Revista Eletrnica de Cincia Administrativa (RECADM) - ISSN 1677-7387 Faculdade Cenecista de Campo Largo - Coordenao do Curso de Administrao v. 3, n.

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AS METODOLOGIAS DE REMUNERAO VARIVEL ADOTADAS PELAS EMPRESAS BRASILEIRAS E SUA INFLUNCIA NA MUDANA ORGANIZACIONAL

VILAS BOAS, ANA ALICE Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro Doutora Administrao analice@ufrrj.br BATISTA, LUCIENE GOUVEIA Centro Universitrio Associao Brasileira de Ensino Universitrio Mestre em Administrao lucienegouveia@ig.com.br RESUMO Este trabalho foi realizado partindo do pressuposto que os salrios e benefcios praticados nas organizaes podem influenciar significativamente o desempenho e/ou os resultados empresariais at ento apresentados pelas empresas; o que de extrema importncia para empresas que vivenciam um momento de mudana organizacional. Neste contexto, esta pesquisa teve como objetivo principal revisar as metodologias de remunerao de pessoal e, realizar uma anlise comparativa das prticas adotadas pelas empresas no Brasil e da sua influncia na mudana organizacional. Esta pesquisa terica e prtica foi implementada atravs da reviso bibliogrfica e da pesquisa de campo. Devido ao nvel de complexidade do tema em questo foi utilizada a pesquisa exploratria, para melhor verificar como a remunerao influencia no processo de mudana organizacional. Com base em quatro estudos de caso que foram desenvolvidos a partir de uma anlise de contedo documental e da anlise de questionrios, observou-se que a remunerao varivel bastante utilizada como complemento do salrio base. O resultado deste trabalho leva-nos a concluso de que as metodologias de remunerao praticadas pelas empresas analisadas neste estudo foram capazes de influenciar positivamente seus resultados, auxiliando a implementao da mudana organizacional. Palavras chave: Salrio, motivao, resultados, estratgia.

Abstract: The aim of this paper is to look into the remuneration methodologies for the working people and, to perform a comparative analysis of the practices adopted by companies in Brazil and their interaction with the organizational change. The exploratory research was adopted to verify how the payment system affects the process of organizational change. Based on four case studies that were developed starting from an analysis of documents content, it was observed that flexible payment system have been adopted as complementary to the basic wage. This practice is well accepted by the employees and has motivated them in their jobs. The result of this work drives to the conclusion that remuneration methodologies practiced by the companies analyzed in this study positively influenced their results, assisting the implementation of the organizational change.

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Key-words: Wage, Organizational Environment, Human Resources Management rea Temtica: Gesto de recursos humanos, segurana e qualidade de vida no trabalho

1. Introduo A administrao salarial tem sido fonte de estudo dos Departamentos de Recursos Humanos das empresas devido sua relao com o comportamento apresentado por seus funcionrios. Como decorrncia destes estudos, novas metodologias de remunerao de pessoal surgiram dentro do cenrio da Administrao de Recursos Humanos. Porm, o processo de adeso das novas metodologias por parte das empresas, continua sendo lento. O modelo de remunerao funcional, baseado no cargo ou funo, continua sendo o mais tradicionalmente usado nas empresas (Chiavenato, 1999 e Nascimento, 2001). No Brasil, as empresas que adotam estas novas metodologias, so em sua grande maioria empresas multinacionais, ou de tecnologia de ponta, que precisam de agilidade e flexibilidade e esto em constante processo de inovao (Wood Jr. & Picarelli Filho, 1999). A implantao de uma mudana organizacional pode representar um momento crtico para as empresas que precisam de um ambiente interno que favorea seu pleno crescimento. Partindo deste pressuposto, este paper busca analisar a influncia existente entre a metodologia de remunerao adota pelas empresas no Brasil e a implementao da mudana organizacional. O problema principal a ser considerado verificar se as metodologias de remunerao adotadas pelas empresas so capazes de influenciar positiva ou negativamente os resultados num dado ambiente de mudanas organizacionais. 