CAPITULO 7 HAMPTON: TEORIA Y DISEO DE LA ORGANIZACIN La funcin fundamental de la Administracin es una Sincronizacin La organizacin es un agrupamiento relativamente estable de personas

en un sistema estructurado y en evolucin, cuyos esfuerzos coordinados se proponen alcanzar metas en un ambiente dinmico. La misin y los objetivos de una organizacin se relacionan con los fines fundamentales y precisos que busca sta; mientras que las estrategias y polticas se relacionan con los medios mediante los cuales se intenta conseguir esos fines. EL PROBLEMA DEL DISEO Consiste en disear interior de la organizacin, sobre todo el sistema gerencial para facilitar los esfuerzos de la organizacin por poner en prctica la/s estrategia/s escogidos para su misin y objetivos en su ambiente particular. Incgnitas en relacin al problema del Diseo

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Comprenden las prcticas de planeacin, organizacin, direccin y control de una organizacin. Para entender el sistema administrativo habr que centrarse no en un proceso gerencial en particular, sino en un panorama de todos ellos. Este panorama prescinde de muchos detalles y reconoce slo las caractersticas de cada funcin gerencial que parece conferirle al sistema global su patrn distintivo. BUROCRACIA: Se refiere a un modelo global, detallado y explicito de planear, organizar, dirigir y controlar. Indica falta de flexibilidad, mucho papeleo, etc., permanencia, formalidad. ADHOCRACIA: sugiere organizaciones temporales y flexibles (en el caso Concreto) destinados a objetivos especiales. Contraria a la burocracia. BUROCRACIA: Posee dos caras; (-) es la administracin a travs de departamentos y subdivisiones dirigidos por grupos de funcionarios nombrados que siguen una rutina inflexible. Su inflexibilidad hace que las organizaciones sean insensibles a las necesidades del cliente, adems de hacerlas ineficientes. Tiende a volverse rgida y a ser incapaz de adaptarse a los cambios del ambiente; adems impide la colaboracin espontnea de los empleados para

resolver problemas; no estn bien delimitadas las competencias de cada comportamiento. Vctor A. Thompson define la buropatologa como la causante de la parte criticable de la Burocracia. (+)Por otra parte la burocracia naci de la necesidad de orden y posicin por parte de la empresa y las exigencias de un trato imparcial por parte de los trabajadores. As por sus reglas y normas explcitas. Trato imparcial e impersonal protege en contra de conductas impredecibles, injustas y caprichosas. CARACTERISTICAS DEL IDEAL BUROCRATICO Administracin impersonal ,formal y ordenado Promocion basada en los meritos Responsabilidades bien def. del trabajo. Reglas fijas las personas se les promueva con base a sus competencias Responsabilidades bien definidas Cadenas de mando Reglas fijas Rechazar ambigedades Trascender las debilidades humanas Descritas y aplicadas razonablemente contribuye a prevenir la corrupcin. ADHOCRACIA: pugna por una administracin menos detallada y formal pero no defiende la Anarqua y refleja la opinin que la Burocracia ha llegado demasiado lejos. Se caracteriza por una autoridad descentralizada; la Autoridad se asigna de la competencia y el compromiso personal de cumplir con su papel (de cada uno). CARACTERISTICAS DEL IDAEL ADHOCRATICO Reemplazar la mquina social con varias unidades ms orientadas a las personas y relativamente auto administrados para efectuar partes de la tarea. Equipas temporales de trabajo ad hoc segn se necesite. Autoridad descentralizada entre los que estn ms cerca de determinadas tareas y no a estar fija en los funcionarios alejados del personal. Responsabilidades fluidas de trabajo Pocas reglas

*Todo esto funciona si se crean las condiciones adecuadas y propicias para que se den, la iniciativa humana, responsabilidad y cooperacin. *Disminucin de ausentismo, rotacin del personal e incluso mejoramiento de la productividad y calidad.

ENFOQUES DE CONTINGENCIAS O SITUACIONAL ( DEPENDE) Pasa a especificar de qu depende el nivel de detalle y generalidad de un sistema administrativo bien diseados. Caractersticas de la tarea a efectuarse y las personas que la llevarn a cabo. (1)LA TAREA: Algunas son rutinarias y predecibles; otros nuevos y menos predecibles. Un enfoque burocrtico favorecer un sistema formal y muy estructurado para trabajos de produccin y para los de investigacin. Un enfoque adhocratico favorecer un sistema ms flexible para ambos tipos de tareas. Un enfoque de contingencias favorecer un sistema muy estructurado para los trabajos rutinarios y un sistema menos rgido para tareas nuevas.

