M A R KE TI NG

O lucro est no ps-venda

Algumas empresas de vanguarda conseguiram fazer com que o servio ps-venda passasse de um centro de custo a uma vantagem competitiva. Por Paul F. Inglis
nde reside o maior potencial de lucro de uma empresa? Muitas vezes no nas vendas. Vejamos este exemplo de uma empresa de alta tecnologia: 10% de seu faturamento proveniente do servio ps-vendas, e isso corresponde a 100% do lucro total. De maneira semelhante, no caso de uma empresa aeroespacial lder de mercado, os servios de ps-venda constituem 20% da receita de vendas anual e representam cerca de 95% do total dos lucros. Cada vez mais o servio ps-venda reconhecido como parte integrante da cadeia de valor. Ele cria valor econmico, uma vez que freqentemente representa a melhor oportunidade de maior margem de lucro. Tambm mostra ser um excepcional mecanismo para reunir informaes sobre os clientes e acompanhar o desempenho dos produtos. E, quando ajustado apropriadamente, serve de plataforma sobre a qual as empresas podem alimentar fortes e crescentes relacionamentos com seus mais desejados clientes os lucrativos. Empresas que superam as expectativas em suas atividades de ps-venda tambm conseguem aumentar a lealdade dos clientes e sua reteno de longo prazo um benefcio significativo, uma vez que o custo de conquistar um novo cliente estimado em trs a seis

Sinopse
Numa empresa de alta tecnologia, 10% do faturamento proveniente do servio ps-venda, e isso corresponde a 100% do lucro. Lucrar mais com os servios do que com as vendas propriamente ditas no to incomum quanto se imagina. Como conseguir isso? Segundo o consultor da A.T. Kearney que escreveu este artigo, a resposta deve ser dada em duas partes. Em primeiro lugar, as empresas precisam criar uma estratgia de servios voltada para o cliente que gere receitas e lucros significativos e crescentes. Em seguida, elas tm de executar essa estratgia de forma a ampliar significativamente a eficincia e aumentar a reteno de clientes a longo prazo. Para formular uma estratgia de servios correta, toda empresa deve tomar quatro providncias principais: 1) segmentar o mercado de acordo com as qualidades que so importantes para atuais e potenciais consumidores, 2) comparar sua oferta e sua capacidade de servios com as de seus concorrentes, 3) entender o poder e as limitaes dos vrios canais disponveis para o marketing e 4) desenvolver um sistema de precificao de servios que leve em conta tanto as estratgias baseadas em produtos como a economia do ciclo de vida. J a execuo eficaz dessa estratgia implica as seguintes aes-chave: 1) gerenciar os contatos com os clientes para aumentar a eficcia e a eficincia, 2) estruturar a organizao para esta ser mais voltada para o cliente, 3) gerenciar a fora de trabalho para atender demanda de modo confivel e eficaz, 4) construir a competncia de seu pessoal e 5) gerenciar o desempenho para equilibrar custos, qualidade e atendimento.
Paul F. Inglis vice-presidente de operaes da firma de consultoria A.T. Kearney e atua em Toronto, Canad. Especialista em estratgia e execuo de servios, tem extensa experincia nos setores automobilstico e de produtos de consumo. Escreveu vrios livros sobre logstica e transporte.

M A R KE TI NG O primeiro passo em direo excelncia nos servios criar uma estratgia de servios bem amarrada estratgia corporativa
vezes o custo de manter um cliente. Apesar desse custo, muitas companhias perdem mais da metade de seus clientes a cada cinco anos. Pelo fato de os servios serem menos suscetveis comoditizao, eles oferecem s empresas a oportunidade de estancar a desero dos clientes e promover a extenso da marca. Atualmente, as empresas encaram o servio ps-venda do ponto de vista estratgico e lhe conferem a ateno e o nvel de investimento necessrios. No entanto, o maior desafio so os chamados ltimos cem metros da corrida, ou seja, a capacidade de fornecer ao consumidor os resultados prometidos. E, como experincias recentes em varejo eletrnico tm demonstrado, esses ltimos cem metros podem acabar se mostrando uma estrada longa e pedregosa. Como uma empresa transforma seu departamento de servios, fazendo com que passe de um centro de custo (ou um fraco participante do negcio) a uma fonte valiosa de vantagem competitiva? Como a potencial troca de informaes obtida com o e-business consegue modificar sua capacidade de prestar servios? A resposta deve ser dada em duas partes. Em primeiro lugar, as empresas precisam criar uma estratgia de servios voltada para o cliente que gere receitas e lucros significativos e crescentes. Em seguida, elas tm de executar essa estratgia de forma a ampliar significativamente a eficincia e aumentar a reteno de clientes a longo prazo (veja quadro com figura 1 na pgina 120). As empresas lderes alinham seus processos internos em torno das expectativas e da satisfao do consumidor. Elas criam um ambiente voltado para a lealdade e a reteno de clientes. Concentram-se em ser as melhores da classe em satisfao dos clientes. E, finalmente, desenvolvem parmetros de negcios com base em relacionamentos e lucratividade de longo prazo, em vez de focalizar transaes isoladas.

