Captulo 8

Gestin del Canal y Distribucin Fsica

Este captulo se centra en la gestin del canal y el tema relacionado de la distribucin fsica. La seleccin de los canales de distribucin influir en las decisiones sobre cada uno de los otros elementos de la mezcla de mercadeo. Las decisiones de fijacin de precios sern afectadas significativamente, ya sea que la empresa intente una comercializacin masiva a travs de tantos comercios de venta al por mayor y/o al por menor como pueda incorporar, o intencionalmente seleccione un mercado objetivo con un nmero relativamente pequeo de comercios que ofrezcan a sus clientes altos niveles de servicios. La magnitud del esfuerzo promocional requerida de una organizacin ser una funcin de cunto, o cuan poco, del esfuerzo de venta es llevado a cabo por los canales de distribucin que utiliza. El producto y/o su embalaje puede tener que ser diseado para satisfacer los sistemas de almacenamiento y de manipuleo fsico del distribuidor.

Objetivos del captulo

En este captulo se intenta explicar: Los propsitos y formas de los canales de distribucin Cmo los intermediarios mejoran la efectividad y eficiencia de un sistema del mercadeo Las fuentes de conflicto en los canales de distribucin Cmo desarrollar una poltica de servicio al cliente El comportamiento de los costos vinculados a las funciones de la distribucin fsica Los elementos fundamentales de la gestin del transporte y la administracin de almacenes de depsito y Cmo se puede fijar el itinerario de los vehculos de manera de controlar los costos totales de transporte y al mismo tiempo entregar un nivel de servicio aceptable al cliente.

Estructura del captulo

El captulo comienza explicando de qu manera las decisiones de distribucin se relacionan con la estrategia global de mercadeo. A partir de all sigue una disquisicin acerca de la contribucin que los intermediarios pueden hacer a la eficiencia y efectividad de un sistema de mercadeo y las decisiones claves a tomar en cuanto a la designacin de intermediarios. Se proporciona una descripcin de los tipos principales de intermediarios, a lo que sigue una explicacin de lo que se requiere para organizar el mercadeo con destino a los intermediarios. A continuacin se considera el tema del poder y los conflictos en los canales de comercializacin. Subsecuentemente la atencin se enfoca en las funciones y los costos comprendidos en la distribucin fsica. Se debaten los aspectos claves de la gestin del transporte y de los almacenes de depsito, tales como los modelos de establecimiento de los itinerarios de los vehculos.

Decisiones de distribucin que se relacionan con la estrategia de mercadeo

Las decisiones vinculadas a los canales de distribucin de un producto o servicio son parte del plan estratgico de mercadeo. En este plan se habr especificado el mercado objetivo junto con las metas de participacin de mercado, cobertura de mercado, servicio al cliente y as sucesivamente. Una organizacin puede utilizar los canales de distribucin para ayudar a alcanzar estas metas. Es ms, el establecimiento de un sistema de distribucin puede tomar un tiempo prolongado, quizs varios aos, de modo que las decisiones sobre los canales de distribucin no se deben tomar a la ligera y, adems, es preciso tomarlas con una visin de ms largo plazo, porque normalmente no es fcil cambiar de canal. Un canal de distribucin puede ser definido como: ... el conjunto de empresas e individuos que toman la propiedad, o ayudan a transferir la propiedad, de una mercadera o servicio cuando se mueve desde el productor hasta el consumidor final o el usuario industrial.1 La importancia de las decisiones sobre los canales no siempre ha sido reconocida. Durante mucho tiempo, los mercadlogos slo pensaron en los canales de distribucin despus que el producto haba sido desarrollado. Sin embargo, Bennett2 sostiene que:

"... en el mercado competitivo y crecientemente globalizado de hoy, los gerentes planean la distribucin del producto al mismo tiempo que planean sus productos." El mismo autor sigue diciendo que: " Los sistemas de distribucin modernos se basan en el planeamiento estratgico, adhieren al concepto del mercadeo, estn enfocados en los mercados objetivos, y son consistentes y flexibles. Planeamiento estratgico Los canales de distribucin deben ser compatibles con el plan estratgico de mercadeo. Si, por ejemplo, se ha adoptado una estrategia de descremado o el producto requiere apoyo de ventas tcnicas, entonces probablemente la comercializacin en masa es inapropiada. Alternativamente, si se requieren grandes volmenes de venta para lograr determinadas metas de ganancia, entonces la distribucin selectiva resulta inapropiada. Cuando se introducen nuevos productos, los canales de comercializacin existentes tienen que ser evaluados nuevamente, ya que ellos podran no ser los canales adecuados para el nuevo producto. En algunos casos, una empresa puede decidir no lanzar un nuevo producto porque no encaja en los canales de distribucin existentes y en la estrategia existente. Hace unos aos Ciba, la compaa de qumicos suiza, estaba buscando nuevas oportunidades de crecimiento en el mercado de la salud animal. Las ventas de sus productos de salud animal y de higiene para el ganado estaban empezando a estancarse y la compaa consider diversificarse hacia los productos para animales domsticos. La barrera ms grande para Ciba eran las diferencias en los sistemas de la distribucin para los dos mercados. La estrategia de Ciba en el mercado agropecuario era tratar con un pequeo nmero de comerciantes mayoristas relativamente grandes, los que a su vez vendan a comerciantes mayoristas ms pequeos y a comerciantes de productos agropecuarios. Este era un sistema de la distribucin rentable para Ciba. Sin embargo, el sistema de distribucin de productos para la salud y productos de higiene para los animales domsticos es mucho ms fragmentado y habra involucrado tratar con un nmero muy grande de tiendas independientes muy pequeas. Ciba simplemente no tena el personal necesario para manejar un gran nmero de cuentas. Es ms, Ciba habra encontrado los costos prohibitivos, ya que cada tienda ordenaba cantidades muy pequeas. Otra consideracin es la etapa del ciclo de vida del producto. Puede suceder que a medida que el producto avanza en su ciclo de vida, la adecuacin del canal de distribucin cambie. Al desarrollar la estrategia, debe pensarse cmo pueden variar las necesidades del producto en el lapso de su existencia.

La estrategia de distribucin de una organizacin a menudo est interconectada con su estrategia promocional. Como ilustra la figura 8.1, el sistema de distribucin puede ser concebido como un canal a travs del cual se mueven los productos y servicios desde el productor hasta el usuario final. Si un agronegocio considera que su producto puede diferenciarse significantemente de otros en el mercado, entonces puede decidir dirigir la mayor parte de su esfuerzo promocional hacia los usuarios finales. Esta estrategia es llamada de arrastre de la demanda (demand pull), ya que el objetivo es crear una preferencia tan fuerte por el producto entre los usuarios finales que la demanda resultante arrastra el producto a travs del canal de distribucin. Cuando el producto es percibido por los usuarios finales como un producto bsico (o uno donde hay poca diferencia entre marcas), entonces la estrategia de canal de distribucin de la agroindustria puede ser colocar una gran parte de su esfuerzo promocional en los intermediarios. Si se logra persuadir a los intermediarios a que lleven el producto con preferencia a aqullos de los competidores, entonces cuando los clientes visitan un negocio y piden un producto por su

Figura 8.1 Estrategias de Empuje y Arrastre

PROCESADORES CONSUMIDORES PRODUCTORES AGRICULTORES (ESTRATEGIA DE EMPUJE) CANAL DE DISTRIBUCION DISTRIBUCIN

PROCESADORES CANAL DE DISTRIBUCION

CONSUMIDORES

PRODUCTORES

AGRICULTORES

(ESTRATEGIA DE ARRASTRE)

nombre genrico, es el producto de la compaa el que se les entrega. Esta estrategia se llama de empuje (push strategy). En la prctica, las estrategias promocionales de la mayora de los agronegocios sern una combinacin de arrastre y empuje del producto a travs del canal de distribucin, pero probablemente habr ms nfasis en una de ellas. Adhesin al concepto de mercadeo Los agronegocios que han adoptado el concepto de mercado a menudo enfrentan un problema cuando sus productos y servicios tienen que ser entregados al usuario final a travs de intermediarios que estn ms orientados a la venta de los productos que al mercado. Este debe ser uno de los criterios primordiales al seleccionar los distribuidores: el grado de orientacin del mercado. En muchos casos, al productor o proveedor le resultar difcil encontrar intermediarios con una orientacin de mercado y en estos casos deber embarcarse en programas de entrenamiento y educacin.

Mercadeo segn metas Otro criterio importante en la seleccin de los canales de distribucin es la medida en que stos estn enfocados en los segmentos especficos de mercado que el productor o el proveedor desea penetrar. Por ejemplo, los Centros de Servicio Agrcola de Sri Lanka distribuyen una gama amplia de insumos agrcolas a los productores minifundistas, pero casi no hacen negocios con las plantaciones y grandes propietarios. Por consiguiente, los Centros de Servicio agrcola seran un tipo de negocio inadecuado para distribuir, por ejemplo, equipos para la cosecha de coco o t, ya que estas cosechas son principalmente producidas en propiedades grandes o plantaciones. As, puede verse que las decisiones sobre los canales de distribucin constituyen un aspecto que est en el centro de la estrategia global de mercadeo de la organizacin. Bennett2 lo exprese en forma sucinta cuando hace la siguiente afirmacin: "Los canales estn entrelazados, son muy interdependientes y, a menudo, complejos. La distribucin eficaz no es una manta acolchada hecha de retacitos, de miembros del canal seleccionados al azar; ms bien requiere una red cuidadosamente planeada cuyos miembros tengan funciones claramente asignadas. El flujo de productos del fabricante al comerciante al por mayor, al minorista, al comprador final depende de la planificacin y gerencia estratgicas sistemticas."