2. Referencial Terico 2.1 Administrao de Salrios e Remunerao Tradicional A administrao de salrios, para Chiavenato (1999), o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao. A funo da sua existncia nas organizaes a de implantar um sistema de remunerao que mantenha adequada a relao vertical entre salrios, ajustando esse sistema ou plano realidade de mercado e estabelecendo um correto regime de estmulos ao aumento da eficincia e produtividade do trabalhador. A pesquisa salarial um instrumento de apoio da administrao de salrios, que monitora os salrios praticados para os cargos no mercado, baseando-se em amostras de cargos que representam os demais cargos da organizao e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho. A pesquisa salarial tem por objetivo informar qual a situao do mercado concorrente e comparar com os dados da empresa pesquisadora. Assim, a pesquisa salarial constitui-se num importante investimento para a manuteno de um plano de cargos e salrios adequados. Este mesmo autor afirma que a poltica salarial representa o conjunto de decises organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remunerao e benefcios concedidos aos funcionrios e rene as diretrizes da empresa para a administrao de salrios. A estrutura de cargos e salrios predominantemente adotada pelas empresas, j perdura muito tempo, com raras e poucas alteraes e inovaes substanciais. Constitui-se basicamente de uma classificao hierarquizada de cargos, resultante de processos de

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descrio e avaliao dos mesmos, associada com uma estrutura hierarquizada de salrios, cujos pontos de referncia so obtidos atravs de pesquisa de mercado. A remunerao tradicional tambm conhecida por remunerao funcional, ou remunerao por cargo, a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus funcionrios por seu trabalho, representando ainda hoje a ncora ou seja, a maior parcela do mix total de remunerao. Todavia, as empresas continuam usando a remunerao funcional pelos seguintes fatores: implantada junto com o sistema de cargos e salrios, o que ajuda a dar coerncia interna organizao, proporcionando definies bsicas que ajudam a estruturar o trabalho; Permite a eqidade externa. Por meio de pesquisas salariais a empresa pode comparar seus salrios com os praticados no mercado e, assim, estabelecer diretrizes adequadas para atrair e reter a modeobra desejada; e Permite a eqidade interna. Ter os salrios estabelecidos a partir de regras aplicveis a todos da empresa, o que produz um sentimento de justia entre os funcionrios. A remunerao funcional, em sua forma tradicional, representa uma forma de pensar a gesto de recursos humanos nas empresas. Essa maneira adequada para determinados tipos de negcios, para certo contexto estratgico e para alguns modelos de estrutura organizacional. Contudo, no mundo em mudana acelerada, talvez seja um risco alto demais manter um sistema desse tipo, que apresenta uma srie de contradies com as prticas gerenciais emergentes. Porm, ela deve continuar sendo utilizada por muito tempo. Muitas empresas continuaro empregando o sistema para atingir um patamar de estruturao mais adequado. Porm, imperativo que as inovaes sejam realizadas para adequar seus diversos componentes nova realidade. Os principais mtodos de remunerao funcional ou por cargo, citados por Chiavenato (1999) so: o mtodo de escalonamento simples, o mtodo de categorias predeterminadas, o mtodo de comparao por fatores e o mtodo de avaliao por pontos, esse ltimo tornou-se o mtodo de avaliao e remunerao dos cargos mais conhecido e utilizado do mundo. De acordo com Wood Jr. & Picarelli Filho (1999), as principais crticas e limitaes da remunerao tradicional so: promove um estilo burocrtico de gesto; reduz a amplitude de ao dos indivduos e grupos; inibe a criatividade e o esprito empreendedor; no considera o foco nos clientes internos e externos; refora a orientao do trabalho para o supervisor