Como direcionar a estratgia para servios

Desenvolver uma estratgia que antecipe e atenda com sucesso s necessidades psvenda dos consumidores uma tarefa complexa. Como em todas as demais facetas dos negcios nos dias de hoje, a Internet est condicionando a abordagem dos presidentes de empresa em relao rea de servios, forando-os a explorar as maneiras como o mundo eletrnico, ou simplesmente o e, afeta sua vantagem competitiva. O primeiro passo em direo excelncia nos servios criar uma estratgia de servios que esteja bem amarrada estratgia corporativa da companhia. Embora o planejamento de cada empresa dependa de circunstncias nicas/especficas, as seguintes aes so sempre cruciais: Segmentar o mercado de acordo com as qualidades que so importantes para atuais e potenciais consumidores. Comparar sua oferta e sua capacidade de servios com as de seus concorrentes. Entender o poder e as limitaes dos vrios canais disponveis para o marketing. Desenvolver um sistema de precificao de servios que leve em conta tanto as estratgias baseadas em produtos como a economia do ciclo de vida. Ao segmentar a base de consumidores, fundamental definir atributos claramente distintos. Os clientes podem, por exemplo, ser agrupados pelo critrio de quo rapidamente eles esperam que um pedido seja atendido, ou por sua posio em relao a preo, ou mesmo por ambos. Em decorrncia da necessidade de contato direto com o consumidor, na maioria dos casos, os aspectos geogrficos tm sido tradicionalmente um dos primeiros fatores de segmentao escolhidos pelas empresas e continuaro a ser um atributo importante. No entanto, determinar quais sero consumidores-alvo e que servios oferecer algo que requer a compreenso da lucratividade gerada pelo cliente os clientes no contribuem de forma eqitativa ou proporcional para o sucesso de um negcio. As empresas que compreendem as nuanas do atendimento ao consumidor comearam a se mover em direo personalizao em massa h poucos anos, medida que fizeram a personalizao de seus produtos. Essa abordagem de fazer as coisas sob medida, entretanto, requer monitoramento ativo do uso do produto, acompanhamento acurado dos estgios de ciclo de vida e gerenciamento estratgico dos contatos com os clientes.