Cada tarea organizacional requiere un sistema especial de Administracin. Trabajos relativamente estables, seguros y rutinarios ---Burocracia Caso contrario adhocracia... (2)LAS PERSONAS Lo que debe hacerse es adaptarse al personal y a la tarea para lograr un buen desempeo. Tiende a haber compatibilidad entre las necesidades de direccin por parte de la gente y los puestos que ocupan. A los miembros de un grupo no les gustara trasladarse de grupo En el trabajo existe un proceso de auto seleccin. Otro punto de vista es que todos tienden a la independencia. Burocracia hacia la Adhocracia. ALGUNAS COMPLICACIONES DEL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS Necesidad de especializacin: cada departamento efecta tares diferentes entre s y usan sistemas ms o menos burocrtico (produccion)o adhocrticos (administrativo) Necesidad de coordinacin: consecuencia de la especializacin; debido a su sistema o enfoque administrativo dificulta interacciones o contactos. Cambio: las organizaciones existen en un ambiente vivo y en cambio constante. Todo esta en movimiento. Como las organizaciones no realizan slo una tarea, poseen subgrupos de personas para ejecutarlas. Al poner en practica algn sistema es problema que ya este obsoleto.

TECNOLOGIA Y DISEO DE LA ORGANIZACIN En una organizacin esta la tarea que efecta y la tecnologa con que hace(flujo de trabajo, mtodos y equipo), sta afecta toda la organizacin.

Tipos de tecnologia Produccion

Joan Woodward, establece los siguientes (nexos entre tecnologa y administracin ) tipos de tecnologa de la produccin segn el grado en que los procesos para elaborar los productos se estandarizan y se hacen automticos. Unidad (artesanal): los productos se elaboran uno a la vez y se modifican al fabricarse., se usan varias herramientas. Masa (mecanizada o automtica): los operadores o trabajadores realizan una o ms operaciones al producto. Proceso (automatizado): el trabajador vigila un proceso automtico. EXIGENCIAS SITUACIONALES: segn tecnologa de produccin. (problemas) (1)FUNCION DEL NEGOCIO: el orden de estos cambios segn tipo de tecnologa.*Desarrollo *Produccin *Mercadotecnia(comercializacin) Tres combinaciones de orden: varian segn tecnologas es de unidad, masa o proceso. *Unitaria = Comercializacin, Desarrollo, Produccin. (cohete enviado a luna) *Masiva = Desarrollo, Produccin, Comercializacin (nuevo automovil) *De Proceso = Desarrollo, Comercializacin, Produccin. (2)EXIGENCIAS DE COMUNICACIN Y DECISION Estructuras Organizacionales: el nmero de niveles en jerarqua gerencial aumenta a travs de los sistemas de produccin (tecnologa). El numero de empleados supervisados tambin cambia; as se asignan en orden de mayor a menor cantidad de empleados supervisados en el nivel ms bajo: Produccin Masiva, produccin Unitaria, Produccin de Proceso. Practicas administrativas: los sistemas de masa se administran de un modo mas formal. Anlisis de Charles Perrow: *tecnologa: cualquier tcnica de que se sirva una empresa para realizar el trabajo aplicado sobre insumos o materias primas. Sistemas de trabajo: perrow dice que la teconoligia tiene 2 dimensiones, 1grado en que la materia prima presenta excepciones o variantes respecto ala rutina. 2 grado en que dichas excepciones requieren creatividad o juicio para realizar el trabajo. TIPOS DE SISTEMAS DE TRABAJO: se definen segn el grado de excepciones que presentan. Creando una matriz Artesanales: existen procesos y procedimientos generales, pero los trabajadores han de servirse de su creatividad y juicio. No siguen procedimientos muy detallados. Pacas excepciones. No Rutinario: el nmero de excepciones es alto, deben servirse ampliamente de la creatividad y del criterio personal. Rutinarios: procedimientos numerosos y especificos, aplican poco criterio o creatividad. Ingeniera: muchas excepciones. Los medios para examinarlas sistemticamente estn. al alcance de los investigadores, ajustadores y supervisores