hierrquico; promove a obedincia a normas e procedimentos; no tem orientao estratgica ou para resultados; no encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos; torna as promoes excessivamente importantes e incentiva o carreirismo. A remunerao funcional foi desenvolvida para a empresa burocrtica organizada segundo os princpios da diviso rgida de funes e tarefas, das linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas e foco no controle. Esses princpios esto desaparecendo nas empresas modernas. Modelos flexveis, focados no trabalho em grupo e no compartilhamento de responsabilidades, esto sendo maciamente adotados pelas organizaes (Wood Jr & Picarellli Filho, 1999). 2.2 Remunerao Varivel A remunerao varivel uma forma complementar de remunerao baseada no desempenho que vem sendo adotada por um nmero maior de empresas nos ltimos anos, principalmente para os cargos de diretoria e gerncia. A tendncia da remunerao a quebra de um paradigma ainda hoje existente. Ela deixar de ser vista como uma proviso

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normal, uma despesa necessria e passar a ter o intuito de promover um retorno, tornandose um investimento estratgico. Em meio a um ambiente de turbulncia econmica, as empresas tm valorizado mais a remunerao varivel, a reteno de talentos, o atingimento dos seus objetivos estratgicos e o desenvolvimento de competncias. Elas esto deixando de lado a remunerao fixa, benefcios indiretos e comparao simples com o mercado. Com isso, diante deste cenrio, sobrevivem somente as empresas mais geis e produtivas, enquanto que do lado dos colaboradores, nada diferente: permanecem aqueles que apresentarem melhores resultados, possibilitando, inclusive, serem reconhecidos e melhor remunerados. Para Chiavenato (1999), a remunerao varivel um tema cada vez mais discutido em tempos de globalizao. A competitividade crescente vem obrigando as empresas a descobrir novas estratgias para manter seus funcionrios motivados e produtivos, obtendo, desta forma, resultados positivos para o negcio. Wood Jr & Picarellli Filho (1999) afirma que no Brasil, os modelos mais conhecidos de remunerao varivel so bnus, comisso, campanhas de incentivo, participao nos lucros e nos resultados, remunerao por competncias, por habilidades e remunerao estratgica. A remunerao varivel deve ser encarada como uma oportunidade de modernizar a relao capital x trabalho, garantindo a competitividade da empresa, j que atualmente, o grande diferencial de mercado ser o capital humano. A empresa que decide implementar um plano de remunerao varivel precisa ter em mente que ele um fator de vantagem competitiva, que ir alavancar os resultados estratgicos. Existem alguns fatores crticos para o sucesso de um sistema de remunerao: a importncia de uma orientao estratgica clara, garantia de que os objetivos estejam ao alcance dos grupos e indivduos, existncia de um horizonte pr-determinado e alto grau de flexibilidade (Wood Jr & Picarellli Filho, 1999). Para Chiavenato (1999), os benefcios das formas de remunerao varivel respondem por parte considervel da remunerao total e costumam ser fator de deciso na aceitao de ofertas de emprego. A importncia dos benefcios tambm advm do impacto sobre a imagem da empresa na comunidade. O oferecimento de benefcios essencial para a atrao e reteno da mo-de-obra, especialmente quando os requisitos do negcio impem alto nvel de capacitao profissional. Os benefcios, diante dessa nova conscincia, ganham outra configurao, pois precisam responder aos motivos que impulsionam as pessoas a se sentirem satisfeitas. Hoje, os benefcios no podem mais ser vistos apenas como elementos compensatrios, mas se tornarem, na prtica, fatores de alavancagem de qualidade de vida e da produtividade. Algumas empresas esto respondendo s mudanas ocorridas no ambiente atravs da flexibilizao nos planos de benefcios (Wood Jr & Picarelli Filho, 1999). Os planos fixos pressupem, por parte da empresa, uma postura paternalista e de controle e os flexveis, ao contrrio, pressupem maturidade por parte da empresa, dos funcionrios e da prpria relao entre as partes. Os planos flexveis do aos funcionrios a opo de escolher, entre