M A R KE TI NG
Somente as empresas capazes de gerenciar informaes e de executar servios capacidades estas que lhes permitem operar em um nvel bastante especfico vm sendo bem-sucedidas. A maioria das outras continua utilizando mtodos de segmentao mais tradicionais. Em ambos os casos, importante entender os impulsionadores do negcio principal para cada segmento (por exemplo, um cliente cujo automvel est passando pelo setor de atendimento da empresa pode preocupar-se mais com custos e outro talvez priorize a minimizao do tempo despendido) e construir uma base de conhecimento que permita a sua empresa comparar as necessidades daquele segmento com suas capacidades e recursos. A informao essencial para a eficcia do servio (que se pode traduzir na rapidez de resposta e em altos ndices de acerto na primeira vez) e para sua eficincia. A informao mais do que um elemento capacitador; ela fundamental para aumentar o sucesso do servio. E quanto mais falta faz um produto que quebra, mais valiosos so os canais de contedo informativo e de comunicao. Com o advento dos portais B2B (business-to-business, ou negcios entre empresas) na Internet, os avanos da comunicao remota e a infra-estrutura de telecomunicaes cada vez mais poderosa, a oportunidade de captar informaes sobre o desempenho do produto nunca foi to grande. Pense na vantagem de mercado de uma companhia de portes eletrnicos de alta tecnologia que consiga integrar um sistema remoto unidade de sensor de cada porto. No caso de falha, a unidade automaticamente notificaria a base de servios, permitindo que a equipe tcnica da empresa agisse mais rapidamente a partir dessa informao. Essa capacidade efetivamente impediria os concorrentes de lhe roubar clientes. As organizaes de primeira linha entendem o valor que fornecem aos clientes com o servio excelente e esforam-se para empacotar as ofertas de servio adequadamente. Tais empresas compreendem que a chave do servio lucrativo est na capacidade de dividir as ofertas de servios por grupos de clientes e, mais importante, em obter um retorno razovel sobre os servios fornecidos, um retorno que reflita o valor recebido pelo cliente. Parece ser uma boa prtica de negcio oferecer a maior variedade de Figura 1: servios possvel ao maior nmero de clientes possvel. No entanto, essa ESTRATGIA E EXECUO DO SERVIO: PERGUNTAS CRTICAS abordagem no incentiva muito os clientes a optar pelos servios prePergunta principal: mium. Por exemplo, um cliente de Qual o melhor modo de estruturar o servio ao cliente e apoiar o avano desse negcio? uma empresa de alta tecnologia contou o seguinte: Quando preciso de Pergunta sobre entrega e infra-estrutura: Pergunta de topo de linha: um software com urgncia, sempre consigo um apenas telefonando Qual a estratgia correta para ir ao mercado? Qual o modelo operacional apropriado? para o vendedor que me atende. Gerenciamento do contato com os clientes Segmentao/dinmica Por que pagaria por esse tipo de serGerenciamento de desempenho Ofertas de servios e pacotes vio se eu j o recebo? Fora de trabalho Base para vantagem competitiva Vemos o servio como uma vanE-business/tecnologia Precificao tagem competitiva sustentvel, porOrganizao/estrutura Colaborao com parceiros de canal que barreiras de entrada geralmente so maiores do que barreiras para clonar um produto. Mas isso Pergunta sobre diferenciao: no significa que a concorrncia Qual o impacto esperado sobre a reteno de clientes e os resultados? forte no exista. Muitas empresas Base para a diferenciao negligenciaram o servio e, por Implicaes na precificao isso, foi criado um vcuo que est Impacto sobre participao no mercado sendo preenchido por prestadoras Impacto sobre receita de vendas e lucratividade de servios agressivas, no alinhaFonte: A.T. Kearney. das. Em resultado, clientes valiosos

M A R KE TI NG At a melhor estratgia de servio depende da capacidade de captar e gerenciar ativamente informaes sobre desempenho de produtos
se vo ou, no mnimo, optam por realizar os servios de ps-venda com tais prestadoras. Para proteger seu mercado, fundamental comparar suas ofertas de servios com as de seus concorrentes e refocalizar as capacidades de modo a diferenciar suas ofertas e a gerar barreiras para a entrada de concorrentes nesse mercado. A Internet cria novas oportunidades para o servio eficaz por meio do gerenciamento eficaz da informao; ela tambm amplia a capacidade de colaborar com parceiros de servios tradicionais. Por exemplo, um call center pode utilizar um sistema de diagnstico que habilite alguns representantes a utilizar novas tcnicas de e-business para identificar e resolver problemas a distncia. Esses representantes podem mandar ao cliente a soluo pela Internet (basta um download) ou enviar um fornecedor de servios. A informao sobre os requisitos do servio e o gerenciamento dessa informao devem ser tratados em canais diferentes quando apropriado. Estabelecer preos de acordo com a estratgia tambm vital. Uma poltica eficaz de precificao de servios leva em considerao tanto estratgias baseadas em produtos como a economia do ciclo de vida. Mesmo os fabricantes de produtos que exigem tecnologia avanada, como os de turbinas de aeronaves, por exemplo, so suscetveis a concorrentes intrusos quando o preo no adequado. A propriedade industrial de determinadas peas pode sustentar margens de lucro superiores, enquanto os componentes-padro ou prximos do padro so facilmente copiveis. Alm disso, um sistema de servio excelente pode contribuir grandemente para o valor lquido de uma marca. Por sua vez, o valor lquido da marca pode levar ao desempenho superior da margem de lucro.

