Capitulo 14 Hampton conflicto, cambio y desarrollo Dinmica organizacional: El conflicto, el cambio y el desarrollo son normas que reflejan la dinmica

y evolucin de las organizaciones. Los empleados son los que le dan vida a los planes y estructuras de la organizacin. Cuando estos comienzan a cumplir sus roles, no es extrao que entren en conflicto. De los conflictos provienen los cambios y los procesos para llevarlos a cabo. Conflicto: Esta palabra se utiliza comnmente para designar: competencia, oposicin, incompatibilidad, falta armona y disputas. Siendo la mayor parte de estos significados situaciones desagradables. La incompatibilidad y la irreconciliabilidad indican que no es posible una solucin satisfactoria. El antagonismo y las pugnas denotan que el conflicto daa a algunas personas o intereses. La definicin mas tcnica de conflicto dice que es el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado a va a frustra alguno de sus intereses, este conflicto puede darse entre 2 o mas personas, grupos, organizaciones, etc. La frustracin desencadena un conflicto. De una manera ms neutral el conflicto se puede concebir no intrnsicamente malo, sino un fenmeno que puede tener efectos constructivos o destructivos segn la forma en que se administre. El proceso del conflicto: 1) El conflicto es causado por la frustracin por una o ambas partes 2) La parte frustrada interpreta o conceptualiza la situacin, crea una imagen subjetiva de todo el asunto 3) La parte frustrada se conduce conforme a la conceptualizacion de la situacin. Se dirigen a alguien para presentar los reclamos. 4) La otra parte reacciona 5) Los pasos anteriores producen un resultado, posibles soluciones Fuentes de conflicto: Diferencias y defectos de personalidad: La diferencia de personalidad por lo general produce problemas entre los empleados. Las partes del conflicto suelen afirmar que alguna deficiencia o rasgo negativo del otro desempea un papel central en la disputa. Este conflicto genera una ruptura en la comunicacin y comprensin. Los que ven de afuera no le dan mayor importancia. La personalidad del individuo puede ser una fuente del conflicto organizacional. Actividades de trabajo interdependientes: El flujo de trabajo seala la interdependencia de las actividades laborales como una fuente del conflicto organizacional. Problemas entre los trabajadores interdependientes.

Metas diferentes: En muchos casos hay individuos que cumplen bien los objetivos de sus unidades organizacionales, los cuales entran en conflicto con otros precisamente porque entre los objetivos existen tensiones reales o percibidas. Este tipo de resultados son una consecuencia de la existencia de metas mltiples en la organizacin. Recursos compartidos: Existen diversos recursos que deben ser compartidos en algunos casos tales como el computador, el espacio de una oficina, entre otros. Estos y otros recursos pueden ser la fuente del conflicto. Diferencias de informacin y percepcin: Los gerentes en distintos niveles de la jerarqua tienden a poseer informacin diferente y a ver las cosas de modo distinto. Por ejemplo los que se hallan en niveles mas altos pueden basar sus decisiones en informacin financiera, esta decisin puede parecer extraa para los de niveles mas bajos, que solo ven su efecto en sus actividades laborales inmediatas. Estas diferencias de informacin y percepcin provienen de las divergencias en los papeles y responsabilidades, estando adems relacionados con las diferencias de los objetivos Consecuencia del conflicto El conflicto puede ocasionar consecuencias negativas y positivas Efectos negativos: Algunas veces los que experimentan el conflicto experimentan una corriente de sentimientos de malestar, antagonismo y hostilidad. Dichos sentimientos pueden liberar repentinamente mucha energa que se moviliza para la lucha o la huida. Los intensos sentimientos negativos pueden originar una ruptura de la relacin, el conflicto se expande mas all del problema inicial, no se moviliza para una solucin constructiva del problema, sino para la guerra. Esta dinmica destructiva del conflicto quita energa al logro de los objetivos organizacionales. Se distorsiona el flujo de la comunicacin e informacin. Efectos Positivos: Incluyen una mayor comprensin de los problemas, la movilizacin de los recursos y energas de las partes, el esclarecimiento de las soluciones contrarias y la bsqueda creativa de opciones, asi como una mejor capacidad para trabajar juntos en el futuro. Varios estudios sealan que los grupos en que los participantes tienen intereses diversos, expresan hechos divergentes y someten sus ideas a la crtica, suelen llegar a soluciones ms abundantes y satisfactorias. Confrontar y discutir las discrepancias pone a prueba los fundamentos de las suposiciones, argumentos y sistema de trabajo.