os benefcios disponveis, aqueles que so mais adequados ao seu perfil, condio familiar e estilos de vida. Um plano flexvel, alm de possibilitar maior ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionrio, tambm fator de reforo de traos culturais e apoiador de um estilo gerencial mais aberto e moderno. A flexibilizao dos planos de benefcios coerente com o conceito de remunerao estratgica e com todas as tendncias mais recentes de modernizao da gesto de recursos humanos. Os benefcios tambm podem ser uma fonte de vantagem competitiva, ajudando a empresa a atrair e reter os profissionais que deseja. Para Picarelli Filho & Equipe Coopers & Lybrand (1997), a remunerao estratgica trata dos vrios aspectos do modelo de remunerao varivel, enfatizando sua

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aderncia e convergncia com as estratgias da empresa. A remunerao estratgica tambm um catalisador para convergncia de energias na organizao. medida que o sistema de remunerao alinhado ao contexto e a estratgia da empresa, ele passa a constituir fator de harmonizao de interesses, ajuda a gerar consensos e atua como alavanca de resultados. O sistema de remunerao estratgica uma combinao equilibrada de diferentes formas de remunerao. A remunerao funcional e a remunerao por habilidades ou por competncias constituem a base de um sistema de remunerao. O salrio indireto completa, com essas duas, a parte fixa da remunerao. A remunerao varivel e a participao acionria compem os itens referentes remunerao por desempenho. Finalmente, as alternativas criativas completam o quadro, dando enfoque s formas especiais de remunerao. Em suma, existem vrias alternativas de remunerao varivel, mas o objetivo sempre o mesmo: garantir a convergncia de esforos para melhorar o desempenho da empresa (Wood Jr & Picarellli Filho, 1999). 3.3 Remunerao e Mudana Organizacional Entender o contexto do processo de mudanas na era da globalizao fundamental para compreender a emergncia dos novos sistemas de remunerao. Para Picarelli Filho & Equipe Coopers & Lybrand (1997), a mudana organizacional refere-se a qualquer transformao de natureza estratgica, estrutural, cultural, tecnolgica, humana, ou de qualquer outro fator capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao. A competitividade constituiu o foco das preocupaes empresariais neste incio de sculo. A fim de enfrentarem um ambiente crescentemente competitivo, as organizaes sentem-se pressionadas a promoverem mudanas estratgicas em ritmo cada vez mais acelerado. Neste contexto, o processo de mudana organizacional configura-se no como fenmeno excepcional, mas como rotina, muitas vezes de difcil assimilao, no universo organizacional. O pressuposto adotado em grande parte dos processos de mudana organizacional o de que a transformao organizacional pode ser administrada, isto , conduzida segundo as intenes e expectativas dos lderes formais. A mudana organizacional deve ser entendida alm dos chamados processos planejados de mudana. necessrio reconhecer trs tipos de foras que podem provocar mudana: a relao entre as organizaes e seu ambiente; o crescimento por meio dos estgios do ciclo de vida; e o exerccio da poltica, ou seja, a constante luta pelo poder. Todos eles podem ocorrer margem das intenes estratgicas e objetivos oficiais, obrigando a organizao a se manter em contnuo movimento. No estabelecimento de estratgias de mudana organizacional planejada interferem, ainda, fatores de natureza cognitiva atravs da percepo do que se entende como ambiente de competio acirrada ou concorrncia e, em sentido mais amplo, o prprio modo de interpretar a realidade, delimitado por valores e crenas compartilhados na organizao, que influenciam tanto na constatao da necessidade de mudana como no modo de conduzi-la. A mudana organizacional se processa medida que novos valores e regras se incorporam ao contexto institucional de referncia. As regras e significados compartilhados no interior do contexto institucional da organizao podem servir como buffers (ou amortecedores) que dificultam a assimilao de prticas emergentes em um contexto mais amplo, caso tais prticas no se coadunem com os valores vigentes.