El valor de los intermediarios

Hay muchas funciones que deben ser realizadas al mover el producto desde el productor hasta el cliente. Cada una de esas funciones requiere financiamiento y, a menudo, conocimiento especializado y experiencia. Pocos productores tienen o los recursos o la especializacin para llevar a cabo todas las funciones necesarias para llegar a entregar un producto o servicio al usuario final. La remuneracin de un intermediario debera depender del nmero de funciones de mercadeo que realiza y, sobre todo, de la eficiencia con que las realiza. Las ventajas de utilizar intermediarios en oposicin a la comercializacin directa a los usuarios finales pueden demostrarse muy fcilmente. La eficiencia de la mayora de los sistemas de comercializacin consigue mejorarse gracias a la presencia de intermediarios eficaces. Esto se ilustra en la figura 8.2. que muestra que la presencia de un intermediario entre varios productores y consumidores reduce el nmero de transacciones y debido a eso se consigue reducir los costos de acopio y de venta y el tiempo empleado en el mercadeo.

Figura 8.2 Un Sistema del Mercadeo Directo y Un Sistema del Mercadeo con Intermediarios
PRODUCTOR B PRODUCTOR A PRODUCTOR C

MINORISTA A

MINORISTA B

MINORISTA C

MINORISTA D

MINORISTA E

MINORISTA F

PRODUCTOR A

PRODUCTOR B

PRODUCTOR C

MAYORISTA

MINORISTA A

MINORISTA B

MINORISTA C

MINORISTA D

MINORISTA E

MINORISTA F

La existencia de un intermediario est justificada tan slo en la medida en que realiza funciones de comercializacin que otros no pueden o no quieren realizar, o cuando desempea las funciones de mercadeo ms eficientemente que el productor y/u otros intermediarios alternativos. Gaedeke3 cita tres razones adicionales por las cuales los intermediarios son normalmente empleado por los productores: los intermediarios proporcionan una exposicin ms amplia al mercado pocos productores tienen capital suficiente para comercializar en forma directa; y los productores normalmente pueden lograr un retorno ms alto de la inversin empleando el capital disponible en actividades diferentes del mercadeo directo.

Demasiado a menudo, en los pases en vas de desarrollo, los intermediarios son repudiados sin ningn miramiento y considerados como parsitos. El argumento que se plantea es que es el productor quien, con el sudor de su frente, proporciona el artculo fsico y es l quien merece ganar ms de la comercializacin de ese producto. Se despierta un sentido de injusticia cuando se observa que los costos de comercializacin a veces representan cuatro o cinco veces el precio pagado al productor. Sin embargo debe tenerse en cuenta el valor que el intermediario agrega al producto en virtud de las funciones que realiza. McVey4 afirma que: "Usted puede prescindir del intermediario, pero usted no puede prescindir de sus funciones."

En otras palabras, esas funciones tienen que ser llevadas a cabo por alguien y el gasto y riesgo asumidos tienen que ser enfrentados. La verdadera pregunta no es si se necesitan intermediarios, sino si la remuneracin del intermediario corresponde a los niveles de riesgo incurridos y a los servicios proporcionados en forma de funciones de mercadeo realizadas. Adems, slo puede justificarse la presencia de intermediarios si ellos pueden realizar estas funciones ms eficientemente y ms eficazmente que otros participantes reales o potenciales en el mercado.

Decisiones claves en la gerencia del canal

Hay cierto nmero de decisiones claves a tomar con relacin a la designacin de intermediarios. Estas incluyen: la poltica de precios, los trminos y condiciones de venta, los derechos territoriales y la definicin de responsabilidades. Adems, hay que elegir entre una cobertura extensiva o intensiva del mercado. Poltica de precios Es necesario formular listas de precios, mrgenes mayorista/minorista y un programa de descuento, los que deben reflejar tanto los intereses del intermediario como los del productor o proveedor si se van a constituir alianzas duraderas entre los miembros del canal. Los trminos y condiciones de venta Adems de las listas de precios, el productor o proveedor debe declarar en forma explcita los trminos del pago, las garantas y cualquier restriccin en cuanto a dnde y cmo se vendern los productos. Si el producto cuenta con una demanda importante, el productor o proveedor puede evaluar a los intermediarios en base a criterios de desempeo tales como alcanzar metas de cuotas de venta, niveles de inventarios, tiempos de entrega al cliente, etc. Los intermediarios cuyo desempeo est por debajo de las metas pueden ver cancelado su derecho a manejar el producto. Derechos territoriales En el caso de ciertos productos, se dar a los distribuidores el derecho exclusivo a comercializar un producto dentro de un territorio especificado. Esto sucede, por ejemplo, con los equipos agrcolas. Al decidir los lmites de los territorios, el fabricante o el proveedor tiene que encontrar el equilibrio entre territorios que sean suficientemente grandes como para que exista un buen potencial de venta para los distribuidores, pero lo bastante pequeos como para permitir que los distribuidores presten un servicio adecuado a los clientes dentro del territorio.

Definicin de responsabilidades Los respectivos deberes y responsabilidades de proveedor y distribuidor tienen que ser definidos claramente. Por ejemplo, si un cliente experimenta un problema con un producto y requiere consejo tcnico o se necesita efectuar una reparacin, entonces debe quedar claro en forma inmediata, tanto para el proveedor como para el distribuidor, cual de ellos es responsable de atender al cliente. De la misma manera, el acuerdo entre el productor o proveedor y el distribuidor debe especificar claramente cual de ellos es responsable de asumir el costo de entrenamiento cuando el distribuidor toma nuevos empleados o cuando se introducen nuevos productos. La intensidad de distribucin, vale decir, la proporcin total del mercado que es cubierta, depender de decisiones hechas en el contexto de la estrategia global de mercadeo. En trminos simples hay dos alternativas: descremado del mercado y penetracin del mercado. Estas estrategias se describen en un captulo anterior. Se recordar que una estrategia de descremado implica ser muy selectivo al seleccionar a la clientela objetivo. Normalmente, stos sern consumidores relativamente ricos que pueden y estn dispuestos a pagar precios ms altos por productos de mejor calidad, a veces muy diferenciados. Tambin se recordar que una estrategia de penetracin es aquella en que se toma la decisin de comercializar en forma masiva y el objetivo es hacer que el producto est disponible para tantas personas como sea posible. La decisin acerca de cules de estas estrategias se adopta tiene implicaciones inmediatas para la estrategia de distribucin. Hay tres estrategias principales de distribucin: distribucin extensiva, selectiva y exclusiva. a) distribucin extensiva Los responsables del mercadeo de productos bsicos y de otros productos de bajo valor unitario, tpicamente buscan una distribucin que implica una cobertura de saturacin del mercado. Esto es posible cuando el producto est suficientemente bien estandarizado y no requiere especializacin para su venta al detalle. La comercializacin en masa de este tipo casi invariablemente involucra cierto nmero de intermediarios, porque los costos de lograr una distribucin extensiva son enormes. En los pases en vas de desarrollo, la decisin de vender productos bsicos a nivel nacional se ha inspirado en el pasado ms en razones polticas que en el resultado de apreciaciones de tipo comercial. Muchas juntas de mercadeo, por ejemplo, han descubierto la tremenda carga financiera que puede significar la distribucin en todo el territorio y han encontrado que su papel en seguridad alimentaria es incompatible con el objetivo de alcanzar el equilibrio en sus finanzas. De hecho, en un mercadeo de corte social de esta naturaleza, es raro encontrar organizaciones que intenten una cobertura del 100% en la distribucin. En la mayora de los casos simplemente es demasiado caro. Cuando y donde las organizaciones comerciales optan por la distribucin extensiva, los canales normalmente son largos y involucran varios niveles de comercio al por mayor, as como otros intermediarios.

b) distribucin selectiva Los proveedores que designan un nmero limitado de minoristas, u otros intermediarios, para manejar una lnea de productos, siguen una poltica de distribucin selectiva. Al limitar el nmero de intermediarios, el proveedor contribuye a contener sus propios costos de mercadeo y al mismo tiempo permite que el productor desarrolle relaciones de trabajo ms estrechas con los intermediarios. El canal de distribucin es normalmente relativamente corto con pocos o ningn intermediario entre el productor y la organizacin que comercializa el producto al detalle. La distribucin selectiva es comn entre los negocios nuevos con recursos muy limitados. Su estrategia normalmente es una de concentrarse en ganar distribucin en las ciudades y pueblos ms grandes donde el potencial del mercado puede explotarse con un nivel soportable de costos de mercadeo. A medida que la empresa construye su base de recursos, es probable que extienda en forma sostenida el rango de su distribucin hasta el punto en que ya no puedan justificarse econmicamente incrementos en la intensidad de la distribucin. c) distribucin exclusiva La distribucin exclusiva es una forma extrema de distribucin selectiva. El productor otorga a un comerciante al por mayor o a un minorista el derecho exclusivo para vender en una regin geogrfica. Esto no es raro en la venta del equipo agrcola ms caro y complejo como los tractores. Caterpillar, por ejemplo, nombra a slo un agente para distribuir sus productos dentro de un rea geogrfica dada. Se puede perder algo de la cobertura de mercado a travs de una poltica de distribucin exclusiva, pero esto puede ser compensado por el desarrollo y mantenimiento de la imagen de calidad y prestigio para el producto y por costos de mercadeo reducidos asociados con un nmero pequeo de cuentas. En la distribucin exclusiva, los productores y los intermediarios trabajan en forma estrecha para tomar decisiones referidas a la promocin, a los niveles de inventarios a mantener y a los precios. Los detalles de un acuerdo de exclusividad pueden tener ramificaciones importantes tanto para el productor como para el distribuidor. Algunas involucran acuerdos en que una empresa que desea obtener la distribucin exclusiva de un producto dado, se ata a tambin llevar otros dentro de la lnea de productos de esa agroindustria. Por ejemplo, un fabricante de productos qumicos podra tener un herbicida de venta rpida y atar la distribucin exclusiva para tal producto a un producto especializado de venta ms lenta como un nematodecida. Los agronegocios que estn considerando involucrarse en acuerdos de exclusividad necesitan estar conscientes de su legalidad. En algunos mercados los acuerdos de exclusividad estn totalmente prohibidos o se restringen de alguna manera porque la autoridad regulatoria juzga que disminuyen la competencia en el mercado.

