntese dos casos estudados elucidou que lderes visionrios permitiam que as pessoas desafiassem mensagens atravs de dilogo saudvel, desafiavam e motivavam um grande nmero de gerentes mdios, criando mudanas

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em suas divises, deram aos gerentes autonomia possvel, criando a liderana necessria.
QUADRO 2.3 - NORMAS QUE PROMOVEM A INOVAO Normas que promovem a criatividade Normas que promovem a implementao 1) Tomada de riscos 1) Objetivos comuns liberdade para tentar e falhar; trabalho em equipe; aceitao de erros; desejo de compartilhar os crditos; permisso para discutir idias "bobas"; mensagens claras; desafio ao "status quo"; preocupao com toda a organizao; no focar apenas no curto prazo; gerenciamento das interdependncias; expectativa que inovao parte do trabalho. flexibilidade na definio de posies, reas funcionais e oramentos. 2) Recompensa pela mudana 2) Autonomia idias so valorizadas; - tomada de deciso no nvel mais baixo; respeito por novas idias; - procedimentos descentralizados; comemorao de realizaes; - liberdade para agir; sugestes so implementadas; - processo decisrio gil apoio da alta administrao; - mnima burocracia; encorajamento. - delegao. 3) Abertura 3) Ao compartilhamento de informaes; no ser obcecado pelo detalhe; pessoas com interesses diversificados; nfase nos resultados; exposio forada a ambientes fora da cumprir compromissos; empresa; nfase na qualidade; movimentao da fora de trabalho; trabalho duro esperado e apreciado; aceitao de crtica; ultrapassar os obstculos burocrticos. treinamento constante; honestidade intelectual; desejo de consultar outras pessoas.

FONTE: TERRA, 2000.

A partir dos resultados alcanados pelos gerentes e grupos, estes lderes determinaram recompensas e reconhecimento para os vitoriosos no escopo de concluir o ciclo motivacional, elevar o moral das equipes e gerar o maior nmero possvel de comprometidos. No incio desta rdua tarefa de transformao os lderes alcanaram apenas um pequeno grupo de adeptos, mas medida que os esforos alcanavam resultados positivos, as coalizes aumentavam. Tais melhorias de desempenho levam as pessoas a concordarem, quase que unanimamente, que empresas audaciosas, compostas de lderes arrojados, alcanam um melhor posicionamento no futuro. Segundo O'REILLY (1989 apud TERRA, 1999), existem 4 grupos de mecanismos que a alta administrao pode utilizar para desenvolver e gerenciar culturas nas organizaes: 1) escolha do nvel de participao dos funcionrios, que

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influi no nvel de comprometimento dos mesmos; 2) realizao freqente de atos simblicos que representem os valores pretendidos e, de fato, valorizados pela organizao; 3) estmulo ao trabalho em equipe, a troca de informaes e a socializao entre funcionrios; 4) sistema de recompensa rpido e abrangente envolvendo aspectos monetrios e no monetrios: "the trick is to catch someone doing something right and to reward it on the spot ", mesmo que isto signifique apenas um reconhecimento e aprovao do chefe e/ou colegas. HAMEL e PRAHALAD (1994 apud TERRA, 1999) tambm oferecem algumas sugestes sobre quais as aes as empresas, em particular, a alta administrao, deveriam se engajar para criar comportamentos que questionem o passado. Antes de qualquer coisa, papel da alta administrao criar um permanente senso de urgncia - no ansiedade - e de necessidade permanente de inovar. O noortodoxo deveria ser fortemente buscado e premiado. Alm disso, as prticas administrativas deveriam ser to flexveis quanto possveis, e um grande foco deveria ser estabelecido quanto ao tipo de pessoas que so contratadas ou promovidas.

2.3 CARACTERSTICAS DO SETOR DA CONSTRUO CIVIL A grande variedade dos produtos da Indstria da Construo, a forma de organizao prevalecente no setor e as especificidades do seu processo produtivo (que supe a ocorrncia de uma srie de atividades diferenciadas e complexas para a produo de um nico produto) tornam bastante difcil uma definio para o setor (FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984). Segundo HILLEBRANT (1994 apud FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984), "a construo pode ser considerada como um setor cuja produo total se resume em edifcios e provas durveis. a parte do contrato (do empreendimento) em que se compromete organizar, transportar e montar os vrios materiais e partes componentes de tal modo que eles formem um todo composto de edifcios ou outras obras. O produto que a empresa contratada executa so, basicamente, os servios de

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transporte de terra e material, de montagem e gerenciamento do projeto como um todo. Como o servio e o gerenciamento fornecido so similares em vrios tipos de construes, o empreendimento pode ser identificado como uma indstria. Cada empreendimento da construo se caracteriza por ser de durao relativamente curta e com um produto final fixo embora no rotineiro - cada obra uma nova obra. Ao contrrio da produo fabril tradicional, os insumos se agregam ao produto, deslocando-se em torno dele. Por isso necessita de uma organizao especfica no que se refere ao pessoal (mo-de-obra) que nela atua, da empresa que a promove, da forma de trabalho para sua execuo e de um sistema de informaes gerenciais flexvel e adaptvel s mudanas constantes que ocorrem durante a execuo da obra (LIMMER, 1996). O ramo da construo civil tambm agrega um conjunto de atividades complexas ligadas entre si por uma gama diversificada de produtos, cujos processos produtivos e de trabalho mantm elevado grau de originalidade e se vinculam a diferentes tipos de demanda (SESI, 1991 apud FRANCO, 2001). Em funo da grande heterogeneidade que caracteriza este ramo de atividade, importante considerar sua classificao nos diferentes subsetores: edificaes, construo pesada e montagem industrial, conforme FUNDAO JOO PINHEIRO (1984). O quadro 2.4 apresenta algumas caractersticas destes subsetores. A FUNDAO JOO PINHEIRO (1984) destaca 5 particularidades do setor da construo: Seu produto no homogneo, no seriado, estando pois, na dependncia de encomendas que implicam a produo de um produto singular, no reprodutvel. Da a importncia do projeto preliminar desconhecido pela indstria da transformao, que produz bens seriados a partir de um modelo reprodutvel. Dependncia dos fatores climticos, o que no ocorre com a maioria dos setores da indstria de transformao, cujo processo produtivo protegido das variaes do clima. Ao contrrio, por se dar ao ar livre, por manipular insumos

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perecveis, como no caso do cimento, e por implicar processos que so aviltados pela
QUADRO 2.4 - CARACTERSTICAS GERAIS DA INDSTRIA DA CONSTRUO, SEGUNDO SUBSETORES. Atividades principais: construo de edifcios residenciais, com erciais, de servios e institucionais; edificaes modulares horizontais; edificaes industriais; as empresas podem exercer trabalhos complementares e auxiliares edificao. Especializao interna: a especializao dentro desse subsetor parece seguir mais uma orientao segundo o porte da obra do que, propriamente o tipo ou finalidade do produto. As grandes empresas tm condies de executar qualquer tipo de obra, orientando-se por uma estratgia de mercado. As pequenas dedicam -se normalmente, s edificaes de pequeno porte. Formas de contrato de comercializao: as empresas do subsetor de edificaes apresentam diferenciadas formas de contrato - obras por administrao, empreitada, subempreitada para tarefas especficas - dependendo do porte da obra, tipo de cliente ou mesmo do porte da empresa. Dado as caractersticas do seu produto bastante comum a construo por iniciativa prpria para venda posterior a terceiros. Atividades principais: construo de infra-estrutura viria, urbana e industrial (terraplanagens, drenagens, pavimentao e obras ligadas construo de rodovias, infra-estrutura ferroviria, aeroportos, vias urbanas, etc), construo de obras estruturais e de arte (pontes, elevados, conteno de encostas, tneis, etc.), de obras de saneamento (redes de gua e esgoto), de barragens hidreltricas e obras de tecnologia especial (usinas atmicas, fundaes especiais, a perfurao de poos de petrleo, etc.). Especializao interna: a especializao dentro desse subsetor parece no seguir critrio definido. Poder-se-ia dizer que as grandes empresas podem atuar em qualquer tipo de atividade; apenas as obras de maior complexidade tecnolgica esto reservadas a um tipo especial de empresa. Formas de contrato de comercializao: esse subsetor apresenta como forma dominante de contratos a empreitada e a subempreitada para tarefas especficas ou partes da obra. No se observa, evidentemente (pelas caractersticas bsicas do produto e da demanda), a construo por iniciativa prpria para posterior comercializao. Atividades principais: montagem de estruturas para instalao de indstrias, pela montagem de sistemas de gerao, transmisso e distribuio de energia eltrica, de sistemas de telecomunicaes, pela montagem de sistemas de explorao de recursos naturais. Especializao interna: a especializao ou a segmentao interna neste subsetor parece ainda no seguir uma tendncia muito definida. Como no caso anterior, as maiores empresas esto aptas a realizar qualquer tipo de atividade. As empresas de menor porte dedicam -se a obras de menor complexidade tecnolgica. Formas de contrato de comercializao: esse subsetor apresenta como forma usual de contratao a empreitada e a subempreitada para partes da obra ou tarefas. A exemplo da construo pesada, as empresas deste subsetor no atuam na forma de iniciativa prpria para venda a terceiros.

FONTE: FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984.

presena da gua, o processo construtivo ainda sobre as influncias climticas, que podem impor transtornos e interrupes. Isto significa que, ao contrrio do que ocorre com a indstria de transformao e de modo semelhante ao que acontece com a agricultura, a Indstria da Construo ainda no conseguiu superar inteiramente os percalos naturais, sendo, portanto, atividade de riscos mais elevados. Durao do perodo de produo: esse tempo de produo corresponde, como no poderia deixar de ser, a um mltiplo de tempo gasto por qualquer setor da

MONTAGEM INDUSTRIAL

CONSTRUO PESADA

EDIFICAES

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indstria de transformao, que produz em srie. Como resultado, a imobilizao de capital circulante muito maior no caso do setor da Construo, exigindo vultuosos recursos financeiros at que o produto esteja pronto para ser entregue ao cliente. Isto significa tambm, no caso das grandes obras de construo pesada (rodovias, barragens para hidreltricas), grandes descontinuidades na circulao financeira da economia como um todo, e a necessidade de volumosos recursos financeiros durante grandes perodos de tempo. Heterogeneidade do produto: enquanto cada obra de construo pesada um produto singular, devido s prprias particularidades do meio ambiente onde executada e aos fins a que se destina, no prprio caso das edificaes habitacionais em que, em princpio, se poderia ter uma maior homogeneidade -, a diversidade da clientela, da disponibilidade local de insumos, dos seus preos, e das alternativas de engenharia induz a uma grande diversidade das habitaes produzida, se forem comparadas com a grande homogeneidade dos produtos da indstria de transformao. Volumoso e diversificado conjunto de materiais de construo: exceo das obras de montagem industrial, os principais setores da construo operam com um volumoso e diversificado conjunto de materiais de construo. E tambm uma sta particularidade do setor que contribui para limitar o desempenho de seu processo produtivo, pois o fato de a matria-prima no poder estar em sua totalidade no canteiro de obras (por seu carter perecvel e volumoso), aliado enorme diversidade dos materiais empregados (destinados, sobretudo, s obras prediais urbanas), imprime bvias limitaes ao processo de produo, tanto pelas dificuldades de padronizao como pelas eventualidades de atrasos no fornecimento de algum material essencial. O setor da construo civil apresenta significativa importncia no contexto nacional, seja por sua representatividade econmica ou mesmo a social. Atualmente a construo encontra-se em rpido processo de industrializao embora muitos processos de trabalho continuem ainda sendo realizados de forma artesanal. Enquanto os projetos, a especificao de materiais e as tcnicas construtivas tendem a se

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sofisticar dia-a-dia, a execuo, as ferramentas e as condies de trabalho nos canteiros de obras permanecem, em muitos casos, rudimentares, sendo empregados mtodos e formas de trabalhos improvisados (SILVA et al, 1993 apud FRANCO, 2001). Uma das caractersticas fundamentais do setor a intensidade do uso da fora de trabalho, que se explica, em grande parte, pela natureza de seu processo produtivo, que dificulta a utilizao intensiva de equipamentos, a no ser nas tarefas mais pesadas. A caracterstica descontnua do processo produtivo - que apresenta, com grande intensidade, parcelamento tanto das tarefas quanto do espao produtivo - ao no exigir um espao fixo, uma planta industrial que permita a utilizao intensiva de mquinas que tragam consigo o predomnio amplo do princpio da simultaneidade faz com que o aumento da produtividade se fundamente numa racionalizao maior do processo de trabalho e menos na mecanizao (FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984). No mbito nacional, a mo-de-obra empregada na construo civil apresenta forte componente migratrio. Observa-se que, uma parcela significativa de trabalhadores que deixa suas regies de origem em busca de melhores condies de vida acaba vindo ingressa neste setor. Isto se deve em parte, ao fato da reproduo do trabalho na construo civil no ser realizada por meio de uma seleo e treinamento formal. As empresas de construo acabam sendo o acesso mais fcil para aqueles trabalhadores que no possuem uma formao profissional. Conseqentemente, o setor passa a ser um dos principais geradores de empregos, com capacidade de absoro de um grande contingente de mo-de-obra. (FRANCO, 2001) A presena, por um lado, de elevado contingente de trabalhadores com pouca ou nenhuma qualificao profissional e com baixo nvel de instruo e, por outro, a pouca penetrao dos cursos profissionalizantes no setor concorrem para que o treinamento se realize, quase sempre, durante a execuo das obras como decorrncia das relaes de trabalho entre operrios mais qualificados e operrios no-qualificados

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(FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984). Uma particularidade de sua mo-de-obra tambm sua rotatividade. "Os nveis de rotatividade na indstria da construo sempre permanecem muito superiores aos dos demais setores econmicos, peculiaridade inerente s singularidades de seu prprio processo produtivo parcelado e descontnuo (etapas e fases distintas que se sucedem), o que demanda trabalhadores com caractersticas diferenciadas a cada nova atividade que se inicia no canteiro de obras" (FUNDAO JOO PINHEIRO, 1992 apud BARROS et al, 1996). Quanto subcontratao, observa-se que a descontinuidade e a natureza do processo produtivo so elementos condicionantes da existncia da subcontratao, seja de empresas especializadas em servios, seja apenas de subempreiteiras de mo-deobra ("gatos"). Grande parte dessas subempreiteiras so pequenas, desprovidas de organizao empresarial e freqentemente operam margem da legislao trabalhista, pois muitas no recolhem devidamente os encargos sociais, podendo, com isso, rebaixar os custos dos servios prestados. Tal procedimento difcil de ser controlado pela empreiteira principal, pois grande o nmero de subempreiteiras no canteiro de obras, assim como alta sua rotatividade. Certo que se torna extremamente complexo manter, num mesmo canteiro de obras, trabalhadores de um nmero elevado de empresas com condies e relaes de trabalho bem diferenciadas. A mdio e longo prazo, a existncia de um nmero elevado dessas microempresas no mercado dificulta a formao de subempreiteiras especializadas, de bom nvel tcnico e de maior capacitao gerencial e financeira. Para os trabalhadores, apesar dessas

subempreiteiras se colocarem, muitas vezes, como nicas alternativas de trabalho, sua presena concorre para que um grande contingente fique sem cobertura da legislao trabalhista. (FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984)

2.3.1 O processo de trabalho na construo civil Processo de trabalho o processo pelo qual matrias-primas e/ou insumos

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so transformados em produtos com valor de uso. Neste processo, intervm trs elementos ou fatores: a atividade humana, que constitui a fora de trabalho; o objeto sobre o qual atua a fora de trabalho (matria-prima e insumos) e os meios disponveis (local de trabalho, os maquinrios e as ferramentas) que iro auxiliar a fora de trabalho (PALLOIX, apud FARAH, 1992 apud FRANCO, 2001). O processo de trabalho na Construo, apesar de apresentar uma grande fragmentao das operaes produtivas dentro de uma diviso tcnica de trabalho ampla e complexa, possui, ainda, algumas caractersticas que remontam ao perodo manufatureiro (onde o trabalhador "pensava" e "concebia" alm de meramente "executar"). Devido s dificuldades em imobilizar mquinas e equipamentos, grande parte dos trabalhos feita pelas prprias mos dos trabalhadores, com uso de ferramentas e pequenos equipamentos, ficando este trabalho dependente da habilidade, do conhecimento tcnico e dos hbitos do trabalhador (VARGAS, 1984 apud FRANCO, 2001). O fato de muito se valorizar o trabalhador "bom de servio", entre outras coisas, significa que esse indivduo capaz de resolver eventuais problemas que ocorrem com freqncia nas obras (FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984). Esta particularidade, evidentemente, remete muito mais ao artesanato do que fase "mecanizada" da produo industrial. Segundo a FUNDAO JOO PINHEIRO (1984), o processo construtivo tem uma peculiaridade bsica que constitui limitao, se comparado com outros processos industriais: produz uma grande "mercadoria", fixada no espao, a partir de montagens de componentes e transformao de materiais, processados por mquinas e homens necessariamente dotados de uma mobilidade j ultrapassada nas indstrias altamente mecanizadas, em que tanto os operrios quanto as mquinas so rigidamente localizados dentro da fbrica, segundo uma seqncia lgica de produo. As particularidades de cada obra e as diferenas tcnico-administrativas impem essa caracterstica, inviabilizando, por exemplo, uma mecanizao macia no canteiro de obras. Mais factvel a industrializao (extracanteiro) de componentes e/ ou