Execuo eficaz e o caso Siemens CT

O diferencial competitivo de qualquer estratgia est na capacidade de execuo. Levar a cabo uma estratgia de servio ps-venda com eficcia algo que requer o mesmo grau de comprometimento e ateno que o planejamento. Empresas lderes em excelncia de servios seguem as seguintes aes-chave: Gerenciam os contatos com os clientes para aumentar a eficcia e a eficincia. Estruturam a organizao para esta ser mais voltada para o cliente. Gerenciam a fora de trabalho para atender demanda de modo confivel e eficaz. Constroem a competncia de seu pessoal. Gerenciam o desempenho para equilibrar custos, qualidade e atendimento. Ao gerenciar melhor os contatos com os clientes, os departamentos de servios podem aumentar sua eficincia e satisfazer melhor ou at exceder as expectativas dos clientes. Coerncia outra questo fundamental. Os clientes devem receber o mesmo nvel de servio de todos os funcionrios da empresa, assim como respostas coerentes entre si para todas as perguntas que fizerem, mesmo que mudem de um canal de comunicao para outro (por exemplo, do telefone para o e-mail). Por meio do ativo gerenciamento das necessidades dos clientes no que tange a produtos ou servios, a unidade de servios de ps-venda pode atender demanda de forma mais confivel. Quanto mais planejado e baseado em preveno o esquema de manuteno de uma empresa, menor a necessidade de manutenes de emergncia. Idealmente, as empresas deveriam gastar entre 80% e 85% de seus recursos em manuteno planejada, de rotina, e de 15% a 20% em servios emergenciais. O simples ato de iniciar consertos mais cedo pode reduzir significativamente os danos colaterais (por exemplo, fazer manuteno nos freios de um carro evita que o carro seja todo amassado num acidente causado pela falha dos freios). Resultado final: seus clientes ficaro mais felizes porque seus produtos tero um desempenho mais consistente e ficaro menos tempo parados, e sua empresa contar com maior previsibilidade no agendamento de servios, o que lhe possibilitar maior eficincia. A fora encarregada dos servios em si geralmente uma excelente fonte de informaes sobre o que acontecer com o desempenho dos produtos. Voc envolve seus funcionrios da unidade de servios nos projetos de produtos? Os produtos so projetados para gerar receitas com servios? H um plano para que os produtos passem por programas

M A R KE TI NG
de melhoria e atinjam um patamar de mais alto desempenho? Todas essas so reas de oportunidades freqentemente perdidas nos silos dos processos de desenvolvimento de produtos de muitas empresas. Entretanto, os silos corporativos so apenas metade do campo de batalha neste ambiente em rpida mutao, garantir a qualificao da fora de trabalho com treinamento e programas de reteno essencial para ter funcionrios eficazes e ligados no negcio. Mdulos de treinamento on-line e mtodos de autotreinamento esto ganhando popularidade porque se prestam bem ao aprendizado contnuo exigido hoje no local de trabalho mutante. Mais ainda, esses mtodos so mais acessveis e mais fceis de manter e atualizar, economizando o tempo e o dinheiro dos empregadores. medida que uma empresa refora seu foco no cliente, torna-se necessrio estruturar sua organizao para dar apoio ao novo foco. A tecnologia de hoje d vazo a inmeras oportunidades de aumentar a produtividade. Manuais que podem ser baixados da Internet e sistemas de diagnstico remoto reduzem o tempo que se leva para resolver um problema. Pense no exemplo da diviso de tomografia computadorizada da Siemens AG Medical Engineering, conhecida como Siemens CT, vencedora do prmio Excelncia Global em Operaes conferido em 1999 pela A.T. Kearney. Para fornecer uma soluo completa em vez de simplesmente um produto, a Siemens CT se reestruturou, construindo uma organizao horizontal baseada em processos, na qual cada processo foi projetado tendo o cliente em mente. Por exemplo, para preencher um pedido para um aparelho de raios X totalmente personalizado, a Siemens CT anota os requisitos definidos pelo cliente, cria o software, constri a mquina, prepara a sala na clnica ou hospital onde a mquina ficar localizada e, finalmente, cuida da instalao, dos testes e do treinamento das pessoas. Tudo isso parte de seu pacote completo de produto e servio. A Siemens CT d at um passo adiante, ao monitorar o desempenho do produto em ao utilizando a Internet e diagnsticos remotos para garantir que a mquina esteja funcionando dentro das especificaes. Mesmo a mais seleta estratgia e o modelo operacional escolhido a dedo dependem da capacidade de captar e gerenciar ativamente as informaes sobre o desempenho de proFigura 2:

ESTGIOS DA EXCELNCIA NOS SERVIOS

Criao de lealdade e valor de longo prazo

Alcance da satisfao do cliente

Potencial

Estgio 4
Alinhar processos internos em torno das expectativas e da satisfao dos clientes Criar um ambiente voltado para obter a lealdade e a reteno de clientes Ter como foco ser o melhor da classe em satisfao dos clientes Concentrar a mensurao do negcio em relacionamentos e na lucratividade proporcionada pelos clientes a longo prazo

Ponto inicial influenciado pela marca

Estgio 3 Estgio 1
Satisfazer os elementos essenciais do servio Concentrar-se primeiramente em processos e canais Estabelecer requisitos de satisfao e de infra-estrutura
Fonte: A.T. Kearney.

Estgio 2
Mover-se na direo da excelncia operacional dos principais processos Incorporar elementos de satisfao dos clientes Comear a incorporar o feedback dos clientes nos projetos

Enfatizar os processos de entrega aos clientes Desenvolver medidas de satisfao dos clientes Modificar culturas para que sejam voltadas para o cliente Colocar menos foco nos produtos ou nos canais

M A R KE TI NG
dutos. Sem isso, a eficcia e a eficincia dos servios vo rapidamente erodir. Um bom programa de mensurao de desempenho deve ter foco bem definido e abranger a organizao inteira. Alm disso, as medidas escolhidas tm de ser especficas, baseadas em fatores crticos e controlveis e alinhadas com metas estratgicas. Tambm devem fornecer empresa informaes teis que sejam relevantes para os resultados. Por fim, a informao sobre a mensurao do desempenho um elemento-chave no treinamento seja on-line ou autotreinamento, uma vez que revela as reas e habilidades que precisam de aperfeioamento.

De volta ao bsico
Como voc pode determinar onde se localiza sua organizao no espectro da excelncia nos servios? A A.T. Kearney identificou quatro estgios de excelncia para o cliente e suporte, que so to relevantes para o e-business como para as empresas tradicionais (veja quadro com figura 2 na pgina 122). No primeiro estgio, a empresa se concentra em conter custos e em lidar com solicitaes de servios de rotina. No segundo estgio, a empresa se volta para fornecer um bom servio aos clientes e comea a incorporar o feedback destes. No terceiro estgio, a empresa coloca seu foco em melhorar os relacionamentos com os clientes e em integrar e distribuir as informaes sobre eles. Poucas companhias j atingiram o quarto e mais avanado estgio da excelncia nos servios, no qual os processos internos esto alinhados em torno da satisfao do cliente, o ambiente est voltado para a lealdade e a reteno, o foco principal ser o melhor da classe em satisfao do cliente e a mensurao do negcio se concentra em relacionamentos e lucratividade de longo prazo em vez de em transaes isoladas. Em resultado, a oportunidade surge para aqueles que se movem rpida e estrategicamente. Para a maioria das empresas, a questo como se mover mais ativamente para captar o valor total do negcio representado pelos servios de ps-venda. Para aqueles que tirarem vantagem dessa janela de oportunidade, a questo logo ser como aumentar ainda mais os lucros e sua distncia como lder. Se forem baseados em uma forte estratgia executada com eficcia, os servios aos clientes podem ser a parte mais lucrativa de sua operao, trazendo resultados impressionantes melhoras significativas na reteno de clientes a longo prazo, avano no posicionamento competitivo das linhas do negcio principal e crescimento substancial e de longo prazo nas receitas de vendas e na lucratividade proporcionadas pelos clientes. A.T. Kearney