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Tipos de sistema de distribucin

Figura 8.3 Los Principales Tipos de Sistemas de Distribucin

AGRONEGOCIOS, AGRICULTORES, PESCADORES, AGROINDUSTRIAS, ETC.

AGENTES MAYORISTAS

VENTAS DIRECTAS MINORISTAS

MAYORISTA S CON SERVICIO TOTAL MAYORISTAS CON SERVICIO LIMITADO

AGENTES, COMISIONISTAS MARTILLEROS

FUERZA DE VENTA PROPIA TIENDAS DE VENTA PROPIAS

COMERCIANTES AGRICOLAS, REVENTA MAQUNARIA, TIENDAS DE DEPTO., SUPERMERCADOS, TIENDAS DE BARRIO

CONSUMIDORES

Sistemas de mercadeo directo Cuando la distancia entre los productores y los consumidores es corta, pueden tener lugar transacciones directas entre los dos grupos. Los agricultores que eligen comercializar sus productos en forma directa tienen que pesar los beneficios de hacerlo as contra el tiempo en que ellos deben dejar las actividades de cultivo. En el caso de mercados industriales, las transacciones directas son comunes cuando hay un nmero relativamente pequeo de clientes (por ejemplo, equipos para mataderos). Instituciones de venta al detalle El sector de venta al menudeo incluye una gama amplia de tiendas como comerciantes minoristas tradicionales, distribuidores de equipo (en el caso de los agricultores), negocios de venta por departamentos, supermercados y tiendas de comestibles ms pequeas. Se caracterizan por tratar con el usuario final del producto o servicio. Comerciantes mayoristas Los comerciantes al por mayor hacen los sistemas de comercializacin ms eficientes al comprar una variedad de productos en cantidades bastante grandes y venderlos a otros

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negocios que requieren cantidades relativamente pequeas de una variedad de mercaderas. Los comerciantes mayoristas pueden brindar su servicio al consumidor y/o a las instituciones. Por ejemplo, los comerciantes mayoristas de frutas y hortalizas frescas venden a menudo tanto a las tiendas de abarrotes (consumidor) como a los hoteles, hospitales, escuelas, prisiones, etc. (instituciones). Algunos comerciantes al por mayor ofrecen un servicio completo. Ellos realizan todas las funciones de distribucin como la venta, la inspeccin pre-entrega (en el caso de maquinaria), asistencia tcnica, financiamiento, almacenamiento y entrega. Otros comerciantes al por mayor proporcionan slo un servicio limitado. Un ejemplo son los supermercados mayoristas (cash-and-carry) que les exigen a sus clientes la compra por autoservicio y el pago en efectivo. Los clientes de los cash-and-carry normalmente son compensados mediante precios ms bajos por los inferiores niveles de servicio. Agentes de venta y corredores Los agentes de venta y los corredores se distinguen de los otros tipos de miembros del canal ya descriptos en que ellos no asumen la propiedad de la mercadera. El papel de los agentes y corredores es facilitar la distribucin poniendo en contacto a los compradores y vendedores. Los agentes de venta tienen a menudo estrechas relaciones con determinados productores agropecuarios, procesadores y fabricantes y son contratados para vender en su nombre a cambio de una comisin. Algunos agentes negocian ventas para varios clientes que no compiten entre s, mientras que otros manejan las ventas de slo un cliente y normalmente tienen el derecho exclusivo para hacerlo as, dentro de una rea geogrfica especificada. En muchos aspectos el agente de ventas se comporta como si fuera una extensin de la propia organizacin de ventas del cliente. Los corredores, por otro lado, ganan una comisin por informar a los compradores de posibles vendedores y a los vendedores de posibles compradores. Los clientes usan los servicios de un corredor en forma intermitente cuando su suministro del producto al mercado es intermitente. Aunque la figura 8.3 es til para estructurar una revisin de los diferentes tipos de sistemas de distribucin, constituye una simplificacin de la realidad y sto tiene que ser reconocido. Por ejemplo, aunque en este diagrama se sita a los agentes de venta y a los comerciantes al por mayor en distintas categoras, ellos a menudo operan juntos. Esto es comn en los mercados mayoristas de frutas y hortalizas, donde los agentes de venta venden frutas y hortalizas frescas en base a una comisin, en nombre de los agricultores. Subastas Las subastas frecuentemente se usan para transferir la propiedad de productos agrcolas bsicos. El sistema implica la reunin de los compradores y vendedores probables con el auspicio de un rematador independiente. El rematador es un empleado de la organizacin que maneja el mercado de subasta. Ni el rematador ni sus empleados participan comprando o vendiendo el producto por cuenta propia. La empresa de subastas hace sus ganancias al facilitar la compra y venta del producto. El rematador invita a los clientes a hacer ofertas por lotes especficos del producto, el que es vendido al mejor postor. Pueden emplearse dos mtodos distintos de subasta: ofertas ascendentes y el mtodo holands (o subasta del reloj). El mtodo de ofertas ascendentes tiene lugar cuando el

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rematador establece un precio base para iniciar el remate de un lote y los probables compradores ofrecen precios crecientes hasta que se alcanza un punto en que no se recibe ninguna oferta porque nadie est dispuesto a ir ms all del valor de la ltima oferta. El mtodo holands tradicionalmente hace uso de un reloj cuya aguja se mueve en direccin descendente. El rematador muestra el precio de apertura en el reloj e invita a hacer ofertas. Si no hay ofertas entonces el rematador hace que la aguja del reloj marque precios decrecientes. En el momento en que se realiza una oferta el reloj se detiene y la venta se concreta. La venta por subasta asegura la transparencia de precios, ya que todos los compradores y vendedores presentes escuchan las ofertas y por consiguiente estn conscientes de los niveles de precios que prevalecen. Sistemas verticales de mercadeo En este sistema el productor, el mayorista y el minorista actan en forma unificada. Normalmente un miembro del canal tiene la propiedad de los otros niveles, o tiene contratos con ellos, o tiene franquicias con otros en el canal. El argumento para justificar los sistemas de comercializacin verticalmente integrados es que se aumenta la eficiencia del sistema mediante la eliminacin de la duplicacin en la prestacin de los servicios. Estos sistemas tambin logran economas de tamao, poder de negociacin y una reduccin en los potenciales conflictos de inters. En algunos casos hay una integracin fsica de las operaciones y de las empresas como cuando un matadero y una empacadora se integran para proveer los servicios de matanza, procesamiento, empaque y almacenamiento refrigerado en una sola empresa. En otras ocasiones la integracin no tiene ninguna dimensin fsica. A continuacin se presentan tres ejemplos. Los concesionarios operan vinculando verticalmente varios niveles del sistema de comercializacin. As, la Coca Cola abastece su jarabe concentrado (producto) al por mayor a sus concesionarios, quienes carbonatan, embotellan y distribuye la marca (procesamiento, empaquetado y distribucin fsica) a los consumidores que la Coca Cola ha identificado como mercado objetivo y condicionado mediante una fuerte propaganda (promocin). En muchas partes del mundo los fabricantes de equipos agrcolas entregan maquinaria (producto) a distribuidores designados, quienes obtienen el derecho de vender las mquinas y piezas de repuesto en exclusividad (distribucin fsica y servicio) dentro de una rea geogrfica especificada. El fabricante a menudo proporciona a los distribuidores autorizados apoyo para las ventas (promocin). A su vez, estos distribuidores independientes estn de acuerdo en respetar las decisiones del fabricante con respecto a los precios, el nivel de servicio, la poltica de inventarios y una gama amplia de otros trminos y condiciones.

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Los pequeos comerciantes minoristas han respondido a la ventaja competitiva de las cadenas de supermercados integrando voluntariamente sus operaciones de compra y/o distribucin al por mayor y comercializacin. Esto les ha permitido bajar sus costos operativos y ofrecer a los consumidores precios ms bajos que los que ellos de otra manera podran lograr. Algunas de estas organizaciones, como SPAR, gozan de un alto perfil entre los consumidores en un gran nmero de pases. Sistemas de mercadeo horizontales Los canales tambin se pueden desarrollar en sistemas de comercializacin horizontalmente integrados, en los que dos o ms empresas, al mismo nivel del canal, cooperan en bsqueda de oportunidades de mercadeo. La base de esta unin reside en que combinando recursos y especializacin los socios pueden lograr alguna meta que en forma individual no pueden alcanzar. As, por ejemplo, una empresa de semillas y un comerciante de granos podran establecer una empresa conjunta (joint venture) a fin de ofrecerles a los agricultores un paquete completo mediante el cual el agricultor compra semilla certificada de la nueva empresa, la que le garantiza comprarle el grano a los precios de mercado en la poca de cosecha. Es probable que las alianzas estratgicas de este tipo aumenten en el futuro. En los mercados recientemente liberalizados, ellas pueden ser especialmente tiles protegiendo a los agronegocios locales cuyo bajo nivel de capitalizacin, tecnologa anticuada e inexperiencia para operar en un mercado competitivo los hace particularmente vulnerables cuando los competidores extranjeros con ms y mejores recursos entran en su mercado.