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instalaes da obra. Os processos construtivos esto intimamente ligados aos mtodos empregados na sua produo e ao estgio tecnolgico em que se encontra. Podendo ser classificados como: processo artesanal, tradicional e industrial (de montagem). No processo artesanal, o arteso conduz todas as fases de produo, da concepo execuo. Este processo predominou durante o sculo XIX. Apesar das modificaes ocorridas at hoje, este processo ainda observado em obras de pequeno porte, principalmente, em construes habitacionais unifamiliares (FRANCO, 2001). No processo tradicional, os projetos indicam apenas a forma final do edifcio (projeto arquitetnico) ou as caractersticas tradicionais dos elementos da edificao (projeto estrutural, de fundaes, de instalaes), no definindo os detalhes de execuo, nem estabelecendo prescries relativas ao modo de executar e sucesso das etapas de trabalho (FARAH, 1992, apud FRANCO, 2001). Durante a construo, no processo tradicional, verifica-se um parcelamento do trabalho, onde aquelas funes que exigiam um longo tempo de aprendizado, na atividade artesanal, eram separadas de forma que pudessem ser realizadas por diferentes pessoas. Neste processo, ocorre uma separao entre a concepo e a execuo, os trabalhadores passam a executar projetos que no sabem ler e cuja traduo feita na seqncia: engenheiro-mestre-encarregado (FRANCO, 2001). Embora parcelado, os ofcios na construo requerem da mo-de-obra o domnio do saber-fazer, relativo ao processo de trabalho, que envolvem habilidades no exerccio das atividades e suas interferncia decisiva na definio de como executar as tarefas. Tal habilidade corresponde, na verdade, a um saber parcial, relativo s fraes do processo de produo, especializao dos trabalhadores na execuo de determinadas atividades, no manuseio e na transformao de materiais e componentes especficos associados execuo de partes da edificao (FRANCO, 2001). Vale ressaltar que o acervo tecnolgico do processo tradicional no muito diferente do processo artesanal, alterando, no essencial, as condies internas ao

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processo de trabalho. Ainda notria a descontinuidade no ritmo da produo, malgrado a decomposio efetuada no processo de trabalho. Isto porque no fundamental permanecem inalterados os meios de trabalho e os mtodos produtivos. ainda precria a integrao entre os diversos segmentos da produo, e as operaes continuam dependentes da habilidade manual da velocidade, treinamento, e firmeza do trabalhador individual. A expropriao do saber operrio ainda no se efetivou; ampla ainda sua margem de autonomia sobre o contedo e ritmo do processo de trabalho (FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984). No processo industrial busca-se acabar com a descontinuidade entre a concepo do projeto e o gerenciamento da produo, desenvolvendo modos mais apropriados para conduzir a etapa de montagem. Tais estratgias tentam instituir uma gesto de empreendimentos mais integrada, criando ligao tradicionalmente inexistente entre o projeto e a execuo (BOBROFF, 1993 apud FRANCO, 2001). Uma caracterstica peculiar desse processo a prpria modificao na composio da fora de trabalho (em seus aspectos qualitativos). Depois de definir seu efetivo, torna-se vulnervel s intervenes humanas, que, apesar de grandemente reduzidas, so revestidas de vital importncia para a produtividade global das instalaes. Da ser crucial para a empresa assegurar a total adeso do operariado aos seus objetivos e diretrizes (FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984). uma caracterstica desse processo implantar a formao de operrios, e, depois, de equipes inteiramente polivalentes. Isto se explica pelo grau de homogeneizao do trabalho que a autonomia induz. O operrio deve ter um repertrio de respostas suficientemente amplo para no depender da presena da superviso em cada tarefa a realizar, j que a natureza das intervenes no algo dado no processo produtivo (FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984).

2.3.2 Inovaes tecnolgicas na construo civil Segundo OFORI (1994 apud FRANCO, 2001), a tecnologia pode ser

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definida como o conhecimento existente (cincias) e sua aplicao na produo de bens e servios. A tecnologia no se restringe, apenas, parte hardware, ou seja, as mquinas, fbricas completas, mas tambm parte software, os treinamentos, as tcnicas de produo e de gesto, as informaes concernentes utilizao e ao funcionamento das mquinas e ao saber fazer. Alguns autores fazem uma distino entre tcnica e tecnologia, ressaltando que ambas so imprescindveis para a produo. No entanto, enquanto a primeira est diretamente relacionada ao conhecimento, a segunda contempla no somente o processo de produo, mas tambm a aquisio de material, capital e mo-de-obra, englobando todo o processo de compra, transformao e comercializao de produtos e/ou servios. Nesse sentido, a tecnologia no se limita apenas ao processo produtivo, equipamentos ou infra-estrutura, mas abrange, antes de tudo, todo o conhecimento necessrio gerao do equipamento, processo e infra-estrutura, que permitem sua absoro, transferncia e difuso. (BASTO, 2000) Para JONG et al (1997 apud FRANCO, 2001), as inovaes ocorridas no setor da construo significam no apenas novos produtos, mas tambm novos processos que so desenvolvidos para serem usados pelos trabalhadores no processo da construo. A adaptao de uma inovao depende de diversos fatores relacionados a diferentes nveis na organizao. Estes fatores comeam pela deciso de adquirir a inovao tecnolgica, que feita pelo alto nvel dentro da organizao, sendo de interesse principal o custo: aumentar a produtividade e lucrar com a reduo de tempo. Em nvel mdio, o planejamento daria mais ateno fora de trabalho, aos materiais e s mquinas, assim como ao mtodo de trabalho e disciplina. Finalmente, os trabalhadores decidem se eles usaro ou no a inovao, dependendo de suas habilidades, entre outros fatores. A exemplo dessas transformaes tecnolgicas que esto ocorrendo no setor, temos (FRANCO, 2001): No processo tecnolgico: tm sido incorporados ao setor novos meios para

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projetar e novos materiais, ressaltando que os prprios processos de produo e a melhoria dos meios de execuo das obras esto levando a uma nova tecnologia. Na qualidade: comea se criar um compromisso com a qualidade dos produtos e dos processos de execuo. A qualidade deve ser contemplada em cada uma das fases: (i) em nvel de projeto, especificaes e prescries tcnicas do projeto; (ii) durante a execuo da obra e (iii) o controle da gesto de tempo, custos e qualidade do produto final. Na formao, na segurana e na sade no trabalho: admitir mudanas de tecnologia no setor compreende necessariamente uma formao. A formao deve ser um fator dinamizador no sentido de uma nova concepo da imagem do setor. A possibilidade de obter um trabalho mais qualificado e, portanto mais atrativo passa pela realizao de uma boa qualificao e uma melhoria continuada. Cabe-se esperar que em um setor com o aporte tecnolgico e, possivelmente, com um nvel de formao mais elevado, tenha-se uma maior garantia de efetividade na segurana e sade do trabalho. Segundo FRANCO (2001) a evoluo recente da construo civil revela uma modificao do carter da industrializao da construo e a emergncia em adotar novas formas de racionalizao, baseada na flexibilidade da produo e na participao dos trabalhadores no controle do processo de trabalho. A racionalizao, nestes casos consiste, essencialmente, na busca de ganhos de produtividade atravs da introduo de modificaes na organizao do trabalho. A procura da racionalizao do mtodo construtivo parte de um fenmeno mais geral, que se substancia na procura de valorizao do capital investido em atividades de construo civil. Ao incorporar tecnologia inovadora e,

conseqentemente, diminuir o tempo necessrio produo dos bens a que se dedicam, as empresas melhoraram suas condies de concorrncia em seus mercados especficos. (TRYLINSKY, 1987 apud FRANCO, 2001) Para ROSSO (1980 apud BARROS et al, 1996) fica claro que a substituio

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das prticas tradicionais por mtodos fundamentados em princpios de organizao e pr-definio de atividades, resgatando para o incio do processo de produo as decises que se fazem necessrias, caracteriza a racionalizao de uma determinada atividade ou processo. A racionalizao do processo produtivo no representa, no entanto, uma alterao significativa no que diz respeito autonomia do trabalhador na conduo do trabalho. As empresas continuam tendo dificuldade no controle do processo de trabalho e dependentes do trabalhador, principalmente quanto aos aspectos de: qualidade dos servios e dos produtos, da produtividade e da economia quanto utilizao dos insumos materiais (FRANCO, 2001). Nas ltimas dcadas a mecanizao tem crescido muito, novos tipos de maquinrios tm substitudo as mquinas tradicionais, principalmente, no subsetor de obras pesadas, tais como: barragens, pontes, onde predomina a mecanizao e podemos identificar sistemas mais industrializados. Enquanto que no subsetor de edificaes, os avanos esto associados aos materiais e ao processo de execuo de algumas etapas da obra, como o caso da concretagem, impermeabilizao, cobertura, cujos processos j encontram mecanizados (FRANCO, 2001). BARROS et al (1996) ao analisarem a produo de edifcios pelo processo construtivo tradicional, relatam sobre a clara importncia da introduo de inovaes tecnolgicas incrementais ou de mudanas tecnolgicas, objetivando a melhoria de processos e, muitas vezes, por conseqncia, do prprio produto oferecido ao mercado, porquanto, atravs dessa alterao pode-se obter ganhos no processo de produo atravs da racionalizao de atividades e melhoria da qualidade do produto final, com menores ndices de problemas patolgicos e conseqente reduo nos custos de manuteno. No trabalho os autores destacam alguns elementos necessrios para que ocorra a implantao de inovao tecnolgica no processo de produo, dentre as quais destacam-se: A motivao para implantao da inovao: a implantao de uma inovao

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no se faz como um "passe de mgica", a partir da vontade de uma nica pessoa. O ambiente empresarial o elemento chave para que ocorra a implantao e que esta venha a se firmar na cultura da empresa, passando a fazer parte do escopo de projetos futuros, bem como, venha a sofrer um processo de melhoria contnua, a cada novo empreendimento. A motivao para a implantao deve partir de quem tem o "poder de deciso" sobre o processo de produo do edifcio, para que as aes inovadoras possam ser incorporadas no incio desse processo. Alm disso, essas aes devem poder chegar aos demais elementos participantes do processo de produo, a fim de que sejam efetivamente implementadas. Aquisio e consolidao da tecnologia: no basta existir a "disposio" de introduo de novas tecnologias. Essas tecnologias devero estar disponveis e completamente definidas. Portanto, a "aquisio da tecnologia" um outro elemento importante para o processo de implantao. Segundo a FUNDAO JOO PINHEIRO (1992 apud BARROS et al, 1996), devido s oscilaes sofridas pelo setor, provocadas pelas alteraes na poltica econmica, a possibilidade de incorporar uma alterao tecnolgica chega, comumente, por vias externas empresa. Para que a tecnologia "adquirida" seja aplicada e permanea na empresa deve-se percorrer um extenso caminho. Um dos seus primeiros passos consiste na consolidao da tecnologia que poder ser feita atravs da documentao dos procedimentos de produo. Para que haja a melhoria contnua, importante que a empresa estabelea "a sua tecnologia de produo, o seu processo construtivo", que devem ser constantemente avaliados e renovados. Tendo-se a disponibilidade de tecnologia, os procedimentos de produo, para serem elaborados e poderem ser incorporados cultura da empresa, devem passar por um processo adequadamente conduzido, a fim de que no se tenha apenas "pilha de papel" tomando espao no escritrio dos gerentes da obra e no atingindo efetivamente o canteiro (BARRPS et al, 1996). O projeto na implantao de tecnologias construtivas racionalizadas: uma

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diretriz fundamental para que uma inovao tecnolgica possa ser implementada no processo de produo o desenvolvimento adequado do projeto, pois aes de racionalizao dificilmente so fixadas no sistema produtivo da empresa se no integrarem aos projetos da obra. Segundo a FUNDAO JOO PINHEIRO (1984), na construo o processo de mudana nas tcnicas de construo demasiadamente lento, e so poucos os que ousam adotar novos pacotes tecnolgicos. A cristalizao das transformaes tcnicas se d geralmente no nvel de projeto. As diretrizes de um projeto podem induzir a inovaes na execuo das obras a partir das especificaes oramentrias (emprego de materiais recentes, etc.), ou do prprio desenho (design). necessrio que os novos procedimentos sejam adequadamente repassados aos projetistas a fim de que a nova tecnologia seja incorporada ao projeto, desde o seu incio, tendo-se assim, um maior potencial de racionalizao. Dessa maneira, a qualificao de projetistas faz parte desse processo de incorporao das novas tecnologias na cultura da empresa. Essa qualificao significa, de certa maneira, uma "parceria" com os projetistas, de modo que a tecnologia esteja realmente incorporada ao projeto (BARROS et al, 1996). Diretrizes para o desenvolvimento de recursos humanos voltados incorporao da inovao: sem que todos os agentes do processo de produo incorporem a nova tecnologia, poucos resultados podero ser obtidos. Portanto, a empresa que busca maior competncia empresarial, necessariamente ter de investir em recursos humanos, considerando-se todos os nveis: desde o treinamento de diretores e gerentes, at a motivao, o treinamento e o fornecimento de condies de trabalho adequadas aos operrios dos demais nveis hierrquicos. Segundo BARROS et al (1996) nos casos em que a mo de obra de produo no for da construtora, dever haver um trabalho conjunto entre a empresa construtora e os subempreiteiros, no sentido de fazer evoluir os conhecimentos tecnolgicos dos operrios responsveis tanto pela organizao, como da produo propriamente dita. O

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envolvimento dos empreiteiros poder ocorrer medida que forem cobrados os resultados pretendidos pelas empresas, defendendo-se, desta maneira, que se estabelea uma relao de parceria. Aes visando o controle do processo de produo e do produto: a alterao das caractersticas de gesto do processo construtivo tradicional no se faz de uma hora para outra. preciso planejamento das atividades, preciso treinamento para as atividades e preciso controle das atividades. Sem a implantao de uma etapa de controle, dificilmente as aes propostas iro se fixar na cultura da empresa, uma vez que no havendo controle, impossvel retroalimentar o processo, no possvel corrigir eventuais falhas e no possvel retomar o rumo correto das atividades, ou seja, no possvel evoluir. Para possibilitar a alterao do processo de gesto caracterstico do processo construtivo tradicional, a partir do estabelecimento do qu e como deve ser feito, BARROS et al (1996) acreditam que seja necessria a definio de uma metodologia de controle que contemple os seguintes aspectos: o estabelecimento de tolerncias que sero aceitas para a realizao dos servios; as responsabilidades de cada elemento envolvido no processo de produo, sobretudo a definio de quem realizar o controle; de quem decide sobre as no conformidades; como os servios sero acompanhados; os mecanismos de recebimento de cada atividade; os parmetros para correo das no conformidades; como as informaes decorrentes do processo de controle circulam entre os envolvidos com a produo; como o processo de controle pode subsidiar projetos futuros.

Aes com vistas retroalimentao do processo com anlise crtica do resultado da implantao: para que a empresa no pare de evoluir, faz-se necessrio

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que o processo de implantao passe por uma constante avaliao a fim d que se e verifiquem os possveis problemas, bem como, as solues que foram dadas. necessrio que se faa um Controle da Implantao, para que tambm nesse aspecto se tenha a melhoria contnua. Devem ser objetos desse controle (BARROS et al, 1996): a verificao da interferncia causada pela implantao das inovaes tecnolgicas no processo produtivo e suas implicaes; as possibilidades de aplicao das inovaes tecnolgicas empregadas, em projetos futuros, implementando-se as alteraes necessrias; a definio dos mecanismos de alimentao dos projetos futuros; os resultados advindos da implantao das inovaes tecnolgicas na fase ps-entrega do produto: e, nesse aspecto, as aes envolvendo as equipes de assistncia tcnica so de grande importncia para a melhoria contnua; a consolidao das inovaes tecnologias nos procedimentos de produo e de projeto da empresa.

