Competition in Global Industries: A Conceptual Framework

por Michael E. Porter

A Competio em Negcios Globais: Um Referencial Conceitual

Traduo livre por Antonio Cantizani Filho. Sempre que existirem pontos passveis de interpretao, existiro notas explicativas entremeadas no texto com este tipo de caligrafia (T. Roman 11). Por exemplo, eu prefiro traduzir industries como negcios, uma vez que a conotao usual da palavra indstria possui forte correlao com a indstria de transformao, e no a conotao econmica de indstrias como setores de negcios. Est uma traduo do 1 captulo do seguinte livro, editado por Michael E. Porter: Competition in Global Industries, Boston: Harvard Business School Press, 1986.

A competio internacional est no topo da lista dos assuntos com que se confrontam as empresas hoje em dia. A crescente importncia da competio internacional bem reconhecida na comunidade dos negcios e na comunidade acadmica, devido a razes claras quando se examina qualquer conjunto de dados existentes sobre comrcio ou investimento internacional. A Figura 1.1, por exemplo, compara o comrcio mundial com o PNB (produto nacional bruto) do mundo. Algo interessante comeou a acontecer por volta de meados da dcada de 1950, quando o crescimento do comrcio mundial comeou a ultrapassar significativamente o crescimento do PNB mundial1. Alguns anos mais tarde, por volta de 1963, o investimento direto por empresas em pases em vias de desenvolvimento comeou a crescer rapidamente2. A dcada de 1950 marcou o incio de uma mudana fundamental no ambiente competitivo internacional. A mudana foi acelerada pelo surgimento, num amplo espectro de negcios, de novos competidores internacionais poderosos, de pases como o Japo, a Coria e Formosa (Taiwan), chamando ao questionamento teorias da competio internacional que colocavam as naes avanadas no assento do motorista. Trata-se de uma tendncia que continua a causar noites de insnia a muitos gerentes de negcios. O assunto (ou disciplina) da competio internacional no novo. Uma parcela considervel da literatura, enraizada no princpio da vantagem comparativa, vem investigando as muitas implicaes de diversos modelos tericos do comrcio internacional3 Existe uma quantidade considervel de pesquisas sobre firmas multinacionais, refletindo a crescente importncia das multinacionais desde a virada do sculo. Eu acho justo caracterizar este trabalho como baseado fortemente na habilidade das multinacionais em explorar o know-how e a especializao, obtidos no mercado de um dado pas, em outros pases, a baixo custo e, deste modo, compensando os inevitveis custos extras de se conduzir negcios em um pas estrangeiro4 Um corpo de conhecimento relacionado tambm existe em companhias e nos textos sobre os problemas de entrada em mercados externos, e sobre o ciclo de vida de como uma empresa deve competir no exterior, iniciando com exportaes ou licenciamento e, por ltimo, movendo-se para estabelecer subsidirias no exterior5. Finalmente, muitos dos campos funcionais da Administrao possuem seus ramos de pensamento sobre assuntos internacionais, por

exemplo, marketing internacional e finanas internacionais. Concentra-se muita ateno, na maior parte das vezes, nos problemas de como conduzir negcios em pases estrangeiros.

Comrcio e PNB Mundiais

800 700 nmero ndice 600 500 400 300 200 100 0
50 52 54 56 60 62 64 66 68 70 74 78 80 58 72 76

comrcio PNB

anos

Com

anos

5024687

10

nmerodic 20 30
PNB 40 comri 50

60

70

80

rc

Fig. 1.1 Crescimento do Comrcio Mundial

ioe

Fonte: Vrios anos do Statistical Yearbook das Naes Unidas

Rico como , todavia, nosso conhecimento sobre competio internacional no aborda algumas questes urgentes atualmente enfrentadas pelas firmas internacionais. Embora a pesquisa e a prtica tenham proporcionado algumas diretrizes para se considerar decises de investimento incremental ao entrar-se em novos pases, na melhor das hipteses possumos uma viso incompleta de como conceber a estratgia internacional de uma firma como um todo, e de como selecionar tal estratgia. Dito de outro modo, conhecemos mais sobre os problemas associados a tornar-se multinacional, do que sobre estratgias para administrar uma multinacional j estabelecida6 . Este captulo e os seguintes procuram explorar as implicaes da competio internacional na estratgia competitiva. Especificamente, quais so as questes diferentes para a estratgia competitiva levantadas pela competio internacional, em contraponto competio domstica? Muitos dos assuntos estratgicos de uma companhia que compete internacionalmente so os mesmos de uma companhia que compete domesticamente: uma firma deve ainda analisar a estrutura do negcio (industry) em que atua e os seus respectivos concorrentes nesse negcio, entender seus clientes e as fontes de valor percebidas pelos mesmos, diagnosticar sua posio relativa de custos e procurar estabelecer uma vantagem competitiva sustentvel dentro de um dado escopo competitivo, quer seja em todo o negcio ou em um de seus segmentos. Estes so assuntos sobre os quais eu escrevi bastante7. Mas existem algumas questes para a estratgia que so peculiares competio internacional, s quais somam-se, em vez de substituir, as questes examinadas por outros autores. Todos esses assuntos giram, de um modo ou de outro, em torno de como o que uma firma faz em um pas afeta ou afetado pelo que est ocorrendo em outros pases o grau de ligao entre a competio nos pases. esta ligao que o foco deste livro. PADRES DA COMPETIO INTERNACIONAL A unidade apropriada para anlise, ao estabelecer-se estratgias internacionais, o negcio, porque o negcio a arena na qual vantagens competitivas so ganhas ou perdidas. Os padres da competio internacional diferem significativamente de negcio a negcio. Os negcios variam ao longo de um espectro de multidomstico a global em seu escopo competitivo. Em negcios multidomsticos, a competio em cada pas (ou pequeno grupo de pases) basicamente independente da competio em outros pases. Um negcio multidomstico geralmente existe em muitos pases (e.g., existe um negcio bancrio voltado ao crdito ao consumidor no Sri Lanka, um na Frana, e um nos Estados Unidos), mas um negcio no qual a competio ocorre numa base de pas-a-pas. Num negcio multidomstico, uma empresa multinacional pode desfrutar uma vantagem competitiva a partir de uma transferncia nica (one-time transfer) de know-how de sua base domiciliar para outros pases. Entretanto, a firma modifica e adapta seus ativos intangveis (por
exemplo, marcas, procedimentos de vendas/marketing, engenharia do produto e principalmente do processo, etc.) de modo a poder empreg-los em cada pas, e o resultado competitivo ao

longo do tempo ento determinado pelas condies de cada pas. As vantagens competitivas da firma, ento, so bastante especficas ao pas. O negcio internacional torna-se uma coleo de negcios essencialmente domsticos da o termo multidomstico. Negcios nos quais a competio tem tradicionalmente exibido este padro
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incluem o varejo, bens de consumo embalados, distribuio, seguros, crdito ao consumidor, e produtos qumicos custicos. No outro extremo do espectro esto o que eu denomino negcios globais. O termo global como a palavra estratgia tornou-se excessivamente utilizado e, talvez, malentendido. A definio de um negcio global aqui empregada a de um negcio no qual a posio competitiva de uma empresa, em um pas, significativamente afetada por sua posio em outros pases ou vice-versa8. Portanto, o negcio internacional no apenas uma coleo de negcios domsticos, mas uma srie de negcios domsticos interligados, nos quais os rivais competem entre si numa base verdadeiramente global. Negcios que exibem ou esto evoluindo para um padro global, atualmente, incluem aeronaves comerciais, receptores de TV, semicondutores, copiadoras, automveis e relgios. As implicaes para a estratgia internacional desta diferena entre multidomstico e global so bem profundas. Num negcio multidomstico uma firma pode e deve administrar suas atividades internacionais como uma carteira (portfolio). Suas subsidirias ou outras operaes por todo o mundo devem cada uma controlar todas as atividades importantes necessrias para atuar no negcio e devem desfrutar de um alto grau de autonomia. A estratgia da firma num dado pas deve ser basicamente determinada pelas condies competitivas nesse pas; a estratgia internacional da firma deve ser o que eu denomino de estratgia centrada em pases (country-centered strategy). Num negcio multidomstico, competir-se internacionalmente uma opo. Uma firma pode escolher permanecer domstica ou pode expandir suas atividades internacionalmente, se ela possui alguma vantagem que lhe permite superar o custo extra de entrar e competir em mercados externos. Os competidores importantes em negcios multidomsticos so, ou companhias domsticas ou multinacionais com operaes autnomas no exterior. Esta a situao em cada um dos negcios muldomsticos enumerados anteriormente. Num negcio multidomstico, ento, a estratgica internacional reduz-se a uma srie de estratgias domsticas. Os assuntos que so apenas internacionais dizem respeito a como conduzir negcios no exterior, como selecionar bons pases nos quais competir (ou avaliar o risco-pas), e como realizar a transferncia nica de know-how e especializao. Estas so questes que esto relativamente bem desenvolvidas na literatura. Por outro lado, num negcio global, administrar atividades internacionais como uma carteira solapar a possibilidade de conquistar vantagem competitiva. Num negcio global, uma firma deve de algum modo integrar suas atividades numa base que englobe o mundo todo, para capturar as conexes entre pases. Esta integrao exigir mais que apenas a transferncia de ativos intangveis entre pases, embora ela inclua tal transferncia. Uma firma pode escolher competir com uma estratgia centrada em um pas, focalizando em segmentos especficos do mercado, ou pases aonde ela pode conquistar um nicho respondendo a quaisquer diferenas locais dos pases que encontrar. Contudo, ela o far correndo um risco considervel de competidores que atuam com estratgias globais. Todos os competidores importantes nos negcios globais enumerados anteriormente competem por todo o mundo com estratgias crescentemente coordenadas globalmente. Na competio internacional, uma firma deve desempenhar algumas funes em cada um dos pases aonde ela compete. Embora um competidor global deva enxergar suas atividades internacionais como um sistema geral, ele ainda precisa manter alguma perspectiva do ponto de vista de cada pas. o balanceamento destas duas perspectivas que se torna uma das questes essenciais em estratgia global9.
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CAUSAS DA GLOBALIZAO Se ns aceitarmos a distino entre negcios multidomsticos e globais como uma importante taxionomia dos padres da competio internacional, um certo nmero de questes surgem. Quando um negcio torna-se global? O que queremos dizer, exatamente, com estratgia global, e ser que existe mais de um tipo? O que determina o tipo de estratgia internacional mais adequado a um negcio especfico? Um negcio pode ser definido como global se existir vantagem competitiva na integrao de atividades numa base mundial. Para tornar esta declarao operacional, contudo, precisamos ser bem precisos sobre o que queremos dizer com atividades e tambm sobre o significado de integrao neste contexto. Para diagnosticar as fontes de vantagem competitiva em qualquer contexto, quer seja ele domstico ou internacional, necessrio adotar-se uma abordagem desagregada da empresa, que eu chamo de cadeia de valores10. Toda firma uma coleo de atividades discretas desempenhadas para se atuar num dado negcio eu as chamo de atividades de valor (ou atividades que agregam valor,
tanto no sentido econmico como no mercadolgico, ou seja, respectivamente, valor em termos de custo e, principalmente, valor do ponto de vista do cliente). As atividades empreendidas por uma

empresa incluem coisas como vendedores comercializando um produto, pessoal de assistncia tcnica realizando consertos, cientistas no laboratrio projetando produtos ou processos, e contadores mantendo os livros contbeis. Tais atividades so tecnologicamente e, em muitos casos, fisicamente diferentes. apenas no nvel destas atividades discretas, em vez da firma como um todo, que a vantagem competitiva pode ser entendida. Uma firma pode possuir dois tipos de vantagem competitiva: (1) baixo custo, ou (2) diferenciao. Elas nascem da habilidade da firma empreender as atividades da cadeia de valor ou de modo mais barato, ou de um modo nico, em relao aos seus competidores. O valor derradeiro criado por uma firma aquilo pelo qual os compradores esto dispostos a pagar, que inclui seus produtos fsicos alm de qualquer servio ou benefcio que os acompanha, tais como assistncia ao projeto, reparos ou entregas mais expeditas que os competidores. Resultam lucros se o valor criado atravs do desempenho das atividades excede o custo coletivo de desempenh-las. A vantagem competitiva uma funo de: ou fornecer aos clientes valores comparveis mais eficientemente do que os competidores (baixo custo), ou desempenhar atividades a custos comparveis de modos nicos, que criam mais valor do ponto de vista dos clientes e, assim, originam um preo prmio (diferenciao). A cadeia de valores, mostrada na Fig. 1.2, prov um modo sistemtico de apresentar e categorizar as atividades. Infra-estrutura da empresa Administrao de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologia Suprimentos Logstica Logstica Marketing das e Operaes das entradas sadas vendas