Comercializando hacia los intermediarios

No importa qu tan bien un producto satisfaga las necesidades de clientes, sin una distribucin eficaz y eficiente es improbable que tenga xito en el mercado. Sin embargo, sera errneo sugerir que los productores o proveedores estn completamente libres para escoger qu organizaciones deben formar el canal para su producto. En realidad, la estrategia de distribucin adoptada ms a menudo por la mayora de los productores refleja lo que es posible en lugar de lo que idealmente se desea. McVey4 subraya este punto cuando declara: El intermediario no es un eslabn contratado en una cadena forjada por un fabricante, sino un mercado independiente, el punto focal de un grupo grande de clientes para quien l compra".

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As, McVey nos aconseja considerar como clientes a todos los miembros del canal a quienes deseamos utilizar y comercializar para ellos y no a travs de ellos. Para comercializar con xito para los intermediarios debemos: a) Entender sus problemas Los mercadlogos de leche en la India se dieron cuenta que los minoristas ms pequeos tenan slo una cantidad limitada de espacio para almacenar leche fresca. La solucin fue que el procesador de leche realizara varias entregas durante el da. El mismo sistema existe en ciertas partes de Canad. b) Entender a sus competidores Wakomet, un fabricante de molinos de martillo y molinos de plato en Nigeria, venda sus productos en varias partes de Nigeria a travs de cierto nmero de distribuidores independientes de maquinaria. Sus distribuidores se quejaron de que exista un prejuicio en favor del molino de martillo importado, an cuando haba una diferencia muy pequea entre los diseos de molinos fabricados en el extranjero y localmente y ninguna diferencia en su desempeo real. Wakomet observ que los distribuidores que representaban a los molinos de martillo importados rara vez se tomaron el trabajo de importar un juego de cribas con cada mquina. Por consiguiente, Wakomet convenci a sus distribuidores a que almacenaran tres tamaos populares de cribas por cada molino del martillo. As, cualquiera que comprara un molino de martillo Wakomet podra fcilmente pasar de moler sorgo a moler mijo para el consumo humano, y tambin podra procesar granos apropiados para la alimentacin de aves. Esto les dio a los distribuidores de Wakomet y a sus productos una ventaja competitiva. c) Entender las necesidades y deseos de sus clientes La Junta de Comercializacin de Algodn de Zimbabwe (JCA) lleg a reconocer que los hiladores, que eran los clientes de los corredores, comerciantes y casas comerciales que manejan algodn, deseaban recibir asesora de sus proveedores en cuanto a las mejores caractersticas del algodn para producir una calidad dada de hilado. La JCA estableci un servicio asesor de 24 horas para estos intermediarios, y as ayud a sus clientes, los intermediarios, a ayudar los hiladores. As, la JCA les permiti a sus clientes ofrecer a los hiladores un nivel de servicio que otros competidores encontraron difcil de igualar. d) Entender sus relaciones en el canal de distribucin A mediados de los aos 80, Lesotho empez a exportar esprragos blancos enlatados. Cuando estaban planendose los embarques iniciales, se tom contacto con grandes organizaciones de distribucin minorista en varios pases europeos. Result claro que en estas organizaciones, el nfasis estaba puesto en vender grandes volmenes de comestibles a bajo costo. Debido a la fase temprana de desarrollo del cultivo y a los mtodos de produccin, el esprrago de Lesotho es relativamente caro, pero de alta calidad. Por consiguiente, el producto se vende al detalle a travs de negocios europeos

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de venta de delicatessen, que se especializan en vender productos de calidad, de alto precio, y en los cuales los volmenes de venta se equiparan ms estrechamente con los niveles de la produccin de Lesotho. e) Estar consciente de los cambios en las tendencias de la distribucin La nica cosa que es segura acerca del maana es que ser diferente de hoy. Los distribuidores de productos agrcolas efectivamente sufren cambios con el tiempo. Surgen nuevas formas de distribucin, como los supermercados, y la tecnologa de distribucin cambia. Los agronegocios deben continuamente revisar sus actuales formas de distribucin y hacer un seguimiento de los desarrollos que tienen lugar en los canales distribucin.

Poder y conflicto en los canales de distribucin

Dentro de un canal de distribucin hay normalmente una distribucin del poder, y las caractersticas del canal son conformadas por la manera en la que se ejerce el poder. A veces la balanza del poder en un canal queda con el productor o fabricante y en otros queda con el intermediario. Adems, siempre existe potencialmente la posibilidad de conflicto entre los miembros del canal. El conflicto entre los miembros del canal puede surgir por alguna de las siguientes razones: a) Incompatibilidad de metas Las organizaciones pueden tener metas que entran en conflicto. Un agricultor puede querer tipificar el producto a fin de lograr un precio ms alto por un producto de mayor calidad o desarrollar una imagen de marca, pero el comerciante mayorista puede estar solamente interesado en vender grandes volmenes de producto sin clasificar. b) Confusin sobre los roles y derechos Por ejemplo, un agricultor puede vender parte del producto a travs de los agentes locales y parte a los supermercados en forma directa. Esto puede generar un conflicto debido a que el agente local cree que todas las ventas deberan ser hechas a travs de l. c) Diferencias en percepciones Entre las muchas diferencias potenciales en percepciones que pueden producir un conflicto, estn: quin es el cliente; qu quiere el mercado; los objetivos de otros miembros del canal que participan en el mercado; y el papel que juegan otros miembros del canal para ayudar a la organizacin a lograr sus propios objetivos.

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Los miembros de un canal de distribucin tambin pueden diferir en cmo se perciben a s mismos. Hay una discusin acerca de si el canal de distribucin es algo ms que un concepto acadmico abstracto. Aunque los fabricantes y productores pueden pensar en trminos de un sistema de distribucin, los intermediarios no se ven necesariamente como parte de el sistema de algn otro participante, sino que en cambio se consideran como operadores independientes. Si a los intermediarios les falta una orientacin de sistema, hay perspectivas adicionales de conflicto puesto que ellos naturalmente estarn renuentes a comprometer sus propios intereses en defensa de los intereses del canal como un todo. d) Grado de interdependencia Cuanto mayor es el grado de interdependencia entre dos miembros de un canal de distribucin, tanto mayor es el potencial para que se genere un conflicto. Esto se debe a que las acciones de uno afectan directamente el desempeo del otro.

Distribucin fsica
Gaedeke y Tootelian5 definen la distribucin fsica como: " ... todas las actividades comprendidas en el planeamiento, ejecucin y control del flujo fsico de materias primas, inventarios utilizados en el proceso y mercaderas finales desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Las actividades principales incluyen servicio al cliente, control de inventarios, manipuleo de materiales, transporte, bodegaje y almacenamiento".

Caso 8.1 Distribucin Fsica: Un Lder, o Simplemente un Seguidor? Bowersox et al.6 proporcionan una perspectiva interesante de la relacin entre la estrategia de comercializacin y las prcticas de la distribucin fsica. Estos autores relatan la historia del desarrollo del mercado de flores en los Estados Unidos. Las flores una vez cortadas tienen que ser distribuidas muy rpidamente. An cuando se las trate con un preservante, como el nitrato de plata, su tiempo de vida en las estanteras es bastante limitado. Los productores californianos fueron de los primeros en desarrollar contenedores especiales que permitieron reducir la tasa de deterioro de las flores cortadas. Estos contenedores pre-enfriaban en el campo las flores recin cortadas, mantenan diferentes cantidades de flores, estaban diseados para acomodarse a las dimensiones de los aviones y eran de fcil manipuleo. El canal de mercadeo tradicional para las flores era la florera. Se consider que estos negocios eran inapropiados cuando el objetivo era aumentar la demanda de flores. La investigacin del mercado sugera que slo el 2,5 por ciento de los hogares compraba

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regularmente flores, pero que existan oportunidades para inducir al pblico de comprar ms flores y a hacerlo ms a menudo. Las floreras, sin embargo, orientaban sus ventas hacia las ocasiones especiales como bodas, funerales, das de hacer regalos, etc. Los productores deseaban comercializar su producto en forma masiva y as los almacenes por departamento y las cadenas de distribucin de alimentos se convirtieron en su mercado objetivo puesto que disfrutaban de niveles mucho ms altos de trfico de clientes. La investigacin tambin revel que los consumidores consideraban que el precio de la unidad de venta era demasiado alto para comprar flores regularmente. La respuesta de los productores fue abandonar la venta convencional de flores en paquetes de una docena de tallos. Ellos derrumbaron el precio del paquete presentando las flores en ramos ms pequeos. Las rosas, por ejemplo, se comercializaban en lotes de a tres. Habiendo decidido el tamao de las unidades de ventas, las flores se empaquetaban en el campo de acuerdo al mismo. Para persuadir a los minoristas a vender flores, los mrgenes tenan que ser competitivos con aqullos de otros productos que competan por el limitado espacio disponible de exposicin y almacenamiento. Los productores invirtieron en el diseo de una unidad de merchandising que minimiz el espacio de suelo requerido y aument al mximo el impacto en los probables compradores. Adems, debido a que la investigacin mostr que las flores implicaban una compra por impulso, la que ms probablemente tendra lugar al final de una visita a la tienda que al principio, los productores estimularon a los minoristas a que posicionaran las unidades de merchandising junto a los mostradores de control y pago. Estas tcticas sirvieron para aumentar la rentabilidad que los minoristas obtenan de las flores. Este caso ilustra cmo la distribucin fsica y la comercializacin tienden a interactuar. Los cambios en las prcticas de la distribucin fsica, para ser efectivos, requirieron un cambio en la estrategia de comercializacin, y viceversa.6 As, se sugiere que la distribucin fsica tiene dos componentes: la gerencia de materiales y la logstica de comercializacin (figura 8.4). La gerencia de materiales se preocupa de las operaciones de suministro fsico como el acopio, el almacenamiento y el movimiento de materias primas hacia y a travs del procesamiento hasta el producto terminado. La logstica de comercializacin trata de la transferencia de las mercancas terminadas a los intermediarios, compradores ltimos y usuarios finales.