Patrones (modelos) administrativos: las organizaciones intentan consiente o no, aumentar al mximo la congruencia entre su tecnologa y su estructura. Armoniza tecnologa, estructura y metas. Una mayor eficiencia al poseer caract. Opuestas a las que se adecuan a las tareas no rutinaras. Sistema no rutinario----------niveles mas bajos ejercen mas discrecin y poder Sistema rutinario-------------niveles mas bajos tienen poca discrecin y poder Sistema artesanales-----------niveles mas bajos mayor discrecin y poder; mayor hincapi en la comunicacin como base del control Sistemas de ingeniera-------niveles mas bajos menos libertad y el central de decisiciones por pautas por escrito. Perrow - Transicin de sistema artesanal o no rutinario a uno de ingeniera o rutinario

Woodward Transicin de tecnologa de produccin unitaria a una produccin en masa

DISEO AMBIENTE Y ESTRATEGIA *Ambiente: los sist. burocrticos o sisit de produccin unitaria tienden a ser mas compatibles con ambientes de menor estabilidad. cada sistema administrativo o modelos deben ser compatibles con su ambiente (donde se desarrollan). Este ambiente esta provisto de un anillo externo de factores abstractos (caractersticas econmicas, socioculturales y tecnolgicas, poltico- legales) y uno interno de instituciones de grupos e intereses (proveedores, dependencias gubernamentales, organizaciones laborales e instituciones financieros). *Estrategia: Segn Miles y Snaw: Tipos de problemas: empresariales, de ingeniera, administrativos. Semejante a: estrategia, tecnologa, diseo organizacional. Estrategia del defensor (o estabilidad): estar alerta en el dominio propio de mercado--------burocracia. Estrategia del buscador(o del crecimiento): buscar oportunidades, mayor innovacin y menos eficiencia----adhocracia. Tecnologa, ambiente y estrategia son tres elementos que hay q tener en cuenta al resolver el problema de diseo de la organizacin. CAPITULO 8 HAMPTON ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIN Aportaciones de la Estructura *Mientras las organizaciones se vuelven ms grandes y realizan actividades ms diversas, se hace necesario dividir las tareas fundamentales en responsabilidades departamentales. Dividir el trabajo de la organizacin en responsabilidades departamentales contribuye a:

Definir y aclarar responsabilidades y autoridades, definir los trabajos a quien correspondan, crear cadenas o jerarquas. Facilitar comunicacin y control Mejorar toma de decisiones; tomadas en el sitio donde se encuentra la informacin y competencia. Diferenciar las tareas para as darles distinta importancia y priorizar, jerarquizarlos. Destacar algunas actividades especiales.

Para todo esto, se requiere encontrar el Diseo Organizacional Adecuado. Las organizaciones ms pequeas y nuevas estn propensas a reestructuracin, pero an las ms grandes corporaciones industriales realizan reestructuracin cada 2 aos. La funcin Administrativa de la organizacin podra describirse mejor como reorganizacin; esto es algo continuo para adaptar a la empresa a su situacin cambiante. Consideraciones Fundamentales (arquitec) (administra) La forma depende de la funcin----La estructura depende de la Estrategia Esto no garantiza buen desempeo organizacional, pero su violacin s debilita la productividad. Estrategia Tecnologa Ambiente ESTRATEGIA: la reorganizacin es un intento de disear una estructura que facilita ms la realizacin de la estrategia de la organizacin, una estructura coherente con la estrategia. TECNOLOGIA: el trabajo y la tecnologa segn Woodward son factores relevantes al elegir una estructura. Segn lo que hacen las empresas necesitamos una tecnologa adecuada, y segn su tipo de tecnologa necesitamos una estructura organizacional adecuada para administrarla. AMBIENTE: la naturaleza del ambiente donde debe operar la organizacin. Estabilidad relativa a las condiciones del ambiente. A mayor tranquilidad y predicibilidad, ms facial organizar con criterio temporal; pasa rpida la percepcin de los cambios fuera de la empresa. Buscar flexibilidad y respuesta rpida ante los cambios. ORGANIZACIN FUNCIONAL Esta estructura divide las unidades de modo que cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. Parece dos mejores resultados en una situacin donde se desea la ejecucin de una tarea rutinaria. Ventajas de la Organizacin Funcional Orienta a la gente a una actividad especial, concentra las competencias del personal en formas particularmente eficaces. Los conocimientos de los profesionales se refuerzan al