Atividades de apoio

M A R Servios M E G

Atividades primrias Fig. 1.2 A cadeia de valores As atividades executadas por uma firma, em qualquer negcio, podem ser agrupadas em nove categorias genricas mostradas acima. As legendas podem mudar, dependendo das convenes do negcio, mas toda firma desempenha estas categorias bsicas de atividades, de um modo ou de outro. Dentro de cada categoria, uma firma desempenha uma certa quantidade de atividades discretas que so especficas do negcio e da estratgia da firma. Em servios, por exemplo, as empresas geralmente executam atividades discretas tais como instalao, reparos, distribuio de peas, e atualizao. As categorias genricas de atividades podem ser agrupadas em duas classes gerais. Na parte inferior da figura esto o que eu chamo de atividades primrias, que so as envolvidas na criao fsica de produtos e de servios, a sua venda e entrega ao comprador, e o suporte ps-venda. Na parte superior esto o que eu chamo de atividades de apoio, que provm insumos ou infra-estrutura que permitem que as atividades primrias sejam executas de um modo contnuo. Suprimentos (procurement) a obteno de insumos comprados, tais como matrias-primas, servios comprados, mquinas, e assim por diante. A categoria de atividades denominada Suprimentos estende-se ao longo de toda a cadeia de valores pois ela apoia todas as atividades, isto , toda atividade utiliza insumos comprados de algum tipo. Existem muitas atividades discretas de suprimentos diferentes em uma firma, geralmente executadas por pessoas diferentes. O Desenvolvimento de tecnologia compreende as atividades envolvidas no projeto do produto, bem como na criao e melhoria do modo como as diversas atividades da cadeia de valores so executadas. Tendemos a pensar em tecnologia em termos de produto ou de processo de fabricao. De fato, toda atividade envolve uma tecnologia ou tecnologias, que pode ser simples ou sofisticada, e uma firma possui um estoque de know-how sobre como executar cada atividade. O Desenvolvimento de tecnologia envolve tipicamente uma diversidade de atividades discretas, algumas desempenhadas fora do departamento de PeD (Pesquisa aplicada, Desenvolvimento experimental e Engenharias). A Administrao de recursos humanos o recrutamento, treinamento, e desenvolvimento do pessoal. Toda atividade envolve recursos humanos e, assim, a administrao de recursos humanos estende-se por toda a cadeia. Finalmente, a Infraestrutura da empresa inclui atividades tais como a administrao geral, contabilidade, jurdico, finanas, planejamento estratgico, e todas as outras atividades fora das atividades primrias especficas ou das atividades de apoio, mas que so essenciais para a operao de toda a cadeia de valores. Cada categoria de atividades possui diferente importncia relativa para as vantagens competitivas em diferentes negcios, embora elas estejam presentes em todos os negcios. As atividades da cadeia de valores de uma firma no so independentes, e sim interligadas atravs do que eu denomino elos. O modo como uma atividade executada geralmente afeta o custo ou a efetividade (efetividade = eficincia + eficcia) de outras atividades. Por exemplo, ao gastar mais na compra de matria-prima uma firma pode
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diminuir os custos de fabricao ou de montagem. Existem muitos elos que conectam atividades, no apenas dentro da firma mas tambm com as atividades de seus fornecedores, canais (de distribuio), e em ltima instncia, com os seus clientes. A cadeia de valores da empresa est dentro de um fluxo mais amplo de atividades que eu denomino sistema de valores. Os fornecedores possuem cadeias de valores que fornecem os insumos comprados cadeia de valores da firma; os canais de distribuio possuem cadeias de valores atravs das quais os produtos ou servios da firma passam; os compradores (clientes) possuem cadeias de valores nas quais os produtos ou servios da firma so empregados. As ligaes entre atividades neste sistema tambm so essenciais vantagem competitiva. Por exemplo, o modo como os fornecedores desempenham certas atividades podem afetar o custo ou a efetividade das atividades dentro da firma. Um ltimo conceito importante da teoria da cadeia de valores, necessrio para nossos propsitos neste captulo, a noo de escopo competitivo. O escopo competitivo a amplitude das atividades que uma firma desempenha ao competir em um dado negcio. Existem quatro dimenses bsicas do escopo competitivo: o escopo de segmento, ou a faixa de segmentos que uma firma serve (e.g., variedade de produtos, tipos de clientes); escopo do negcio, ou a faixa de negcios correlatos nos quais a firma compete com uma estratgia coordenada; o escopo vertical, ou quais atividades so desenvolvidas pela firma versus fornecedores e canais de distribuio; e o escopo geogrfico, ou as regies geogrficas nas quais a firma opera com uma estratgia coordenada. O escopo competitivo vital para a vantagem competitiva porque ele d forma configurao da cadeia de valores, bem como determina como as atividades so executadas e quando atividades so compartilhadas entre unidades. A estratgia internacional uma questo de escopo geogrfico. Sua anlise bastante semelhante quela de quando e como uma firma deve competir localmente, regionalmente, ou nacionalmente dentro de um pas. No contexto internacional, o governo tende a ter um maior envolvimento na competio e existem variaes mais significativas entre as regies geogrficas em termos de necessidades dos compradores. Entretanto, estas diferenas so uma questo de nvel de intensidade, e o referencial pode ser diretamente aplicado na escolha de estratgia pelas firmas que competem em pases grandes, compostos de vrias regies ou cidades. Uma firma que compete internacionalmente deve decidir como distribuir as atividades da cadeia de valores entre vrios pases. Uma distino surge imediatamente entre as atividades chamadas de jusante na Figura 1.3, e aquelas denominadas de atividades montante, juntamente com as atividades de apoio. A localizao das atividades jusante, aquelas mais relacionadas com os compradores, geralmente amarrada aonde o comprador est localizado. Se uma firma vai vender no Japo, por exemplo, ela geralmente deve prover servios no Japo e deve ter vendedores posicionados no Japo. Em alguns negcios possvel utilizar-se uma equipe de vendas nica que viaja ao pas dos compradores e retorna ao pas de origem; algumas outras atividades jusante tais como a produo de material publicitrio podem s vezes tambm serem executadas centralmente. Mais tipicamente, contudo, a firma deve instalar a capacidade de executar atividades jusante em cada um dos pases em que ela opera. (o Captulo 4 descreve a configurao internacional das atividades de marketing e vendas com mais detalhes, bem como o papel mais abrangente do marketing em estratgias globais). Atividades montante e atividades de apoio, em contraponto, podem conceitualmente ser desacopladas da localizao do comprador na maioria dos negcios.
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Esta distino traz algumas implicaes interessantes. Primeira, atividades jusante criam vantagens competitivas que so em grande medida especficas dos pases: a reputao de uma firma, a marca comercial, e as redes de servios em um pas nascem basicamente das atividades de uma firma neste pas, e criam barreiras de entrada/mobilidade apenas neste pas. Vantagens competitivas em atividades montante e em atividades de apoio geralmente nascem mais de todo o sistema de pases nos quais uma firma compete, do que de sua posio em qualquer um dos pases isoladamente. Segunda, nos negcios em que atividades jusante ou outras atividades ligadas aos compradores so vitais para a vantagem competitiva, tende a existir um padro mais multidomstico de competio internacional. Em muitos negcios de servios, por exemplo, no apenas atividades jusante mas freqentemente tambm atividades montante so vinculadas localizao do comprador, e estratgias globais so comparativamente menos comuns11. Em negcios nos quais as atividades montante e as atividades de apoio tais como desenvolvimento de tecnologia e operaes so cruciais para a vantagem competitiva, a competio global mais comum. Na competio global, a localizao e a escala destas atividades potencialmente soltas (footloose) so otimizadas de uma perspectiva que abrange toda a Terra12. Os aspectos distintivos da estratgia internacional, em contraponto domstica, podem ser resumidos em duas dimenses chaves de como uma firma compete internacionalmente. A primeira dimenso eu chamo de configurao das atividades da firma em escala mundial, ou a localizao no mundo aonde cada atividade da cadeia de valores desempenhada, incluindo-se em quantos locais. A segunda dimenso eu chamo de coordenao, que se refere ao quanto atividades semelhantes ou interligadas, desenvolvidas em diferentes pases, so coordenadas entre si. Se, por exemplo, existem trs fbricas uma na Alemanha, uma no Japo, e uma nos Estados Unidos como as atividades destas fbricas esto relacionadas entre si?

Atividades de apoio

Infra-estrutura da empresa Administrao de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologia suprimentos logstica logstica marketing das e operaes das entradas sadas vendas Atividades montante

M A R servios M E G

Atividades jusante

Fig. 1.3 Atividades de valor montante e jusante Uma firma dispe de uma matriz de opes em ambos, configurao e coordenao para cada atividade da cadeia de valores. As opes de configurao vo de concentrada desempenhando uma atividade em uma nica localizao e servindo o mundo a partir dela, por exemplo, um laboratrio de PeD, uma grande fbrica a dispersa, isto , desempenhando a atividade em cada pas. No caso extremo, cada pas possuir uma cadeia
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de valores completa. A Tabela 1.1 ilustra um exemplo de configurao de atividades em escala mundial em um negcio13. Uma firma no precisa concentrar todas as suas atividades no mesmo pas. Hoje, de fato, tornou-se comum concentrar atividades em diversos pases (se isto passou a ser verdade na poca em que este captulo foi escrito meados da dcada de 80 , cada vez mais verdade hoje em dia, no segundo semestre de 1998). As opes de coordenao variam de nenhuma a muita. Por exemplo, uma firma produzindo em trs fbricas pode, num extremo, permitir que cada fbrica opere com autonomia total, incluindo-se diferentes passos produtivos e/ou diferentes numeraes (codificaes) das peas. No outro extremo, as fbricas poderiam ser estreitamente coordenadas, empregando-se o mesmo sistema de informaes, o mesmo processo produtivo, as mesmas peas, especificaes, e assim por diante. As opes para coordenao de uma atividade so normalmente mais numerosas que as opes para configurao, porque existem muitos tipos possveis de coordenao e muitas facetas diferentes de uma atividade a serem coordenadas. A Tabela 1.2 enumera alguns dos aspectos de configurao e de coordenao para diversas categorias de atividades de valor. No desenvolvimento de tecnologia, por exemplo, a questo de configurao aonde PeD ser desenvolvido: num local ou em dois ou mais locais e em quais pases? As questes de coordenao dizem respeito a coisas como a alocao das tarefas de PeD entre eles, e a seqncia dos locais aonde ser introduzido um novo produto em torno do mundo. Existem questes de configurao e de coordenao para cada atividade14. A Figura 1.4 um modo de resumir estas escolhas bsicas em estratgia internacional geograficamente em um nico diagrama, com a coordenao das atividades no eixo vertical e a configurao das atividades no eixo horizontal.
Tabela 1.1 Uma ilustrao da configurao global de atividades de uma companhia dos EUA Atividades EUA Canad Rein. Un. Frana Alemanha Japo Logstica de entrada X X X X Operaes: Componentes X X Montagem X X X Ensaios X X X Logstica de sada: Processamento de pedidos X distribuio fsica X X X X X X Marketing e vendas: Publicidade X X X X X X fora de vendas X X X X X X material promocional X Servios X X X X X X Suprimentos X X Desenvolvimento de tecnologia X X Administrao de RH X X X X X X Infra-estrutura da empresa X

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Toyota

Alta

Coordenao das atividades General Motors

Baixa

Ford

Geograficamente dispersas

Geograficamente concentradas

Configurao das atividades Figura 1.4 As dimenses da estratgia internacional

Tabela 1.2 Aspectos de coordenao e configurao por categorias de atividades Atividade de valor Aspectos de Aspectos de coordenao configurao Operaes Localizao de instalaes Alocao de tarefas da produo produtivas para componen- entre instalaes dispersas. tes e produtos finais. Formao de redes entre fbricas internacionais. Transferindo tecnologia de processo e know-how produtivo entre fbricas. Marketing e Seleo de linhas de produ- As mesmas marcas utilizadas vendas tos. mundialmente. Seleo de pases (merCoordenao das vendas em cados). contas multinacionais. Localizao da preparaSimilaridade de canais de distrio de publicidade e de buio e posicionamento dos material promocional. produtos em escala global. Coordenao da formao de preos em diferentes pases. Servios Localizao da organizaSemelhana dos padres e dos o de servios. procedimentos de servios numa escala mundial. Desenvolvimento Quantidade e localizao Alocao das tarefas de pesquide tecnologia dos centros de PeD. sas entre centros de PeD dispersos em vrios pases. Trocas de informaes entre diferentes centros de PeD. Desenvolvimento de produtos ajustados aos clientes em muitos pases.

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Suprimentos

Localizao da funo de compras.

Seqncia da introduo de produtos ao redor do mundo. Localizando e gerenciando fornecedores em diversos pases. Transferindo conhecimento sobre mercados de insumos. Coordenando as compras de itens comuns.

A firma tem que fazer uma srie de escolhas para cada atividade. Se a empresa emprega uma configurao bem dispersa, colocando toda uma cadeia de valores em cada pas (ou pequeno grupo de pases contguos) em que ela opera, e coordena muito pouco ou nada, entre elas, ento a firma est competindo com uma estratgia centrada no pas 15. A firma domstica, operando em apenas um pas, o caso extremo de firma com estratgia centrada em um pas. Quando nos deslocamos do canto esquerdo inferior do diagrama (da Fig. 1.4) para cima ou para a direita, temos estratgias que so crescentemente globais. A Figura 1.4 pode ser utilizada para mapear grupos estratgicos em um dado negcio internacional, porque os seus eixos descrevem as mais importantes fontes de vantagens competitivas de uma estratgia internacional16. A Figura 1.5 ilustra algumas das possveis variaes em estratgia internacional. A estratgia global mais simples concentrar-se tantas atividades quanto possvel em um nico pas, servir o mundo desta base domstica e coordenar estreitamente, atravs de padronizaes, aquelas atividades que devem, inerentemente, ser conduzidas junto aos compradores. Este o padro adotado por muitas firmas japonesas nas dcadas de 1960 e de 1970, tal como a Toyota. A posio da Toyota mostrada na Figura 1.4 junto com competidores chave. Contudo, as opes sugeridas pelas Figuras 1.5 e 1.6 (pg. 28) deixam claro que no existe apenas uma estratgia global.
Alta Grande investimento externo com coordenao intensa entre subsidirias Estratgia global simples

Coordenao das atividades

Estratgia baseada em pases, de multinacionais ou de firmas domsticas operando em apenas um pas Geograficamente dispersas Estratgia baseada em exportaes com marketing descentralizado Geograficamente concentradas