Figura 8.4 Los Elementos de la Logstica de los Negocios

GESTION DE MATERIALES (Oferta fsica)
Componentes de materia prima, etc. Transporte de entrada Gestin de inventario de productos elaborados Recibimiento Almacenamiento en bodega interna Procesamiento Transporte de salida

LOGISTICA DE COMERCIALIZACIN (Distribucin fsica)

Orden de procesamiento

Servicio al cliente Almacenamiento en bodega externa Despacho

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Frecuentemente, la distribucin fsica se ve como un necesario sistema de apoyo al programa de mercadeo de la organizacin. Sin embargo, existe una perspectiva alternativa ms creativa a considerar y sa es ver un sistema eficiente de distribucin fsica como una potente herramienta de mercadeo por derecho propio, y una que es capaz de crear una ventaja competitiva para la organizacin. Una organizacin que es capaz, por ejemplo, de proporcionar rpidamente una amplia variedad de productos en perodos de tiempo especificados, ayuda a reducir los costos de mantenimiento de inventarios de los intermediarios a los que sirve. As, el nivel de inters acerca de la manera en que la distribucin fsica se gestiona se explica por su potencial como un instrumento de mercadeo poderoso, por la oportunidad de realizar economas significativas en los costos de comercializacin y por la importancia de la distribucin fsica en los niveles de servicio al cliente.

Niveles de servicio al cliente

El nivel de servicio al cliente proporcionado por una compaa es parte de la mezcla de mercadeo. En algunos casos, una empresa ofrece un nivel excepcionalmente alto de servicio al cliente como el medio principal de diferenciarse de sus competidores. Los niveles de servicio al cliente son pertinentes a los intermediarios a los que el agronegocio sirve. Para muchos clientes el nivel de servicio al cliente proporcionado por la empresa de agronegocios es tan importante como cualquier otro atributo que pueda poseer, incluso la excelencia de sus productos. Existen aspectos de servicio al cliente que tienen poco que ver con la distribucin fsica, como el servicio de posventa, la garanta y el manejo de las quejas de la clientela, pero una parte grande del servicio al cliente se efecta a travs de la funcin de distribucin fsica. Una gama amplia de criterios puede ser usada para evaluar el nivel de servicio ofrecido por una empresa de agronegocios, pero es probable que incluya: la oportunidad de entrega el tamao del pedido y las restricciones de surtido el ciclo de tiempo del pedido, por ejemplo, el intervalo de tiempo entre la colocacin del pedido y la entrega el porcentaje de artculos agotados el porcentaje de veces que un artculo no puede ser abastecido de los inventarios (o dentro de un nmero prescrito de das a partir de la colocacin del pedido) el porcentaje de pedidos satisfechos con precisin

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el porcentaje de pedidos que llegan en buenas condiciones la facilidad y flexibilidad de colocacin de pedidos, y los niveles de servicio de los competidores

El mantenimiento de niveles altos de servicio al cliente conlleva costos elevados y slo puede justificarse cuando hacerlo as resulta en oportunidades de comercializacin que de otra manera no se concretaran. Al mismo tiempo, el gerente de logstica debe supervisar los efectos sobre la rentabilidad de operar un nivel dado de servicio al cliente. Como ilustra la figura 8.5, a medida que el nivel de servicio de cliente se acerca al 100%, los costos de hacerlo suben abruptamente. Esto significa que hay que considerar el trueque entre los costos involucrados y el nivel de servicio ofrecido. Es posible, despus de todo, proporcionar un nivel de servicio superior al requerido o apreciado por el cliente. Probablemente no hay ninguna diferencia discernible en los niveles de servicio de dos proveedores, uno que puede proporcionar una pieza de repuesto inmediatamente en 99 de 100 ocasiones y otro que puede proporcionarla inmediatamente en 97 de 100 ocasiones. Figura 8.5 La Relacin entre el Nivel de Servicio de Cliente y su Costo COSTO DEL SERVICIO ($)

70 80 90 100 NIVEL DEL SERVICIO (%) Dados la necesidad de entregar un nivel de servicio al cliente que sea aceptable para el mercado y el nivel de costo en que puede incurrirse para hacerlo, es importante enfocar el establecimiento de una poltica de servicio al cliente de una manera sistemtica. Se recomienda el procedimiento de seis pasos siguiente: 1. Identifique los aspectos importantes del servicio: Este paso involucra determinar qu aspectos del servicio son importantes para los clientes, de otra manera los recursos pueden dirigirse en forma equivocada. Tambin es

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necesario averiguar cmo miden los clientes los niveles de servicio. La investigacin de mercadeo y la fuerza de las ventas de la organizacin pueden ayudar a identificar elementos de servicio importantes y cmo medirlos. 2. Establezca la importancia relativa de cada aspecto de servicio:

Es probable que ciertos aspectos del servicio al cliente variarn en la importancia que les asignan los clientes y una organizacin desear concentrar sus recursos en aqullos aspectos que realmente le importan al cliente. De nuevo, la investigacin de mercadeo puede ayudar a determinar los elementos de servicio importantes que deben ser enfocados. 3. Determine de qu manera varan los aspectos importantes de servicio y su importancia relativa en diferentes segmentos del mercado: El proceso de segmentar un mercado se basa en el reconocimiento de que los clientes varan en sus necesidades y deseos. As, tambin, puede variar su valoracin de lo que constituyen aspectos importantes del servicio al cliente. 4. Evale la competitividad actual de la organizacin en el servicio al cliente, en cada segmento del mercado: Puede solicitarse a los clientes y a los probables clientes que realicen comparaciones de los elementos de servicio importantes, entre la organizacin y sus competidores principales, en cada segmento principal del mercado. 5. Desarrolle paquetes de servicio al cliente que sean eficaces en relacin a sus costos, para cada uno de los segmentos principales del mercado: Deben establecerse metas para cada elemento del paquete de servicios, por ejemplo, 80 por ciento de las piezas estarn disponibles en los almacenes o sern despachadas dentro de los 3 das hbiles siguientes a la fecha del pedido, un mnimo de 98 de cada 100 pedidos se entregarn sin artculos daados, 90 por ciento de todos los pedidos se entregar completo. Tales normas tienen que estar basadas en una cuidadosa estimacin de las capacidades de la organizacin, de los costos que se generan y de lo que es aceptable para los clientes. 6. Establezca procedimientos de supervisin y control: Una vez que se han establecido normas, la organizacin debe instaurar sistemas de supervisin para inspeccionar qu es lo que realmente est siendo logrado, de modo que en caso de necesidad una accin correctiva pueda ser tomada en una fase temprana. Se debe proporcionar la informacin sobre los niveles de servicio que estn siendo alcanzados al personal involucrado en la prestacin de los servicios. La retroalimentacin informativa sobre los niveles de servicio alcanzados puede constituirse en una motivacin poderosa para dicho personal.

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Caso 8.2 International Harvester Se Vuelve POP Preocupada por un nmero creciente de quejas sobre defectos en sus productos provenientes de todo el mundo, tanto de los agricultores como de los distribuidores de equipos agrcolas de International Harvester, esta empresa introdujo el programa POP en sus fbricas. POP u Orgullo-del-Desempeo (Pride Of Performance) buscaba reducir el nmero de productos defectuosos que salan de la fbrica a tan cerca de cero como fuera posible. Esto implic hacer cambios en los mtodos de produccin, diseo de las plantas, los procedimientos de inspeccin de calidad y la introduccin de bonos de pago extraordinario a los obreros de produccin. Lo que demostr ser un aspecto importante del programa POP era la prctica de exhibir pblicamente cada semana el porcentaje de productos que haban surgido del proceso industrial sin ningn defecto. Tambin se mostraban las cifras para cada fase de produccin y para cada turno de operarios. Por ejemplo, cuando un tractor se construa a lo largo de la lnea de produccin los inspectores de calidad realizaban verificaciones en determinados puntos antes de dar permiso para continuar a la siguiente fase en la lnea de produccin. De esta manera, las cifras podan desagregarse para que el desempeo de cada turno y de cada grupo de obreros (por ejemplo, los responsables de armar el motor, armar la caja de cambios, la construccin del chasis, etc.) pudiera ser visto por todos en la fbrica. Este esquema fue diseado para estimular al personal a enorgullecerse de la calidad de los productos que ellos contribuan a producir. El programa POP fue considerado un xito dentro de la compaa y entre sus diversos grupos de clientes. Aunque el programa POP inicialmente se enfoc en las actividades de produccin, despus se extendi con xito a otras operaciones de la compaa, incluyendo los departamentos de distribucin. Poco ms tarde el programa POP tambin se extendi a la inspeccin de preentrega y al servicio de los distribuidores independientes de IH.

El concepto de distribucin total

El concepto de distribucin total y el enfoque de costo total son aplicados ampliamente por los gerentes de distribucin fsica. Se basan en la nocin de que todos los elementos de la distribucin fsica son tan interdependientes que una decisin sobre un elemento afectar a algunos de ellos o a todos los dems. As, por ejemplo, la decisin de reducir el nmero de depsitos que opera un comerciante de granos puede reducir los costos asociados de personal y prdidas, y los niveles de inventarios, pero tambin aumentar los costos de transporte. La pregunta pertinente es si las economas en un rea se equiparan, exceden o son menores a los aumentos de costos en otra. Dado que, en general, los gerentes de distribucin fsica consideran que su desafo es minimizar los costos totales del sistema de distribucin, en lugar de los costos de un

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elemento en particular, ellos tienden a emplear el concepto de costo total. Con este fin, la gerencia debe calcular los trueques entre tres categoras de costo: el costo de transporte, los costos de procesar los pedidos y los costos de almacenamiento. La figura 8.6 muestra la relacin general entre estas diferentes categoras de costo.