El conflicto determina el valor de las ideas. Discutir los desacuerdos en las organizaciones puede, en su funcin de analizar ideas, asemejarse a la funcin del interrogatorio riguroso en un tribunal. El hecho de que el conflicto pueda generar una mezcla de resultados buenos y malos produce una ambivalencia ante el conflicto. Administracin del conflicto Existen 4 formas definidas de afrontar el conflicto: Suavizacin: Otra manera de manejar el conflicto consiste en vertir aceite en las aguas agitadas y suavizarlas, esta idea de calmar el conflicto, rara vez solucionan los problemas generadores del conflicto, adems aumenta la frecuencia con que se presentan y empeoran cuando no se toma medida alguna. Las organizaciones menos eficientes son precisamente aquellas que tienen una tendencia a suavizar el conflicto. La aversin ante la perturbacin psquica que provoca el conflicto impulsa a los gerentes a suavizar las cosas con tcnicas como restarle importancia al asunto, negar que existe un problema o tratarlo superficialmente, a la vez que se mantiene una atmsfera de convivencia pacfica. Dominio: El dominio es algo que todo el mundo conoce. Puede ser el simple ejercicio del poder, y tal vez produzca mucho mas malestar en una sociedad con poca distancia de poder, que en una con gran distancia de poder. En el dominio, una parte impone su solucin preferida porque tiene la facultad de hacerlo y opta por ejercerlo. La deficiencia del dominio es que el dominado no obtenga nada y se moleste. Quiz la resolucin haya sido rpida pero poco satisfactoria. Compromiso: El compromiso significa que cada parte renuncia en cierta medida a lo que deseaba originalmente, todos se conforman con menos con tal de resolver el conflicto. El compromiso puede producir soluciones que satisfacen, es decir que satisfacen cierto grado del inters original suficiente para pasar a otras cosas. Pero como no satisface plenamente los intereses de ambas partes, el compromiso no tiene mucho prestigio para solucionar el conflicto. Solucin integradora de problemas: Las ideas de Mary Parker Follet fueron las precursoras de la creacin de este mtodo. ste mtodo no requiere una negociacin de posiciones, en la cual cada parte se adhiere a un aposicin, trata de imponerlo al otro y puede llegar a un compromiso, por el contrario, requiere encontrar una solucin que satisfaga por completo los intereses de las partes. Este enfoque basado en la solucin de problemas consta de 3 pasos: 1.-Identificar los intereses esenciales o subyacentes de ambas partes. 2.-Buscar opciones e identificar las consecuencias que tienen para las 2 partes. 3.-Identificar la alternativa que sea ms satisfactoria.

Una solucin eficaz de los problemas se basa en un intercambio objetivo de informacin verdica, requiere una redefinicin flexible y creativa de las cuestiones, tambin exige confianza. Las partes deben estar seguras de que la informacin verdica y la flexibilidad no se usarn para sacar provecho en la negociacin. Una perspectiva contempornea Kenneth W. Thomas reconoce 2 dimensiones a lo largo de las cuales pueden localizarse los modos de resolucin del conflicto y el resultado de l; a stas las llam: Distributiva e Integrativa. ste mtodo muestra 5 orientaciones en la administracin del conflicto, graficadas segn el deseo de las partes de satisfacer su inters propio y el del otro. Los ejes vertical y horizontal del modelo permiten clasificar la orientacin de una de las partes en determinado conflicto. Las partes que no son asertivas ni cooperativas tienden a evitar y posiblemente a suavizar el problema, una partye asertiva pero no cooperativa tratar de dominar. Las partes que se hallan en una posicin intermedio de los ejes pueden compartir o llegar a un compromiso.

Competitivo (dominio)

Colaborativo (integracin)

Participacin (compromiso)

Evitativo (descuido)

Acomodaticio (condescendiente)

Cambio Organizacional Una suposicin comn entre los tericos de la administracin es que las condiciones dentro y fuera de las organizaciones estn cambiando de manera rpida y profunda. En el exterior factores como las condiciones econmicas, la disponibilidad y costo de los materiales, normas gubernamentales entre otos, estn cambiando con gran rapidez. En el interior de las organizaciones los empleados estn cambiando, poseen nivel de educacin ms elevado, cuestionan la autoridad, plantean las cuestiones de la justicia y sensibilidad de las decisiones y acciones