Baixa

Configurao das atividades

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Figura 1.5 Tipos de estratgias internacionais Existem muitos tipos de estratgias globais, dependendo das escolhas da empresa sobre configurao e coordenao ao longo da cadeia de valores. Em copiadoras, por exemplo, a Xerox at recentemente concentrou suas atividades de PeD nos Estados Unidos, mas dispersou outras atividades, em alguns casos utilizando associados em joint-ventures para realiz-las. Nas atividades dispersas, contudo, a coordenao tem sido bem intensa. A marca Xerox, o enfoque mercadolgico, e os procedimentos dos servios foram bastante padronizados por todo o mundo. A Canon, por sua vez, vem adotando uma configurao de atividades bem mais concentrada, com menos coordenao das atividades dispersas. A grande maioria das atividades de apoio da Canon, alm de quase toda a manufatura, tem sido feita no Japo. Fora do requisito de utilizar a marca Canon, s subsidirias mercadolgicas tm sido dada uma considervel liberdade em cada regio do mundo. Competidores com estratgias baseadas em pases ou estratgias globais podem coexistir num dado negcio, mas estratgias globais de alguns competidores freqentemente foram as outras firmas a segui-los. Em automveis, por exemplo, a Toyota empregou uma estratgia global relativamente simples para atingir uma posio de produtor de baixo custo. A General Motors historicamente competiu com uma estratgia internacional centrada em pases, com instalaes de fabricao separadas e mesmo com marcas diferentes em diferentes regies, enquanto a Ford tem praticado apenas coordenao regional. Como as flechas (da Fig. 1.4) indicam, estas trs companhias esto atualmente modificando suas estratgias internacionais as firmas norte-americanas em direo a estratgias mais globais e a Toyota em direo a uma maior disperso, na medida em que sua posio internacional cresce. Uma estratgia global pode agora ser definida mais precisamente, como uma na qual uma firma procura ganhar vantagem competitiva de sua presena internacional atravs: ou de uma configurao concentrada, ou coordenando atravs de unidades dispersas, ou ambos. A transferncia de uma s vez de ativos intangveis, enfatizada na literatura, apenas um entre vrios modos. Medir-se a presena de um negcio global empiricamente deve refletir as duas dimenses e no apenas uma. A presena de firmas no mercado de vrios pases e algumas importaes e exportaes de componentes e de produtos finais so caractersticos da maioria dos negcios globais. Assim, o comrcio intra-negcio um bom sinal da presena de competio global, e o seu crescimento uma indicao de que a incidncia de negcios globais tem crescido. Altos nveis de investimentos externos ou a mera presena de firmas multinacionais no so medidas confiveis, entretanto, porque as firmas podem estar administrando suas unidades externas como uma carteira. Configurao/Coordenao e Vantagem Competitiva Entender a vantagem competitiva de uma estratgia global e, por sua vez, as causas da globalizao dos negcios, requer que especifiquemos as condies sob as quais a concentrao global de atividades e/ou a coordenao de atividades dispersas conduzem :
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 ou menores custos ou diferenciao. Em cada caso, existem condies estruturais dos negcios que trabalham a favor e contra a globalizao. Os fatores que favorecem a concentrao de uma atividade, em uma ou em poucas localizaes para servir o mundo, so os seguintes: Economias de escala na atividade; Uma curva de aprendizagem aproprivel na atividade; Vantagem comparativa de uma ou de algumas localizaes para se desempenhar a atividade; Vantagens de coordenao da co-localizao de atividades interligadas tais como PeD e produo. Os primeiros dois fatores dizem respeito a em quantos locais uma atividade executada, enquanto os ltimos dois dizem respeito ao aonde tais locais esto. A vantagem comparativa pode ser aplicada a qualquer atividade, e no apenas produo. Podem existir algumas localizaes no mundo que so melhores locais que outros para desempenhar outras atividades tais como pesquisa ou criao de material publicitrio. A ndia tornou-se um centro para redao de programas de computador, por exemplo. O governo pode fomentar a concentrao de atividades ao prover subsdios ou outros incentivos ao emprego de um dado pas como base de exportao de fato alterando vantagens comparativas um papel em que muitos governos esto tentando atuar. Existem tambm caractersticas estruturais que favorecem a disperso de uma atividade para muitos pases, porque tais caractersticas criam custos de concentrao. As necessidades locais dos produtos podem ser diferentes, anulando as vantagens de escala ou de aprendizagem pela execuo de uma atividade em apenas um local. A disperso de uma faixa de atividades em um pas pode facilitar o marketing neste pas, atravs da sinalizao de comprometimento a compradores locais e/ou por prover respostas mais efetivas s caractersticas locais. A disperso de uma atividade pode facilitar a aprendizagem ou a aquisio de know-how nessa atividade: com o crescimento do nmero de localizaes, cresce o fluxo de informaes e os gerentes ficam mais prximos de seus mercados. Transportes, comunicaes e custos de estoques podem tornar ineficiente a concentrao de uma atividade em um s local. Freqentemente o governo tambm uma fora podereosa na disperso de atividades, atravs de tarifas, barreiras no tarifrias, e compras nacionalistas (compras nacionalistas podem existir tambm sem atuao direta do governo). Governos, tipicamente, querem que as firmas localizem toda a cadeia de valores em seus pases, porque isto cria benefcios e transbordamentos para o pas que geralmente transcendem o contedo local17 A disperso de algumas atividades pode, em alguns casos, favorecer a concentrao de outras, atravs do apaziguamento do governo ou atravs de interligaes entre atividades que sero descritas a seguir. A disperso tambm estimulada pelos riscos de desempenhar-se uma atividade em um s lugar: riscos cambiais, risco poltico, risco de interrupo, e assim por diante. O balano entre as vantagens de concentrar-se e dispersarse uma atividade normalmente difere para cada atividade (e negcio). A melhor configurao para PeD diferente da relativa fabricao de componentes, e elas so diferentes das relativas montagem, instalao, publicidade e suprimentos18.

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O quanto desejvel coordenar-se atividades semelhantes ou interligadas que esto dispersas, envolve um balano de fatores estruturais semelhante. A coordenao potencialmente permite o compartilhamento e a acumulao de know-how e especializao entre atividades dispersas. Se uma empresa aprende como operar melhor um processo produtivo na Alemanha, a transferncia deste aprendizado pode fazer com que o processo funcione melhor em fbricas nos EUA e no Japo. Diferentes pases, com suas condies inevitavelmente diferentes, provm uma frtil base para comparaes, bem como oportunidades para arbitrar conhecimentos obtidos em diferentes lugares sobre diferentes aspectos do negcio. O conhecimento pode acumular-se no apenas em tecnologia de processo e de produto, mas tambm sobre as necessidades dos compradores e sobre tcnicas de marketing. Uma firma que coordena internacionalmente pode tambm receber avisos antecipados sobre mudanas no negcio, identificando-as em um ou dois pases lderes, antes delas tornarem-se amplamente aparentes e transferir este conhecimento para guiar outras atividades em outros lugares. A transferncia inicial de conhecimento ao estabelecer uma subsidiria estrangeira reconhecida como um caso de coordenao entre atividades dispersas. Contudo, est claro que o conhecimento criado continuamente e pode fluir entre todas as subsidirias. A habilidade para acumular e transferir este conhecimento entre unidades uma vantagem poderosa do competidor global sobre competidores domsticos ou centrados em pases19. A coordenao entre atividades dispersas tambm melhora potencialmente a habilidade de ganhar economias de escala, se sub-tarefas forem alocadas entre localizaes de modo a permitir alguma especializao, por exemplo, cada centro de PeD possuindo um foco em reas diferentes. Isto ilustra como o modo com que uma rede de localizaes estrangeiras administrado pode exercer uma grande influncia na capacidade de auferir benefcios de qualquer configurao de atividades. Olhando de outro modo, coordenao estreita freqentemente um aditivo parcial disperso de atividades. Relacionado de perto com isto est o relacionamento entre a coordenao internacional de uma atividade e a configurao de outra. Por exemplo, a coordenao na atividade de marketing, que envolve troca de informaes sobre as necessidades dos compradores em muitos pases, pode permitir que uma instalao central de PeD projete um produto padro ou fcil de modificar para venda no mundo todo, liberando as economias de escala de uma configurao concentrada de PeD e de produo. Tal ligao entre atividades separadas foi explorada pela Canon no projeto da sua copiadora pessoal, descrita no Captulo 4. Semelhantemente, dispersar suprimentos pode permitir a concentrao da manufatura, uma vez que o abastecimento por vrios pases pode abrir a oportunidade de exportar para os mesmos. A coordenao pode tambm permitir respostas de uma firma mudanas em vantagens comparativas, aonde movimentos nas taxas de cmbio e no custo dos fatores de produo forem significativos e difceis de prever. Por exemplo, aumentando incrementalmente a produo em uma localizao presentemente gozando de taxa de cmbio favorvel pode diminuir custos. A coordenao pode tambm reforar a reputao da marca de uma firma com os compradores, garantindo-se uma imagem consistente e o tipo de enfoque de como conduzir negcios numa base mundial. Isto particularmente valioso se os compradores forem mveis ou quando a informao sobre o negcio flui livremente em torno do mundo. A coordenao pode tambm diferenciar a firma com compradores multinacionais se ela permite que a firma os sirva em qualquer parte e de um modo consistente. A coordenao (e um enfoque global para a configurao) melhora a
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alavancagem com governos locais, se a firma capaz de crescer ou encolher atividades em um pas s custas de outro (lembrar casos recentes das montadoras no mbito do Mercosul, envolvendo no s os governos federais como os estaduais). Finalmente, a coordenao prov flexibilidade na resposta aos concorrentes, ao permitir firma responder aos mesmos de modo diferente em diferentes pases, e retaliar em um pas ao desafio recebido em outro. Uma firma pode escolher, por exemplo, competir agressivamente em um pas do qual um desafiador retira seu mais importante volume ou fluxo de caixa, de modo a reduzir a fora do competidor em outros pases. A IBM e a Caterpillar praticaram este tipo de comportamento defensivo em suas operaes japonesas. A coordenao de atividades dispersas geralmente envolve custos que diferem segundo a forma de coordenao e o negcio. As condies locais nos pases podem variar de modos que podem fazer com que uma abordagem nica em todos os pases seja subtima. Por exemplo, se cada fbrica no mundo deve utilizar a mesma matria-prima, a firma sofre uma penalidade em pases aonde esta matria-prima cara relativamente a substitutos satisfatrios. Procedimentos negociais, sistemas de marketing, fontes de matrias-primas, infra-estruturas locais, e uma variedade de outros fatores podem variar entre pases, de modos que podem diminuir as vantagens de um enfoque comum ou do compartilhamento de conhecimentos. Os governos podem restringir o fluxo de informaes necessrios coordenao, ou impor outras barreiras ao mesmo. Custos de transaes da coordenao entre pases tambm podem ser altos. A coordenao internacional envolve grandes distncias, problemas de lngua e barreiras culturais comunicao. Tais problemas podem significar em alguns negcios que a coordenao no tima. Eles tambm sugerem que as formas de coordenao que envolvem decises relativamente pouco freqentes, tais como a adoo de padres comuns para os servios ou empregar-se as mesmas matrias-primas, possuiro vantagens sobre formas de coordenao envolvendo uma troca contnua de informaes, tais como o transporte de componentes e produtos finais entre instalaes. Existem tambm desafios organizacionais significativos na obteno de cooperao entre subsidirias, devido s dificuldades de alinhar-se os interesses dos gerentes locais com aqueles da firma como um todo. O ramo alemo pode no querer contar ao ramo norte-americano sobre suas ltimas descobertas na linha de produo, porque isto pode tornar mais difcil, para eles, ultrapassar os norte-americanos na comparao anual da eficincia operacional entre as fbricas. Estes problemas organizacionais vexatrios significam que subsidirias em pases freqentemente se enxergam mais como competidores do que como colaboradores20. Como no caso da configurao, uma firma precisa fazer uma escolha, atividade-a-atividade, sobre aonde existe vantagem competitiva lquida (ou seja, benefcio custo) em coordenar de vrios modos. Alguns fatores que favorecem a disperso de atividades tambm impedem a coordenao, enquanto outros no. Os custos de transportes levantam algumas barreiras coordenao, por exemplo, enquanto a heterogeneidade dos produtos criam barreiras substanciais. A heterogeneidade dos produtos e as aes dos governos geralmente possuem a caracterstica especial de impedir ambos, concentrao e coordenao, o que lhes confere um papel estratgico especfico na determinao dos padres da competio internacional. A coordenao de algumas atividades pode ser necessria para se auferir vantagens de configurao em outras, como j foi mencionado. O uso de matrias-primas comuns em cada fbrica, por exemplo, permite um esquema de compras mundial. Alm disto, tornar aos pases sob medida algumas atividades (no coordenando) pode permitir concentrao e
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padronizao em outros. Por exemplo, marketing sob medida em cada pas pode permitir que o mesmo produto seja posicionado diferentemente e, assim, vendido com sucesso em muitos pases, abrindo possibilidades de auferir-se economias de escala na produo e em PeD. Estas possibilidades so discutidas no captulo 4 deste livro. Assim, coordenao e configurao interagem. A diversificao em negcios correlatos pode tambm dar forma melhor configurao/coordenao global num nico negcio. Por exemplo, uma firma diversificada pode ser capaz de produzir uma certa quantidade de produtos correlacionados em fbricas dispersas, em lugar de concentrar a produo de um produto numa nica fbrica, e ainda obter economias de escala. Isto reflete o fato de que compartilhar atividades entre unidades que competem em negcios correlatos pode servir o mesmo propsito estratgico que compartilh-las na competio em muitos pases a saber, economias de aprendizagem e/ou de escala21. A diversificao pode tambm criar novas opes para negociar com governos. Por exemplo, exportaes de uma unidade de negcios podem ser negociadas pela capacidade de importar em outro negcio. A IBM segue este enfoque, procurando uma balana comercial equilibrada em cada pas no qual ela opera. A diversificao numa variedade de negcios pode tambm facilitar o escambo (trocas fsicas, sem moeda envolvida). Em contraponto, a diversificao pode aumentar o comprometimento total de uma firma com um pas, aumentando a alavancagem do governo anfitrio. Por todas estas razes, a extenso da diversificao de uma firma deve ser uma considerao na sua escolha da estratgia internacional. Configurao/Coordenao e o Padro da Competio Internacional Os negcios tornam-se globais quando os benefcios de configurar e/ou coordenar globalmente excedem os custos de faz-lo. O modo como um negcio torna-se global reflete os benefcios e os custos especficos da configurao e/ou coordenao global de cada atividade de valor. As atividades nas quais os competidores globais conquistam vantagens competitivas sero, correspondentemente, diferentes. A configurao e a coordenao determinam continuamente ao longo do tempo as vantagens competitivas de uma estratgia global, que cresce do posicionamento internacional geral de uma firma. Estas so vantagens competitivas acrescidas s que uma firma possui/deriva de seu posicionamento em seu mercado domstico. A transferncia inicial de conhecimento da base domstica para as subsidirias , assim, uma, mas no a mais importante vantagem de um competidor global22. Em alguns negcios, a vantagem competitiva de uma estratgia global provm do desenvolvimento de tecnologia, e as firmas obtm pouca vantagem da concentrao das atividades primrias, o que significa que elas esto dispersas ao redor do globo. Um bom exemplo a fabricao de embalagens de vidro e de plstico, aonde os custos de transporte originam uma disperso das fbricas, mas oportunidades para executar PeD centralmente e transferir know-how produtivo entre as fbricas, o que proporciona vantagens significativas para firmas globais. Em outros negcios, tais como cmeras ou gravadores de videocassete, as firmas ganham vantagem com a concentrao da produo para obter economias de escala e de aprendizagem, mas concedem s subsidirias muita autonomia local em vendas e marketing. Finalmente, em alguns negcios no existe vantagem competitiva lquida em