Costos del almacenamiento:

Debido a las economas de tamao, un depsito grande puede operarse a un costo ms bajo que el de operar varios depsitos ms pequeos. Estas economas de tamao se derivan del hecho de que los almacenes ms grandes a menudo son capaces de lograr una mejor utilizacin del espacio y del equipo, los costos fijos pueden ser distribuidos entre un mayor nmero de artculos almacenados y la cantidad de dinero inmovilizada en inventarios tiende a ser menor para un depsito grande que para varios almacenes ms pequeos6. Adems, cada sitio separado requerir su propio equipo de administracin y sto aumenta ms los costos de distribucin. Sin embargo, se llega a un punto en que se empiezan a generar deseconomas de tamao y un solo almacn central se vuelve menos atractivo en trminos financieros. Esto pasa, por ejemplo, cuando los depsitos alcanzan tal tamao que son difciles de manejar y las distancias entre el depsito y muchos de los clientes de la organizacin son tan grandes que los costos de transporte aumentan a niveles inaceptables y el nivel de servicio al cliente es adversamente afectado. Figura 8.6 Los Componentes de los Costos Totales Vinculados con la Distribucin Fsica

COSTOS TOTALES DE DISTRIBUCION

COSTOS DE INVENTARIO

COSTOS DEL ALMACENAMIENTO COSTOS DEL SISTEMA

COSTOS POR UNIDAD DESPACHADA

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSTIO

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Como muestra la figura 8.7, el aumento del nmero de almacenes de depsito casi invariablemente aumentar el costo de almacenamiento, pero esto puede ser necesario para satisfacer las expectativas del cliente de contar con un patrn mnimo de servicio.

Figura 8.7 El Efecto en los Costos Totales de Almacenamiento de Aumentar el Nmero de Almacenes

COSTO TOTAL DE ALMACENAMIENTO ($)

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

Costos de transporte:
Como puede verse en la figura 8.8, el aumento en los costos de almacenamiento puede compensarse, en todo o en parte, por las economas realizadas en los costos de transporte. A medida que aumenta el nmero de almacenes, los costos unitarios de transporte declinan debido a la reduccin en las distancias recorridas por los vehculos de reparto de los pedidos.

Figura 8.8 El Efecto en los Costos Totales de Transporte de Aumentar el Nmero de Almacenes

COSTO TOTAL DE TRANSPORTE ($)

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

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Para la mayora de los fabricantes y productores, el costo de transporte representa el mayor costo de distribucin fsica.

Costos de mantener inventarios:

El costo de mantener inventarios suficientes para hacer frente a cualquier nivel de demanda es normalmente prohibitivo. En cambio, la empresa busca alcanzar un equilibrio entre los costos de mantener cierto nivel de inventarios y un nivel aceptable de servicio al cliente. Los principales determinantes de los costos de mantener inventarios son: cuanto mayor sea el nmero de lugares en los que se mantienen inventarios, mayor ser el nivel de los inventarios y los costos de mantenerlos ciclos de pedidos ms prologados resultan en inventarios ms altos, y viceversa; y cuando la cartera de productos aumenta, tambin lo hace el monto invertido en inventarios

El efecto de aumentar el nmero de almacenes localizados en varias reas sera, como ya se dijo, un aumento en los costos de mantenimiento de inventarios (figura 8.9).

Figura 8.9 El Efecto de Aumentar el Nmero de Depsitos en los Costos Totales de Mantener Inventarios

COSTO ($)

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

Costos del sistema:

La ltima categora de costos se llama costos del sistema. Estos incluyen los costos vinculados a las actividades de procesamiento de los pedidos, el mantenimiento de sistemas de informacin y las comunicaciones entre los sitios. El costo total de estos servicios, como lo sugiere la figura 8.10, aumenta con el nmero de sitios.

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Figure 8.10 El Efecto en los Costos Totales del Sistema de Aumentar el Nmero de Almacenes

COSTO TOTAL DEL SISTEMA ($)

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

Costo total de distribucin:

En el inicio de este captulo, se puso nfasis en afirmar que los cambios en uno de los elementos del sistema de distribucin puede tener un dramtico, y a menudo inesperado, efecto en otros elementos del sistema y en el sistema en su conjunto. De ah la necesidad de ver el sistema de distribucin fsico en su conjunto. El anlisis del costo total de distribucin puede usarse con este fin. Reuniendo los diferentes tipos de costos de distribucin, los efectos de los cambios propuestos en un rea de la distribucin puede evaluarse en trminos de su impacto en otros elementos individuales y en el sistema en su conjunto.

Rentabilidad directa del producto:

El enfoque convencional para evaluar la rentabilidad de los productos ha sido promediar los costos del rango completo del producto. El clculo de la rentabilidad directa del producto (RDP), es un proceso que involucra la asignacin de todos los costos de distribucin, incluso el espacio, a los productos especficos, llegando as a una cifra de costos directos del producto (CDP), el que entonces se substrae del margen bruto de los productos. La explicacin de McGoldrick7 de la RDP pone nfasis en que esos costos de distribucin son un componente principal de los costos directos del producto. La RDP de un artculo es por consiguiente el margen bruto, despus de los ajustes, menos los costos directos del producto (CDP). Estos costos directos del producto se generan en el depsito, en el transporte, en la tienda y en las funciones de la oficina central. El elemento ms grande de CDP probablemente tendr lugar en la tienda. Aqu se asigna un costo, posiblemente usando tcnicas de estudio del trabajo, para el trabajo realizado recibiendo,

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seleccionando, moviendo, marcando el precio, colocando en los estantes y controlando el producto. Se asigna un costo por uso del espacio, el cual es una funcin de la superficie o del volumen ocupados y de la tasa de rotacin del producto". As, la RDP busca supervisar los costos y las ganancias reales comprendidos en la distribucin de un producto. La adopcin de RDP est motivada por el deseo de identificar y erradicar ineficiencias en el sistema de distribucin. Adems, en la medida en que la RDP tiene el potencial de seguir los costos de entregar productos especficos a clientes especficos, tambin tiene el potencial para ayudar a inventar estrategias de mercadeo rentables. Algunas de las otras reas de decisin en la que los gerentes de fbrica y de distribucin minorista estn utilizando la RDP son: la asignacin de espacio en las estanteras los tipos de presentacin a utilizar fijacin de precios al por menor tipos y niveles de promocin mtodos de entrega seleccin de nuevos productos diseo del producto, y diseo del envase.

RDP es una medida til para fabricantes o productores, comerciantes mayoristas y minoristas, pero requiere un slido sistema de informacin gerencial para poder realizar clculos detallados. Probablemente tambin requiere acceso a una computadora, aunque slo se necesite una computadora personal barata.

Justo-a-tiempo:
El propsito de justo-a-tiempo (JAT) es eliminar todas las actividades de produccin que no agregan directamente valor al producto. El concepto de JAT se desarroll pensando en las fabricas, pero tiene implicaciones para la distribucin. Aunque las organizaciones que han llevado a cabo este sistema tienden a ser empresas grandes, el sistema tambin tiene implicaciones para las empresas de tamao mediano y para las ms pequeas que pueden ser sus competidoras, proveedoras o clientes. JAT tiene cuatro objectivos especficos8 la produccin de bienes que el cliente desea; la produccin de bienes cuando el cliente los quiere; la produccin de bienes de perfecta calidad; y la eliminacin de prdidas (en el trabajo, movimiento de inventarios, espacio, etc.).

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JAT asegura, por ejemplo, la llegada de los componentes y las materias primas a la fbrica o planta de procesamiento en el momento preciso en que se requieren para la produccin o procesamiento. Para que JAT funcione, tiene que existir una buena coordinacin de los programas de produccin entre los proveedores y los fabricantes/procesadores, de modo que ambos puedan satisfacer la demanda aunque mantengan inventarios mnimos. La aplicacin de un programa de JAT normalmente tiene cierto nmero de elementos complementarios. Los ms comunes son: Planificacin del arrastre Cuando la produccin es una funcin de el arrastre de la demanda en lugar de el empuje de la oferta. Esto significa que slo los materiales requeridos para una partida de produccin son tomados de los proveedores y esto elimina los inventarios; Slo se procesan o fabrican productos cuando se reciben los pedidos. Esto elimina inventarios, mejora los flujos de dinero en efectivo y permite que la capacidad de la planta sea asignada a producir lo que est corrientemente siendo demandado; La inversin se hace en sistemas y equipos que permiten la produccin casi continua de productos diferentes; Asegura una produccin ininterrumpida;

Produccin mixta

Fijacin rpida de tiempos

Mantenimiento preventivo Diseo de planta revisado Control de calidad total Enlace con el proveedor

Rediseo para minimizar el manipuleo y el movimiento; Sistemas para identificar y rectificar defectos en la fuente; La extensin de JAT a los proveedores.