2.3.3 A criao, integrao e aplicao do conhecimento na construo civil Em particular, as comunicaes no processo produtivo so na maioria das vezes do tipo homem-homem, onde a gesto humana no trabalho mais determinante do que a gesto tcnica do trabalho. Isto que dizer que o ritmo e a qualidade do trabalho dependem quase que exclusivamente do trabalhador. Como resultado dessa gesto humana, a estrutura hierrquica do ofcio tornou-se, assim, o instrumento mais eficiente de controle da produo (FRANCO, 2001). Observa-se que a produo na construo passa por uma seqncia de etapas, cada uma sob a responsabilidade e comando diferente, cabendo unicamente ao projeto, a funo de dar um sentido a todos estes esforos. Normalmente, mais de 20 atividades ocorrem dentro do processo de construo, envolvendo profissionais diferentes que se distribuem fazendo parte do trabalho. (FRANCO, 2001)

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KOSKELA et al (apud FRANCO, 2001), afirmam que os projetos de construo civil necessitam de vrios planejamentos feito por pessoas diferentes, em setores distintos da organizao e em momentos tambm diferentes. A direo da organizao enfoca os objetivos globais do projeto, que norteiam os processo de planejamento dos demais nveis da empresa. Estes, por sua vez, procuram trabalhar no detalhamento dos meios para alcanar os objetivos estabelecidos. Pelas prprias caractersticas do desenvolvi mento de projetos na construo civil, existe, em geral, uma grande dificuldade para a integrao dos participantes no sentido de compatibilizao entre projetos. Assim, em construes habitacionais, por exemplo, o arquiteto desenvolve o projeto de arquitetura, com base no qual o engenheiro de estruturas lana e calcula a estrutura e, por sua vez, os engenheiros de instalaes (eltrica, hidrulica, telecomunicaes, etc.) elaboram o projeto de sua especialidade. Cada um realiza o trabalho segundo sua percepo, raramente trocando informaes com os demais integrantes do processo de criao, pois essa troca demanda tempo, e tempo dinheiro. Surgem da as incompatibilidades de projeto, que s viro tona na hora da execuo. So tubos atravessando vigas ou cruzando lajes, pilares e vigas que formam nichos indesejveis ou que obrigam a um engrossamento das paredes, cotas erradas que exigem um retrabalho, havendo at casos de inverso da planta em relao ao terreno. Embora haja esforos para a integrao entre os diversos especialistas de um projeto fica geralmente a cargo do engenheiro ou mestre-de-obras a racionalizao dos procedimentos durante a execuo de uma obra. Segundo FRANCO (2001) as empresas no apresentam normas e padres por escrito sobre as tarefas. O maior repassador destas informaes o mestre-deobras. Para obter o que ser transmitido, ele estuda e interpreta os projetos minuciosamente, tendo, muitas vezes, que recorrer ao engenheiro para solicitar esclarecimentos dos pontos no entendidos. Em relao ao conhecimento dos operrios, eles sabem apenas que amanh

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vo continuar a executar o que iniciaram hoje, usando o seu saber-fazer adquirido nos anos de experincia, mas nem mesmo conhecem o projeto que esto desenvolvendo, as metas da empresa, ou mesmo o cronograma que deve ser cumprido (OLIVEIRA, 1997 apud FRANCO, 2001). Segundo LEUSIN (1995 apud FRANCO, 2001), um dos fatores que dificulta o controle da produo o carter manufatureiro do processo construtivo, onde predomina a utilizao de mo-de-obra e a pouca decodificao em normas e procedimentos de servios, com uma grande parte do conhecimento necessrio execuo das tarefas ainda sob o domnio exclusivo dos operadores. A qualificao da mo-de-obra do setor ocorre, na grande maioria dos casos, de forma informal, apresentando conseqncias diretas para o processo produtivo. Podem-se citar, primeiramente, as limitaes profissionais decorrentes da qualificao realizada sem correspondente escolarizao (FRANCO, 2001). A mobilidade ocupacional, observada no setor, est ligada a trs elementos bsicos: a forma pela qual se concretizam as relaes de trabalho, o processo de aprendizagem do ofcio e a poltica das empresas quanto a essa questo (FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984). Segundo FRANCO (2001) a ascenso ocupacional constitui um processo muito lento, em funo da baixa qualificao profissional dos operrios que ingressam e se mantm no setor. As ocupaes na construo comeam pelo nvel de serventes e ajudantes, onde as tarefas realizadas no exigem uma qualificao profissional do trabalhador. Nestas duas categorias, apesar de estarem no mesmo nvel, na prtica existe uma diferena, o ajudante o servente que auxilia diretamente um profissional mais especializado (pedreiro, carpinteiro, encanador, eletricista, etc.). Num grau mais elevado de conhecimento tcnico-profissional, situam-se os encarregados e os mestres-de-obras. Mas no so todos os trabalhadores que conseguem a ascenso profissional. Cerca de 50% deles no obtm essa ascenso em funo do tipo de progresso adotado que envolve uma parcela significativa de mo-de-

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obra no especializada (SESI, 1991 apud FRANCO, 2001). Os mestres-de-obras so os principais intermedirios entre os encarregados e engenheiros e desempenham um papel fundamental junto ao conjunto dos operrios. Em geral, seu trabalho reconhecido e respeitado por todos os profissionais envolvidos no processo produtivo. Isso se deve ao fato do mestre ser o profissional que ingressou no setor em funes menos qualificadas, especializou-se at chegar sua atual ocupao. Ainda, segundo a autora, a qualificao da mo-de-obra na construo civil ocorre tambm atravs de realizao de cursos profissionalizantes, ainda que em pequena escala, pois j existem no pas centros de difuso de tecnologia e preparao de mo-de-obra, vinculados ao SENAI. As categorias de trabalhadores que mais realizam este tipo de formao profissional so as seguintes: mestre de obras (47%); bombeiros e encanadores (33%); encarregados (32%); eletricistas (31%) e armadores (28%).

Neste sentido, alguns esforos vm sendo desenvolvidos no sentido da fixao da mo-de-obra e a realizao de treinamentos (tericos e prticos) para os trabalhadores. BARROS et al (1996) afirmam que a forma em que ocorre a capacitao tcnica dos operrios nos canteiros de obras deve ser alterada. Segundo os autores, essa informalidade existente poder somente ser alterada com o investimento pela empresa em treinamentos, proporcionando aos operrios condies para que entendam completamente o processo de produo, a fim de que se conscientizem da necessidade e importncia de racionalizao de todas as atividades. Em termos gerais, pode-se concluir que a falta de treinamento formal adequado s caractersticas do setor e da sua mo-de-obra, vinculada incapacidade e

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dificuldade das empresas de investir no treinamento, contribui para a degradao da fora de trabalho na Indstria da Construo e para os baixos ndices de produtividade (FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984). Sem um investimento efetivo nessa rea, no ser possvel capacitar a mo-de-obra a produzir segundo os princpios da racionalidade construtiva, fazendo com que o setor evolua tecnologicamente (BARROS et al, 1996). Segundo BARROS et al (1996), o investimento em recursos humanos no est vinculado ao porte da empresa. possvel faz-lo tanto em grandes como pequenas ou mdias organizaes. Eles citam o caso de uma construtora que apesar de se encontrar ainda num estgio inicial de desenvolvimento tecnolgico, tem realizado constantes investimentos para a capacitao e valorizao dos operrios que com ela trabalham, enfocando num primeiro momento, aspectos bsicos e fundamentais do diaa-dia desses operrios na obra, tais como as questes de segurana e higiene, por exemplo. Eles tambm citam o caso de uma grande empresa construtora de So Paulo, que vm investindo em recursos humanos, sobretudo no que se refere capacitao tecnolgica. A empresa tem direcionado suas aes particularmente em trs reas: treinamento de pessoal, remunerao e plano de benefcios, as quais envolvem: o aperfeioamento profissional; um programa de alfabetizao e valorizao do ser humano; oferecimento de atividades de recreao e lazer; mecanismos de integrao de funcionrios; programa de desenvolvimento de estagirios; programa de organizao do trabalho, com enfoque para a organizao dos canteiros de obras; programas visando o desenvolvimento profissional e gerencial. Partindo do pressuposto de que o canteiro de obras a escola do operrio da construo, a alta rotatividade um fator decisivo para que, cada vez menos, o treinamento convencional se viabilize, pois o curto perodo de permanncia em cada empresa dificilmente lhe possibilita reunir as condies necessrias e suficientes para aprender um ofcio e ascender na escala ocupacional. De acordo com uma pesquisa realizada pela FUNDAO JOO

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PINHEIRO (1984), em grande parte, os operrios so trabalhadores diretamente contratados pela empresa, vivendo durante o perodo de produo nos alojamentos da obra, sendo dispensados to logo a execuo se aproxime do trmino, ou por outros motivos (brigas, sabotagem, negligncia, baixa produtividade, etc.). Os operrios que se destacam durante a obra, afinando-se com os interesses da empresa, tendem a ser preservados e transferidos - atravs do desligamento e posterior admisso - para outras obras existentes. J dentre os efetivos da empresa, alguns so profissionais de muitos anos de casa, tornados imprescindveis com o tempo, em face da experincia acumulada (encarregados, mestres, engenheiros, etc.). Estes so mantidos na firma, mesmo em perodos de grande escassez de obras. Verifica-se que o processo de formao convencional ocorre atravs da iniciao e da colaborao direta na execuo das tarefas, h nesse sistema uma transmisso por empatia, por impregnao dos conhecimentos produtivos e da bagagem gestual, do trabalhador de ofcio para seu ajudante (LIMA apud FRANCO, 1995). Neste tipo de formao o aprendizado e a ascenso ocupacional do operrio depende de sua adequao e permanncia na empresa.

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MTODO DE PESQUISA

Para responder pergunta quais so as prticas empresariais mais relacionadas gesto do conhecimento de uma empresa construtora?", adotou-se como mtodo de pesquisa o "estudo de caso". Conforme YIN (2001), o estudo de caso constitui-se de uma ferramenta de pesquisa que permite uma "investigao para se preservar as caractersticas holsticas e significativas dos eventos da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno estudado e o contexto no esto claramente definidos". O estudo de caso caracteriza-se por ser um "estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos" cuja utilidade verificada nas pesquisas exploratrias e especialmente utilizada nas fases iniciais de uma investigao de tema complexo (GIL, 1996, p. 54). Assim, o presente trabalho tem por base uma pesquisa exploratria que venha atender ao objetivo de informar a "real importncia do problema e o estgio em que se encontram as informaes j disponveis sobre o assunto" (SANTOS, 2000, p. 26). Ainda, segundo o autor, as pesquisas exploratrias proporcionam maior familiaridade e profundidade de entendimento do comportamento do fenmeno em estudo no ambiente real, com vista a torn-lo mais explcito. O quadro 3.1 mostra em linhas gerais como se processou o trabalho de pesquisa nas suas diversas fases, desde a determinao da empresa construtora e aplicao do questionrio "Terra" de avaliao de gesto do conhecimento (TERRA, 1999) identificao das prticas empresariais associadas Gesto do Conhecimento relacionadas inovao.

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QUADRO 3.1 - FLUXOGRAMA SIMPLIFICADO DO DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

3.1 CRITRIOS PARA SELEO DA UNIDADE DE PESQUISA Delimitou-se como unidade de pesquisa a empresa de construo civil, que atuasse preferencialmente na cidade de Curitiba. Dentre as construtoras da cidade, escolheu-se uma presente no mercado a mais de 50 anos e atuante nas diversas reas da construo civil.

3.2 COLETA DE DADOS Considera-se o seguinte protocolo de coleta de dados para a conduo do estudo de caso: A. Agendamento inicial da visita exploratria: envio de correspondncia empresa escolhida, informando o escopo do trabalho e solicitando um agendamento para apresentao dos objetivos de pesquisa. A

correspondncia deve possuir o timbre do rgo de pesquisa. B. Identificao dos gerentes para aplicao do questionrio: durante as primeiras visitas na empresa o pesquisador obtm uma viso geral da

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mesma e identifica as pessoas que sero aplicados os questionrios. As pessoas devem possuir nvel gerencial e serem funcionrios efetivos da empresa. C. Aplicao do questionrio e seleo de gerentes a serem

entrevistados: aplicao do questionrio ao maior nmero possvel de gerentes na empresa. A presena do pesquisador no necessria durante o preenchimento dos questionrios. Para a realizao das entrevistas seleciona-se os gerentes segundo sua "rea de atuao" dentro da empresa, pelo menos 1 de cada rea. D. Realizao das entrevistas: Na entrevista utilizado o questionrio supracitado com o objetivo de explicitar as prticas empresariais relacionadas s dimenses da gesto do conhecimento. Durante a fase de coleta de dados em campo todas as entrevistas foram gravadas e transcritas logo aps serem realizadas, de acordo com recomendaes de ROBSON (1993). O tempo mdio de cada entrevista foi de 45 minutos. O questionrio de avaliao da gesto do conhecimento (ver anexo 2) foi retirado da tese de doutorado do TERRA (1999). O questionrio possui 41 questes, que procuram qualificar a "Gesto do conhecimento" na empresa (TERRA, 1999). Para avaliar o grau de concordncia para cada questo foi utilizada um escala do tipo Likert de cinco pontos (nmero mpar para se ter um ponto neutro), que recomendada, quando se busca avaliar a intensidade de um sentimento ou percepo (CHURCHILL, 1983 APUD TERRA, 1999). Segundo o autor, a gesto do conhecimento pode ser entendida a partir de 7 dimenses da prtica gerencial (ver item 2.1.1) segundo as quais o questionrio foi estruturado e dividido. As questes deste questionrio tambm foram utilizadas nas entrevistas. Isso possibilitou explicitar as prticas empresariais relacionadas a cada dimenso da gesto do conhecimento. Tal como realizado no trabalho de TERRA (1999), tanto os questionrios

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quanto as entrevistas foram aplicadas somente ao nvel gerencial da empresa. Dentre os gerentes, procurou-se ainda selecionar apenas os que poderiam formar uma amostra significativa pesquisa. Durante uma das visitas iniciais, foram apontados por um diretor, os gerentes que corresponderiam ao perfil procurado e que foram includos na pesquisa. Mais tarde, observou-se que dentre os gerentes escolhidos a maioria se enquadrava nas recomendaes de CREMA (2003), quanto ao perfil das pessoas aos quais devem ser aplicados os questionrios nas empresas construtoras.

3.3 ESTRATGIA DE ANLISE Analisar as evidncias de um estudo de caso consiste em examinar, categorizar, classificar em tabelas ou reagrupar os dados tendo em vista proposies iniciais do estudo. Nos casos em que o tema da pesquisa conduz para dados qualitativos, a anlise destes dados, segundo YIN (2001), depende do rigor do estilo de pensar do pesquisador, da apresentao suficiente de evidncias e da anlise cuidadosa de interpretaes alternativas. Os dados obtidos com a aplicao dos questionrios foram tabulados de forma a poderem ser comparados com os resultados de estudos anteriores - TERRA (1999) e CREMA (2003) - que utilizaram o mesmo questionrio em situaes distintas. No foram os objetivos, no entanto, a realizao de uma anlise quantitativa comparando entre estes casos, mas sim, a obteno de um referencial para posterior explicitao das prticas empresariais atravs das entrevistas. Tanto os resultados, como as caractersticas dos estudos anteriores so descritas no prximo item. Uma anlise conjunta dos questionrios respondidos e entrevistas possibilitou o delineamento de um panorama das prticas empresariais relativas gesto do conhecimento na empresa construtora. Este panorama foi desenvolvido segundo uma anlise qualitativa do pesquisador frente s entrevistas e dados de campo. Com a visualizao deste panorama, seguiu-se para a identificao das

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prticas formais e informais de gesto do conhecimento mais associadas inovao organizacional na empresa construtora. Neste ponto, analisaram-se as entrevistas frente aos conceitos de inovao abordados na reviso bibliogrfica.

3.4 RESULTADOS E CARACTERSTICAS DE ESTUDOS ANTERIORES O primeiro estudo refere-se tese de doutorado da qual foi retirado o questionrio. Esta se constitui de um estudo exploratrio realizado em empresas brasileiras de diversos setores da economia. O segundo refere-se a um estudo exploratrio de uma dissertao realizado em 3 empresas construtoras de Curitiba.

3.4.1 Tese: estudo exploratrio em empresas brasileiras Nessa pesquisa, os questionrios foram aplicados em 587 empresas de diversos setores da economia: os setores industriais forma responsveis por 37% das respostas (servios, financeiro e comrcio). Os setores intensivos em conhecimento, tambm foram bem representados com 18,2% das respostas. J o setor da construo representa apenas 2,0% da amostra. Estes dados podem ser visualizados no grfico 3.1. Com os resultados obtidos de 571 empresas (16 empresas no foram includas pelo fato de apresentarem algumas respostas incompletas) TERRA (1999) realizou uma anlise de agrupamentos, dividindo ento, as empresas em trs grandes grupos: "Empresas que Aprendem", "Empresas Tradicionais" e "Pequenas Atrasadas". Estes 3 grupos so sucintamente descritos a seguir. Primeiro grupo (Grupo 1), nomeado Empresas que Aprendem, composto por 166 casos e se caracteriza por ter, de maneira geral, maior grau de concordncia com relao s 41 frases relacionadas "Gesto do Conhecimento". Segundo os profissionais dessa amostra, as empresas deste cluster tiveram um desempenho recente superior, exportam mais do que as empresas dos outros dois grupos esto entre as maiores empresas da amostra e so predominantemente lderes de mercado. Alm dis-

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GRFICO 3.1 - DISTRIBUIO DAS RESPOSTAS POR SETOR DA ECONOMIA DAS EMPRESAS DA AMOSTRA.

Setor atuao Alimentos Bens de consumo no durveis Comrcio Computao Construo Confeco e txteis Eletroeletrnico Farmacutico Financeiro Indstria de transformao Indstria de processo Servios
FONTE: TERRA, 2000 P.193.