gerenciales, hacen valer sus derechos; en otras palabras tratan de mejorar la calidad de su vida laboral. Implicacin a los gerentes: No est comprobado en forma definitiva si el ambiente y los empleados de todas las organizaciones estn cambiando al mismo ritmo o si realmente estn cambiando en absoluto. Pero condiciones como los avances tecnolgicos, normas gubernamentales entre otros indican que es un patrn verdadero. Convencidos de que estos cambios percibidos existen, se llega a la necesidad general de realizar una transicin: los sistemas administrativos deben dejar de ser burocrticos y convertirse en adhocrticos. Segn Rosabeth Moss Kauter el movimiento del cambio organizacional lo encabezan los maestros del cambio: aquellas personas y empresas que cultivan el arte de prever la necesidad y de presidir el cambio productivo. El incremento de la frecuencia y diversidad del cambio significa que los gerentes han de adquirir mayor dominio en el arte de planear e introducir el cambio. Necesitan entender el proceso del cambio y las estrategias alternativas de que se dispone para dirigirlo. La mayor parte de las compaas o divisiones de las grandes corporaciones se percatan de introducir cambios organizacionales moderados por lo menos una vez al ao y realizar cambios importantes cada 4 o 5 aos. El proceso del cambio

Descubrir el vacio entre el objetivo y el desempeo

Diagnosticar el problema

Planear el cambio

Implantar

Evaluar

Resistencia al cambio Dos investigadores John Kotter y Leonard Schlesinger, se centran en 4 causas comunes de la resistencia: 1.-Intereses personales (ej. perder el poder en la toma de decisiones) 2.-Malos entendidos y falta de confianza (rechazar una decisin sin conocerla). 3.-Valoraciones diferentes.

4.-Poca tolerancia al cambio (ocasiones en que la gente se resiste al cambio porque este constituye una amenaza en contra de sus hbitos y relaciones actuales). Desde luego, la resistencia que proviene de cualquiera de las causas antes mencionadas aparece encubierta en diversas formas por personas imaginativas y elocuentes. Reconocer que la resistencia no siempre se presenta en un paquete que especfica las verdaderas causas no necesariamente desemboca en el cinismo o en una suspicacia exagerada. Un examen ms profundo a la resistencia podra revelar objeciones poco convincentes contra los cambios, pero tambin algunas importantes. Los cambios no siempre son deseados, de hecho lo mejor que podra ocurrirle a uno mal planeado ser encontrarse con una resistencia firme. Las personas que se resisten merecern la aprobacin por impedir los cambios que ofrecen desventajas excesivas. Sea como sea la resistencia debe verse como un hecho il que puede dar origen a otros igualmente tiles, y no debe considerarse un obstculo intrnsicamente negativo que debe quitarse de en medio o superarse cuanto antes. Estrategias para vencer la resistencia Educacin + comunicacin: consisten en como lo dicen su propio nombre, educar a las personas y entregarls la informacin necesaria c/r al cambio. Participacin + compromiso personal: consiste en hacer participes a los empleados del cambio y lograr que se comprometan con este. Facilitacin + apoyo: lograr que las personas se sientan integradas y apoyadas ante el cambio. Negociacin + acuerdo: se refiere a la negociacin tendente a conseguir una especie de contrato. Manipulacin + cooptacin: la manipulacin denota el empleo de tctica para influir en la gente (disimular o presentar una descripcin falsa del cambio y sus consecuencias). La cooptacin es una tctica especfica y consiste en darle un papel en la planeacin o realizacin del cambio, logrando as que un opositor se convierta en una persona que desea que el cambio se lleve a cabo. La coercin: designa el uso del poder para exigir la aceptacin del cambio. En concreto hay que tener en cuenta 4 variables situacionales de suma importancia: 1-el grado y tipo de resistencia que se prev. 2-La posicin de los partidarios del cambio frente a los opositores.

3-El lugar que ocupan los datos pertinentes para disear el cambio y la energa que se necesita para ponerlo en prctica. Desarrollo organizacional Su finalidad es mejorar el conocimiento de estos problemas y temas conductuales, identificar las habilidades que los gerentes deben aprender y ayudarles a adquirirlas y utilizarlas para mejorar la eficiencia organizacional y el bienestar del ser humano. Las organizaciones necesitan desarrollar respuestas rpidas ante los ambientes cambiantes y medios adecuados de resolver el conflicto. Para hacerlo deben ayudar a los lderes y miembros a establecer relaciones de cooperacin, lograr un desempeo de alto nivel y solucionar los conflictos. El principio fundamental del desarrollo organizacional es que se requiere una renovacin constante de la empresa para hacerla ms productiva y satisfactoria. Tcnicas del desarrollo organizacional -formacin de equipos -reuniones de confrontacin -encuestas y retroalimentacin -laboratorios de capacitacin.