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uma estratgia global e as estratgias centradas nos pases predomina; o negcio multidomstico. Um negcio como aeronaves comerciais representa um caso extremo de negcio global (e.g., localizado no canto direito superior da Fig. 1.4). Trs competidores, Boeing, McDonnell Douglas e Airbus, todos possuem estratgias globais. Nas atividades de valor importantes para custo e diferenciao no negcio, existem vantagens lquidas mandatrias concentrao de muitas atividades para servir mercados em todo o mundo e coordenar as atividades dispersas intensamente. Para uma descrio pormenorizada deste negcio, ver captulo 16. Contudo, os governos anfitries possuem um interesse especfico no negcio de aeronaves comerciais devido ao seu grande potencial de comrcio, implicaes para a defesa nacional, e transbordamentos, ou efeitos externos firma, da funo de PeD. As vantagens competitivas de uma estratgia global so to grandes que todos os produtores bem sucedidos de aeronaves tem procurado obt-la e preserv-la. Alm disto, o poder de interveno governamental tem sido mitigado pela escassez de competidores mundiais viveis e as enormes barreiras entrada criadas, em parte, pelas vantagens de uma estratgia global. O resultado foi que as firmas tm sido capazes de aliviar a ao dos governos atravs dos suprimentos. A Boeing, por exemplo, muito cuidadosa sobre aonde comprar componentes. A Boeing procura desenvolver fornecedores em pases que so grandes clientes potenciais. Isto exige da Boeing um grande esforo extra para transferir tecnologia e trabalhar com os fornecedores para garantir que eles atinjam seus padres. A Boeing acredita que isto prefervel ao comprometimento da vantagem competitiva de sua estratgia mundial intensamente integrada. Ela est disposta a empregar uma atividade de valor (suprimentos), aonde as vantagens de concentrao so modestas, para ajudar a preservar os benefcios da concentrao em outras atividades. Recentemente, competidores em aeronaves comerciais entraram em joint ventures e outros acordos de coalizo com fornecedores estrangeiros para conseguir o mesmo efeito, bem como para espalhar o risco dos enormes custos de desenvolvimento. Segmentos e estgios verticais de um negcio freqentemente variam nos seus padres de globalizao. Em Alumnio, os estgios montante (alumina e lingotes) so negcios globais. O estgio jusante, a semi-fabricao, um grupo de negcios multidomsticos, porque as necessidades dos produtos variam por pas, os custos de transporte so altos, e servios intensivos aos clientes so necessrios. As economias de escala na cadeia de valores so modestas. Em lubrificantes, leo para motores automotivos tende a ser um negcio multidomstico, enquanto os lubrificantes de motores martimos um negcio global. Em leo automotivo, os pases possuem diferentes padres de como dirigir, condies meteorolgicas, e leis locais. A produo envolve a mistura de vrios tipos de leos bsicos e aditivos, e est sujeita a poucas economias de escala mas a grandes custos de transporte. Os canais de distribuio so importantes ao sucesso competitivo e variam significativamente de pas a pas. Competidores centrados em pases, tais como Castrol e Quaker State, so lderes em muitos pases. No segmento martimo, por outro lado, os navios movem-se livremente ao redor do mundo e exigem o mesmo leo em toda a parte. Os competidores bem sucedidos so globais. Um terceiro e diferente negcio a hospedagem, aonde muitos segmentos so multidomsticos porque a maioria das atividades na cadeia de valor esto ligadas localizao do comprador e diferenas entre pases originam poucos benefcios a partir da coordenao. Nos hotis de alto preo orientados para viajantes a negcio, contudo, a competio mais global. Competidores globais como Hilton, Marriott e Sheraton possuem cadeias de valor dispersas, mas empregam as mesmas
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marcas comerciais, padres de servios comuns, e sistemas de reservas mundiais para obter vantagens ao servir viajantes a negcio de grande mobilidade23 Do mesmo modo que o padro de globalizao pode variar por segmento ou estgio do negcio, o padro de globalizao pode diferir por grupos de pases. Geralmente existem subsistemas de pases nos quais as vantagens da configurao/coordenao so maiores do que em outros pases. Por exemplo, as possibilidades de configurao/coordenao podem ser grandes para se competir em pases com condies climticas semelhantes (tais como os pases nrdicos), porque eles possuem necessidades semelhantes dos produtos. Subsistemas podem ser baseados em regies geogrficas, condies climticas, lngua, estgio de desenvolvimento econmico, extenso da interveno do governo na competio, e ligaes histricas ou ligaes polticas atuais. Na indstria de discos, por exemplo, so grandes as possibilidades de coordenao entre pases de lngua espanhola e pases com grandes populaes de fala hispnica como os Estados Unidos. Aonde existe intensa interveno governamental, isolamento geogrfico, ou necessidades muito pouco usuais nos produtos, os pases podem estar efetivamente fora do sistema global ou de qualquer subsistema. A estratgia internacional tem sido freqentemente caracterizada como uma escolha entre padronizao mundial e tropicalizao (local tayloring, isto , focalizao sob medida s peculiaridades locais), ou como a tenso entre o imperativo econmico (eficientes instalaes de grande escala) e o imperativo poltico (contedo local, produo local). Deve ter ficado claro, pela discusso at agora, que nenhuma destas caracterizaes captura a complexidade das escolhas de estratgias internacionais por uma firma. A escolha da estratgia internacional de uma firma envolve a busca de vantagem competitiva pela configurao/coordenao global ao longo de toda a cadeia de valores. Uma firma pode padronizar (concentrar) algumas atividades e tornar sob medida (dispersar) outras. Ela pode tambm ser capaz de padronizar e executar sob medida ao mesmo tempo atravs da coordenao de atividades dispersas, ou utilizar o sob medida de algumas atividades (e.g., diferentes posicionamentos de produtos em cada pas) para permitir a padronizao de outras (e.g., produo). Analogamente, o imperativo econmico nem sempre exige uma estratgia global em alguns negcios uma estratgia centrada em pases o imperativo econmico. Por outro lado, o imperativo poltico em alguns negcios pode ser concentrar atividades aonde os governos provm poderosos incentivos exportao e subsdios locacionais. A essncia da estratgia internacional no reside em encontrar solues de compromisso (tradeoffs) entre concentrao e disperso, mas em elimin-los ou mitig-los. Isto implica em concentrar e dispersar diferentes atividades de valor dependendo da estrutura do negcio, em dispersar algumas atividades para permitir a concentrao de outras, e em minimizar o tradeoff entre concentrao e disperso atravs da coordenao de atividades dispersas24. O Processo de Globalizao dos Negcios Os negcios tornam-se globalizados porque a vantagem competitiva lquida de uma abordagem global para a configurao/coordenao torna-se significante. Algumas vezes isto devido a mudanas ambientais exgenas, tais como mudanas tecnolgicas, necessidades dos compradores, polticas governamentais, ou infra-estrutura dos pases. No suprimento automotivo (autopeas), por exemplo, o negcio est se globalizando na medida
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em que os compradores (os produtores de automveis) tornam-se crescentemente competidores globais. Em outros negcios, inovaes estratgicas de um competidor podem liberar o potencial para globalizao. Por exemplo, uma firma pode descobrir um modo de prover contedo local sem dispersar atividades de valor que so sensitivas escala, tais como instalaes locais e ensaios. Outras ferramentas para liberar a globalizao incluem: reduo do custo de modificao de um produto projetado e produzido centralmente para adequ-lo s necessidades locais, como a modularizao da fonte de potncia em um produto que, fora desta caracterstica, padro; aumentar a homogeneidade de produtos atravs de projetos que incorporam caractersticas demandadas por todo pas significativo; ou homogeneizar a demanda mundial atravs do reposicionamento dos produtos. No caso de produtos eletrnicos, como equipamentos para comutao de sinais de comunicao, por exemplo, a Northern Telecom, a NEC Corporation, e a Ericsson beneficiaram-se de uma arquitetura dos produtos que permite modularizao de software e modificaes relativamente baratas para se ajustar s necessidades de diferentes pases. Mudanas do ambiente e intuies estratgicas geralmente ocorrem juntas na mudana dos padres da competio internacional. Podem ocorrer problemas na transio da competio multidomstica para a global, em negcios aonde competidores domsticos ou centrados em pases j estabeleceram barreiras de entrada ou de mobilidade que so especficas dos mercados. A posse por competidores domsticos ou centrados nos pases de marcas fortes, poderosos relacionamentos com os canais de distribuio, ou relacionamentos de longa data com os compradores, retardaro a penetrao de empresas globais. As firmas tambm enfrentam dificuldades para mudar de estratgias centradas em pases para estratgias globais se elas tiverem uma herana de atividades dispersas pelo mundo, e normas organizacionais que atribuem grande autoridade ao nvel dos pases. s vezes firmas domsticas podem ser mais bem sucedidas do que multinacionais j estabelecidas em tornarem-se competidores globais, porque elas comeam de uma posio menos comprometida do que as empresas multinacionais que precisam racionalizar e reorientar suas atividades internacionais. Os principais lderes em negcios globais so geralmente os pioneiros: as primeiras firmas a perceberem as possibilidades para uma estratgia global so as primeiras a se mexer para implement-la. Por exemplo, a Boeing foi o primeiro competidor global em aeronaves, como foi a Honda a primeira em motocicletas, a IBM em computadores, a Kodak em filmes, e a Becton Dickinson em seringas descartveis. Os primeiros a se mover ganham vantagens de escala e de aprendizagem que torna competir-se com os mesmos difcil. Os efeitos do pioneirismo so particularmente importantes em negcios globais, devido associao entre globalizao, economias de escala, aprendizagem, e flexibilidade obtida atravs da configurao/coordenao mundiais. A liderana global pode mudar se mudanas na estrutura do negcio oferecerem oportunidades para ultrapassagens atravs de novos produtos, ou novas tecnologias, que anulam a escala e a aprendizagem dos antigos lderes; novamente, o primeiro a se mover para a nova gerao/tecnologia geralmente ganha. Lderes globais geralmente comeam com um vantagem em casa, seja ela baixo custo da mo-de-obra ou projeto do produto ou vantagem mercadolgica. Eles as utilizam como uma alavanca para entrar em mercados externos. Uma vez l, entretanto, o competidor global converte sua vantagem domstica inicial em vantagens competitivas que crescem de seu sistema geral que abrange o mundo todo, tais como economias de escala de produo ou a habilidade para amortizar custos de PeD. Enquanto a vantagem inicial seria
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difcil de sustentar, a estratgia global cria novas vantagens que podem ser muito mais durveis. Um bom exemplo so os automveis, aonde a Toyota e a Nissan inicialmente competiram com carros simples, pequenos, na base do baixo custo da mo-de-obra. Na medida em que estas companhias obtiveram penetrao mundial, contudo, elas ganharam economias de escala e aceleraram a curva de aprendizagem. Escala mundial permitiu investimentos agressivos em novos equipamentos e em PeD. Hoje, o competidor coreano Hyundai compete com carros pequenos, simples e baseados em baixo custo da mo-deobra. A Toyota e a Nissan de h muito j se formaram, evoluindo para linhas mais amplas de carros diferenciados, sacando sobre as vantagens de suas posies mundiais. Estratgia Global e Vantagem Comparativa til, fazendo uma pausa, refletir-se sobre o relacionamento entre o referencial que apresentei e a noo de vantagem comparativa. Existe alguma diferena? O conceito tradicional de vantagem comparativa que diferenas no fator-custo ou no fator-qualidade, entre pases, originam produes em pases com vantagens num negcio especfico que exportam seus produtos para toda parte do mundo. A vantagem competitiva, nesta viso, nasce de onde a empresa desempenha suas atividades. A localizao das atividades claramente uma fonte potencial de vantagem para a firma global. O competidor global pode localizar suas atividades onde quer que as vantagens comparativas estejam, desacoplando a vantagem comparativa da base domstica da firma ou do pas proprietrio da mesma. De fato, o referencial aqui apresentado sugere que a histria da vantagem comparativa mais rica do que normalmente contado, porque ela no envolve apenas atividades produtivas (o foco comum das discusses), mas tambm se aplica a outras atividades da cadeia de valores, tais como PeD, processamento de pedidos, ou projeto dos anncios. A vantagem comparativa especfica da atividade e no da localizao da cadeia de valor como um todo 25. Uma das potentes vantagens da firma global que ela pode espalhar atividades para refletir localizaes preferenciais diferentes, algo que um competidor domstico ou centrado em pases no faz. Assim, componentes podem ser fabricados em Formosa, software escrito na ndia, e a PeD bsica realizada no Vale do Silcio (Silicon Valley, regio na rea da Baa de So Francisco, EUA ), por exemplo. Esta especializao e arbitragem internacional das atividades dentro da empresa tornou-se possvel pela crescente habilidade de configurar e coordenar globalmente, e pode ser difcil de obter atravs de transaes prximas, ou quase prximas, devido aos riscos de contratar com terceiras partes independentes, bem como os altos custos de transao. Enquanto o meu referencial sugere uma viso mais complexa da vantagem comparativa, ele tambm sugere, contudo, que muitas formas de vantagem competitiva para a firma global derivam menos de onde ela executa atividades do que de como ela as executa, numa base mundial; economias de escala, aprendizagem proprietria, e diferenciao com compradores multinacionais no esto ligados a pases, mas coordenao e configurao do sistema da firma que engloba o mundo todo. Enquanto estas vantagens so freqentemente bastante sustentveis, as fontes tradicionais de vantagem comparativa podem ser bem bem fugazes fontes de vantagem competitiva para um competidor internacional nos dias de hoje, porque as vantagens comparativas freqentemente mudam. Um pas com o menor custo do trabalho ultrapassado dentro de alguns anos por outro pas (recordem-se o recente caso dos calados brasileiros nos EUA versus
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calados chineses); como ocorreu repetidamente em construo naval, com o Japo

substituindo a Europa apenas para ser substitudo pela Coria (veja captulo 17). Alm disto, existem os decrescentes custos do trabalho direto como uma porcentagem dos custos totais, crescentes mercados globais para matrias-primas e outros insumos, e um fluxo mais livre de tecnologia, que diminuram o papel das fontes tradicionais de vantagem comparativa. Minha pesquisa numa ampla gama de negcios sugere que a obteno de liderana mundial sustentvel segue um padro mais complexo do que a explorao de vantagens comparativas por si s. Um competidor pode comear tirando proveito de uma vantagem comparativa que prov as bases para penetrar mercados externos, mas este proveito deve ser rapidamente traduzido em uma srie de vantagens que surgem da abordagem geral configurao e coordenao descritas anteriormente. Firmas japonesas, por exemplo, fizeram um trabalho de mestre em muitos negcios, ao converter passageiras vantagens de custo do trabalho em durveis vantagens sistmicas devidas a escala e know-how proprietrio. Ao longo do tempo, estas vantagens sistmicas so ainda mais reforadas com vantagens especficas dos pases, tais como identidade de marca em muitos pases bem como acesso a canais de distribuio. Muitas firmas japonesas foram afortunadas o suficiente para fazer sua transio das vantagens comparativas baseada no pas para vantagens competitivas globais numa economia mundial flutuante, aonde ningum prestava muita ateno a elas. Competidores europeus e norte-americanos estavam dispostos a ceder fatias do mercado (market share) em segmentos menos desejveis, tais como a parte inferior de linhas de produtos, ou assim eles pensaram. Os japoneses converteram estas cabeas-de-praia em liderana mundial, ampliando suas linhas e colhendo vantagens em escala e aprendizagem proprietria. Os coreanos e os habitantes de Formosa, os ltimos entrantes na eletrnica de consumo e outros negcios com estratgias de baixos preos, podem encontrar dificuldades ao tentar replicar o sucesso do Japo. Os produtos foram padronizados e o crescimento pequeno, enquanto competidores japoneses e norte-americanos esto alertas contra a ameaa. As firmas japonesas desfrutaram as vantagens dos pioneiros, dos primeiros a se moverem (first-movers), ao perseguirem suas estratgias, algo que os coreanos e os habitantes de Formosa no desfrutam. Plataformas Globais A interao das condies do pas de domiclio e as vantagens competitivas de uma estratgia global que transcendem o pas, sugere um papel mais complexo do pas no sucesso da firma, do que o sugerido pela teoria da vantagem comparativa. Para entender este papel mais complexo do pas, eu defino o conceito de plataforma global. Um pas uma plataforma global desejvel em um negcio, se ele prov um ambiente que fornece s firmas domiciliadas neste pas uma vantagem para competir globalmente neste negcio. A firma no precisa necessariamente ser de propriedade dos investidores deste pas, mas o pas a sua base domiciliar para competir num negcio especfico. Um elemento essencial desta definio que ela est baseada em sucesso fora do pas, e no simplesmente em condies do pas que permitem s firmas serem bem sucedidas na competio domstica. Na competio global, um pas deve ser visto como uma plataforma e no como o lugar aonde todas as atividades de uma firma so desempenhadas.