agruparlos. Las empresas que tienden a fabricar productos de alta calidad se sirven de la estructura funcional y viceversa. Las condiciones ambientales favorecen la organizacin funcional. Cuando el trabajo de una organizacin se realiza mejor por medio de una tarea especializada.......; puede dar dos buenos resultados, una estructura funcional de departamentos; pero funcionar bien siempre y cuando el ambiente permanezca ms estable. Desventajas de la Organizacin Funcional Estas estructuras tienden a mermar la cooperacin interdepartamental. Crean fronteras entre departamentos. Ello se debe a que la alta direccin establece normas de productividad y presupuesto a cada departamento y a que suelen juzgar a cada departamento por la eficacia con la que cumple las normas y los presupuestos. Cuanto ms la estrategia, tecnologa y ambiente exigen una cooperacin interdepartamental, ms obstructiva puede ser la estructura funcional. Cuando surgen problemas que no encajan exactamente en ningn departamento, a los gerentes les resulta difcil resolverlos, por lo que no se soluciona y llegan a ala atencin de los directivos. En resumen si las circunstancias son estables y requieren un alto grado de especializacin, las estructuras funcionales son idneas para concentrar conocimientos tcnicos, que favorecen productos de calidad superior. Si las circunstancias son inestables, a las estructuras funcionales les falta flexibilidad. ORGANIZACIN POR PRODUCTO Divide las unidades con base en los productos, proyectos o programas. Da mejores resultados en situaciones donde la tarea es menos predecible y requiere una polucin innovadora de problemas. Ventajas de Organizaciones de Producto Las estructuras de producto cumplen mejor con los plazos y con el control de costos que las estructura funcionales respecto a los productos de calidad superior. Impone al gerente de departamento la responsabilidad de una especie de mini compaa que maneja un producto. Al gerente se le juzga por el xito de la compaa que comercializa el producto. El director del departamento de producto busca ante todo alcanzar las metas bsicas de los costos del producto, plazos y utilidades con mayor empeo que el director de un departamento funcional. Facilitan la innovacin. Se logra la colaboracin orientada al producto. Crean y venden con mayor eficiencia nuevos productos. Son mejores para organizaciones que se diversifican. Favorecen mayor cooperacin entre especialistas y centran sus esfuerzos combinados en el desempeo del negocio (rentabilidad del producto) Ofrecen flexibilidad.

Desventajas Los trabajadores tienden a ser ms inseguros ante un despido, retraso en su carrera y desarrollo personal. Ms frustrados por la ambigedad y el conflicto. Menos fieles a su empresa que los trabajadores de las organizaciones funcionales. No concentran conocimiento de los especialistas en formas esenciales. La pericia funcional de los profesionales se debilita. En resumen estas estructuras son mejores para circunstancias dinmicas y hay ms razones para buscar la excelencia del negocio ms que de la tcnica. ORGANIZACIN TERRITORIAL Basada en criterios geograficos, divide las unidades con base en el territorio , puede establecer la responsabilidad en una sola unidad de negocios, asi estimula a los directivos a penar en funcion del xito globalde la u. Territorial ORGANIZACIN ORIENTADA AL CLIENTE Divide las unidades de modo que cada una sirva a un cliente distinto, organizar por el tipo de cliente ayuda a la org. A concentrar el conocimiento de las necesidades especiales y de los canales de distribucin y sacar provecho de el. ORGANIZACIN MATRICIAL Sistema mltiple de mando, aprovecha los aspectos positivos de la est. Por producto y la funcional y evita sus debilidades. 1. sienten la necesidad de responder a presiones ambientales diferentes 2. las nece. De comunicacin entre los individuos y los grupos rebasan la capacidad de la est. Actual. 3. las presiones de desempeo y de costo exigen una mayor participacin y una utilizacin mas flexible de los recursos humanos financieros y fisicos. Este diseo se basa en una concepcin menos rigida de las fronteras interdepartamentales. Entre los problemas: 1. tendencia a la anarquia: confusin ante los niveles jerrquicos de cada empleado y una sensacin resultante de que nadie esta bajo las ordenes de alguien. 2. luchas de poder: los gerentes funcionales y de producto tratan de adquirir predominio. 3. grupitis: muchas reuniones y exceso de toma de decisiones en grupo. ESTRUCTURAS MULTIPLES No se limitan al empleo exclusivo de un solo tipo de estructura. Utilizan y combinan libremente todos los tipos que han descrito al tratar de adoptar las partes de su org. A las distintas condiciones.