Las organizaciones que comercializan a empresas que han adoptado JAT encontrarn que se crean nuevas oportunidades y desafos. Los efectos ms probables de JAT son: Control de calidad El comprador espera que el proveedor ya haya llevado acabo una estricta inspeccin de preentrega de los materiales o componentes. Esto reduce los costos de compra ya que, en teora, parte de la tarea de control de calidad se le pasa al proveedor. Adems, es probable que las normas de calidad sean altas o las economas prometidas por JAT no tendrn lugar;

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Entregas frecuente y fiables Para mantener los inventario al mnimo, los fabricantes solicitarn entregas frecuentes, quizs diariamente. Ellos tambin insistirn en que los proveedores adhieran con precisin a los tiempos de entrega acordados y pueden imponer multas por entregas tempranas o tardas; Relocalizacin Puede ser necesario que los proveedores tengan que relocalizar sus instalaciones de produccin y/o almacenamiento para estar cerca de los clientes a fin de satisfacer de forma consistente los pedidos realizados con muy poca anticipacin;

Inversin en nueva tecnologa

Puede ser necesario invertir en tecnologa moderna, y cara, de produccin para alcanzar las metas de calidad del cliente. An cuando ste no sea el caso, ser ciertamente necesario realizar inversiones en sistemas de computacin y equipos de comunicaciones de manera que el proveedor y el cliente industrial puedan coordinar sus sistemas de gerencia en la medida requerida para lograr las metas de JAT; JAT exige que los proveedores y los clientes trabajen estrechamente en controles de costos, desarrollo y diseo del producto, mejoras en los mtodos de produccin y as sucesivamente. Es por consiguiente comn que quienes adoptan JAT han reducido el nmero de proveedores con los que tratan. A veces ellos confan en un solo proveedor con quien han desarrollado una relacin a largo plazo; JAT persigue simultneamente la reduccin del costo y el mejoramiento de la calidad. Con este fin, un cliente examinar de cerca sus propias operaciones comerciales y tambin les exigir a los proveedores que busquen la forma de reducir sus propios costos aunque manteniendo o incluso mejorando la calidad de sus suministros.

Proveedor nico

Ingeniera del valor

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Administracin de almacenes de depsito

La funcin de los depsitos es proporcionar almacenamiento rentable, en condiciones convenientes, para los productos y materiales de la organizacin. La existencia de un almacn de depsito se justifica en la medida en que contribuye a la eficiencia y efectividad de las funciones de distribucin fsica. Las principales operaciones de almacenaje se presentan en el cuadro 8.1.

Cuadro 8.1 Principales Operaciones de un Almacn de Depsito

Recibo descarga y mantenimiento temporario Control mercaderas correctas, envases, tipos, cantidad, calidad, daos y faltantes Registros recibos y discrepacias Desempacar y reempacar si es necesario Almacenamiento Se consigna la mercadera a un rea especfica del depsito Se registra la localizacin de la mercadera Se asegura la rotacin de los inventarios Entrega de mercaderas Se evitan las prdidas Toma de pedidos Se toman los pedidos de acuerdo con los pedidos de los clientes Se juntan y ordenan las mercaderas por cliente o carga del vehculo Se consigna el pedido al rea de carga de vehculos Provisin de un rea apropiada para cargar Despacho de Desarrollo de itinerarios eficientes para los vehculos mercaderas Ingreso de mercaderas La localizacin geogrfica de un almacn debe ser determinada por los sitios de produccin y la posicin fsica de los mercados objetivos. Sin embargo, en algunos pases en vas de desarrollo, las consideraciones polticas han pesado por sobre las consideraciones econmicas y las instalaciones tales como almacenes de depsito, reas de acopio y puntos de compra de las organizaciones gubernamentales han sido ubicadas en forma subptima. Los gerentes de los almacenes tienen varios desafos importantes, incluyendo: determinar la unidad de carga ms apropiada optimizar la utilizacin del espacio reducir al mnimo el movimiento de trabajadores, equipo y productos y materiales establecer un ambiente del almacn seguro; y mantener los costos en un mnimo.

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Administracin de inventarios
La administracin de inventarios puede tener un gran impacto en la rentabilidad de una organizacin. Si los niveles de inventario son demasiado bajos, entonces existe el riesgo de quedar sin inventarios, o sea la incapacidad para atender un pedido. Esto puede resultar en una prdida de ingresos, de ganancias, y de la buena voluntad del cliente. Por otro lado, si los niveles del inventario son demasiado altos, entonces la organizacin puede experimentar problemas de flujo de caja en la medida en que una parte significativa de su capital est inmovilizada en inventarios. Cuando los niveles de inventario son altos tambin aumenta el riesgo de daos, hurto y obsolescencia. La gestin de los inventarios implica el equilibrio de dos grupos de costos: los costos de mantener los inventarios y los costos de procesar los pedidos. Considere la posicin de una empresa que hace bizcochos y pan. Para semejante empresa la harina de trigo constituye su materia prima principal. La empresa podra estar tan ansiosa de asegurarse el suministro de este componente vital de sus productos terminados que est preparada para hacer un solo pedido por el total de sus requerimientos durante el ao siguiente. Sin embargo, este curso de accin aumentara al mximo el costo de mantener el inventario de harina de trigo de la panadera, que incluye el costo de capital, el servicio de almacenamiento, seguro, depreciacin, obsolescencia y merma. Como lo ilustra la figura 8.11(a), el costo de mantenimiento del inventario aumenta en lnea con el inventario promedio mantenido. Dado que en una panadera la produccin tiende a ser realizada por hornadas, la empresa podra adoptar un enfoque alternativo y colocar pedidos para asegurar justo lo suficiente para satisfacer los requisitos de la prxima horneada, o sea un enfoque justo-a-tiempo. Esto minimizara el costo de mantenimiento de inventario de la panadera pero significara colocar un nmero grande de pedidos y as el costo de procesamiento de pedidos aumentara al mximo. Los costos de procesamiento de pedidos incluyen la supervisin de los inventarios residuales, la seleccin de un proveedor (lo que podra significar tener que comparar varias alternativas), realizar y procesar un pedido de compra, controlar el ingreso a la mercadera, y procesar el pago. La figure 8.11(b) indica que si la panadera eligiera hacer pequeos pedidos de harina de trigo, tendran que hacer muchos pedidos durante el ao y as el costo de procesar los pedidos sera alto. Las misma figura muestra que los costos de procesar los pedidos declinan a medida que el tamao de los pedidos aumenta y el nmero de pedidos se reduce. El tamao ptimo del pedido se determina estudiando cmo interactan estos dos grupos de costos. La figura 8.11 (c) presenta el costo total del inventario que es, por supuesto, la suma de los costos de mantenimiento del inventario ms los costos de procesar los pedidos. El tamao ptimo del pedido est en el punto Q, o sea, el punto ms bajo en la curva de costo total, normalmente llamado la cantidad econmica de pedido(CEP).

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Figura 8.11 La Cantidad Econmica de Pedido

a) COSTOS DE MANTENIMIENTO DEL INVENTARIO b) COSTOS DE PROCESAR LOS PEDIDOS c) CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO

COSTO POR UNIDAD ($)

COSTO POR UNIDAD ($)

COSTO POR UNIDAD ($)

Q ptimo TAMAO DEL PEDIDO TAMAO DEL DEPEDIDO TAMAO DEL DEPEDIDO TAMAO DEL DEPEDIDO

Ciclos de pedidos y fluctuaciones de ventas:

Hay dos enfoques bsicos para incorporar las variaciones en los volmenes de venta en los modelos de administracin de inventarios: cantidades de pedido fijas y tiempos de pedidos fijos. Un sistema de cantidades de pedido fijas permite variar el tiempo entre los pedidos aunque la CEP se mantiene constante. Un sistema de tiempos de pedido fijos permite variar el tamao de los pedidos pero el tiempo transcurrido entre los pedidos es fijo. Cuando se aplica el sistema de tiempos de pedido fijos, CEP no determina el tamao del pedido. En cambio, se realiza un pronstico de la demanda para el siguiente intervalo y el tamao del pedido a realizar es determinado de acuerdo con el pronstico. Ambos enfoques tienen sus ventajas y la opcin entre ellos depende completamente de las circunstancias de cada organizacin en particular. Por ejemplo, una cadena de supermercados podra organizar la planificacin de su flota de transporte para minimizar los costos de entrega. Esto podra significar que a cada supermercado se le fija una fecha para realizar los pedidos. En estas circunstancias cada supermercado debe hacer sus pedidos dentro de un programa establecido de fechas, pero puede variar las cantidades de pedido de cada artculo. Cuando los costos de transporte no constituyen la consideracin principal, entonces la misma cadena de supermercados podra aplicar un sistema de cantidades del pedido fijas pero variando los perodos de colocacin del pedido, porque los costos de procesar los pedidos y de mantenimiento de inventarios pesan ms que los costos de transporte. A veces ocurre que una organizacin aplica un sistema al nivel minorista y otro al nivel del almacn de depsito. Considere, por ejemplo, la posicin de un gran minorista de alimentos con mltiples tiendas de venta al por menor y varios almacenes de depsito

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regionales. Como cada almacn sirve a varias tiendas de venta al por menor, la variacin en ventas probablemente ser mayor al nivel de la tienda minorista que al nivel del almacn de depsito (las fluctuaciones descendentes en algunas tiendas sern compensadas por cambios ascendentes en otras). Cuando ste es el caso, un sistema de cantidad de pedido fija podra imponerse al nivel del almacn de depsito, mientras que un sistema de tiempo de pedido fijo podra aplicarse al nivel de las tiendas minoristas.

Descuentos por volmenes de compra:

Cuando se reciben descuentos por hacer pedidos de un tamao dado, sto debe ser tenido en cuenta porque afecta la CEP. La organizacin tiene que hacer un anlisis del trueque entre las economas que resultan de ordenar pedidos ms grandes con los ms bajos costos de procesamiento que ello implica debido a que se hacen menos pedidos, y el costo de mantener mayores inventarios. Un anlisis comparativo de las dos fuentes de economas, aqullas que resultan de los descuentos por volumen y aqullas generadas por menores costos de procesamiento contra el costo de mantener inventario adicional, guiar a la gerencia a decidir acerca de si debe realizarse un descuento por cantidad.