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Existem dois determinantes amplos de uma boa plataforma global em um negcio, que eu explorei com mais pormenores em outra parte 26. A primeira a vantagem comparativa, ou a disponibilidade de fatores do pas como um local para se desempenhar atividades especficas importantes ao negcio. Hoje, fatores simples tais como baixo custo de trabalho no especializado e recursos naturais so cada vez menos importantes competio global do que fatores complexos, tais como pessoal tcnico e cientfico qualificado bem como infra-estrutura avanada. O trabalho direto uma poro pequena do custo em muitos bens manufaturados e a automao de atividades no ligadas diretamente produo est encolhendo tal custo ainda mais, enquanto os mercados para recursos so crescentemente globais e a tecnologia ampliou o nmero de fontes de muitos recursos (naturais). Os fatores herdados por um pas so parcialmente exgenos mas parcialmente endgenos, resultado de ateno e investimento no pas. O segundo determinante da atratividade de um pas como plataforma global em um negcio so as caractersticas da demanda no pas e o ambiente operacional local. A demanda de um pas inclui o tamanho e a evoluo da mesma em um negcio, fatores reconhecidos como importantes por autores como Linder e Vernon27. Eles tambm incluem, contudo, a sofisticao e o poder dos compradores e canais locais, e as caractersticas e atributos especficos do produto demandado. Estes ltimos fatores so freqentemente mais importantes atualmente do que o tamanho e o crescimento da demanda, porque diferenas de renda entre muitos pases desenvolvidos so relativamente pequenas e os negcios desenvolvem-se simultaneamente em muitos pases. As condies operacionais locais relevantes ao sucesso do investimento incluem os costumes e circunstncias para conduzir atividades empresariais em um negcio especfico, bem como a intensidade da competio local. Forte competio local freqentemente contribui para o sucesso do pas na competio internacional, em lugar de impedi-lo, uma viso algumas vezes usada para sugerir a criao de campees nacionais. As mquinas ferramentas e as firmas eletrnicas japonesas, os fabricantes de botas para esquiar italianos, os fabricantes de automveis de alto desempenho alemes, e companhias norte-americanas de microcomputadores, todos ilustram o papel propulsor da competio local ao sucesso no exterior. As condies locais de demanda e de condies operacionais provm um certo nmero de poderosas fontes potenciais de vantagem competitiva a um competidor global baseado num pas. A primeira aufere vantagens de pioneirismo ao perceber e implementar a estratgia global apropriada. Presses de necessidades locais, principalmente necessidades peculiares, foram as firmas a envolver-se cedo na soluo de problemas locais e adquirir know-how proprietrio. Isto ento traduzido em vantagens de escala e de aprendizado na medida em que as firmas movimentam-se cedo para competir globalmente. O segundo benefcio a motivao. Clientes sofisticados e poderosos, problemas operacionais difceis, e um ou dois formidveis rivais locais promovem o progresso rpido ao longo da curva de aprendizagem e na concepo de novos modos de competir. O benefcio potencial final das condies da demanda local uma carga base de demanda por variedades de produtos, que sero buscados posteriormente nos mercados internacionais. O papel do pas no sucesso internacional de uma firma, ento, a interao entre as condies locais de suprimentos, a composio e a distribuio no tempo da demanda do pas, e a natureza do ambiente operacional local com economias de escala e de aprendizagem. Os dois determinantes da competitividade de um pas num negcio interagem de modos importantes e s vezes contra a intuio. Demandas e necessidades locais freqentemente influenciam investimentos privados e sociais em fatores endgenos de
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produo. Uma nao sem oceanos em suas fronteiras e dependente do comrcio martimo, por exemplo, possui mais tendncia a possuir universidades e centros cientficos dedicados educao e pesquisa oceanogrfica. Analogamente, a herana de fatores parece influenciar a demanda local. A demanda per capita de vinho maior nas regies que produzem vinhos, por exemplo. A desvantagem comparativa em alguns fatores de produo pode ser uma vantagem na competio global quando combinada com demandas compelidoras. Condies de crescimento pobres conduziram fazendeiros israelenses a inovar em tcnicas de irrigao e de cultivo, por exemplo. O papel cada vez menor dos fatores simples de produo relativamente aos fatores complexos, tal como pessoal tcnico, parece estar estimulando a freqncia e a importncia de tais circunstncias. O que importante hoje para o sucesso internacional liberar a inovao na direo certa, em lugar da passiva explorao das estticas vantagens de custo de um pas, que podem mudar rapidamente e serem ultrapassadas. O sucesso internacional hoje um processo dinmico, que resulta do desenvolvimento contnuo de produtos e de processos. As foras que guiam as firmas a empreender tais atividades so centrais ao sucesso na competio internacional das firmas de um pas. Um bom exemplo da interao entre estes fatores o negcio de receptores de televiso. Nos Estados Unidos, a demanda original foi por grandes consoles com telas grandes, porque os receptores de TV eram inicialmente um item de luxo instalado na sala de estar. medida que os compradores comearam a comprar o segundo ou o terceiro receptor de TV, os receptores tornaram-se menores e mais portteis. Eles passaram a ser crescentemente utilizados no quarto, na cozinha, no automvel, e em outros lugares. medida que o negcio de receptores de televiso amadureceu, modelos de mesa e modelos portteis tornaram-se a variedade universal deste produto. As firmas japonesas, devido ao pequeno tamanho das residncias japonesas, ganharam experincia em pequenos receptores. Elas dedicaram a maior parte dos seus esforos de PeD no desenvolvimento de pequenos tubos de imagem e em receptores compactos. Os japoneses tambm sentiram uma necessidade irresistvel para reduzir a potncia dos receptores devido crise de energia ento existente, o que os conduziu rpida introduo da tecnologia do estado slido. Isto, por sua vez, facilitou a reduo do nmero de componentes e a automao da manufatura. Todo o processo foi acelerado pela saturao mais rpida do mercado domstico japons do que do mercado norte-americano, e o grande nmero de competidores japoneses que estavam competindo ferozmente pela mesma torta (ou seja, por um mercado de tamanho esttico, exceto pela demanda de reposio). No processo de servir naturalmente as necessidades de seu mercado domstico e tratar com os problemas locais, ento, os japoneses ganharam uma experincia pioneira e escala no segmento do negcio de receptores de TV que veio a dominar a demanda mundial. As empresas norte-americanas, por outro lado, foram pioneiras em receptores de telas grandes em consoles na forma de finos mveis de madeira. Com a maturao do negcio, a base de experincia das empresas norte-americanas centrou-se em um segmento que era pequeno e isolado em alguns pases, principalmente os Estados Unidos. Auxiliados por presses competitivas domsticas intensas, as firmas japonesas foram capazes de penetrar mercados mundiais em um segmento que era no apenas desinteressante para as firmas estrangeiras mas no qual, tambm, os japoneses j possuam vantagens de escala, de aprendizagem e de custos da mo-de-obra. No final, a vantagem do baixo custo da mo-deobra desapareceu, mas, esta altura, a produo j estava automatizada, e, mais que isto, a
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escala global e as economias de aprendizagem rapidamente predominaram medida que os japoneses desenvolveram rapidamente a tecnologia do produto e dos processos. Este exemplo ilustra como uma demanda prematura para receptores de TV nos Estados Unidos provou ser uma desvantagem em lugar da vantagem que algumas vises da competio internacional a pintam como sendo. Ademais, a desvantagem comparativa do Japo em energia provou ser uma vantagem no caso dos receptores de TV (e numa certa quantidade de outros negcios). Os dois determinantes amplos de uma boa plataforma global esto na interao entre as caractersticas de um pas e a estratgia das empresas. A literatura sobre vantagem comparativa, embora focando a disponibilidade de fatores de um pas, minimizando o lado da demanda e suprimindo a firma individual, mais adequada em negcios aonde existem poucas economias de escala, pouca tecnologia proprietria ou mudanas tecnolgicas, ou poucas possibilidades para diferenciao de produtos28. Embora estas caractersticas de negcio sejam as de muitos bens tradicionalmente comercializados, elas se aplicam muito pouco a negcios globais importantes hoje em dia.

A EVOLUO HISTRICA DA COMPETIO INTERNACIONAL Tendo estabelecido um referencial para o entendimento da globalizao dos negcios, estou agora em condies de olhar este fenmeno de uma perspectiva histrica. Embora esta descrio antecipe parte do material tratado no captulo 13, ela prov um modo de validar o referencial e isolar aspectos importantes aos competidores globais de hoje. Se voltarmos o suficiente no passado, relativamente poucos negcios eram globais. Por volta de 1880, a maior parte dos negcios era local ou regional em termos de escopo. As razes disto so auto-evidentes no contexto do meu referencial. Havia pouca economia de escala na produo, at o surgimento das mquinas movidas a combustvel e o aparecimento das tcnicas da linha de montagem. Havia necessidades heterogneas de produtos entre regies de um mesmo pas, o que dizer entre pases. Havia muito pouca mdia nacional, se que ela existia; o Saturday Evening Post foi a primeira revista nacional importante nos Estados Unidos, e foi desenvolvido nas dcadas de 1910 1920. A comunicao entre as regies era difcil antes que o telgrafo, telefone, e os sistemas ferrovirios tornarem-se mais desenvolvidos. Estas condies estruturais criaram pouco mpeto para a difuso ampla da globalizao dos negcios. Aqueles negcios que eram globais refletiam as consideraes clssicas da vantagem comparativa. Bens eram simplesmente indisponveis em alguns pases que os importavam de outros, ou diferenas em disponibilidade de terra, recursos materiais, ou trabalho qualificado tornava alguns pases fornecedores desejveis para outros. A exportao de bens produzidos localmente era a forma predominante de estratgia global adotada. Havia muito pouca necessidade para barreiras governamentais ao comrcio internacional nesta poca, embora alguns pases impusessem barreiras bem altas para algumas commodities. Desenvolvimentos por volta de 1880, contudo, marcaram o incio do que hoje floresceu na globalizao de muitos negcios. A primeira onda de competidores globais modernos surgiu no final da dcada de 1880 e incio da de 1900. Muitos negcios evoluram de local (ou regional) para nacional em escopo, e alguns comearam a ser
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globalizados. Empresas como Ford, Singer, Gillette, National Cash Register, Otis e Western Electric possuam participaes majoritrias em termos de market share mundial, na altura da dcada de 1910, operando com estratgias mundiais integradas. Os primeiros competidores globais eram principalmente companhias norte-americanas ou europias. Impulsionando esta primeira onda de globalizao moderna estavam as crescentes economias de escala de produo, devido aos avanos tecnolgicos que superaram o crescimento da economia mundial. As necessidades em termos de produtos tambm tornaram-se mais homogneas em diferentes pases, com a difuso do conhecimento e da industrializao. Os transportes melhoraram, primeiro com a ferrovia e os navios a vapor e, depois, com o transporte rodovirio. A comunicao tornou-se mais eficiente com o telgrafo, telefone, e servios de correios mais eficientes. Ao mesmo tempo, as barreiras ao comrcio eram ou modestas ou derrotadas pelas fortes vantagens competitivas das novas firmas de grande escala. Contudo, a exploso globalizante logo arrefeceu. A maioria dos poucos negcios que eram globais moveram-se crescentemente para o padro multidomstico. As multinacionais permaneceram, mas entre a dcada de 1920 e a de 1950 muitas evoluram rumo a federaes de subsidirias autnomas. A principal razo foi uma forte onda de nacionalismo, e as resultantes barreiras de altas tarifas, parcialmente provocadas pela crise econmica mundial e pelas guerras mundiais. Uma outra barreira s estratgias globais, relatada por Chandler no captulo 13, foi uma crescente rede de cartis e outros arranjos contratuais inter-firmas. Eles limitaram a disperso geogrfica das empresas. Os competidores globais iniciais comearam rapidamente a dispersar suas cadeias de valores. A situao da Ford Motor Company no exceo. Enquanto em 1925 a Ford possua quase nenhuma produo fora dos Estados Unidos, na Segunda Guerra Mundial sua produo no exterior cresceu agudamente. Firmas que se tornaram multinacionais durante o perodo entre guerras tenderam a adotar estratgias centradas nos pases. Multinacionais europias, operando numa situao aonde havia muitos estados soberanos dentro de uma rea geogrfica relativamente pequena, foram das primeiras a estabelecer subsidirias bastante autnomas e auto-contidas em muitos pases. Um ambiente regulatrio mais tolerante tambm encorajou firmas europias a formarem cartis e outros acordos cooperativos entre si, o que limitou a sua entrada em mercados externos. Entre a dcada de 1950 e o final da de 1970 houve uma forte reverso nas tendncias do perodo entre-guerras. Como os resultados da Figura 1.1 sugerem, existiram foras subjacentes muito fortes que empurraram a globalizao dos negcios. As razes importantes podem ser entendidas utilizando-se o referencial da configurao/coordenao. A vantagem competitiva de competir-se ao redor do mundo a partir de atividades concentradas cresceu agudamente, enquanto os custos da concentrao caam. Houve um renovado crescimento nas economias de escala em muitas atividades devido ao avano tecnolgico. A mnima escala eficiente para uma montadora de automveis mais que triplicou entre 1960 e 1975, por exemplo, enquanto o custo mdio real de desenvolvimento de um novo remdio mais que quadruplicou. O passo da mudana tecnolgica acelerou-se, criando mais incentivos para amortizar os custos de PeD sobre vendas mundiais. As necessidades em termos de produtos continuaram a homogeneizar-se entre pases, na medida em que as diferenas de renda estreitaram-se, e que as informaes e a comunicao fluram mais livremente ao redor do globo, e o nmero de viagens aumentou29. Crescente similaridade em prticas de negcios e sistemas de marketing (e.g., cadeias de lojas) em diferentes pases tem sido tambm um fator facilitador da
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homogeneizao de necessidades. Dentro dos pases existiu uma tendncia paralela rumo uma maior segmentao de mercados, que alguns observadores vem como contraditria viso de que as necessidades refletidas nos produtos em diferentes pases esto se tornando mais similares. Contudo, os segmentos hoje em dia parecem basear-se mais em diferenas entre compradores do que em diferenas entre pases, o que transcende as divisas dos pases, diferenas tais como demografia, negcio usurio ou grupos de renda. Muitas firmas empregam estratgias globais segmentadas com sucesso, com as quais elas servem um segmento estreito de um negcio globalmente, como o fazem a Daimler-Benz e a Rolex. Outro impulsionador da globalizao ps Segunda Guerra Mundial tem sido a aguda reduo dos custos reais de transporte. Isto ocorreu atravs da inovao em tecnologia de transportes, incluindo-se cada vez maiores navios graneleiros, navios porta-continer, e maiores e mais eficientes aeronaves. Ao mesmo tempo, empecilhos governamentais configurao global tem cado no perodo ps-guerra. Barreiras tarifrias tem decrescido, cartis internacionais e acordos para compartilhar patentes desapareceram, enquanto pactos econmicos regionais como a Comunidade Econmica Europia surgiram para facilitar o comrcio e o investimento, embora ainda de modo imperfeito. A habilidade para coordenar globalmente tambm cresceu significativamente no perodo ps-guerra. Talvez a razo mais evidente seja a queda dos custos de comunicao, em voz, dados, e tempo de viagem para os indivduos. A habilidade para coordenar atividades em diferentes pases tambm tem sido facilitada por crescentes semelhanas entre os pases em sistemas de marketing, prticas negociais e infra-estrutura; pas aps pas desenvolveu supermercados e distribuidores de massa, publicidade na TV, e assim por diante. A maior mobilidade internacional dos compradores e da informao fez crescer os benefcios da coordenao de como uma firma conduz negcios ao redor do mundo. Um nmero cada vez maior de firmas, que so multinacionais, criaram crescentes possibilidades para diferenciao por fornecedores que eram globais. A crescente volatilidade das taxas de cmbio aumentou a vantagem de coordenar-se a produo em uma rede internacional de fbricas. As foras subjacentes da globalizao tm se auto-reforado. A globalizao da estratgia das firmas tem contribudo para homogeneizar as necessidades dos compradores e as prticas negociais. Competidores globais prematuros freqentemente estimulam a demanda por variedades globais uniformes, por exemplo, como a Becton Dickinson fez com as seringas descartveis (veja captulo 15) e a Honda fez com motocicletas. A globalizao dos negcios fora a globalizao dos negcios de fornecimentos. A crescente globalizao dos fabricantes de semicondutores um bom exemplo. Competidores globais pioneiros tambm estimulam o desenvolvimento e crescimento da infra-estrutura das telecomunicaes internacionais, bem como a criao de mdias publicitrias globais, por exemplo, The Economist e The Wall Street Jounal. O Japo foi nitidamente o vencedor da competio globalizada do ps-guerra. As firmas japonesas no apenas possuram a vantagem inicial do baixo custo da mo-de-obra, como a orientao e as habilidades para transform-las em vantagens competitivas mais durveis, tais como escala e tecnologia proprietria. O contexto japons tambm ofereceu uma excelente plataforma para globalizao em muitos negcios, dado o ambiente psguerra e as tendncias tecnolgicas. Com as condies da demanda domstica favorecendo produtos compactos, uma indispensvel necessidade de fazer frente aos altos custos da energia, e uma convico nacional para aumentar a qualidade, o Japo mostrou-se um frtil incubador de lderes globais.
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As multinacionais japonesas tiveram a vantagem de embarcar em estratgias internacionais nas dcadas de 1950 e 1960, quando os imperativos para uma abordagem global estavam comeando a acelerar, mas sem a herana passada de investimentos internacionais e padres de comportamento30. As firmas japonesas tambm tinham uma orientao rumo a atividades fortemente concentradas, que se ajustavam ao imperativo estratgico da poca. A maioria das multinacionais norte-americanas e europias, ao contrrio, estavam bem estabelecidas internacionalmente antes da Guerra. Elas possuam heranas de subsidirias autnomas que refletiam o ambiente de entre as guerras. Enquanto se espalhavam internacionalmente, as firmas japonesas dispersaram atividades parcimoniosamente e envolveram-se em coordenao global intensivamente. Companhias europias e norte-americanas centradas em pases lutaram para racionalizar as configuraes dispersas de atividades e para elevar o nvel de coordenao global entre suas unidades no exterior. Elas descobriram que as estruturas organizacionais descentralizadas to em moda nos anos 60 e 70 eram um obstculo.