Nmero de respostas (%) 25 (4,3%) 22 (3,7%) 21 (3,6%) 28 (4,8%) 12 (2,0%) 7 (1,2%) 60 (10,2%) 19 (3,2%) 67 (11,4%) 114 (19,4%) 83 (14,1%) 129 (22,0%)

so, concentram o maior contingente de empresas com capital estrangeiro e situam-se em setores intensivos em tecnologia e conhecimento (eletroeletrnico, computao e farmacutico). Segundo grupo (Grupo 2), chamando de Empresas Tradicionais, inclui 266 casos que, em comparao ao primeiro grupo, vm tendo um desempenho recente no to favorvel, menor comprometimento com o mercado externo, alm de apresentarem capital predominantemente nacional (privado e estatal) e um perfil de respostas com menor grau de concordncia com relao s frases sobre "Gesto do Conhecimento". Terceiro grupo (Grupo 3), nomeado Pequenas Atrasadas, inclui 139 casos com alto grau de discordncia com relao s prticas associadas "Gesto do Conhecimento". Essas se caracterizam de maneira oposta s empresas do primeiro grupo, por: terem capital predominantemente nacional; serem as empresas que indicaram menor ganho recente de market share; colocarem-se, com maior freqncia, em terceiro lugar ou inferior em termos de posio de mercado; situarem-se entre as

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menores empresas da amostra total; e, em sua maioria, no exercerem atividade exportadora. Esses trs grupos podem ser visualizados na prxima figura.
FIGURA 3.1 - CARACTERSTICAS DOS CLUSTERS

FONTE: TERRA, 2000 P. 81.

Das empresas de construo e comrcio da amostra de sua pesquisa, apenas 18,1% pertenciam ao grupo 1, enquanto 38,5% e 43,4% representavam o grupo 2 e 3 respectivamente - ver tabela 3.1 e grfico 3.2. Outros setores empresariais apresentaram caractersticas distintas, tais como os setores intensivos em

conhecimento (computao, eletrnico e farmacutico) que tiveram 47,3% das empresas includas no grupo 1. Ou mesmo os setores industriais tradicionais (alimentos, bens de consumo, confeco e txtil, indstria de transformao e indstria de processo) que tiveram 37,9% da empresas includas no grupo 1.
TABELA 3.1 - COMPARAO DOS PERFIS DAS EMPRESAS NOS TRS GRUPOS COM RELAO AO SETOR DE ATUAO EMPRESARIAL Setores empresariais Setores industriais tradicionais Setores intensivos em conhecimentos Servios Financeiro Construo e comrcio FONTE: ADAPTADO DE T ERRA, 1999 P. 215. Grupo 1 37,9% 47,3% 23,8% 18,3% 18,1% Grupo 2 33,0% 28,2% 32,5% 42,4% 38,5% Grupo 3 29,1% 24,5% 43,7% 39,3% 43,4%

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GRFICO 3.2 - SETOR DE CONSTRUO E COMRCIO E PERFIS DE SUAS EMPRESAS.

Setor de construo e comrcio Grupos G1 G2 G3

FONTE: ADAPTADO DE TERRA, 1999 P. 215.

18,1% 38,5% 43,4%

Ao comparar os resultados dos questionrios com os trs grupos constatou-se que o grau de concordncia mdio de cada questo era maior no grupo 1, seguido pelo grupo 2 e 3. A tabela 3.2 apresenta o perfil das respostas obtidas por Terra (1999) com a aplicao de seu questionrio (anexo 2). Terra (1999), ao analisar os resultados empricos de sua pesquisa afirma que: Existem grandes indcios de que as prticas gerenciais selecionadas para a avaliao da "Gesto do Conhecimento" so relevantes e esto associadas ao desempenho empresarial (desempenho recente e posio de mercado); Algumas das caractersticas bsicas das empresas como tamanho, origem do capital e envolvimento com o mercado internacional tambm apresentam indcios de correlao com as prticas selecionadas de "Gesto do Conhecimento"; A rea funcional do respondente no parece ter influenciado o perfil das respostas. O mesmo no aconteceu com o tempo de experincia profissional e o cargo ocupado. Pessoas em cargos mais altos e com mais tempo de experincia acabaram por estar mais concentradas no grupo 1 e, por conseguinte, revelaram ter tido uma percepo, talvez, mais benevolente, com relao s prticas gerenciais de suas empresas. Apenas estas variveis, todavia, no explicam as diferenas entre o perfil das repostas dos grupos.

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TABELA 3.2 - PERFIL DAS RESPOSTAS DOS 3 GRUPOS MEDIDOS POR SEUS RESPECTIVOS CENTRIDES Questo Grupo 1 4,3 4,1 4,3 3,6 3,7 3,8 4,3 4,3 3,8 4,0 3,7 3,5 4,1 4,1 4,3 4,0 4,0 3,6 4,1 3,3 4,1 3,4 4,0 3,8 3,8 4,0 4,2 4,1 4,1 4,0 3,7 4,0 3,6 4,2 2,1 4,3 4,1 4,0 3,9 3,2 3,4 Grupo 2 3,8 3,2 3,6 2,8 2,8 2,9 3,2 3,5 3,2 3,2 3,0 2,8 3,4 3,3 3,4 3,6 3,0 2,6 3,4 2,3 3,1 2,4 3,2 3,1 2,8 3,5 3,2 3,2 3,6 3,6 2,8 3,0 2,4 3,3 1,7 3,5 3,0 3,2 3,2 2,6 2,7 Grupo 3 3,0 2,1 2,7 2,0 2,0 2,2 2,4 2,4 2,4 2,2 2,0 1,9 2,7 2,3 2,7 3,0 2,2 2,1 2,7 1,7 2,4 1,6 2,5 2,2 1,8 2,8 2,0 2,1 2,8 2,8 1,9 2,0 1,7 2,3 1,3 2,7 2,0 2,5 2,5 1,8 2,0 Diferena (G1-G3) 1,3 2,0 1,6 1,6 1,7 1,6 1,9 1,9 1,4 1,8 1,7 1,6 1,4 1,8 1,6 1,0 1,8 1,5 1,4 1,6 1,7 1,8 1,5 1,6 2,0 1,2 2,2 2,0 1,3 1,2 1,8 2,0 1,9 1,9 0,8 1,6 2,1 1,5 1,4 1,4 1,4

Estr

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

RH

Org

Cult

SI

29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

Aprendiz

Rs

FONTE: TERRA, 1999.

74

3.4.2 Dissertao: estudo exploratrio em empresas de construo de Curitiba Nessa pesquisa os questionrios foram aplicados em 3 empresas construtoras de Curitiba. Dentre elas, a empresa adotada como estudo de caso nesta pesquisa (Empresa B). A prxima tabela apresenta algumas caractersticas dessas empresas.
TABELA 3.3 - CARACTERSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS DO TRABALHO DE CREMA (2003) Empresa A Tempo de fundao Nmero de scios Nmero de empregados no escritrio 28 anos 4 5 Empresa B 57 anos 4 72 Empresa C 108 anos 23 80

FONTE: CREMA, 2003 P. 74.

Ao todo foram 93 questionrios aplicados nos escritrios centrais destas empresas. Segundo CREMA (2003), estes foram aplicados a todos os funcionrios disponibilizados pelas construtoras (ver grfico 3.3), o que difere do estudo de TERRA (1999), onde os respondentes eram diretores, gerentes e participantes de cursos de psgraduao.
GRFICO 3.3 - NMERO DE RESPONDENTES E QUALIFICAO

qualificao no informaram 1 grau Administrativos - superior incompleto Tcnicos (segurana) - 2 grau completo Tcnicos (edificaes) - 2 grau completo Administrativos - 2 grau completo Administrativos - superior Engenheiros 3

nmero de respondentes 6 6 19

5 20 13 21

FONTE: CREMA, 2003 P. 79.

CREMA (2003) realizou ento testes estatsticos com grupos de respondentes procurando obter uma amostra significativa. Tendo como objetivo

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comparar e enquadrar a um dos grupos de Terra, verificou que apenas os questionrios dos engenheiros e tcnicos em edificaes poderiam ser utilizados em sua pesquisa. Foram, portanto, analisados apenas 26 questionrios que, segundo o autor, inseriram as empresas de seu estudo no grupo 2 da pesquisa de TERRA (1999), isto , no grupo das "Empresas Tradicionais". Os resultados podem ser visualizados na tabela abaixo.
TABELA 3.4 - PERFIL DO RESULTADO DAS CONSTRUTORAS Estratgia 1 3,7 (cont.) Estrutura Organizacional 15 3,2 (cont.) recursos humanos 29 3,4 30 3,7 31 2,6 32 2,4 33 2,4 34 2,0 35 3,3 Resultados 36 3,3 37 2,7 38 3,2 Aprendizagem 39 3,3 40 2,7 41 2,6 16 3,5 17 3,0 18 2,5 19 3,2 20 2,5 21 3,0 22 3,1 23 2,9 24 3,5 25 2,3 26 3,5 Administrao de 27 2,7 28 2,8 2 2,8 3 2,8 4 2,6 SI 5 3,0 6 2,8 7 3,2 8 3,9 9 3,3 Cultura Organizacional 10 3,3 11 3,5 12 2,9 13 3,5 14 3,3

FONTE: CREMA, 2003.

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ESTUDO DE CASO

O caso apresentado neste estudo refere-se a CESBE S.A. - Engenharia e Empreendimentos. Fundada em 1946 e sediada em Curitiba, a CESBE uma empresa com atuao voltada a construes e obras de engenharia. Quadros dispostos na empresa invocam que sua misso a de "executar obras de engenharia e servios afins, para clientes pblicos e privados, com qualidade e eficincia". Segundo sua revista institucional (CESBE, 2001), ao longo de mais de 50 anos de atuao, acumulou a experincia nos mais variados campos de atividade, podendo oferecer a seus clientes servios multidisciplinares, seja na construo de um pequeno prdio ou de uma usina hidreltrica. Na execuo de suas obras, a construtora chega a empregar mais de 1.000 funcionrios diretos, entre eles, mais de 50 profissionais de nvel universitrio. Utilizando-se principalmente de equipamento prprio, mantm em seu parque de mquinas mais de 300 unidades pesadas e mais de 200 unidades de porte mdio. Preocupada em aprimorar cada vez mais a qualidade de seus servios, a construtora implementou e mantm um Sistema de Qualidade dentro das Normas NBR-ISO 9002, obtendo certificao em abril de 1999. A empresa tem como poltica e objetivos da qualidade: Satisfao dos clientes: obtida atravs do atendimento s necessidades de prazo e de qualidade especificados pelos clientes; Empresa competitiva, rentvel e equilibrada financeiramente: atravs do desenvolvimento de procedimentos e controles, visando custo

competitivo, obteno da rentabilidade desejada e bons ndices financeiros; Melhoria contnua: atravs da qualificao de pessoal, da implementao de aes corretivas e preventivas eficazes, e da reduo do nmero de

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acidentes de trabalho. Para cada obra, a empresa designa um Gerente de Contrato, responsvel pelo relacionamento com o cliente, pela organizao da equipe de construo e por seu planejamento e acompanhamento.

4.1 REAS DE ATUAO A construtora atua nas seguintes reas (CESBE, 2001): Plantas industriais: o incremento do mercado de obras industriais nos ltimos anos motivou uma intensificao dos trabalhos da construtora neste segmento. A empresa desenvolveu sua experincia na construo completa de indstrias de grande porte, sem deixar de atender a execuo de servios de pequena monta, muitas vezes realizados em indstrias j instaladas e em funcionamento. Esta experincia compreende todos os servios, desde a execuo de terraplanagem at a construo dos prdios industriais com suas utilidades e acabamentos. Os contratos com clientes nacionais e internacionais, de diferentes origens, consolidaram em suas obras industriais a adoo de procedimentos executivos que privilegiam o gerenciamento do prazo de execuo, a qualidade dos servios e normas de segurana do trabalho, realizados em um ambiente altamente competitivo. Saneamento e proteo do meio ambiente: nos ltimos 50 anos, foram desenvolvidas diversas atividades nesta rea para clientes pblicos do Brasil e recentemente para concessionrios privados, compreendendo: Sistemas completos de captao, tratamento e distribuio de gua potvel ou obras parciais como: barragens, adutoras, estaes de tratamento e redes de distribuio; Sistemas completos de coleta e tratamento de esgotos sanitrios, no todo ou obras pertinentes como: redes de esgoto e ligaes domiciliares, coletores tronco, interceptores e emissrios, estaes elevatrias, linhas de recalque e estaes de tratamento completas;

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Obras e servios de coleta, tratamento e segregao de resduos industriais em canais, tubulaes, tanques, lagoas e estaes de tratamento.

Edificaes: nesta rea a empresa iniciou suas atividades. Acumula hoje experincia em edificaes hoteleiras, hospitalares, desportivas, comerciais, industriais e residenciais. Energia e Petrleo: a construtora possui capacitao para execuo de grandes obras hidreltricas, termeltricas e refinarias de petrleo. Obras que exigem grande capacidade de organizao e planejamento, rigoroso controle tecnolgico e experincia multidisciplinar em construo. Urbanismo e obras virias: desde o incio de suas atividades, a construtora atua neste segmento, tendo executado obras de Norte a Sul do Brasil compreendendo: Servios urbanos e rodovirios de terraplanagem, pavimentao, drenagem, iluminao, paisagismo, pontes, viadutos e obras de conteno; Construo e remodelao de ferrovias, com obras de infra e superestrutura; Construo de terminais de passageiros, ptios de aeronaves e pistas de pouso e decolagem. Recuperao e reforo de estruturas de concreto: a construtora vem executando, nos ltimos anos, diversas obras de recuperao e reforo de estruturas de concreto, envolvendo reforo de fundaes, pilares, vigas e lajes com estruturas convencionais e protendidas.

4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A construtora executa suas atividades seguindo uma estrutura hierrquica determinada pela lgica do agrupamento por funo ou especialidade. A difuso do poder do tipo descentralizado vertical limitado, ou seja, os gerentes recebem

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delegao de poder para controlar a maioria das decises relativas s suas unidades operacionais, conquanto estas decises sejam repassadas ao seu superior imediato (CHIAVENATO, 1999). O organograma da empresa pode ser verificado no ANEXO 1 deste trabalho. A empresa, pelo fato de atuar no ramo de construo civil, possui um nmero de funcionrios de nvel operacional que oscila em funo do nmero de obras existentes. A empresa tambm utiliza-se da terceirizao de servios, entretanto, este tipo de contratao sazonal e ocorre basicamente no nvel operacional de obra. Atualmente a empresa possui 508 funcionrios, sendo que destes 487 so homens e 21 mulheres. O grau de escolaridade est indicado abaixo: analfabetos: 8 primrio incompleto: 75 primrio completo: 145 ginasial incompleto: 70 ginasial completo: 76 colegial incompleto: 20 colegial completo: 72 superior incompleto: 5 superior completo: 37

Dos funcionrios com curso superior, 24 possuem o cargo de engenheiro civil, 02 de engenheiro mecnico, 02 de advogado, 01 de engenheiro de operaes, 01 de analista de sistemas, 01 de mdico do trabalho, 01 de contador, 01 de administrador, 01 de chefe de escritrio de obra, 01 de comprador, 01 de desenhista e 01 de auxiliar de escritrio. O maior nmero de pessoas est no cargo de serventes. Outros cargos existentes em grande nmero so: pedreiros, operadores de mquina, motoristas, carpinteiros e encarregados.

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4.3 PERFIL DA AMOSTRA

4.3.1 Questionrios Foram recebidos e processados 17 questionrios aplicados aos profissionais de nvel gerencial nos diversos setores da empresa. Quanto ao perfil dos respondentes foram obtidos os seguintes resultados: rea de trabalho dos respondentes: houve um predomnio de profissionais atuando na rea de Obras, seguido da Direo/ Administrao Geral e Administrativo/ Financeiro, respectivamente 35,3%, 23,5% e 23,5% das respostas.
GRFICO 4.1 - DISTRIBUIO DOS RESPONDENTES POR REA DE TRABALHO

rea trabalho Direo/ Administrao geral Comercial Admnistrativo/ financeiro Obras Jurdico

Nmero de respostas (%) 4 (23,5%) 2 (11,8%) 4 (23,5%) 6 (35,3%) 1 (5,9%)

Cargo ocupado pelos respondentes: tal como na pesquisa realizada por Terra (1999) todos os respondentes pertenciam ao nvel gerencial. Alm disso, 23,5% dos respondentes pertenciam alta administrao das empresas.
GRFICO 4.2 - DISTRIBUIO DOS RESPONDENTES POR CARGO OCUPADO

Cargo Diretoria - Alta adm. Gerncia - Nvel mdio

Nmero de respostas 4 (23,5%) 13

(76,5%)

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Tempo de experincia: quase todos os gerentes entrevistados possuem mais de 15 anos de experincia na empresa. A mdia de tempo de experincia dos respondentes de 22 anos.
GRFICO 4.3 - DISTRIBUIO DOS RESPONDENTES POR TEMPO DE EXPERINCIA PROFISSIONAL

Tempo de Exp. Profissional Menor que 15 anos Entre 15 e 25 anos Maior que 25 anos

Nmero de respostas 2 (11,8%) 7 (41,2%) 8 (47,1%)

4.3.2 Entrevistas Foram entrevistados 12 gerentes da empresa em diversas reas da empresa. Quanto ao perfil dos entrevistados foram obtidos os seguintes resultados: rea de trabalho dos respondentes: houve um predomnio de profissionais atuando na rea de Obras, seguido da Direo/ Administrao geral e Administrativo/ Financeiro, respectivamente 41,7%, 25,0% e 25,0% das respostas.
GRFICO 4.4 - DISTRIBUIO DOS ENTREVISTADOS POR REA DE TRABALHO

rea trabalho Direo/ Administrao geral Comercial Admnistrativo/ financeiro Obras Jurdico

Nmero de respostas (%) 3 0 (0,0%) 3 (25,0%) 5 1(8,3%)

(41,7%)

(25,0%)

Tempo de experincia dos entrevistados: somente um dos entrevistados

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possua um tempo de experincia menor de 15 anos.