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Como poderosa fonte de motivao, a remunerao pode ser muito eficaz para angariar corpo e alma dos funcionrios durante as fases de mudana em massa (Flannery, 1997). Se usada eficientemente, pode apressar a aceitao e o compromisso com a mudana. A remunerao uma ferramenta importante para a comunicao e para reforar novos valores e comportamentos, dando suporte para a responsabilidade por resultados e recompensando o alcance de novas metas de desempenho. Em suma, ela o passo crucial para as pessoas se engajarem nos processos de mudana. Porm, o pagamento de salrios em si no pode dirigir ou conduzir o processo de mudana organizacional, nem definir quais sero as mudanas que devero ocorrer. Ele no pode estabelecer valores e no pode substituir a liderana eficaz no caminho do sucesso. A remunerao deve ser considerada no amplo contexto das iniciativas de mudana e utilizada para dar suporte, tornando-se um ponto essencial para aqueles que estiverem envolvidos no desenvolvimento de estratgias e de pagamento de pessoal. Deve-se tambm compreender como o trabalho e as culturas passam pela reestruturao ou como so transformados por ela, e como a remunerao pode ser eficazmente relacionada a estes processos de mudanas. Para tornar este processo de transformao uma jornada mais fcil, as organizaes devem adotar uma abordagem de negociao para grande mudana organizacional. Trata-se de um processo contnuo que abrange o processo de mudana desde a reformulao da cultura de trabalho at a criao de novas estratgias de remunerao para a organizao com o um todo (Flannery, 1997). 3. Metodologia Este artigo baseado em pesquisa exploratria que buscou verificar como a remunerao influencia no processo de mudana organizacional. Segundo Barros & Lehfeld (2000), a tipologia de pesquisa utilizada neste estudo foi a pesquisa terica e prtica, que englobou a reviso bibliogrfica e a pesquisa de campo. Na reviso bibliogrfica foi realizado um levantamento dos temas e tipos de abordagens j trabalhados por outros estudiosos, assimilando conceitos e explorando aspectos j publicados. A pesquisa de campo foi utilizada para coletar dados em empresas sediadas no Brasil. Para realizar a coleta de dados da pesquisa de campo foram aplicados questionrios como instrumento para o levantamento de informaes nas empresas. Estes foram entregues e respondidos por escrito pelos responsveis dos Departamentos de Recursos Humanos atravs de perguntas abertas. A aplicao e devoluo dos questionrios se deram atravs de correio eletrnico, aps o contato por telefone. O critrio utilizado para escolha das empresas foi o fato destas estarem dentro do ranking da Revista Exame, como as 100 melhores empresas para se trabalhar. Na fase de coleta de dados foram reunidas informaes sobre dados financeiros, histricos, estruturais e culturais, e dados relacionados aos recursos humanos de 4 empresas que se dispuseram a oferecer as informaes solicitadas e a responder o questionrio no tempo estipulado. A partir dos dados coletados foi realizada uma anlise de contedo de acordo com as preposies de Bardin (1977). A partir desta anlise foram elaborados os estudos de casos de cada empresa que deram margens s concluses deste estudo. Visto que segundo Yin (1994), o estudo de caso adequado para anlises mais aprofundadas de um determinado fenmeno. 4. As Mudanas na Metodologia de Remunerao e o Impacto nas Empresas A seguir tem-se os estudos de caso formulados a partir da anlise de contedo dos questionrios e dos relatrios informativos fornecidos pelas empresas CETREL S/A

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Empresa de Proteo Ambiental, Computer Associates, Lojas Renner S/A e WEG Indstrias S/A. 4.1 CETREL S/A - Empresa de Proteo Ambiental A remunerao bsica dos recursos humanos praticada atualmente pela Cetrel a Metodologia de Remunerao por Habilidades e Competncias. Segundo a lder de Recursos Humanos da empresa, O processo de definio do salrio dos nossos funcionrios feito atravs de uma avaliao das habilidades e competncias que cada um deles possui, utilizando-se para tanto um Comit Avaliador, e de acordo a pontuao obtida pelo empregado feita definio do seu salrio. Alm da Remunerao por Habilidades e Competncias, a Cetrel pratica ainda uma outra metodologia de Remunerao Varivel, o Programa de Participao nos Resultados. Antes de adotar