IMPLICAES ESTRATGICAS DA GLOBALIZAO Quando o padro da competio internacional em um dado negcio muda de multidomstico para global, existem muitas implicaes para a estratgia da empresa internacional. No nvel mais amplo, a globalizao lana nova luz em muitos assuntos que h muito tempo tm sido de interesse dos estudiosos do comrcio internacional. Em reas como finanas internacionais, marketing, e relaes governo-iniciativa privada, a nfase na literatura tem sido sobre o problema nico de adaptar-se s condies locais e s prticas negociais de um pas estrangeiro. Num negcio global estas preocupaes devem ser suplementadas com um foco prevalecente sobre os modos e meios da configurao e da coordenao. Em relaes governamentais, por exemplo, o foco deve mudar de negociaes isoladas com um pas anfitrio (apropriada na competio multidomstica) ao reconhecimento de que negociaes com um pas afetaro outros pases, e devem ser moldadas pelas possibilidades de desempenhar-se atividades em outros pases. Em finanas, a medio do desempenho das subsidirias deve ser modificada para refletir a contribuio de uma subsidiria posio de custos de uma, ou de diferenciao de outra numa estratgia global, em lugar de enxergar-se cada subsidiria como uma unidade isolada. Ao batalhar com competidores globais, pode ser adequado, em alguns pases, aceitar pequenos lucros indefinidamente em competio multidomstica isto seria injustificvel31. Em negcios globais, o sistema total importa tanto quanto ou mais do que um pas. Estratgia Internacional Geral A questo mais bsica levantada pela globalizao de um negcio qual estratgia internacional geral uma empresa deve adotar. Num negcio global, uma estratgia global que captura as vantagens especficas da configurao/coordenao presentes no negcio necessria para alcanar uma posio de liderana. A empresa deve examinar cada
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atividade da cadeia de valores para verificar se existe uma vantagem competitiva na concentrao e/ou coordenao da atividade global de vrios modos. Contudo, muitas firmas podem no dispor dos recursos ou da posio inicial necessrios para perseguir uma estratgia global, especialmente competidores domsticos. importante, como resultado, explorar-se opes estratgicas aqum de uma estratgia global ampla que pode estar presente em negcios globais. Abstraindo a configurao/coordenao especfica que uma firma adota para competir internacionalmente, existem 4 tipos amplos de estratgias possveis num negcio global, ilustrado esquematicamente na Figura 1.6. Qualquer estratgia envolve a escolha do tipo de vantagem competitiva que se busca (baixo custo ou diferenciao) e o escopo competitivo dentro do qual a vantagem competitiva deve ser alcanada32. Em negcios globais, o escopo competitivo envolve ambos, o segmento do negcio no qual a firma compete e se ela busca os benefcios da configurao/coordenao atravs de pases ou escolhe, em lugar disto, uma abordagem centrada em pases para competir. Estas dimenses conduzem a quatro estratgias amplas, ilustradas na Figura 1.6, a saber: Liderana Global em Custos ou em Diferenciao: buscando-se as vantagens de custo ou diferenciao da configurao/coordenao atravs da venda de uma larga linha de produtos, a compradores em todos ou nos mais significativos mercados de pases. Lderes globais em custos (e.g., Toyota, Komatsu) tendem a vender produtos padronizados e colher vantagens de escala no desenvolvimento de tecnologia, suprimentos, e produo. Diferenciadores globais (e.g., IBM, Caterpillar) geralmente utilizam suas vantagens de escala e de aprendizagem para diminuir os custos da diferenciao (e.g., oferecendo muitos modelos com freqentes mudanas de modelos) e explorar sua posio mundial para reforar a reputao de suas marcas e/ou diferenciao de produtos com compradores multinacionais. Segmentao Global: servir um segmento especfico do negcio em todo o mundo, como a Toyota com empilhadeiras e a Mercedes com automveis. Uma variante desta estratgia competir-se num subconjunto de pases aonde as vantagens da configurao/coordenao so particularmente grandes. Em alguns negcios, a segmentao global a nica estratgia global vivel, porque as vantagens de uma configurao/coordenao global existem apenas em alguns segmentos (e.g., hotis para viagens a negcio de alto preo). Uma estratgia global pode tornar possvel novas segmentaes de um negcio, porque servir-se um segmento em todo o mundo permite superar limites de escala que fazem com que servir tal segmento em apenas um pas impraticvel.

Escopo Geogrfico
Estratgia Global Muitos Segmentos Estratgia Centrada em Pases

Escopo de Segmento

Liderana global em custos ou em diferenciao

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Mercados protegidos

Poucos Segmentos

Segmentao global

Responsividade nacional

Figura 1.6 Alternativas estratgicas num negcio global A segmentao global, que captura as vantagens da estratgia global, mas que organiza recursos focalizando-os num segmento estreito freqentemente uma opo vivel para uma pequena multinacional ou competidor domstico. Esta estratgia tem sido bastante comum entre multinacionais de pequenos pases como a Finlndia ou a Sua. Ela tambm , freqentemente, o primeiro passo numa estratgia seqenciada para se mover de uma estratgia domstica para uma estratgia global. Em negcios tais como motocicletas, tratores agrcolas e receptores de televiso, por exemplo, cabeas-de-ponte iniciais foram estabelecidas por firmas japonesas seguindo uma estratgia de segmentao global, focalizada na parte final de pequenas linhas de produtos, posteriormente expandida para posies de linha inteira. Mercados Protegidos: procurando pases aonde as posies de mercado so protegidas pelos governos anfitries. A estratgia dos mercados protegidos baseia-se nos empecilhos governamentais competio global tais como altas tarifas, quotas restritivas de importao, e exigncias de grandes contedos locais, o que efetivamente isola um pas dos negcios globais. As estratgias de mercados protegidos geralmente implicam na necessidade de investimento externo direto prematuro em um pas, e pode abranger apenas um subconjunto de pases, porque se os empecilhos fossem generalizados, todos os negcios seriam multidomsticos. Este tipo de estratgia mais vivel em pases em desenvolvimento com polticas industriais protecionistas tais como a ndia, Mxico e Argentina, embora alguns pases desenvolvidos como a Frana e o Canad ofeream parasos para estratgias de mercados protegidos em alguns negcios selecionados. Responsividade Nacional: focalizada naqueles segmentos de negcio mais afetados por diferenas locais dos pases, embora o negcio como um todo seja global. A firma visa atender necessidades no usuais locais em termos de produtos, canais de distribuio, e prticas de marketing em cada pas. A estratgia da responsividade nacional est baseada em empecilhos econmicos configurao/coordenao global, enquanto a estratgia dos mercados protegidos baseia-se em empecilhos governamentais. A responsividade nacional e os mercados protegidos podem ser perseguidos simultaneamente se a proteo do governo cobre apenas certos segmentos. As estratgias de mercados protegidos ou de responsividade nacional esto baseadas nos custos da coordenao/configurao que permanecem mesmo no caso dos negcios que se tornam globais. Elas dependem de foco cuidadoso em certos segmentos/pases para afastar competidores globais, e representam opes naturais s firmas domsticas sem os
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recursos para se tornarem internacionais, bem como para multinacionais que no dispem dos recursos ou habilidades para concentrar/coordenar suas atividades mundialmente. A capacidade de sustentar uma estratgia de responsividade nacional depende da manuteno nos tempo de diferenas nacionais em alguns segmentos, bem como no diferencial de preo entre as variedades sob medida locais e as variedades globais. Se o custo extra para comprar uma variedade global de melhor desempenho pequeno ou o preo-prmio para comprar uma variedade local sob medida muito grande, os competidores globais podem superar aqueles centrados no pas. Alm disto, existe uma tendncia para que os competidores globais ampliem suas linhas de produtos ao longo do tempo, na medida em que eles ultrapassam barreiras de entrada especficas do mercado de um pas, mesmo em segmentos que parecem sujeitos a diferenas locais. Em motocicletas, por exemplo, competidores globais japoneses eventualmente entraram no segmento de motos grandes, embora ele seja insignificante no Japo e em muitos outros pases. Eles empregaram o compartilhamento de redes de revendedores, marcas, e instalaes produtivas construdas atravs da competio no segmento global das motocicletas33 pequenas. A sustentao da estratgia dos mercados protegidos reside na continuao dos empecilhos governamentais bem como na santidade do status favorecido da firma (e.g., Petrobrs). Contudo, os governos geralmente convidam competidores adicionais para os seus mercados na medida em que o mercado cresce, e tambm aumentam as exigncias sobre uma empresa na medida em que ela j imobilizou investimentos no pas. Uma vez que as estratgias de mercados protegidos no desfrutam vantagem competitiva em termos econmicos, suas escolhas dependem de uma sofisticada previso sobre o comportamento futuro dos governos. Em muitos negcios, duas ou mais estratgias podem coexistir34. Segmentos com fortes diferenas nacionais e/ou pases com altos nveis de proteo aonde existem competidores globais, multinacionais centradas em pases, e firmas domsticas todos competindo num dado negcio. O captulo 2 explora algumas destas possibilidades atravs de um modelo formal. A varivel tempo desempenha um importante papel na estrutura dos negcios observados. A entrada antecipada de um competidor global geralmente retarda o desenvolvimento de multinacionais centradas em pases e de firmas domsticas. Por outro lado, as vantagens do primeiro a se mover, obtidas pelos centrados em pases ou por firmas domsticas, podem levantar barreiras de entrada/mobilidade especfica do pas que predominam sobre as vantagens do competidor global. A importncia da varivel tempo sugere que resultados mltiplos so possveis. IMPLICAES FUNCIONAIS DA COMPETIO GLOBAL Competir internacionalmente com estratgia global cria desafios nicos para cada rea funcional de uma firma, quando comparada a uma estratgia centrada em pases ou uma estratgia domstica. Eu esboarei aqui alguns dos aspectos mais importantes que uma estratgia global cria para cada funo, incluindo-se marketing, produo, desenvolvimento de tecnologia, finanas, e relaes com governos. Em negcios globais, as relaes com governos ganham particular importncia para o sucesso da firma. Os captulos seguintes deste livro examinam cada rea funcional, com mais pormenores, de uma perspectiva da estratgia global.
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Produo e Estratgia Global Existe um certo nmero de assuntos da produo importantes na estratgia global. Um deles a configurao do sistema global de produo (incluindo-se suprimentos), que, em si, pode ser aberto em duas reas de investigao. A primeira sobre quais atividades da produo devem ser concentradas e quais devem ser dispersas. Uma configurao altamente concentrada um dos extremos, no qual todas as atividades ocorrem em um nico local e os produtos acabados so exportados ao redor do mundo para distribuio local, vendas, marketing e servios. Este enfoque caracterstico das empresas japonesas. Uma configurao de produo altamente dispersa o outro extremo, caracterizado pela concentrao de apenas algumas atividades como a fabricao de componentes chave, com o resto das operaes, incluindo modificaes de projeto, fabricao e montagem sendo realizadas em cada pas principal. As consideraes que tratam da escolha entre configuraes concentradas e dispersas foram apresentadas anteriormente. O segundo assunto da configurao de sistemas de produo globais tem a ver com o caminho ao longo do qual os bens fluem internacionalmente. Historicamente, produo global significava um sistema de produo no qual componentes e/ou produtos finais moviam-se da base domiciliar para pases estrangeiros no que pode ser denominado configurao cubo e raios (hub and spokes). Mais recentemente, uma configurao alternativa tambm tem sido empregada, que eu denomino configurao conectada em rede (networked). Nela, componentes e/ou produtos finais so re-transportados entre instalaes produtivas especializadas e dispersas em diversos pases. Existe um certo nmero de modos alternativos para estabelecer redes. Um deles criar a rede por estgios do processo (e.g., fbricas de componentes e de montagem). Uma firma localiza uma ou mais fbricas de componentes de escala eficiente e uma ou mais instalaes para montagem, tambm de escala eficiente, em diferentes pases. Os componentes so remetidos s fbricas de montagem e os bens finais so transportados para os mercados (inclusive dos pases com fbricas de componentes). Outra abordagem formar a rede com base na variedade dos produtos. Itens da linha so produzidos em diferentes fbricas que se tornam as fontes mundiais destas variedades do produto, com fbricas geralmente localizadas em pases aonde aquelas variedades do produto so bastante demandadas. Um bom exemplo deste enfoque a configurao produtiva da Stihl em serras a corrente, na qual uma fbrica nos EUA produz pequenas serras para o mundo todo, enquanto uma fbrica europia produz serras grandes. Um ltimo conceito de formao de redes, aberto a empresas diversificadas, agrupar produtos com tecnologias de manufatura semelhantes em fbricas localizadas em diversos pases. Uma configurao da produo em forma de rede um meio de colher economias de escala e de aprendizagem enquanto ao mesmo tempo ultrapassa-se barreiras tarifrias e no tarifrias. A criao de redes tambm permite que atividades ao longo da cadeia de valores sejam localizadas aonde existe vantagem comparativa. Por exemplo, montagem intensiva em mo-de-obra pode ser localizada em pases de baixos salrios, enquanto componentes sensveis a habilidade e a escala aonde existe trabalho qualificado e infraestrutura adequada. Finalmente, as redes permitem gerar contedo local bem como potencial de exportao em muitos pases. A configurao em rede implica que muitos pases tenham ambos, importaes e exportaes dependendo em como eles se ajustam no sistema total, e as exportaes podem ser utilizadas para superar restries s importaes.
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A IBM, por exemplo, procura configurar suas atividades produtivas mundiais de modo a obter um balanceamento de importaes e exportaes em cada pas. A adequao da configurao em rede depende de baixos a moderados custos de transportes de componentes ou bens acabados, e da vontade dos governos locais creditarem exportaes contra importaes. As redes tambm exigem coordenao intensiva e aumentam os riscos do suprimento. Freqentemente, os riscos de suprimentos so mitigados pelo estabelecimento de dois locais de produo para cada componente ou variedade do produto. As telecomunicaes modernas e os sistemas de informaes associados a produtos mais leves e compactos esto tornando as configuraes em rede mais viveis. A configurao apenas o primeiro e, de certo modo, o assunto mais fcil na gesto da produo global. O segundo assunto a necessidade de coordenao contnua do sistema global de produo, envolvendo reas como coordenao da programao, coordenao tcnica e do processo. A coordenao necessria para se colher as vantagens da produo no mundo todo, mas torna-se difcil pelas distncias geogrficas, diferenas de lngua, diferenas culturais, e assim por diante. Outro assunto para a produo com uma estratgia global a melhoria e difuso do processo produtivo para mltiplas localizaes, um assunto tambm relacionado de perto com a funo de PeD. O captulo 3 aborda estas questes com algum pormenor. Marketing e Estratgia Global Muitas atividades de marketing esto inerentemente ligadas localizao do comprador. Contudo, existem oportunidades em muitos negcios para coordenao global em marketing, em reas tais como marcas, fora de vendas, rede de servios e formao de preos. A funo de desenvolvimento de produtos em negcios globais particularmente complexa, porque ela exige a coleo e a coordenao de informaes de todo o mundo. Isto torna uma coordenao originalmente difcil entre marketing e PeD ainda mais difcil nas estratgias globais. Estes assuntos especficos de marketing num negcio global no substituem as funes normais de marketing, mas superpem-se a elas. O marketing ainda deve entender as necessidades dos compradores locais, sistemas de mercadologia, mdia, e assim por diante, no apenas em um pas mas em muitos pases. Como resultado, o marketing possui talvez a necessidade mais aguda de contribuir para a coordenao global e responder s condies do mercado local. O papel do marketing na estratgia global discutido no captulo 4. Desenvolvimento de Tecnologia e Estratgia Global Existe uma dimenso tecnolgica da competio na maioria dos negcios globais que impe exigncias funo de desenvolvimento de tecnologia. Um assunto crescentemente complexo aonde as atividades de PeD devem ser conduzidas. Existe um corpo de literatura que sugere que PeD deve ocorrer na proximidade de grandes (ou potencialmente grandes) mercados, e na proximidade de mercados sofisticados avanados, que representam a fronteira de desenvolvimento do negcio35. O competidor
33