GRFICO 4.5 - DISTRIBUIO DOS ENTREVISTADOS POR TEMP O DE EXPERINCIA PROFISSIONAL

Tempo de Exp. Profissional Menor que 15 anos Entre 15 e 25 anos Maior que 25 anos 1

Nmero de respostas
(8,3%)

5 (41,7%) 6
(50,0%)

4.4 COMPARATIVO ENTRE OS RESULTADOS DOS ESTUDOS ANTERIORES E O CASO A tabela 4.1 compara os valores obtidos na empresa deste estudo com os Grupos de TERRA (1999) e as Construtoras de CREMA (2003). Considerando a mdia dos resultados, a CESBE, apresenta resultados prximos ao do "grupo 2" e das empresas "Construtoras" de Curitiba. Dentre as questes que se destacaram esto s questes 8, 11 e 35 (questionrio em anexo) apresentando comparativamente resultados maiores. As duas primeiras referem-se cultura organizacional da empresa e versam sobre a honestidade e sentimento de confiana entre empresa e funcionrios. A terceira aborda a questo da preocupao com a segurana, sade e meio ambiente do trabalho. Tanto a honestidade quanto o sentimento de confiana existente entre empresa e funcionrios parecem estar realmente arraigados na cultura da organizao. Uma das razes por tal sensao certamente a maneira pela qual so desenvolvidas as relaes profissionais ao longo do tempo dentro do ambiente de trabalho. A grande quantidade de nveis hierrquicos existentes na construo demanda o fortalecimento desses aspectos culturais. Nos canteiros de obras essas manifestaes da cultura organizacional so mais visveis. Geralmente o cargo ocupado por um operrio na produo reflete a percepo da empresa quanto as suas competncias e honestidade

83
TABELA 4.1 - COMPARATIVO ENTRE OS RESULTADOS DOS DIVERSOS ESTUDOS E A CESBE Questo Grupo 1 4,3 4,1 4,3 3,6 3,7 3,8 4,3 4,3 3,8 4,0 3,7 3,5 4,1 4,1 4,3 4,0 4,0 3,6 4,1 3,3 4,1 3,4 4,0 3,8 3,8 4,0 4,2 4,1 4,1 4,0 3,7 4,0 3,6 4,2 2,1 4,3 4,1 4,0 3,9 3,2 3,4 3,9 Grupo 2 3,8 3,2 3,6 2,8 2,8 2,9 3,2 3,5 3,2 3,2 3,0 2,8 3,4 3,3 3,4 3,6 3,0 2,6 3,4 2,3 3,1 2,4 3,2 3,1 2,8 3,5 3,2 3,2 3,6 3,6 2,8 3,0 2,4 3,3 1,7 3,5 3,0 3,2 3,2 2,6 2,7 3,1 Grupo 3 3,0 2,1 2,7 2,0 2,0 2,2 2,4 2,4 2,4 2,2 2,0 1,9 2,7 2,3 2,7 3,0 2,2 2,1 2,7 1,7 2,4 1,6 2,5 2,2 1,8 2,8 2,0 2,1 2,8 2,8 1,9 2,0 1,7 2,3 1,3 2,7 2,0 2,5 2,5 1,8 2,0 2,3 Construtoras 3,7 2,8 2,8 2,6 3,0 2,8 3,2 3,9 3,3 3,3 3,5 2,9 3,5 3,3 3,2 3,5 3,0 2,5 3,2 2,5 3,0 3,1 2,9 3,5 2,3 3,5 2,7 2,8 3,4 3,7 2,6 2,4 2,4 2,0 3,3 3,3 2,7 3,2 3,3 2,7 2,6 3,0 CESBE 3,7 2,6 3,0 2,8 2,4 2,6 3,4 4,4 3,5 3,5 4,2 3,2 3,6 3,1 3,3 3,7 3,3 2,7 3,6 2,6 3,6 3,2 2,6 2,2 2,6 3,6 2,8 3,1 3,1 3,8 3,2 3,6 2,6 2,4 3,7 3,8 2,6 3,4 3,8 2,1 2,9 3,2

Estr

1 2 3 4

SI

5 6 7 8 9 10

Cult

11 12 13 14 15 16 17 18

Org

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

RH

29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 Mdias

FONTE: TERRA, 1999 E CREMA, 2003.

Aprendiz

Rs

84

na execuo de tarefas. O sentimento de confiana da empresa aliado s percepes quanto ao trabalho do operrio no decorrer das obras constituem os principais fatores que determinam sua ascenso ocupacional e permanncia no quadro de funcionrios. A construtora, na execuo de obras, tal como outras empresas do setor, tambm se caracteriza por possuir uma alta rotatividade da mo-de-obra. Entretanto, os operrios que se destacam durante a obra, afinando-se com os interesses da empresa, tendem a ser preservados e transferidos - atravs do desligamento e posterior admisso - para outras obras existentes na regio. Muitos operrios trabalham h anos nesse regime e j so conhecidos da empresa. Alguns destes funcionrios ascendem de ocupao, efetivando-se na empresa, tornando-se encarregados e mestres-de-obras. Segundo os gerentes comum encontrar funcionrios com anos de trabalho acumulados na empresa. Dentre os gerentes entrevistados isto uma caracterstica visvel, apresentando um tempo mdio de 22 anos de servios empresa. Na construtora, o tempo de servio parece estabelecer um maior sentimento de confiana entre empresa e funcionrio. Cada funcionrio, com sua a forma de trabalhar e se relacionar, deixa transparecer seus valores e intenes profissionais,

conseqentemente, com o decorrer do tempo, suas competncias vo sendo conhecidas pela empresa, elevando assim, o sentimento de confiana.
"Uma empresa que tem pessoas com grande tempo de casa, todo mundo basicamente se conhece... isso provoca uma transparncia muito grande." "Independente do nvel hierrquico, depende-se de pessoas de confiana. (...) a CESBE tem essa caracterstica, de possuir muitos funcionrios com longo tempo de casa, seja o cargo que for, engenheiro ou servente... temos serventes com mais de 15 anos de casa... encarregados com 20, 25, 30 anos..."

Um aspecto que fortalece este sentimento de confiana na construtora a percepo dos funcionrios quanto aos esforos empresariais no sentido de manter as pessoas e equipes mais "capacitadas" dentro da organizao, mesmo em perodos de escassez de obras. H uma conscincia geral de que o mercado possui grande influncia sobre os empregos. Mesmo queles contratados em funo da demanda de

85

obras, sabem que possuem prioridade durante a seleo de pessoal, quando reconhecidos por sua qualidade e competncia. O baixo turn-over (nmero de pessoas que se demitem ou so demitidas) em comparao com outras empresas do setor, acusado na questo 30, parece ser um reflexo desses esforos.
"A empresa se preocupa em manter a equipe, s no momento que no h perspectiva, esse pessoal desligado. Ficam aguardando (o surgimento de obras para retornarem)." "A gente faz questo, d preferncia para o pessoal que j trabalhou conosco, porque facilita. Os mestres j conhecem o sistema de cada um. A empresa d muita importncia para isso."

A questo 35, referente preocupao com a segurana, sade e meio ambiente de trabalho atualmente uma das principais metas da construtora. Devido s exigncias do mercado, a empresa est voltando suas aes para a reduo do nmero de acidentes de trabalho em suas obras. Para isso, realizou um trabalho de conscientizao comeando com os gerentes das obras que, por sua vez, procuram reduzir os acidentes em suas obras, seja disseminando a idia para nveis hierrquicos inferiores, incentivando o uso de equipamentos de segurana, etc. Segundo os gerentes, est havendo uma integrao maior com as Comisses Internas de Preveno de Acidentes (CIPA) no sentido de intensificar as aes para a reduo de acidentes.
"Alm de ser uma preocupao interna da empresa, existe uma presso muito grande de determinados clientes que exigem um nvel muito baixo de acidente de trabalho. "A CESBE tem um programa muito ousado de reduo de acidentes de trabalho (...) com nveis (nmero de acidentes) bem abaixo do que o mercado pratica. Isso uma preocupao constante e passou a constar na reviso da misso e poltica da empresa." "A prpria diretoria procura vincular todos os setores a essa preocupao, no apenas a CIPA. Os setores, a gerncia da obra, o jurdico, o setor pessoal, para que se relacionem a fim de evitar acidentes."

Dentre as questes que obtiveram menor grau de concordncia ou comparativamente baixo, esto as de nmero 23, 24, 34 e 40. As trs primeiras referem-se s polticas e prticas para administrao de recursos humanos e a ltima, aprendizado com o ambiente. As questes 23 e 24 convergem para aspectos do processo de seleo.

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Segundo os entrevistados, os critrios de seleo variam dependendo do cargo a ser ocupado e do nvel de qualificao exigido pela atividade a ser desenvolvida. Primordialmente, toda contratao visa realizao de uma determinada tarefa. Na empresa, como explicitado anteriormente, sempre h preferncia para a escolha de pessoas ou equipes conhecidas, entretanto, quando necessrio - alta demanda ou obras distantes - a seleo realizada por meio de critrios bastante informais, geralmente, pelos responsveis imediatos da tarefa. Nos canteiros de obras a seleo fica a cargo dos encarregados e mestres-de-obras, a contratao destes, pelos gerentes de obra, assim por diante. Normalmente, verificam a carteira de trabalho e realizam uma entrevista avaliando principalmente competncias e capacidade de integrao equipe. O processo de seleo no visa, em um primeiro momento, uma busca de diversidade (personalidades, experincias, cultura, educao formal, etc.) ou mesmo aumento da criatividade, mas sim, o cumprimento de uma determinada tarefa. No entanto, verifica-se, at pelas prprias caractersticas do setor da construo, que o desenvolvimento e execuo de obras envolvem uma expressiva diversidade de culturas e personalidades. Embora haja at fatores culturais que favorecem a gesto do conhecimento (ver tabelas 4.1 e 4.2), os sistemas informais de recrutamento existentes no possibilitam afirmar tal prerrogativa, j que a seleo depende de critrios pessoais dos diversos recrutadores espalhados pelos vrios nveis da organizao.
"No existe uma poltica formal de recrutamento (...) a pessoa que est entrevistando sabe mais ou menos o perfil do que quer (...) so sistemas informais dependentes da pessoa que est contratando." "Acho que no temos um processo de seleo rigoroso, ns temos muito um "tato" (...) quando vamos contratar algum, j se v quem ir conversar com a pessoa. (...) dependendo do nvel, s o chefe do setor, se engenheiro, com quem que vai trabalhar. E vai mais da conversa, isto , gostei da pessoa... mais prtico, mais direta a coisa.

Quanto questo 34, sobre os esquemas de participao nos lucros, s existem no nvel gerencial. Entretanto, para desenvolver maior produtividade nos canteiros de obras, existem esquemas informais de premiao (questo 32 e 33). So

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TABELA 4.2 - COMPARATIVO DOS RESULTADOS MDIOS OBTIDOS EM CADA DIMENSO Dimenses Estratgia e administrao Sistemas de informao e comunicao Cultura organizacional Organizao e processos de trabalho Polticas e prticas para administrao de RH Mensurao de resultados Aprendizado com o ambiente

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Construtoras

4,2 3,7 4,0 3,8 3,8 4,2 3,6 3,5 2,8 3,3 2,8 3,0 3,3 2,9 2,6 2,1 2,4 2,1 2,2 2,4 2,2 3,1 2,8 3,4 2,9 2,9 3,0 3,0

CESBE
3,1 2,6 3,6 3,2 3,0 3,2 3,0

acordos firmados entre gerentes de obras e mestres-de-obras ou encarregados, pelo cumprimento de prazos ou realizao de tarefas. Verificou-se tambm que na empresa os gerentes, independentemente de seu nvel e dentro do seu escopo de trabalho, possuem um alto poder de deciso quanto forma de conduzir seu trabalho (questo 22). Os gerentes de obras, por exemplo, podem escolher as ferramentas de produo, criar esquemas de premiao, implantar tcnicas inovadoras, bastando o aval de seu supervisor, o engenheiro de projetos. A questo 40, relativa dimenso "Aprendizado com o ambiente", refere-se habilidade da empresa na gesto de parcerias com Universidades e Institutos de Pesquisa (contratao de pesquisa externa). Segundo os gerentes, o relacionamento com as Universidades ou Institutos de Pesquisa fraco. Houve algumas pesquisas realizadas na empresa, trabalhos de graduao ou ps-graduao, alguns chegando a ser discutidos em diversos nveis. Entretanto, poucos efeitos fizeram sentir ou mesmo caram no esquecimento. Foi citado tambm, um caso em que tiveram que contratar uma especialista da USP para o desenvolvimento de uma obra. Parece que o maior contato da empresa com a universidade est na contratao de estagirios para suas obras.

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"Muito baixa essa habilidade, at por falta de solicitao das universidades. "At me lembro de uma obra que foi feita em So Jos dos Campos que o pessoal recorreu a uma doutora da USP a nvel de fundao.... para definio da fundao ou concreto estrutural... mas muito espordico."

4.5 PANORAMA DA GESTO DO CONHECIMENTO NA EMPRESA Neste item so explicitadas algumas prticas da empresa relacionadas gesto do conhecimento. Estas foram organizadas segundo as 7 dimenses da prtica gerencial definidas por Terra (1999). Deve -se lembrar que os resultados das questes relativas a essas dimenses, so utilizados neste trabalho como referncia para a explicitao destas prticas.

4.5.1 Dimenso 1: Estratgia e Alta Administrao

GRAFICO 4.6 - RESULTADOS: ESTRATGIA E ALTA ADMINISTRAO
Existe elevado nvel de consenso sobre quais so as "core competencies" da empresa, ou seja, sobre quais so os pontos fortes da empresa em termos de habilidades e competncias. 2,1 A macroestratgia da empresa comunicada, amplamente, para todos os nveis organizacionais. 3,0 3,7 3,2

3,8

3,7

4,3

2,8
2,6 2,7 3,6

4,1

A alta administrao estabelece, freqentemente, metas desafiadoras e um sentido de urgncia para a mudana da realidade em direo a uma viso estabelecida. Grupo 3 Construtoras

2,8
3,0 Grupo 2 Estudo de Caso

4,3

Grupo 1

Diversos foram os pontos fortes citados na empresa. Resumidamente estes convergem para os seguintes aspectos: Excelncia tcnica tica na conduo dos negcios Boa imagem no mercado

"Temos aqui habilidades e competncias, as posies so bem definidas, o quadro de pessoal bem distribudo, de forma que as pessoas aqui sabem quais so suas respectivas

89

competncias e habilidades. O ponto forte da empresa eu resumo que so as pessoas que esto no quadro de trabalho, o quadro efetivo." "A CESBE tem como forte sua determinao em cumprir seus compromissos (...) vejo muita gente quebrar contrato por no cumprir seus compromissos assumidos, ns temos isso como uma habilidade. Outro ponto forte seria a qualidade do pessoal na alta administrao das obras, por que o nosso negcio obras. (...) Tem pessoas que vem atrs da gente por causa disso - os pontos fortes - sabem que quando precisam de um perfil desse vem atrs da gente." "A CESBE sempre se preocupou muito em ter a qualidade dos servios e eu acho que do ponto de vista de execuo de obras, o que mais forte na empresa a qualidade dos servios."

As macroestratgias so formadas a partir de: 1) consulta aos colaboradores; 2) opinio de consultoria; 3) definio por parte da diretoria. As macroestratgias so traadas consultando-se em reunies os colaboradores, procurando formar um consenso "para ver se aquilo que a empresa quer". As consultorias opinam e colaboram no desenvolvimento do planejamento estratgico. A diretoria elabora e define a macroestratgia, pois ela que presta conta aos acionistas. Embora envolva diversos agentes, segundo um dos diretores, no h um plano de macroestratgia firmado, as estratgias vo sendo ajustadas de acordo com os panoramas parciais do mercado. Elas so divulgadas aos gerentes durante as reunies mensais, entretanto, no so amplamente comunicadas a todos os nveis organizacionais. Os gerentes, ento, dentro do escopo de suas atividades, trabalham no sentido de implement-las, comunicando-as plenamente ou em parte para seus subordinados, ou mesmo, traduzindo-as em metas e oramentos. No freqente o estabelecimento de metas desafiadoras. Entretanto, para cada obra desenvolvida estabelecida, entre gerentes e diretoria, uma meta - um percentual de ganho antes do incio da construo. "E esse o primeiro desafio, depois vem outros, metas de produtividade, reduo de acidentes, metas da prpria ISO, uma srie de variveis prprias das obr as so colocadas pelos gerentes, e mais as metas do prprio mercado, pois o mercado desafiador, sempre.A meta mais desafiadora de um gerente manter resultados financeiros positivos, frente s adversidades impostas

90

pelo prprio mercado e ambiente de trabalho.