a metodologia que pratica hoje, a empresa adotava a Promoo por Mrito, que era uma forma de remunerao funcional, baseada no cargo. Conforme indicou a pessoa contatada na empresa, mudamos para habilidades e competncias porque os empregados no estavam satisfeitos e sentiam-se injustiados com a metodologia anterior. A Cetrel acredita que a metodologia de remunerao dos recursos humanos capaz de influenciar os resultados empresariais. A justificativa da empresa para esta afirmativa, que quando se possui uma metodologia que valoriza o empregado, pode-se fazer distino dentro de seu segmento. A empresa acredita ainda que a Remunerao Varivel pautada em metas capaz de trazer desafios, o que atrai a ateno dos funcionrios, j que o ser humano gosta de ser constantemente desafiado. A Cetrel espera que sua Poltica de Administrao Salarial seja capaz de valorizar os seus recursos humanos, ser atrativa para entrada de novos empregados e reter os talentos que j possui. Analisando os ltimos cinco anos, a Cetrel percebeu uma melhora em termos motivacionais em uma srie de indicadores, como o aumento de produtividade e qualidade, devido a sua atual poltica de Administrao Salarial. A melhoria trazida pela atual poltica de Administrao Salarial bem evidente na Cetrel, conforme pode ser observado neste depoimento O Programa de Participao de Resultados baseado em ganhos de produtividade e tem conseguido melhorar uma srie de indicadores. A Remunerao por Habilidades e Competncias vista pelo empregado como um modelo justo e isto o motiva para o trabalho e para a busca de seu desenvolvimento profissional. 4.2 Computer Associates A metodologia de remunerao bsica dos recursos humanos praticada pela Computer Associates remunerao funcional. Conforme indica a gerente de recursos humanos para Amrica Latina, Trata-se de uma metodologia de remunerao funcional, onde o salrio definido atravs da pesquisa de mercado e definio de faixas salariais para cada cargo. A pesquisa salarial de mercado realizada anualmente e o valor tambm sofre alteraes de acordo com o dissdio coletivo de cada uma das categorias. Recentemente, a empresa tambm passou a adotar a remunerao varivel, utilizando a metodologia de participao nos lucros e resultados, atravs do qual a empresa vem distribuindo aos seus funcionrios dezenas de milhes de dlares a cada ano. Segundo a entrevistada, a Computer Associates acredita que a metodologia de remunerao dos recursos humanos capaz de influenciar os resultados empresariais, pois a prtica de remunerao de uma empresa direciona seus profissionais ao atingimento de objetivos que estejam alinhados com os objetivos de cada departamento e este, alinhado com os objetivos gerais da empresa.

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A empresa passou por uma grande mudana organizacional sob vrios aspectos, estas mudanas ocorreram na cultura organizacional, na imagem institucional, e na estrutura organizacional, com a modificao da estratgia de gesto e ao da empresa. Devido s peculiaridades de seu segmento, a empresa obrigada a realizar mudanas constantemente, visto que o mercado de tecnologia exige flexibilidade e adaptabilidade. Estas mudanas foram bem aceitas pela organizao, e principalmente pelos recursos humanos, pois a administrao salarial facilitou sua implementao, agindo como ponto de apoio no reforo de comportamentos de desempenho esperados pela organizao. A Computer Associates acredita que sua poltica de administrao salarial capaz de mant-la atualizada em relao ao mercado em que atua. Pois, atravs da anlise dos ltimos cinco anos, a empresa foi capaz de perceber uma melhora nos resultados financeiros e de produtividade, registrando no ano de 2001, um volume de negcio de 4.198 milhes de dlares e um aumento de 12% de ganho por ao. 4.3 Lojas Renner S/A Comrcio varejista A atual metodologia de remunerao bsica dos recursos humanos praticada pelas Lojas Renner a Remunerao por Competncias, onde o processo de definio do salrio dos seus funcionrios feito a partir da avaliao de desempenho de 360 graus, ou seja, uma avaliao onde participam todas as pessoas em torno do avaliado, cujos resultado define o nmero de pontos de cada funcionrio para o enquadramento numa tabela salarial previamente definida pela empresa. Esta tabela possui intervalos salariais de aproximadamente 20% entre os pontos. A Renner pratica ainda a metodologia