global possui a opo de executar o desenvolvimento de tecnologia em qualquer parte. O melhor lugar para fazer PeD no necessariamente os EUA, segundo uma tendncia crescente, e tambm no so os pases europeus avanados, e o melhor lugar pode variar para sub-tarefas dentro da funo de PeD e para diferentes produtos da linha. Em copiadoras, por exemplo, a Xerox conduz pesquisa sobre pequenas copiadoras no Japo, sobre as de mdio volume na Europa, e sobre as de grande volume nos EUA. Enquanto esta alocao pode refletir o fato da Xerox possuir parceiros de coalizes alm-mar, no parece que o Japo seja o mercado mais avanado para copiadoras de pequeno volume, e os Estados Unidos o mercado mais avanado para copiadoras de grande volume. Semelhantemente, um bom nmero de firmas japonesas fazem PeD para produtos mdicos e semicondutores nos Estados Unidos. O trabalho de Ronstadt (1978) indicou que existem presses organizacionais para ampliar atividades de PeD no exterior, uma vez estabelecidas as mesmas, e para dirigi-las rumo s necessidades locais. Tais presses so tpicas daquelas em outras atividades e a firma global deve organizar-se para minimiz-las. Existem tambm muitos assuntos de coordenao envolvendo o desenvolvimento de tecnologia numa estratgia global. PeD deve representar seu papel no desenvolvimento de produtos para mercados mundiais, o que requer que a funo de PeD possua um raro conhecimento de aspectos tcnicos e necessidades dos compradores globalmente. Analogamente, PeD de processos geralmente crucial nos negcios globais para facilitar o desenvolvimento de economias de escala globais e de aprendizagem para conseguir qualidade consistente. No apenas deve PeD desenvolver novos produtos e processos, mas novas tecnologias de processo devem normalmente ser transferidas para instalaes em torno do globo que operam sob condies econmicas e culturais diferentes. O compartilhamento das melhores prticas demonstradas entre instalaes pode ser um dos maiores benefcios da coordenao global. Algumas consideraes sobre a coordenao do desenvolvimento de tecnologia so discutidas no captulo 3, enquanto o desenvolvimento de produtos para mercados de todo o mundo discutido no captulo 4. Finanas e Estratgia Global Competir numa base mundial coordenada levanta uma diversidade de questes financeiras. A primeira como aproveitar a presena global para minimizar o custo total de capital. Crescentemente, firmas globais esto levantando capital em muitos pases. Outra questo importante na estratgia global a gesto das posies em moedas estrangeiras e a questo relacionada a como minimizar impostos. Os regimes de impostos diferem ao redor do mundo, afetando a configurao do sistema global. Outro modo de atuar no custo do capital aproveitar os incentivos financeiros governamentais, prevalecente em muitos negcios globais. Como deve uma firma avaliar os diversos tipos de incentivos financeiros, e determinar se eles contribuem para a coordenao global ou causam dificuldades para faz-lo? O captulo 6 est voltado s diferenas do custo do capital entre pases e ao papel dos incentivos governamentais, com algum pormenor. Um competidor global tipicamente possui fluxos de produtos, componentes e matrias-primas em torno do mundo, e investimentos em instalaes e capital de giro em muitas moedas. Isto cria questes mais complexas sobre troca de moedas do que para a firma que opera subsidirias auto-suficientes em muitos pases. Uma questo relacionada a medio do desempenho de fbricas individuais ou de operaes em um pas na estratgia global. A estratgia global implica em investimentos ligados, em lugar de investimentos
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isolados, e toda a questo da avaliao complicada pelas taxas de cmbio. As firmas normalmente confundem desempenho nominal com desempenho verdadeiro. Os problemas com a exposio ao cmbio e a medio do desempenho em competio global so discutidos no captulo 5. Relaes com Governos e Estratgia Global Como os governos podem ser ambos um obstculo e um benfeitor para a firma global, o relacionamento entre firma e governo assume uma importncia especial na estratgia global. Um competidor internacional com uma estratgia centrada em pases deve tambm negociar com o governo, mas a ausncia de configurao/coordenao global simplifica a tarefa. Um competidor centrado em pases pode enxergar as relaes com o governo em cada pas em grande parte numa base isolada, enquanto o competidor global deve responder aos requisitos dos governos de modo a comprometer o mnimo possvel a sua estratgia global, e atrair os governos para melhorar sua estratgia global, em lugar de apenas agir como uma fora para dispersar mais e mais atividades para o pas. Negociar com governos de um modo coordenado globalmente uma habilidade que s agora comea a ser desenvolvida por muitas companhias. Uma firma deve entender o significado dos vrios instrumentos de polticas governamentais para aprimorar sua habilidade de configurar/coordenar, e os fatores que daro forma sua posio negocial de longo prazo com o governo. Na medida que os governos ficam mais sofisticados, o desafio enfrentado pelas firmas torna-se maior. O captulo 7 apresenta uma perspectiva geral do relacionamento governo-firma nos negcios globais. O captulo 8 trata da negociao com governos sobre incentivos financeiros e requisitos locais, enquanto o captulo 9 trata da organizao da funo relaes com governos numa companhia global. Coalizes e Estratgia Global Uma coalizo um acordo de longo prazo que liga duas firmas de modo menos intenso que uma fuso. Eu emprego o termo coalizo para abranger uma grande variedade de arranjos que incluem joint ventures, licenas, arranjos de suprimentos e outros tipos de relacionamentos inter-firmas. Coalizes internacionais, ligando firmas no mesmo negcio baseado em vrios pases, tornaram-se uma parte importante da estratgia internacional na dcada passada. As coalizes internacionais so um modo de configurar atividades na cadeia de valores, numa base mundial, juntamente com um scio. Coalizes internacionais esto presentes em muitos negcios, e so particularmente comuns em automveis, aeronaves, motores de aeronaves, robtica, eletrnica de consumo, semicondutores e produtos farmacuticos. Embora as coalizes internacionais existam h muito tempo, sua natureza tem mudado. Historicamente, as firmas de pases desenvolvidos formavam coalizes com firmas em pases menos desenvolvidos para executar atividades de marketing nesses pases. Hoje, observa-se cada vez mais coalizes nas quais duas firmas de pases desenvolvidos formam equipe para servir o mundo, bem como coalizes que se estendem alm das atividades de marketing, para abranger atividades ao longo de toda a cadeia de valor e atividades mltiplas36. Coalizes para produo e para PeD so muitos comuns, por exemplo.

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O captulo 10 descreve a lgica estratgica das coalizes e a escolha de parceiros para coalizo, enquanto o captulo 11 apresenta evidncias sobre a incidncia de coalizes envolvendo companhias norte-americanas. Organizao e Estratgia Global A necessidade de configurar e coordenar globalmente, de modos complexos, cria alguns desafios organizacionais bvios. Qualquer estrutura organizacional para competir internacionalmente deve balancear duas dimenses: uma dimenso do pas, porque algumas atividades so inerentemente executadas no pas; e uma dimenso global, porque a vantagem da configurao/coordenao global deve ser obtida. Num negcio global, a autoridade final deve representar a dimenso global se uma estratgia global deve prevalecer. Contudo, existem fortes presses dentro de qualquer firma internacional para dispersar-se mais atividades, uma vez estando dispersas algumas. Alm disto, existem foras que conduzem as subsidirias a buscar cada vez mais autonomia. O captulo 12 descreve os desafios organizacionais de administrar-se uma estratgia global e algumas das solues. Ele refora a necessidade de ir-se alm das solues puramente estruturais e modificar-se os sistemas e funes gerenciais que possam ter ficado profundamente imbricadas em modos histricos de estratgia internacional. O captulo 3 discute os mecanismos para facilitar a coordenao internacional nas operaes e no desenvolvimento de tecnologia. Flaherty refora a importncia dos sistemas de informaes e as muitas dimenses que uma coordenao valiosa pode conter. O FUTURO DA COMPETIO INTERNACIONAL Desde o final de 1970, tm existido mudanas graduais porm significativas no padro da competio internacional, que trazem importantes implicaes para a estratgia internacional. O investimento externo direto tem crescido mais rapidamente e fludo para novas direes, enquanto o crescimento no comrcio tem ficado mais lento. Para dados sobre o investimento norte-americano no exterior, veja o captulo 14. O referencial deste captulo fornece um gabarito com o qual podemos examinar estas mudanas e sondar seu significado. Os fatores que do forma configurao global de atividades pelas firmas esto se desenvolvendo de modos que contrastam com as tendncias dos ltimos trinta anos. A homogeneizao das necessidades dos compradores refletidas nos produtos, entre os pases, parece estar continuando, embora a segmentao dentro dos pases tambm esteja. Como resultado, os bens de consumo embalados esto se tornando crescentemente aptos rumo globalizao, embora eles tenham de h muito tempo sido caracterizados pela competio multidomstica. Existem tambm sinais de globalizao em alguns negcios de servios, na medida em que a introduo de tecnologia da informao cria economias de escala nas atividades de apoio e facilita a coordenao das atividades primrias. Empresas globais de servios esto colhendo vantagens no desenvolvimento de hardware e de software, bem como nos suprimentos. Em muitos negcios, contudo, j se esbarra nos limites destas economias de escala, que tem dirigido a concentrao de atividades. Estes limites nascem das clssicas deseconomias de escala que surgem em instalaes muito grandes, bem como de novas,
36