4.5.2 Dimenso 2: Cultura Organizacional

GRFICO 4.7 - RESULTADOS: CULTURA ORGANIZACIONAL
2,4 A misso e os valores da empresa so promovidos, de forma consistente, atravs de atos simblicos e aes 2,4

3,2 3,2 3,4 3,5 4,3 3,9 4,4 4,3

H um elevado sentimento de confiana entre empresa e funcionrios; existe, de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa.

2,4 As pessoas no esto focadas apenas no curto prazo. 2,2 Estimula-se a experimentao. H liberdade para tentar e falhar. 2,0 Existe uma grande honestidade na empresa, ou seja, as pessoas so autnticas e deixam evidente aquilo que conhecem e tambm o que no conhecem. 1,9 As pessoas esto preocupadas com toda a organizao e no apenas com sua rea de trabalho, ou seja, buscam uma otimizao conjunta.

3,2 3,3 3,5 3,2 3,3 3,5 3,0

3,8

4,0

3,7 3,5 4,2

2,8 2,9 3,2 2,7 3,4 3,5 3,6 2,3 3,3 3,3 3,1 2,7 3,4 3,2 3,3 3,0 3,6 3,5 3,7 4,0 4,3 4,1 4,1 3,5

Reconhece-se que tempo um recurso importante para o processo de inovao.

Novas idias so valorizadas. H permisso para discutir idias "bobas".

As realizaes importantes so comemoradas.

H grande tolerncia para piadas e humor.

Grupo 3 Construtoras

Grupo 2 Estudo de Caso

Grupo 1

Segundo os entrevistados, a misso e os valores da empresa so promovidos de forma consistente. Nos diversos departamentos da construtora esto espalhados

91

quadros com sua poltica e objetivos da qualidade e misso. Com a implantao da ISO, a misso e as polticas relacionadas qualidade se tornaram mais presentes na vida dos empregados, norteando em muitos casos, suas aes. Temos como exemplo, a meta de reduo do nmero de acidentes de trabalho, visando a melhoria contnua, que consta em suas polticas e objetivos da qualidade. Para a alta administrao e a maioria dos gerentes, a boa rentabilidade da empresa o foco de suas aes e decises. Seja a implementao de um sistema de qualidade, reduo do nmero de acidentes, ou mesmo a implantao de inovaes tecnolgicas, tudo depende de uma avaliao do custo-benefcio ou das necessidades do mercado. Na empresa no h muitos estmulos para a experimentao, entretanto, h uma grande liberdade se para tentar e falhar dentro do nvel gerencial.
"Todo mundo tem liberdade de tocar seu negcio dentro dos limites gerais da empresa. Por exemplo, eu tenho uma concorrncia agora. uma concorrncia de uma concesso de um sistema de gua de Itapema. Eu fui l, comprei o edital, analisei o edital e cheguei concluso que no d para ns. Fui l tentar. Isso ningum me perguntou. Isso uma deciso prpria e se vai l com os recursos da empresa. Fiz uma anlise e cheguei concluso que no uma coisa conveniente para ns e eu mesmo abortei. (...) Isso para todos os gerentes. Isto , dentro de sua rea de atribuio evidentemente. O chefe do RH trabalha na esfera dele, o cara do financeiro na rea dele, o advogado na rea dele, o gerente de contrato na rea dele. Dentro da sua rea se tem uma liberdade de atuao, desde que aquilo esteja de acordo."

Embora todos os gerentes possuam essa liberdade, geralmente as idias inovadoras so discutidas entre eles. Neste ponto, os conhecimentos e experincias acumuladas dos gerentes tm uma influncia decisiva quanto implementao da idia. Mesmo assim, a forma com que realizar seu trabalho de sua responsabilidade.
"Na realidade, essa experimentao compartilhada com o pessoal mais a nvel gerencial, justamente para evitar falhas. A gente tem liberdade para poder trabalhar com procedimentos novos, com idias inovadoras, desde que dentro de um certo critrio." "Acaba tendo uma maior liberdade, mas, para se inovar algo que meio tradicional, tem-se que conversar. (...) a liberdade total para se ir atrs disso, no sempre para se por em ao, mas para trazer e abrir para ver se aprovado. (...) normalmente em reunio mensal acaba se colocando isso. E da discute se pode tocar."

92

Segundo os gerentes, sempre possvel se discutir idias "bobas". Na empresa existe uma grande valorizao da experincia profissional dos indivduos. Como na construo cada obra possui suas caractersticas peculiares, algumas idias e conhecimentos podem ser de grande valia para a racionalizao da produo. Verificase tambm que a tolerncia para piadas e humor facilita essa discusso, tornando o ambiente de trabalho mais agradvel.
"A nvel gerencial e diretoria, total (permisso para se discutir idias bobas ). Na empresa toda, acho que dificulta um pouco isso da. Agora, gerencial junto com diretoria, o que voc traz, as idias so pensadas, discutidas, valorizadas e, se voc fala besteira, tambm se conversa. Fala -se assim: voc est na lua! esquea... mas sem recriminao, sem pichao, sempre levado para somar."

Eventualmente acontecem comemoraes ao trmino de uma obra. Essas comemoraes geralmente se restringem rea de trabalho da pessoa.
"Isso eventualmente ocorre, dependendo do local e possibilidade, no Museu teve uma confraternizao, no Lactec tambm teve alguma coisa. Outras obras que fazemos fora de Curitiba, sempre tm uma espcie de comemorao aps o desafio enfrentado e o objetivo atingido." "Acaba-se sempre existindo, no tem datas certas (...) mas nunca passam em branco, as comemoraes so realizadas, churrascos, festas (...) s uma conversa ou um agradecimento no deixa de ser uma forma de comemorao, uma colocao geral... ficamos contentes com isso."

Para a alta administrao os projetos dependem da situao do mercado.

"Hoje, todo mundo est focado no curto prazo, porque o mercado em questo est muito ruim, ento procuram-se projetos que tenham uma resposta rpida. (...) por exemplo, eu vou me dedicar a um negcio que reverta numa obra imediatamente, pois, temos equipes ociosas. Se as equipes estivessem todas trabalhando, eu iria procurar a mdio e longo prazo."

J no nvel produtivo, parece haver uma preocupao dos funcionrios em estar preservando seu trabalho a longo prazo. Devido a uma alta rotatividade existente no setor, para muitos, a garantia de uma estabilidade no emprego est somente em sua competncia e qualidade. Segundo um dos gerentes entrevistados:
"O empregado, mostrando desempenho, interesse e capacidade, enfim, tem condies de seguir carreira dentro da empresa."

93

4.5.3 Dimenso 3: Organizao e Processos de Trabalho

GRFICO 4.8 - RESULTADOS: ORGANIZAO E PROCESSOS DE TRABALHO

H um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepem estrutura formal tradicional e hierrquica. H um uso constante de equipes "ad-hoc"ou temporrias, com grande autonomia, totalmente dedicadas a projetos inovadores. Pequenas reorganizaes ocorrem com freqncia, de forma natural, para se adaptar s demandas do ambiente competitivo. 1,7 Realizam-se, com freqncia, reunies informais, fora do local do trabalho, para a realizao de brainstorms.

2,2

3,0 3,0 3,3 2,6 3,6

4,0

2,1

2,5 2,7 2,7

3,4 3,2 3,6 4,1

2,3 2,5 2,6 2,4 3,1 3,0 3,6 4,1 3,3

Os lay-outs so conducentes troca informal de informao ( uso de espaos abertos e salas de reunio). So poucos os smbolos de status e hierrqucos. 1,6 As decises so tomadas no nvel mais baixo possvel. O processo decisrio gil; a burocracia mnima. 2,4

3,1 3,4 3,2 Grupo 3 Construtoras Grupo 2 Estudo de Caso Grupo 1

A construtora tem diferentes gerncias de obras, cada uma com grande autonomia de trabalho. "Ela pode descobrir uma nova oportunidade de negcio, fazer o oramento, apresentar o oramento para o cliente, negociar, preparar o contrato, executar o servio e executar a obra. Cada departamento tem um grau de autonomia, lgico que em funo da obra, do risco que apresenta para a empresa, etc." Os gerentes de obras tambm possuem alto grau de autonomia para a organizao e planejamento de suas obras desde que dentro de um prazo e oramento delimitado ou mesmo por especificaes contratuais. Na empresa comum a formao de equipes multidisciplinares para a realizao de determinadas tarefas referentes a algum projeto.
"Se eu tenho uma dvida sobre terraplanagem eu converso com o Olyntho, o Talamin i, o Douglas, que trabalham h mais tempo nisso. Uma coisa que eu nunca fiz, trabalhar com uma britagem. Vamos supor que eu estou orando uma usina hidreltrica que tenha que

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montar uma britagem no corpo da barragem, de pedra britada, eu pego a experincia deles (...) eles entram no processo e dizem, a base assim, leva tanto tempo para instalar, custa tanto..."

Os projetos inovadores surgem geralmente em funo de uma solicitao do mercado ou cliente. Para a empresa, o que importa entregar um produto que atenda as especificaes, com qualidade e dentro do oramento e prazos. Quando necessrio, a empresa utiliza-se de equipes "ad hoc" ou temporrias para atender estes projetos.
"Como no temos uma linha de produtos que ns decidimos, ns estamos sempre sujeitos ao que o mercado nos oferece, o uso de equipes ad hoc ou temporrias se d em funo do volume de solicitao do mercado em diferentes reas. Eu diria que h um uso normal de equipes temporrias, autonomia limitada, autonomia do gerente, quer dizer, sempre haver um gerente que tenha autonomia em si que vai decidir as coisas dentro da equipe. No precisa se reportar a outros nveis gerenciais da empresa, ele pode contratar equipes como eu contratei equipes para fazer coisas diferentes para fazer dentro de um oramento ou dentro de um certo projeto."

visto que em funo do mercado, a empresa construtora realiza freqentemente pequenas reorganizaes, para se adaptar s demandas do ambiente competitivo. Reunies informais entre gerentes so freqentes na empresa, seja no caf, corredor, nas obras, etc. Encontros casuais podem gerar troca de experincias, acordos e at resoluo de problemas. Segundo os entrevistados, o lay-out pouco interfere nestas trocas de informaes. uma das principais preocupaes da empresa reduzir ao mximo a burocracia, de modo a agilizar ao mximo os processos decisrios e aumentar sua flexibilidade.
"Existe uma burocracia, mas nada que engesse ou comprometa o desenvolvimento do processo, sabemos que tem outras empresas em que a burocracia maior, percebemos que a burocracia dificulta a tramitao normal de um processo."

A delegao de responsabilidades um processo que se desenvolve hierarquicamente, de cima para baixo, obedecendo a critrios pessoais de cada integrante. O andamento de uma obra transcorrer de acordo com estilo de cada gerente. Segundo um gerente, so diversas as variveis que implicam na delegao de

95

responsabilidades, dentre elas cita: o grau de instruo da pessoa e seu grau de confiana nela.

4.5.4 Dimens o 4: Polticas e Prticas para a Administrao de Recursos Humanos Segundo os entrevistados, o processo de seleo rigoroso, embora no se utilizem ferramentas formais de seleo. O cargo que possui a maior rotatividade e nmero de contrataes o de servente que, segundo eles, o de menor qualificao. A quantidade de pessoas empregadas na empresa depende da demanda de obras no mercado. A empresa j chegou a trabalhar com mais de 1000 empregados, no momento, possui em seu quadro 508 funcionrios. Dentre estes, a construtora sempre busca preservar as pessoas mais "capacitadas", com cargos mais elevados e maior experincia. Apesar de possuir uma alta rotatividade, a construtora tem preferncia em empregar pessoas "conhecidas", que j trabalharam para ela.
"Termina uma obra, quando no tem outra obra para dar continuidade, eles so demitidos e logo aps que ns tivermos uma oportunidade de trabalho, a gente entra em contato com eles para retornarem. Se voc pegar nossos registros, existem funcionrios com 15 a 20 anos de trabalho. Entra e sai. por isso que d essa rotatividade na construo civil. Hoje as obras so no mximo de 1 a 2 anos de trabalho, ento, tem essas dificuldades." "Os encarregados e mestres tm sua equipe montada, quando tem condies de permanecer com essa equipe, levam consigo para outras obras, agora, quando no h condies, desmancham a equipe, mas, numa oportunidade, essa equipe retorna."

O processo de seleo dado em funo do cargo a ser ocupado e da tarefa a ser realizada. Quando surge a necessidade de contratar novos empregados, em obras distantes ou mesmo com o aumento de demanda nas obras, faz-se uma entrevista, verifica-se a carteira de trabalho e realiza-se um exame pr-admissional de 30 dias.
"Trinta dias de experincia, eu digo que isso vlido para o pessoal novo que est entrando na CESBE (...) pela carteira de trabalho no tem como avaliar uma pessoa (...) vai-se admitindo para o que precisa e, dentro do prazo de experincia, d para saber quais so os melhores e fazer a seleo ali dentro."

96
GRFICO 4.9 - RESULTADOS: POLTICAS E PRTIC AS PARA ADMINISTRAO DE RH

2,5 O processo de seleo bastante rigoroso. 2,6 2,2 H uma busca de diversidade (personalidades, experincias, cultura, educao formal, etc.) e aumento da criatividade atravs do recrutamento. O planejamento de carreira busca dotar os funcionrios de diferentes perspectivas e experincias. 2,2 1,8 2,3 2,6 2,8 O escopo das responsabilidades dos cargos , em geral, bastante abrangente. H um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionrios. Estimulam-se treinamentos que levam ao autoconhecimento. Estimula-se o aprendizado atravs da ampliao dos contatos e interaes com outras pessoas de dentro e fora da empresa. O treinamento est associado s necessidades da rea imediata de trabalho do funcionrio e/ ou s necessidades estratgicas da empresa. H um baixo turnover (nmero de pessoas que se demitem ou so demitidos) na empresa em comparao a outras empresas no mesmo setor. 1,9 A evoluo dos salrios est associada, principalmente, aquisio de competncias e no ao cargo ocupado. 2,0 Existem esquemas de premiao e reconhecimento por resultados e contribuies extraordinrias. 1,7 Existem esquemas de pagamento associados ao desempenho da equipe (e no apenas ao desempenho individual). Os crditos so compartilhados. Existem esquemas de participao nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionrios. 1,3 Existe preocupao evidente para com a segurana, sade e meio ambiente do trabalho. 1,7 2,4 2,0 2,7 2,8 2,1 2,8 3,1 2,8 3,1 2,8 2,8 2,9

3,2 4,0

3,1 3,5 3,8

3,8

3,5 3,5 3,6 3,2

4,0

4,2

3,2 4,1

3,6 3,4 4,1

3,6 3,7 4,0 3,8 2,8 2,6 3,2 3,0 4,0 3,6 2,4 2,4 2,6 2,3 2,0 2,4 2,1 3,3 4,2 3,6

3,7

3,3 3,7 Grupo 1

Grupo 3 Construtoras

Grupo 2 Estudo de Caso

Para os canteiros de obras, geralmente a seleo feita pelos mestres ou

97

encarregados. Estes, por sua vez, pelos engenheiros de obras, escolhidos pelos gerentes.
"Se o engenheiro necessita de um mestre de obras, quem vai fazer a seleo o prprio engenheiro. Logicamente, vai ser verificado se temos dentro de nosso processo, para certas habilidades, um determinado tipo de experincia. O engenheiro vai verificar, vai comprovar se realmente ele tem atravs da carteira de trabalho, do currculo, alguma coisa nesse sentido e vai fazer uma entrevista com ele relacionada a questes tcnicas para dimensionar seu conhecimento (...) o engenheiro ento entra para avaliar o nvel tanto de mestres quanto de outras funes tcnicas, como topgrafos e encarregados." "A contratao de engenheiros feito a nvel de gerentes (...) j os gerentes so formados na empresa, eles iniciaram sua carreira como engenheiros civis que ao longo do tempo foram subindo de cargo (...) at agora nunca existiu uma contratao de gerentes."