de remunerao varivel, conforme indicou o gerente de relaes trabalhistas e remunerao da empresa, Sr. Amarildo de Souza. Segundo ele, Praticamos a remunerao varivel para rea de vendas, onde os vendedores so remunerados com um percentual de acordo com a venda da loja. A empresa j utilizou anteriormente uma outra metodologia de remunerao de seus recursos humanos, a remunerao funcional atravs do sistema de pontos, que era reajustado somente em caso de promoes ou por mrito. A alterao ocorreu em Janeiro de 2000, quando foi implantado o sistema de avaliao de desempenho em 360 graus, a mudana foi resultado de uma deciso do departamento de recursos humanos da empresa. A Renner acredita que a metodologia de remunerao dos recursos humanos capaz de influenciar os resultados empresariais, pois a metodologia de remunerao deve estar vinculada com a avaliao de desempenho, para que sejam estabelecidos critrios justos, o que fundamental para estimular o desenvolvimento das pessoas para permitir que eles alcancem os resultados esperados. A empresa vem passando por uma mudana organizacional desde que foi adquirida pela empresa J.C. Penney, houve uma reestruturao comercial, que substituiu o modelo de loja de departamentos full line pelo conceito de loja com especializao em moda. A mudana foi bem aceita pela organizao e no houve choque entre a gerncia e os funcionrios. A administrao salarial facilitou a implementao destas mudanas, pois estabeleceu uma nova poltica de remunerao no momento crucial para o processo de mudana. Conforme relatou o Gerente de Relaes Trabalhistas e Remunerao, a Renner espera que sua poltica de administrao salarial seja o mais simples e justa possvel, para que possa ser entendida e aprovada por todos os nossos funcionrios. Analisando os ltimos cinco anos, as Lojas Renner perceberam que houve melhora nos resultados de produtividade devido a sua atual poltica de administrao salarial. Neste mesmo perodo, a empresa aumentou sua receita em seis vezes e atingiu nveis de lucratividade que excederam muitas companhias internacionais, registrando um

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crescimento de 558% no faturamento. Esta empresa vem registrando uma performance fora do comum no varejo brasileiro. Os seus indicadores econmicos descrevem uma curva continuamente ascendente nos ltimos anos. 4.4 WEG Indstrias S/A - Empresa metalrgica A atual metodologia de remunerao dos recursos humanos praticada pela empresa WEG a Remunerao por Pontos para os cargos de nvel operacional, nvel tcnico e de superviso. A Remunerao funcional a forma de remunerao bsica praticada pela empresa. Porm, h aproximadamente dois anos a WEG tambm passou a praticar uma metodologia de remunerao varivel, a Participao nos Lucros e Resultados (PLR), pago semestralmente com base em critrios estabelecidos. O valor total da parcela paga pela WEG a seus colaboradores referente distribuio de lucros do segundo semestre de 2001, foi de aproximadamente R$ 25.115.000,00. Os funcionrios que atingiram todas as metas do PWQP Programa Weg de Qualidade e Produtividade, receberam quase 2 salrios a mais referentes participao nos lucros, que juntando com a antecipao paga em agosto de 2001, que foi de 1,3 salrios, ultrapassa a marca de 3 salrios em um ano. Ou seja, o funcionrio da WEG que atingiu todas as suas metas, teve alm do 13, o 14, o 15 e o 16 salrios. Com relao ao processo de definio do salrio dos funcionrios da WEG, a Analista de Marketing Interno da empresa, indicou que o salrio definido atravs da estrutura de cargos existente e acompanhamento atravs de pesquisas salariais. Esta empresa tambm acredita que a metodologia de remunerao dos recursos humanos capaz de influenciar os resultados empresariais, embora no seja considerada atualmente, como o nico fator que influencia nos resultados obtidos. Porm, um das responsveis pelo sucesso que a empresa vem obtendo em seu segmento. Aliado a remunerao, a WEG cuida de fatores como ambiente de trabalho, clima interno, administrao participativa e outros. Conforme relatado pela Analista de Marketing Interno, a WEG acredita que sua administrao salarial capaz de estruturar uma poltica compatvel com o mercado a fim de atrair e reter talentos, alm de t-los motivados e engajados com os objetivos da organizao. As pessoas so nossos principais ativos, ou ainda, nossos colaboradores so a fonte de nossa