mais flexveis tecnologias da manufatura e de outras atividades que geralmente no so to sensveis escala como os mtodos anteriores. Ao mesmo tempo, todavia, a manufatura flexvel permite a produo de varidades mltiplas (para servir diferentes pases) com uma nica fbrica. Isto pode encorajar novos movimentos rumo a globalizao de negcios nos quais as diferenas de produtos entre pases tem permanecido significativa e bloqueou a globalizao no passado. Outra mudana importante o declinante contedo do trabalho em muitos negcios devido automao da cadeia de valores, que esta reduzindo o incentivo localizao de atividades em pases de baixos salrios como a Coria do Sul e Singapura. Tambm parece haver alguns limites ao declnio adicional dos custos de transportes, na medida em que as inovaes do tipo conteineirizao, navios graneleiros, e grandes aeronaves parecem ter esgotado seu curso. Contudo, uma tendncia paralela rumo a menores e mais leves produtos e componentes pode manter a tendncia decrescente dos custos de transporte. A maior mudana nos benefcios e custos da configurao concentrada tem sido o agudo crescimento do protecionismo nos anos recentes e o resultante crescimento das barreiras no tarifrias semelhante ao da dcada de 1920. Como um grupo, estes fatores apontam para menores necessidades e menores oportunidades de configuraes concentradas de atividades, e explicam porque o crescimento dos investimentos diretos tem ultrapassado o crescimento do comrcio. A queda do contedo relativo do trabalho tambm sugere que mais investimento estrangeiro direto deve fluir para pases desenvolvidos (para garantir acesso a mercados), em lugar de aos pases de baixos salrios. Quando a dimenso coordenao examinada, o quadro parece bem diferente. Os custos de comunicao e de coordenao esto caindo fortemente, impelidos por avanos na tecnologia dos sistemas de informaes e de comunicaes de tirar o flego. Ns presenciamos apenas o comeo de desenvolvimentos nesta rea, que esto se espalhando por toda a cadeia de valores37. A Boeing, por exemplo, est empregando a tecnologia de projeto auxiliado por computador (CAD = Computer-aided Design) para conjuntamente com fornecedores do exterior projetar componentes on-line (interativamente via ligao por cabo, satlite, etc.). Engenheiros em diferentes pases esto se comunicando via telas de computador. Sistemas de marketing e prticas negociais continuam a homogeneizar-se, facilitando a coordenao em diferentes pases. A mobilidade dos compradores e da informao tambm est crescendo rapidamente, lubrificando o espalhamento mundial da reputao de marcas, e aprimorando a importncia de consistncia no modo como as operaes so desempenhadas ao redor do mundo. Um crescente nmero de multinacionais e de empresas globais esto estimulando a globalizao dos seus fornecedores. Existe tambm um agudo crescimento na computadorizao da manufatura, bem como de outras atividades ao longo da cadeia de valores, que facilita grandemente a coordenao entre localizaes dispersas. O imperativo da estratgia global est mudando, ento, em modos que exigiro um novo balanceamento da configurao e da coordenao. A concentrao de atividades menos necessria em termos econmicos, e menos possvel medida que os governos foram mais disperso. Estas foras esto empurrando as firmas para posies intermedirias na eixo da configurao, como mostrado na Figura 1.7. Ao mesmo tempo, a habilidade de coordenar globalmente ao longo da cadeia de valores est crescendo dramaticamente atravs da tecnologia moderna.

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Alta

Coordenao das atividades

Concentrao menos necessria ou possvel Coordenao mais importante ou vivel

Baixa
Figura 1.7 Tendncias futuras da competio internacional dispersas

Geograficamente

Geograficamente concentradas

Configurao das atividades A necessidade de coordenar est tambm crescendo para contrabalanar maior disperso e responder s necessidades dos compradores. Alm disto, configuraes intermedirias geralmente requerem maior coordenao, e coordenao pode neutralizar alguns dos custos da disperso forados nas firmas pelos governos. Estas consideraes implicam num movimento rumo ao alto da Figura 1.7. Assim, as estratgias simples de primeira gerao das estratgias globais (e.g., concentrao e exportao) parecem estar dando lugar a estratgias globais mais complexas, envolvendo atividades de PeD mltiplas embora coordenadas, sofisticadas redes de fbricas no exterior, suprimentos mundiais, e assim por diante. Portanto, o atual jogo da estratgia global parece ser crescentemente um jogo de coordenao conseguindo que instalaes produtivas dispersas, que laboratrios de PeD, e que atividades de marketing realmente trabalhem juntas. Uma coordenao generalizada permanece uma exceo em lugar da regra em muitas multinacionais hoje. Os competidores internacionais bem sucedidos no futuro sero aqueles capazes de encontrar vantagens competitivas atravs da configurao/coordenao global em qualquer lugar de suas cadeias de valores, e superar as barreiras organizacionais para explor-las.

NOTAS

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O comrcio intra-negcios (intra-industry), aonde um pas exporta e importa bens do mesmo negcio, tambm cresceu significativamente. As razes tornar-se-o claras com o referencial que se segue.
2

Centro das Naes Unidas sobre Corporaes (no sentido de grandes companhias que geralmente atuam em mais de um negcio, por exemplo, a GE) Transnacionais (1984).
3

Para uma resenha, veja Caves e Jones (1985).

4

Veja, particularmente, o trabalho de Hymer, Kindleberger e Caves. Existem muitos livros sobre a teoria e a administrao de multinacionais, que so numerosos demais para serem citados aqui. Para um excelente levantamento da literatura, veja Caves (1982). Uma corrente da literatura mais recente enfatiza o modo como as empresas multinacionais internalizam as transaes para evitar imperfeies em diversos mercados intermedirios, principalmente no mercado do conhecimento. Exemplos proeminentes deste trabalho so Buckley e Casson (1976) e Teece (1981). Para uma resenha e extenso, veja Teece (1985).
5

O trabalho de Knickerbocker (1973) sobre reaes oligopolsticas adiciona uma importante dimenso ao processo de entrada em mercados estrangeiros, esclarecendo a seqncia temporal da entrada de empresas em um pas para competir em um dado negcio, e relacionando esta seqncia com consideraes sobre as defesas das empresas j instaladas no pas. As idias de Vernon sobre o ciclo de vida dos produtos no comrcio internacional, combinam uma viso de como os produtos amadurecem com a evoluo das atividades internacionais da companhia, para prever os padres de comrcio e investimento nos pases desenvolvidos e em desenvolvimento (Vernon 1966). O prprio Vernon, entre outros, levantou questes sobre o quo geral , atualmente, o padro do ciclo de vida dos produtos.
6

Existem algumas excees admirveis pobreza generalizada do pensamento sobre estratgia de multinacionais j estabelecidas. Veja, por exemplo, Stopford e Wells (1972), Franko (1976), Stobaugh et al. (1976).
7

Porter (1980, 1985a ).

8

O conceito etnocntrico, policntrico e geocntrico das multinacionais de Perlmutter (1969) bem interessante, mas diferente deste. Ele parte da firma, e no do negcio, como unidade de anlise e est desacoplado da estrutura do negcio. Ele focaliza atitudes gerenciais, a nacionalidade dos executivos e outros aspectos da organizao. Perlmutter apresenta o conceito etnocntrico, policntrico e geocntrico como estgios do desenvolvimento de uma organizao como uma multinacional, com o geocntrico como meta. Uma publicao posterior (Wind, Douglas, e Perlmutter 1973) diminui a concluso anterior baseando-se no fato de que algumas companhias podem no dispor da necessria sofisticao de marketing para tentar uma estratgia geocntrica. Produtos enraizados no estilo de vida ou cultura de um pas tambm so identificados como menos susceptveis de geocentrismo. A viso de Perlmutter et al no procura ligar a orientao gerencial ao negcio e estratgia. A estratgia internacional deve crescer das vantagens competitivas lquidas em um negcio global, oriundas de diferentes tipos de coordenao que abranjam o mundo todo. Em alguns negcios, uma estratgia centrada em pases, grosseiramente semelhante idia policntrica de Perlmutter, pode ser a melhor estratgia independente do tamanho ou da experincia internacional da companhia. Por outro lado, uma estratgia global pode ser mandatria dada a vantagem competitiva que com ela pode ser conseguida. O negcio e a estratgia devem definir a abordagem organizacional, e no vice-versa.
9

A distino entre competio multidomstica e global e de algumas de suas implicaes estratgicas foram inicialmente descritas por Hout, Porter e Rudden (1982).
1 10

Porter (1985a) descreve a teoria da cadeia de valores e o seu emprego na anlise das vantagens competitivas.
1 11

Contudo, h uma crescente globalizao das estratgias de firmas de servios quando elas servem compradores multinacionais. Desenvolvimentos na tecnologia da informao aumentam a importncia das atividades de PeD (R&D), e a automao espalha-se nas atividades primrias das firmas de servios. As firmas de servios tendem a obter vantagens de uma estratgia global principalmente nas atividades de apoio da cadeia de valores.
1 12

Buzzell (1968), Pryor (1965), e Wind, Douglas e Perlmutter (1973) apontam que as diferenas nacionais so, na maioria dos casos, mais crticas no que respeita ao marketing do que produo e as finanas. Esta generalizao reflete o fato de que as atividades de marketing so geralmente inerentemente baseadas nos pases. Contudo, esta generalizao no confivel porque em muitos pases a produo e outras atividades so amplamente dispersas.
13

Na prtica, um diagrama do tipo da Tabela 1.1 envolveria todas as atividades discretas importantes (e no apenas categorias amplas) e incluiria todos os pases no qual a firma opera.
1 14

M. Therese Flaherty forneceu comentrios muito teis que esclareceram a distino entre a coordenao e a configurao.
1 15

Neste caso, a firma faz apenas uma nica transferncia de conhecimentos ao estabelecer uma subsidiria, o que lhe confere uma vantagem sobre firmas locais. Os custos de transao condicionam a forma multinacional em lugar das transaes de mercado.
1 16

Grupos estratgicos so descritos em Porter (1980), captulo 7.

1 17

Por exemplo, os governos podem desejar autonomia decisria nacional e os transbordamentos, os efeitos externos firma, de atividades domsticas de PeD e do treinamento de trabalhadores especializados.
1 18

Uma certo nmero de autores enquadrou a globalizao dos negcios em termos do balano entre os imperativos da integrao global e os imperativos da capacidade de resposta nacional, uma distino til. Veja Prahalad (1975), Doz (1976), and Bartlett (1979). Eu correlaciono esta distino, aqui, a aspectos mais bsicos sobre aonde e como uma firma executa as atividades da cadeia de valores internacionalmente.
1 19

Fracassos de transaes fazem a coordenao entre firmas independentes, ou parceiros de associaes, ainda mais difceis do que a transferncia inicial de conhecimento no estabelecimento de uma subsidiria externa, sem mencionar a coordenao contnua entre subsidirias.
2 20

O captulo de Bartlett neste livro fornece um tratamento sofisticado dos aspectos organizacionais da coordenao geogrfica. As dificuldades de coordenar atravs de unidades de negcios que competem em diferentes negcios dentro da empresa diversificada como descrito em Porter (1985a), captulo 11.
2 21

Para uma discusso, veja Porter (1985a), captulo 9.

2 22

Pesquisa empricas encontraram uma forte correlao entre PeD e intensidade da publicidade e a extenso dos investimentos estrangeiros diretos (para um levantamento, veja Caves 1982). Ambos fatores possuem um lugar em nosso modelo dos determinantes da globalizao, mas devido a razes bem diferentes. A intensidade de PeD sugere vantagens de escala para o competidor global no desenvolvimento de produtos e processos que so fabricados no exterior, ou devido a baixas economias de escala de produo, ou a presses governamentais, ou que requerem investimento na infra-estrutura de servios. A intensidade da publicidade, entretanto, est mais prxima da indicao das possibilidades clssicas da transferncia de conhecimentos de marketing para subsidirias estrangeiras. Negcios com muita publicidade so, tambm, freqentemente aqueles nos quais os gostos locais so diferentes e nos quais as economias de escala de produo so modestas, ambas razes para dispersar-se muitas atividades.
2 23

Esta descrio foi baseada em estudo da incidncia de multinacionais no negcio hoteleiro por Dunnina e McQueen (1981).
2 24

Aqui existe uma analogia entre a idia de Lawrence e Lorsch (1967) de que a diferenciao de funes em uma firma, ao mesmo tempo em que prov integrao efetiva, melhora o desempenho, um ponto sugerido por M. Therese Flaherty.
2 25

Tem sido reconhecido que a vantagem comparativa em diferentes estgios num setor de negcios integrado verticalmente, tal como o alumnio, pode estar em diferentes pases. A minerao da bauxita ocorrer em pases ricos neste recurso natural, por exemplo, enquanto a reduo do minrio ocorrer em pases com baixo custo da energia eltrica (veja Caves e Jones 1985, pg. 142). O argumento aqui estende este pensamento dentro da cadeia de valores de qualquer estgio, e sugere que a localizao tima para executar atividades individuais pode variar tambm.
2 26

Veja Porter (1985b). As questes nesta seo so o objeto de um grande projeto de pesquisa atualmente em andamento em 9 pases (projeto este que j terminou e cujos resultados foram publicados no livro A Vantagem Competitiva das Naes, 897 pgs., Editora Campus Ltda., Rio de Janeiro, 1993).
2 27

Veja Linder (1961), Vernon (1996), e Gruber, Mehta, e Vernon (1967).

2 28

Quando ela reconhece economias de escala, a teoria do comrcio as enxerga, com estreiteza, como provenientes da produo em um nico pas.

2 29

O artigo de Levitts (1983) prov uma viso de suporte. Veja tambm o captulo 4.
3 30

As limitadas vendas internacionais do Japo antes da Guerra davam-se principalmente atravs de trading companies. Veja Chandler, captulo 13. Trading companies ainda se encarregavam de boa parte das exportaes japonesas na dcada de 1970, mas elas tm sido menos importantes nos negcios mais novos e de alta tecnologia.
3 31

Para uma discusso, veja Hunt, Porter e Rudden (1982). Para uma abordagem recente, veja Hamel e Prahalad (1985).
3 32

Para uma discusso, veja Porter (1985a), captulos 1 e 2.

3 33

Uma considerao chave na capacidade de sustentao das estratgias de responsividade nacional a habilidade dos competidores de linhas amplas compartilharem atividades entre segmentos. Veja Porter (1985a), captulo 7, para uma abordagem genrica.
3 34

Estratgias mistas tambm so observadas, nas quais uma firma emprega uma estratgia global em um grupo de pases e estratgias centradas em pases em outros. No caso do negcio de mquinas de costura, por exemplo, de um modo geral sujeito competio global, mquinas movidas a pedal so produzidas para satisfazer necessidades locais em pases em desenvolvimento com altos nveis de proteo.
3 35

Veja, por exemplo, Hirsch (1970) e Ronstadt (1978).

3 36

O recente estudo de Hladik sobre joint ventures internacionais prov evidncias de apoio; veja Hladik (1984).
3 37

Para uma discusso, veja Porter e Millar (1985).

REFERNCIAS
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ACF, setembro/98