Segundo um dos entrevistados, na produo, h muito espao para o crescimento, mais que os setores administrativos. A ascenso ocupacional e a qualificao na produo ocorrem na prtica, com o aprendizado e experincia prtica. A formao profissional ocorre durante a execuo das obras, atravs de um treinamento que quase sempre se realiza como decorrncia das relaes de trabalho entre operrios mais qualificados (mestres e encarregados) e operrios menos qualificados (serventes e ajudantes gerais), possibilitando a formao de oficiais.
"Eu diria que so poucos os treinamentos realizados por eles, na realidade so pessoas que tem uma larga experincia prtica (...) a empresa est satisfeita com a qualidade de servio deles porque so profissionais de longa experincia." "Dentro da empresa, estes profissionais (mestres-de-obras, encarregados, topgrafos) iniciaram sua carreira l de baixo: passaram de serventes a meio-oficial, oficial, como se fosse uma escala. Se formaram dentro da empresa. Trabalharam com vrios mestres, vrios engenheiros, esse o dom da construo civil, o aprendizado. Hoje voc est subordinado a um engenheiro, no ano que vem, em outra obra, um outro engenheiro, assim vai aumentando seu conhecimento."

Na produo, a iniciativa de realizar um treinamento mais formal, geralmente, do prprio operrio. Para funes mais tcnicas, h treinamentos associados s necessidades da rea imediata do trabalho, por exemplo, treinamentos para operao de mquinas e equipamentos (escavadeira hidrulica, p carregadeira, etc.). Para engenheiros existem incentivos para realizao cursos de aprimoramento e atualizao.

98

Perguntado ao chefe do departamento pessoal o que poderia ser melhorado na empresa, respondeu: "treinamentos, aplicar em treinamentos. Essa alma do negcio. Hoje se precisa treinar o pessoal porque as coisas acontecem muito rpido, isso no aspecto administrativo. Na rea de produo aquilo que te falei, lgico que todos os treinamentos so bem vindos, mas esse pessoal tem uma bagagem muito grande." O aprendizado atravs da ampliao dos contatos e interaes com outras pessoas dentro e fora da empresa ocorre normalmente em funo da necessidade de cada obra. Temos como exemplo aqui, a informalidade do processo de qualificao profissional nos canteiros de obras. Os engenheiros civis tambm aprendem desta forma, trabalhando nas diversas reas da construo.
"Ns procuramos que todos os profissionais (engenheiros civis) trabalhem em todas as reas de construo (...) cada um tem uma certa especialidade, mas no se limita a ela. Sempre que possvel a gente troca para que todo mundo tenha uma informao mdia, porque no temos um servio contnuo na mesma rea (...) cada um engenheiro civil. Parte deste ponto. Ento, ele comea a trabalhar com terraplanagem. Depois de 3 ou 4 anos surge uma oportunidade dele trabalhar com uma obra de concreto pr-moldado; verif icado o panorama, no havendo nenhum especialista disponvel, ele vai trabalhar com concreto pr-moldado sob a superviso de um outro com experincia. O que acontece, na seqncia, aps um ano, ele tem conhecimento em terraplanagem e concreto pr-moldado. Portanto, tem muita gente aqui que trabalhou em praticamente todas as reas da construo. Esse o profissional ideal, porque tem uma viso ampla das coisas, no ficando compartimentado. Este o profissional do futuro." "Ento estvamos l, eu, o engenhe iro da obra, com alguns anos de experincia, o Bruno, que o engenheiro de obras mais novo. Enquanto estvamos l, em uma hora e meia falamos de 10 casos diferentes de situaes, e alguns outros processos. Cada um deu sua opinio e ali se criou um estado novo para os trs, baseados nas experincias dos trs em situaes similares. Ento desta forma que acontecem as coisas na CESBE. Temos algumas reunies, mais formais, mas, de uma maneira geral, o treinamento no calor da batalha."

Na

construtora,

freqente

uso

de

mo-de-obra

terceirizada,

principalmente em servios mais especializados, tal como acabamentos, instalao eltrica, canaletas, bueiros, galerias pluviais, etc. Para a seleo dessa mo-de-obra, a empresa atende os critrios da ISO para avaliao de subempreiteiros e fornecedores.
"Na rea de eletricidade, por exemplo, antes ns tnhamos nosso departamento de

99

engenharia eltrica, hoje no temos porque mais vivel financeiramente para a empresa terceirizar com especializados. E quando chega uma obra na fase de eletricidade, se pega uma empresa qualificada, especializada nesse servio e terceiriza."

Pode-se dizer que na empresa, a evoluo dos salrios est associada aos cargos, entretanto, na produo, principalmente, os cargos refletem a experincia prtica dos trabalhadores, isto , o nvel de competncias adquirido com o tempo. Na produo, comum a existncia de esquemas de premiao associados ao desempenho da equipe. As premiaes no seguem um padro formal, mas, costumase estabelece-las principalmente para o cumprimento de prazos.

4.5.5 Dimenso 5: Sistemas de Informao e Comunicao

GRAFICO 4.10 - RESULTADOS: SISTEMAS DE INFORMAO E COMUNICAO

2,0 A comunicao eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre reas distintas). 2,0 As informaes so compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionrios, base de dados e conhecimento da organizao.

2,8 2,6 2,8 2,8 3,0 3,7 3,6

2,4 2,2 2,9 2,8 2,6 3,8

H grande disciplina, eficincia e incentivo para a documentao do conhecimento e "Know-how" existente na empresa.

Grupo 3 Construtoras

Grupo 2 Estudo de Caso

Grupo 1

A sede administrativa possui uma rede intranet ligando alguns setores. Esta rede permite consultar via computador a base de dados dos setores a ela ligada. Estes dados esto protegidos por senhas que limitam, somente a uma pessoa por setor, a insero ou alterao de dados. O objetivo desta rede tambm se estender futuramente aos demais setores, inclusive s obras, facilitando e agilizando o fluxo de informaes dentro da empresa. Embora existam estas iniciativas, parece ainda haver dificuldades na busca

100

de determinadas informaes ou documentos especficos nos canteiros de obras. Dentre os aspectos que dificultam esse processo esto distncia e carter nico de cada obra.
"Do ponto de vista administrativo, eu acho que precisaria melhorar a agilidade em informao e dinmica de procedimentos entre departamentos administrativos, neste tambm incluo o administrativo da obra (...) de maneira geral, a gente entra em contato com a pessoa responsvel atravs de fax ou de um documento. s vezes demora, necessitando a reiterao por telefone. Isso est sendo corrigido pela empresa, nesses ltimos anos houve um direcionamento para resolver esses problemas. A CESBE est aprendendo que determinados documentos ou informaes tem que fluir de forma rpida e confivel (...) Estou a 15 anos na empresa, nos primeiros 5 anos todas as informaes eram verbais, voc ligava para a obra e solicitava: preciso dessa informao, preciso desse documento. Se chegasse timo, se no chegasse teria que reiterar a ligao, levar at as ltimas conseqncias, envolvendo diretoria, chefe de departamento... nos ltimos 5 anos isso est muito mais rpido, dinmico. A solicitao por escrito na grande maioria dos casos, geralmente ela retornada pelo devido responsvel."

Apesar de buscar a formalizao de diversos canais de comunicao, muito de seus processos ainda se apiam na informalidade, tornando-os mais geis e flexveis. O controle ou distribuio verbal de tarefas, por exemplo, bem mais dinmico e, qualquer mudana na produo menos burocrtica. Cada sistema tem suas vantagens e desvantagens.
" bem na informalidade, eu fao as coisas, eu aviso, fica na tua memria. O detalhe este, que fica na memria de cada um, e a que eu acho que vem um pouco das falhas, atropelamento, muita correria, muita tribulao... no por deixar de informar porque no quero que voc saiba. A falha seria nestes sentido."

4.5.6 Dimenso 6: Mensurao de Resultados

GRFICO 4.11 - RESULTADOS: MENSURAO DE RESULTADOS

Existe uma grande preocupao em medir resultados sob vrias perspectivas (financeiras, operacionais, estratgicas, aquisio de conhecimento). 2,0 Resultados so amplamente divulgados. 2,6 Grupo 3 Construtoras

2,7

3,5 3,3 3,8 3,0

4,3

2,7

4,1

Grupo 2 Estudo de Caso

Grupo 1

101

Como empresa, h uma grande preocupao com relao questo financeira. A quantificao de determinados pontos, tal como a reduo dos acidentes de trabalho possibilita a verificao quanto ao cumprimento de metas estratgicas. Tanto os resultados financeiros, como os estratgicos, so levados ao conhecimento de diretores e outros gerentes em reunies mensais. Nas obras so tambm mensurados alguns pontos para o controle do gerente.
"Mensalmente fazemos reunies onde so apresentados os resultados atingidos durante o ms e acumulados durante o ano em todas estas perspectivas, principalmente na rea financeira. Na parte de segurana do trabalho tambm h um grande enfoque."

Para cada obra desenvolvida estabelecida, entre gerentes e diretoria, uma meta - um percentual de ganho antes do incio da construo. "E esse o primeiro desafio, depois vem outros. Metas de produtividade, reduo de acidentes, metas da prpria ISO, uma srie de variveis prprias das obras so colocadas pelos gerentes, e mais as metas do prprio mercado." Os resultados so divulgados e discutidos somente entre gerentes e diretores. Divulga-se somente quando necessrio, no amplamente.
"Se voc comea a abrir muito, de repente, seu concorrente passa a saber de coisas que no interessante que ele saiba."

4.5.7 Dimenso 7: Aprendizado com o ambiente Cada novo cliente traz uma obra diferente a ser realizada. Alguns exigem determinado nvel de qualidade, o uso de equipamentos especficos, adequao s normas internacionais de segurana, prazo, etc. A empresa procura sempre se adequar a essas exigncias do cliente, para isso, est constantemente aprendendo a lidar com situaes adversas. Praticamente em todas as obras os subempreiteiros esto presentes. Como freqente a contratao desse tipo de empresa a construtora desenvolveu grande habilidade na gesto dessas parcerias. J com as Universidades e Institutos de Pesqui-

102

GRFICO 4.12 - APRENDIZADO COM O AMBIENTE

2,5 A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vrios mecanismos formais e informais bem estabelecidos para esta finalidade. 2,5 A empresa tem habilidade na gesto de parcerias com outras empresas. 1,8 2,1 2,0 2,7 2,6 2,9 Grupo 3 Construtoras

3,2 3,2 3,4 3,2 3,3 3,9 3,8 4,0

A empresa tem habilidade na gesto de parcerias com Universidades e Institutos de Pesquisa (contratao de pesquisa externa). A deciso de realizar alianas est, freqentemente, relacionada a decises estratgicas e de aprendizado importantes. Os funcionrios da empresa percebem, muito claramente, este objetivo de aprendizado.

2,6 2,7 3,2

3,4

Grupo 2 Estudo de Caso

Grupo 1

sa, essa habilidade relativamente baixa devido aos poucos trabalhos realizados em conjunto.
"Muito baixa essa habilidade, at por falta de solicitao das universidades."

Segundo os entrevistados, bem comum realizao de alianas com outras empresas do mesmo ramo para o desenvolvimento de um mesmo projeto. dito que a empresa tem bastante flexibilidade e bem respeitada na formao de alianas com outras empresas.
" possvel fazer alianas com empresas de mesma rea. Isso normal, para a formao de um consrcio para participao de um projeto especfico. Isso ns fazemos muito. Em funo das necessidades especficas de cada projeto. Aqui agora est acontecendo uma reunio entre duas empresas que esto tentando se juntar para entrar em um projeto especfico que a construo de uma rodovia." "Para se conseguir determinados servios, sozinho no se teria condies de conseguir, por exigncias externas, uma licitao exige determinado nmero, que s vezes a empresa no tem, ela depende de uma parceira para atingir aquele nmero para poder participar."

Segundo um gerente, as alianas podem ser importantes para o aprendizado, pois "toda vez que se realiza um trabalho com outra empresa, se adquire um pouco da

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cultura dela", aprende-se com a convivncia diria, pois "se tem um choque de culturas ali."

4.6 PRTICAS

EMPRESARIAIS

ASSOCIADAS

INOVAO

ORGANIZACIONAL Na construtora foram identificadas trs foras que promovem a inovao organizacional: as especificaes dos clientes, as necessidades do mercado e a racionalizao de processos. As duas primeiras so externas, que incidem e estimulam a adaptao da empresa. A terceira se refere s aes internas no sentido de racionalizar seus processos. Toda construo precedida de uma srie de especificaes do cliente as quais delimitam e definem os processos empregados na execuo da obra. Dadas estas especificaes, moldam-se os processos construtivos empregados para cada obra. Algumas especificaes desafiam a empresa exigindo aprendizado e grande mobilizao de recursos. Seja na adoo de um novo sistema construtivo, introduo de equipamentos, ou mesmo na utilizao de novos materiais de construo, os processos so criados ou transformados de modo a atender o conjunto de especificaes de cada cliente.
"Ns trabalhamos normalmente com o 'MS Project', se vai trabalhar em uma obra que o cliente exige o 'Primavera', que um sistema mais complexo e mais caro, se isto estiver dentro do projeto, dentro do oramento, isto , que tenha sido previamente agendado, combinado, eu tenho a liberdade de comprar e implantar o sistema 'Primavera' apesar da CESBE no utilizar."

A implementao de inovaes tecnolgicas no processo produtivo para atender determinadas especificaes de responsabilidade do gerente de cada obra. Se ele verifica a necessidade de conhecimento especializado, busca essas pessoas no mercado ou procura treinar sua equipe. O mais importante construir.
"tem o conhecimento incorporado nas especificaes de obras de terceiros, que temos que analisar, entender aquilo que trazido e transformar aquilo numa obra."

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Embora a implementao dessas inovaes ocorra pontualmente, na execuo de uma determinada obra, os conhecimentos adquiridos pelo gerente so difundidos com outros atravs de reunies mensais onde, cada qual apresenta os resultados de sua obra. Em cada reunio, um gerente disposto a apresentar alguma experincia vivida em obras.
"Vou te dar um exemplo: em uma obra, foi usado um sistema de forma pr-fabricado. O engenheiro residente, em vez de fazer a forma na obra, ele decidiu alugar a forma. Ento ele fez isso, e teve um bom resultado com isso, ento ele comunica em uma reunio: eu aluguei a forma do fulano e o resultado foi esse. Num prximo servio de um outro, passase a usar aquela inovao."

Segundo os entrevistados, alm dessas reunies trocado muito conhecimento em conversas informais. Quando se defrontam com novas situaes, a opinio de outros gerentes tambm importante para a definio do procedimento a adotar. Como cada obra nica, a experincia prtica acumulada durante a vida profissional distinta para cada gerente. Para uma dada situao, os procedimentos adotados podem variar em funo de seus conhecimentos. Isto visvel ao longo do desenvolvimento de cada projeto, onde, segundo eles, perceptvel a diferena entre estilos de conduo das obras. Na construo, as experincias profissionais prticas parecem ter um grande valor. uma caracterstica da empresa manter este pessoal com mais experincia ou mesmo que demonstra grande competncia. o caso de engenheiros mais antigos, mestres e encarregados, que em sua maioria esto na empresa h bastante tempo. Pode-se dizer, com isso, que a empresa possui uma base de conhecimento bem ampla. Muitos desses profissionais j enfrentaram situaes adversas, incluindo implantao de inovaes tecnolgicas, novos materiais, processos, etc. Embora, possua um "rico" conhecimento organizacional, a empresa s comeou a documentar alguns procedimentos em funo da implementao da ISO, j que determinavam as normas. Muitas das prticas nos canteiros de obras vm sendo disseminadas ao longo

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do tempo, dos mais aos menos experientes. O treinamento ocorre em sua grande maioria na prpria execuo do trabalho, o conhecimento transmitido no dia-a-dia da obra. Mesmo os engenheiros experientes em um determinado tipo de obra, ao trabalhar em outras reas da construo, so supervisionados por algum mais experiente (na empresa costuma-se fazer o rodzio de engenheiros nas diversas reas de atuao. Com isso, ao longo do tempo, a empresa desenvolve engenheiros com capacidade de trabalhar em qualquer rea da empresa). Embora algumas especificaes de clientes dependam do desenvolvimento de novos processos, a empresa parece ter se acostumado com isso, criando mecanismos ao longo do tempo. As necessidades do mercado tambm promovem a inovao organizacional. Estas se relacionam com sua adequao ao mercado ou sua v iso estratgica. Como trabalham com licitaes e concorrncias, para atender a determinados clientes, a construtora deve preencher certos requisitos mnimos. Para atingir ou continuar em determinados nichos de mercado, a empresa, de um modo geral, estipul a metas ou introduz novos processos. A implantao de um sistema de qualidade de acordo com as normas ISO, ou mesmo a reduo do nmero de acidentes de trabalho, reflete a preocupao da empresa com sua competitividade no mercado. Estas mudanas so as mais complexas, pois geralmente envolvem a organizao como um todo. So transmitidas pela diretoria aos gerentes por meio de reunies, ficando cada um deles responsvel pela mudana em sua rea de trabalho. Nestas reunies, tambm, so discutidos os resultados e meios utilizados para tal. Isso possibilita uma troca de conhecimento entre gerentes. Segundo um entrevistado, para que as mudanas sejam incorporadas de fato, elas devem ser estimuladas e ocorrerem no sentido de cima para baixo da hierarquia. A racionalizao da produo tambm promove a inovao organizacional. So aes internas que visam melhorar a produo. Estas ocorrem nos mais diversos nveis e setores da empresa, sendo implementadas pelos responsveis de cada

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atividade. No entanto, tanto sua aprovao, quanto sua implementao est condicionada hierarquia. Segundo um dos entrevistados, novas idias so avaliadas em funo da necessidade, "sempre custo-benefcio, ou o entendimento da pessoa com relao inovao."
"Com uma empresa que tem proprietrios, o limite superior das decises sempre dos proprietrios. A inovao pode ser boa, mas se ele no tiver convencido que aquilo uma coisa boa.... a menos que seja uma inovao tcnica para um projeto especfico, da existe liberdade total de aplicao (pelos gerentes)."