vantagem competitiva. Segundo a entrevistada, ao se analisar os ltimos cinco anos a empresa percebe-se uma melhora devido poltica de Administrao Salarial que tem praticado na empresa. Percebemos um aumento da satisfao e motivao dos funcionrios, que medido atravs de pesquisas de clima organizacional que so realizadas na empresa, bem como atravs do interesse das pessoas que ainda no fazem parte de nosso quadro de colaboradores em trabalhar na WEG. Com relao aos resultados financeiros obtidos, a empresa WEG tambm apresentou um bom desempenho nas vendas, ultrapassando a barreira de 1 Bilho de Reais. Seu Balano 2001 mostra que o faturamento consolidado do grupo atingiu o montante de R$ 1.268,9 Bilhes, apresentando um crescimento de 32% em relao ao ano anterior. As exportaes foram responsveis por 35% da receita operacional lquida, com o faturamento de US$ 175,6 Milhes no mercado externo. Para 2002, a WEG projeta um faturamento de R$ 1.526 Bilho e um crescimento de 21% em relao ao ano anterior. 6. Consideraes Finais Analisando as empresas pesquisadas percebe-se que a remunerao bsica praticada pelas empresas vem mudando com o decorrer do tempo; antes a remunerao funcional era

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a preferida das empresas, hoje j divide espao com a remunerao por habilidades ou por competncias. Das empresas pesquisadas, duas utilizam a remunerao funcional combinada metodologia de participao nos lucros e resultados, uma utiliza a remunerao por competncias e outra a remunerao por habilidades e competncias. Anteriormente todas as empresas pesquisadas utilizavam a remunerao funcional como base de remunerao. A remunerao varivel bastante utilizada como complemento ao salrio base. Das empresas pesquisadas, duas optaram pela participao nos lucros e resultados para todos os cargos, uma adotou a participao nos resultados para todos os cargos e a outra adotou a participao nos resultados somente para o departamento comercial. A partir dos resultados apresentados consegue-se chegar as seguintes concluses: A metodologia de remunerao por habilidades e/ou competncias apresentou como resultado o aumento da motivao e do incentivo ao desenvolvimento profissional; A metodologia de remunerao funcional apresentou como resultado, em algumas situaes, acomodao e sentimento de injustia por parte dos funcionrios, em outras, apresentou bons resultados, devendo, portanto, ser administrada com cautela; A metodologia de remunerao por participao nos lucros e/ou resultados apresentou um aumento da produtividade, da qualidade e da lucratividade empresarial. Atravs das empresas pesquisadas percebe-se que a metodologia de remunerao adotada influenciou no processo de mudana organizacional a que estas se submeteram. A eficiente utilizao das metodologias de remunerao nestas empresas influenciou positivamente os resultados apresentados e serviu de apoio para a implementao da mudana organizacional. Com base nos resultados obtidos e nas concluses, sugere-se a realizao de novos estudos para a confirmao destes resultados em empresas de outros setores e/ou at mesmo para a comprovao de que uma metodologia de remunerao ineficiente capaz de influenciar negativamente os resultados empresariais e impedir a implementao de processos de mudana organizacional. 7. Referncias Bibliogrficas BARDIN, L. (1977). Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70. BARROS, A.J.S. & LEHFELD, N.A.S. (2000). Fundamentos de metodologia cientfica. 2.ed. So Paulo: Makron Books. BATISTA, Luciene Gouveia. (2002). Remunerao: uma anlise comparativa das metodologias adotadas pelas empresas no Brasil e sua influncia na mudana organizacional. Seropdica: UFRRJ, 2002. 72p. (Dissertao, Mestrado Profissional em Gesto e Estratgia em Negcios). CHAGURI, R. (2000). Manual prtico da remunerao moderna. So Paulo: LTR. CHIAVENATO, I. (1999). Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus. CHIAVENATO, I. (1998). Remunerao, benefcios e relaes de trabalho. 2ed. So Paulo: Atlas. DESSLER, G. (1997). Human resource management. Upper Sadlle River, NJ, Prentice Hall. FLANNERY, T P. (1997). Pessoas, desempenho e salrios: as mudanas na forma de remunerao nas empresas. Traduo: Bazn Tecnologia e Lingstica. So Paulo: Futura. MAXIMIANO, A.C.A. (2000). Teoria geral da Administrao. 2 ed. So Paulo: Atlas.

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