Como dito anteriormente, os gerentes possuem grande autonomia na conduo de seu trabalho, inclusive na implementao de inovaes dentro de seu escopo de trabalho. Na produo, os gerentes "tm liberdade de ousar, de fazer e depois trazerem isso como um resultado." A implementao de algumas inovaes, no entanto, parece sofrer influncias da cultura organizacional, principalmente quando envolve grande mobilidade de recursos ou custos.
"Como possui uma cultura muito antiga, s vezes os processos novos demoram mais tempo para serem implantados. As pessoas tm compromisso com essa cultura j estabelecida. Por exemplo, demorou bastante tempo para que fizessem uma rede de computadores aqui, at que sentissem uma necessidade muito grande."

Baseado nos resultados anteriores e nessas trs foras que promovem a inovao organizacional, foram identificadas as seguintes prticas relacionadas gesto do conhecimento: a existncia de reunies formais mensais entre gerentes que facilitam a difuso de suas experincias advindas dos canteiros de obras; a existncia de trocas informais de informao e experincias entre gerentes para a resoluo de problemas; a forma como transmitido o conhecimento na produo: das pessoas de maior para as com menor experincia atravs da prtica; a ocorrncia de freqentes reorganizaes frente s demandas do ambiente competitivo;

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a grande autonomia dos gerentes em desenvolver e implantar melhorias tcnicas nos canteiros de obras;

a formao de bases de conhecimentos com os esforos da empresa em manter as pessoas mais capacitadas, com maior experincia;

a existncia de esquemas de premiao pelo cumprimento de prazos ou produtividade;

h um aprendizado evidente com os clientes e outras empresas construtoras na realizao de alianas;

a evoluo dos salrios est associada aos cargos, entretanto, estes, em sua grande maioria, dependem das experincias acumuladas e

competncias; existe uma preocupao evidente para com a segurana, sade e meio ambiente do trabalho; existe uma grande preocupao em medir resultados sob vrias perspectivas (financeiras, operacionais, estratgicas).

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CONSIDERAES FINAIS

A gesto do conhecimento est intrinsecamente ligada capacidade das empresas em utilizar e combinar as vrias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competncias especficas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderana de mercado. H um crescimento de conscincia que a produtividade, qualidade e, mesmo a vantagem competitiva esto diretamente relacionadas habilidade das organizaes em aprender e inovar, ou seja, de promover a inovao organizacional. Na reviso de literatura, inicialmente, foram apresentados diversos mecanismos e caractersticas de criao, integrao e aplicao do conhecimento em organizaes, item 2.1. Nele foram discutidos aspectos mais conceituais da gesto do conhecimento, abordando o modelo de Nonaka e Takeuchi, tipologias do conhecimento, formas de aprendizado e transferncia de conhecimento. Destaca-se, no entanto, que apesar de existirem diversas perspectivas para compreenso da gesto do conhecimento, estas no so facilmente traduzveis, transferidas e aplicveis prtica gerencial. As prticas de gesto do conhecimento devem estar incorporadas organizao, constituindo um processo sistemtico de administrao de seus ativos de conhecimento. Estas prticas so implementadas atravs dos projetos de gesto do conhecimento. Tais projetos visam fazer um uso prtico do conhecimento, atingindo algum objetivo organizacional mediante a estruturao de pessoas, tecnologia e contedo do conhecimento. Entende-se que estas prticas so gerenciadas ativamente, procurando-se atingir um objetivo especfico, diferentemente das prticas empresariais explicitadas na pesquisa, que apenas se delimitam a alguns aspectos da gesto do conhecimento. Relacionados aos conceitos de inovao organizacional e gesto do

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conhecimento so tambm apresentadas s abordagens das "learning organizations" e "viso da empresa baseada em recursos". Estas se referem a modelos organizacionais focados na aprendizagem que visam a melhoria contnua da organizao. Percebe-se que as prticas de gesto do conhecimento que promovem a inovao organizacional esto direcionadas principalmente ao aperfeioamento contnuo do conhecimento. Os desafios relacionados adoo das prticas e modelos associados Gesto do Conhecimento no so, evidentemente, triviais. N esse sentido, preciso avaliar as vrias experincias (estudos de casos, em particular) reportadas na literatura, de empresas que se engajaram em grandes processos de mudanas. De maneira geral, eles apontam, antes de mais nada, para significativos esforos de conscientizao e de comunicao e ativa participao pessoal da alta administrao. Precisam por outro lado, ser apoiados por mudanas de processos, estruturas, sistemas de informao e de incentivo individual e coletivo (TERRA, 1999). evidente, no entanto, que o processo de implementao de projetos de gesto do conhecimento deve ser gradual, com projetos adequados cultura de cada organizao. O estudo de caso apontou a existncia de diversas prticas empresariais relacionadas gesto do conhecimento na empresa. O questionrio de avaliao da gesto do conhecimento desenvolvido por TERRA (1999) demonstrou ser uma ferramenta de grande utilidade para o andamento da dissertao. Apesar de ter sido criado para verificao do grau de concordncia quanto a 41 questes relativas gesto do conhecimento na empresa, o questionrio tambm se mostrou eficaz na explicitao das prticas empresariais quando utilizado para estruturar as entrevistas. No entanto, sendo estas prticas empresariais explicitadas a partir das entrevistas realizadas, provvel que nem todas elas tenham sido apontadas, j que as respostas dependiam do conhecimento e experincia dos respondentes. Apesar disso, acredita-se que o nmero de entrevistas realizadas possibilitou explicitar as principais. Vrias caractersticas do setor da construo, apontadas na Reviso Bibliogrfica, tambm foram identificadas na empresa estudada. Embora o foco da

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pesquisa tenha sido a empresa construtora, h evidncias de que algumas das prticas explicitadas ocorram em outras empresas do setor. Uma anlise das entrevistas conduziu a identificao de trs foras que promovem a inovao organizacional na empresa construtora: as especificaes dos clientes, as necessidades do mercado e a racionalizao de processos. A partir destas foras explicitaram-se mais algumas prticas empresariais relacionadas gesto do conhecimento e associadas inovao organizacional, item 4.6. Acredita-se que o conjunto dessas prticas empresariais explicitadas durante o andamento da pesquisa tenha possibilitado a criao de um panorama empresarial da construtora sob a ptica da gesto do conhecimento. Percebe-se que muitas dessas prticas podem ainda ser desenvolvidas com a criao de projetos de gesto do conhecimento.

5.1 CONSIDERAES SOBRE O MTODO DE PESQUISA A empresa mostrou-se extremamente prestativa durante as pesquisas de campo. A prpria secretria da empresa colaborou com o agendamento de algumas entrevistas e na distribuio e recolhimento dos questionrios. Especial ateno foram dadas s primeiras visitas. Nestas foram apresentados os objetivos da pesquisa construtora. Elas tambm possibilitaram obter uma viso geral da empresa permitindo ao pesquisador verificar sua adequao s necessidades do estudo. Durante as primeiras entrevistas verificou-se que cada entrevistado possua maior familiaridade com determinadas dimenses do questionrio. Resolveu-se ento, focar as entrevistas em funo do cargo ou familiaridade com a dimenso. Para a explicitao das prticas da dimenso 1 (estratgias e alta administrao), por exemplo, os diretores foram os que mais contriburam na pesquisa. A entrevista com o chefe do departamento pessoal, tambm foi trabalhada basicamente sobre a dimenso 4 (polticas e prticas para administrao de recursos humanos). Isso possibilitou

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ganhar uma maior eficincia na aquisio de dados "teis" dentro do tempo previsto para cada entrevista.

5.2 CONCLUSO Diversas prticas empresariais relacionadas gesto do conhecimento, que influenciam a inovao organizacional, j esto incorporadas nos processos e cultura da empresa construtora. Algumas delas foram introduzidas pela prpria construtora enquanto outras foram se adaptando aos seus processos. Embora existentes em seus diversos setores verificou-se que apenas uma pequena parcela delas esto sendo sistematicamente gerenciadas. Portanto, conclui-se que a Gesto do Conhecimento existe em potencial na empresa construtora.

5.3 SUGESTES PARA A EMPRESA CONSTRUTORA Formalizar e sistematizar algumas das prticas empresariais explicitadas de forma a criar uma conscincia sobre os princpios da gesto do conhecimento na construtora.

5.4 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS O setor da construo civil possui um campo extenso para o estudo da gesto do conhecimento e inovao organizacional. Sero necessrios muitos trabalhos para explorar em sua totalidade estes temas. No entanto, desde j, preciso desenvolver projetos e trabalhos correlacionados que visem introduo destes conceitos no setor. Dentre estes possveis trabalhos sugere-se: a) o desenvolvimento de projetos de gesto do conhecimento especficos para empresas construtoras; b) a formalizao das prticas de gesto do conhecimento j existentes em empresas construtoras;

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c) a elaborao de tcnicas para captao e armazenamento dos conhecimentos adquiridos em cada obra; d) o desenvolvimento de tcnicas para facilitar as trocas de conhecimentos em empresas de construo civil. Dando continuidade a esta pesquisa, com base nos elementos advindos deste trabalho, s ugere-se ainda: a) A criao de diretrizes para a melhoria da inovao organizacional a partir das prticas de gesto do conhecimento explicitadas; b) A replicao da pesquisa em outras empresas construtoras, com o objetivo de obter um panorama das prticas empresariais relacionadas gesto do conhecimento no setor.

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ANEXOS

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ANEXO 1 - ORGANOGRAMA DA CONSTRUTORA

ASSEMBLIA DE ACIONISTAS

DIRETORIA GERAL

SECRETARIA GERAL AUDITORIA EXTERNA COMIT DA QUALIDADE

DIRETORIA ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA

DIRETORIA COMERCIAL

DIRETORIA DE OBRAS

CONTABILIDADE

FINANAS

EXPEDIENTE E PESSOAL

PATRIMNIO

MEDICINA DO TRABALHO

SEGURANA DO TRABALHO

INFORMTICA

ORAMENTO DE OBRAS CIVIS

DOCUMENTOS

ORAMENTO DE OBRAS PESADAS

JURDICO

DEPARTAMENTOS DE OBRAS

PLANEJAMENTO

ADMINISTRAO E CONTROLE

MQUINAS E VECULOS (DMV)

SUPRIMENTOS E COMPRAS (DSC)

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ANEXO 2 - QUESTIONRIO DE AVALIAO DA GESTO DO CONHECIMENTO (TERRA, 1999)

Nome: _________________________________________________________ Formao: ______________________________________________________ Cargo: _________________________________________________________ Tempo de trabalho: ______________________ Voc j ouviu falar em Gesto do conhecimento? Idade: ___________ Sim ( ) No ( )

Instrues para preenchimento

A) As questes apresentadas a seguir tm como objetivo de medir, atravs de uma escala tipo Likert, a sua percepo quanto ao tema GESTO DO CONHECIMENTO. B) A GESTO DO CONHECIMENTO vista como uma coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir os objetivos da empresa. C) Voc dever marcar com um X o nmero que representa o que voc pensa e percebe sobre cada questo. D) A escala de 1 at 5, quer dizer que, quanto maior o nmero escolhido, maior a sua concordncia a respeito da afirmativa de cada questo: 1 - Discordo totalmente 2 - Discordo 3 - Concordo parcialmente 4 - Concordo 5 - Concordo totalmente

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Estratgia e Administrao 1) Existe elevado nvel de consenso sobre quais so as "core competencies" da empresa, ou seja, sobre quais so os pontos fortes da empresa em termos de habilidades e competncias. 1 2 3 4 5 2) A macroestratgia da empresa comunicada, amplamente, para todos os nveis organizacionais. 1 2 3 4 5 3) A alta administrao estabelece, freqentemente, metas desafiadoras e um sentido de urgncia para a mudana da realidade em direo a uma viso estabelecida. 1 2 3 4 5

Sistemas de Informao & Comunicao 4) A comunicao eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre reas distintas). 1 2 3 4 5 5) As informaes so compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionrios, base de dados e conhecimento da organizao. 1 2 3 4 5 6) H grande disciplina, eficincia e incentivo para a documentao do conhecimento e "Know-how" existente na empresa. 1 2 3 4 5

Cultura Organizacional 7) A misso e os valores da empresa so promovidos, de forma consistente, atravs de atos simblicos e aes. 1 2 3 4 5 8) H um elevado sentimento de confiana entre empresa e funcionrios; existe, de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa. 1 2 3 4 5 9) As pessoas no esto focadas apenas no curto prazo. 1 2 3

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10) Estimula-se a experimentao. H liberdade para tentar e falhar. 1 2 3 4

11) Existe uma grande honestidade na empresa, ou seja, as pessoas so autnticas e deixam evidente aquilo que conhecem e tambm o que no conhecem. 1 2 3 4 5 12) As pessoas esto preocupadas com toda a organizao e no apenas com sua rea de trabalho, ou seja, buscam uma otimizao conjunta. 1 2 3 4 5 13) Reconhece-se que tempo um recurso importante para o processo de inovao. 1 2 3 4 5 14) Novas idias so valorizadas. H permisso para discutir idias "bobas". 1 2 3 4 15) As realizaes importantes so comemoradas. 1 2 3 16) H grande tolerncia para piadas e humor. 1 2 3

Organizao & Processos de Trabalho 17) H um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepem estrutura formal tradicional e hierrquica. 1 2 3 4 5 18) H um uso constante de equipes "ad-hoc ou temporrias, com grande autonomia, totalmente dedicadas a projetos inovadores. 1 2 3 4 5 19) Pequenas reorganizaes ocorrem com freqncia, de forma natural, para se adaptar s demandas do ambiente competitivo. 1 2 3 4 5 20) Realizam-se, com freqncia, reunies informais, fora do local do trabalho, para a realizao de brainstorms. 1 2 3 4 5 21) Os lay-outs so conducentes troca informal de informao (uso de espaos abertos e salas de reunio). So poucos os smbolos de status e hierrquicos.

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22) As decises so tomadas no nvel mais baixo possvel. O processo decisrio gil; a burocracia mnima. 1 2 3 4 5

Polticas & Prticas para administrao de recursos humanos 23) O processo de seleo bastante rigoroso. 1 2 3

24) H uma busca de diversidade (personalidades, experincias, cultura, educao formal, etc.) e aumento da criatividade atravs do recrutamento. 1 2 3 4 5 25) O planejamento de carreira busca dotar os funcionrios de diferentes perspectivas e experincias. 1 2 3 4 5 26) O escopo das responsabilidades dos cargos , em geral, bastante abrangente. 1 2 3 4 5 27) H um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionrios. Estimulam-se treinamentos que levam ao autoconhecimento. 1 2 3 4 5 28) Estimula-se o aprendizado atravs da ampliao dos contatos e interaes com outras pessoas de dentro e fora da empresa. 1 2 3 4 5 29) O treinamento est associado s necessidades da rea imediata de trabalho do funcionrio e/ ou s necessidades estratgicas da empresa. 1 2 3 4 5 30) H um baixo turnover (nmero de pessoas que se demitem ou so demitidos) na empresa em comparao a outras empresas no mesmo setor. 1 2 3 4 5 31) A evoluo dos salrios est associada, principalmente, aquisio de competncias e no ao cargo ocupado. 1 2 3 4 5

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32) Existem esquemas de premiao e reconhecimento por resultados e contribuies extraordinrias. 1 2 3 4 5 33) Existem esquemas de pagamento associados ao desempenho da equipe (e no apenas ao desempenho individual). Os crditos so compartilhados. 1 2 3 4 5 34) Existem esquemas de participao nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionrios. 1 2 3 4 5 35) Existe preocupao evidente para com a segurana, sade e meio ambiente do trabalho. 1 2 3 4 5

Mensurao de Resultados 36) Existe uma grande preocupao em medir resultados sob vrias perspectivas (financeiras, operacionais, estratgicas, aquisio de conhecimento). 1 2 3 4 5 37) Resultados so amplamente divulgados. 1 2

Aprendizado com o ambiente 38) A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vrios mecanismos formais e informais bem estabelecidos para esta finalidade. 1 2 3 4 5 39) A empresa tem habilidade na gesto de parcerias com outras empresas. 1 2 3 4

40) A empresa tem habilidade na gesto de parcerias com Universidades e Institutos de Pesquisa (contratao de pesquisa externa). 1 2 3 4 5 41) A deciso de realizar alianas est, freqentemente, relacionada a decises estratgicas e de aprendizado importantes. Os funcionrios da empresa percebem, muito claramente, este objetivo de aprendizado. 1 2 3 4 5

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