Inventarios de seguridad:
Inevitablemente habr ocasiones en que la demanda excede las expectativas. Si una organizacin no ha anticipado esta eventualidad, entonces incurrir en una falta de inventarios. Si el artculo es una materia prima o un componente, la produccin se interrumpir y los costos de la produccin aumentarn. Si el artculo es un producto terminado, entonces se afectar adversamente a la clientela y puede perderse su buena voluntad y su lealtad. Dado que los costos de una falta de inventarios son potencialmente grandes, las organizaciones normalmente planean mantener un inventario de seguridad como un amortiguador entre los niveles de la oferta y la demanda. Las decisiones relacionadas con los niveles de los inventarios de seguridad involucran un trueque entre los costos de mantener un inventario adicional y los costos de una falta de inventarios. Si es probable que los clientes hagan en otra parte sus pedidos, entonces el costo de una falta de inventarios es la contribucin de las ventas perdidas a los costos fijos (o sea el valor de las ventas menos los costos variables). Si se pierden clientes para siempre como resultado de la falta de inventarios, entonces el costo es el valor presente del flujo descontado de contribuciones futuras esperadas de los pedidos perdidos.

Administracin del transporte

Un problema crtico en la administracin de las actividades de distribucin fsica es si la organizacin debe poseer medios de transporte propios o debe contratarlos. Hay tres tipos

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de transportistas entre los que una organizacin podra escoger al decidir cmo enviar sus productos: los transportistas privados, los transportistas comunes y los contratistas. Cuando una empresa posee y opera su propia flota de transporte, a sta se le llama transportista privado. Esta flota normalmente no est disponible sino para su dueo. Los transportistas comunes estn disponibles para cualquiera que desee transportar una mercadera. Los transportistas comunes cobran tarifas normales que se publican y estn disponibles para cualquier interesado. Un contratista sirve a las empresas en forma individual sobre la base de contratos a mediano y largo plazo. El contrato normalmente cubre un periodo determinado con la opcin de renovar el contrato.

Clculo del costo de poseer vehculos de transporte propios

Para tomar una decisin acerca de si la organizacin debe comprar sus propios vehculos de transporte o debe usar un transportista comn o contratar el transporte, deben calcularse los costos de operar una flota propia. Los dos elementos del costo de transporte son los costos fijos y los costos variables u operacionales. Algunos costos tienen lugar independientemente de si los vehculos estn operando realmente o no. Estos costos fijos incluyen, por ejemplo, el pago de la patente del vehculo, el seguro y el inters que se paga por el crdito obtenido para comprar el vehculo. Los costos operacionales son una funcin de las distancias recorridas por el vehculo y incluyen el combustible, los neumticos y los costos de reparacin y mantenimiento. Una lista de costos fijos y operacionales se presenta en el cuadro 8.2. Cuadro 8.2 Costos fijos y operacionales de poseer vehculos de transporte propios Costos de poseer vehculos de transporte propios Fijos Operacionales Administracin Pago de tiempo extra al conductor Amortizacin de los vehculos* Combustible Salario bsico del conductor Lubricantes Arriendo de garage Neumticos Seguro de los vehculos Reparaciones y mantenimiento Intereses de los prstamos *La amortizacin es en parte una funcin de distancias recorridas por el vehculo. Un enfoque simple para calcular la amortizacin de un vehculo es el siguiente: Costo de compra - valor residual vida fsica estimada Alternativamente, si la organizacin tiene una poltica de reemplazar los vehculos vendindolos a intervalos fijos de tiempo la frmula es: Costo compra - valor estimado de reventa perodo de propiedad estimado

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Se puede ver que slo el precio de compra y quizs el perodo de propiedad estimado, si la empresa tiene una poltica de reemplazo, sern cifras fijas, mientras que los otros valores debern ser estimados. En estas circunstancias, a veces es til obtener estimaciones de amortizacin de otras fuentes. Estas podran incluir: distribuidores de vehculos, aunque stos pueden tender a ser optimistas o incluso exagerados otros operadores de vehculos aseguradores de vehculos y/o instituciones financieras que otorgan prstamos con el propsito de comprar vehculos.

Normalizacin del manejo de cargas en la distribucin fsica

Hay que dos aspectos de normalizacin del manejo de cargas fsicas a considerar: la utilizacin de palets y la utilizacin de contenedores. Ambos sirven para reducir los daos que pueden sufrir los productos agrcolas y los alimentos cuando estn en trnsito y para aumentar la eficiencia del sistema de distribucin en su conjunto. En el comercio internacional, existe una amplia adopcin del palet estndar de un tamao de 100cm x 120cm. Cualquier exportador que ignore esta norma cuando comercia con pases que la han adoptado, probablemente incurrir en costos adicionales debido a la necesidad de repaletisar la carga. El argumento a favor de un tamao de palet normal simplemente es que las operaciones de cada uno de los participantes en el sistema de distribucin fsica sern ms eficientes si todos ellos trabajan con un tamao de palet comn. Naves, camiones, vagones ferroviarios de carga, bodegas de aviones y almacenes de depsito pueden ser diseados para manipular el tamao de palet estndar y lograr la mxima utilizacin del espacio9. La introduccin de contenedores del tamao de un remolque ha permitido que varias formas de transporte puedan integrar sus servicios ya que estas unidades son intercambiables entre diferentes modos de transporte. La utilizacin de contenedores ha hecho posible el traslado de cargas directamente de las naves a los camiones y a los vagones ferroviarios y, por supuesto, entre los camiones y los vagones ferroviarios. Las ventajas principales de la utilizacin de contenedores son la minimizacin de daos al producto, poco o ningn hurto y tiempos de manipuleo reducidos al 50 por ciento de aquellos logrado con otros sistemas.

Adelantos tecnolgicos en la distribucin fsica

Escneres informatizados: Los modernos supermercados minoristas y los comerciantes mayoristas estn usando cada vez ms escneres electrnicos en las cajas para acelerar el flujo de clientes y mejorar la administracin de los inventarios. Este tipo de sistema de punto electrnico de venta (PEV) depende de que cada producto haya sido etiquetado con un cdigo de barras

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nico que puede ser ledo por un lser. Los dos sistemas principales de cdigos son el Cdigo Universal del Producto (Universal Product Code - UPC), originando en los Estados Unidos de Amrica, y el Nmero del Artculo Europeo (European Article Number - EAN). Ambos sistemas de codificacin han encontrado aceptacin en un nmero grande de pases y son compatibles entre s. El sistema de UPC usa 11 dgitos, mientras que el EAN usa 13 dgitos. Los primeros cinco dgitos del cdigo de EAN identifican al fabricante o productor, los siguientes cinco dgitos dan informacin especfica del producto, seguidos por dos dgitos que denotan el pas de origen, con un dgito final de control. Estos dgitos son representados por una serie de barras negras y blancas alternadas, cuyo ancho vara, las que son ledas por el escner del lser. Adems de reducir el tiempo que el cliente pasa en la caja, los escneres unidos a la computadora pueden transferir al instante el artculo vendido de los registros de inventarios a los registros de las ventas. La tecnologa del escner no slo proporciona conveniencia al cliente, sino que tambin le proporciona al vendedor un detalle del nivel de los inventarios y de las ventas que puede mejorar la rentabilidad significativamente. Los escneres le permiten al distribuidor que registre no slo el producto vendido, o mantenido en inventario, sino tambin la forma y el tamao del envase. As, por ejemplo, un minorista que usa escneres sabr que es el envase de 2 litros de leche el que estn ganando en volmenes de ventas mientras que, quizs, los envases de 250 ml estn dejando los estantes con lentitud. Esto ayuda al minorista a responder ms rpidamente a las cambiantes preferencias del consumidor y al mismo tiempo mejora la rentabilidad al reducir las tasas de prdidas de producto.

Programacin de los itinerarios de los vehculos

La distribucin normalmente es un componente importante de los costos totales de mercadeo. Es ms, los costos de procurar y operar el transporte son generalmente altos, a veces prohibitivos, debido a que a menudo ste es un recurso muy escaso. De ello se desprende que si los medios de transporte se pueden manejar eficientemente, sto puede tener un efecto dramtico en los costos totales de mercadeo y en la efectividad del sistema de comercializacin de la empresa. A su vez, la eficiencia y la efectividad logradas con las operaciones logsticas de una empresa son altamente influidas por la asignacin de los itinerarios de los vehculos disponibles. Slater10 define de la siguiente manera el problema de optimizar el desempeo de la funcin de transporte en trminos de planificacin de cargas: La planificacin de cargas es un mtodo o tcnica empleada para equiparar los pedidos existentes de los clientes con los vehculos y la mano de obra disponible mediante la generacin de rutas u horarios para los vehculos. La eficiencia de estas rutas u horarios determina el costo operacional de la flota de transporte y el nivel potencial de servicio al cliente ofrecido por la empresa".

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La motivacin para trabajar en maximizar la eficiencia de los itinerarios y horarios de los vehculos reside en su potencial para contener los costos totales de transporte y tambin mantener el control del nivel de servicios proporcionado a los clientes. Cuando la empresa opera una flota de vehculos, entonces la planificacin de cargas tiene el potencial de minimizar la distancia total recorrida mientras que aumenta al mximo los tiempos de operacin, permitiendo as a la organizacin reducir el tamao de su flota o aumentar el nmero de clientes/rea de territorio cubierto, o algn compromiso entre los dos. Los costos de transporte comprenden varios elementos principales, como puede observarse en la figura 8.12. No obstante, puede verse prontamente que la eficiencia, o la falta de eficiencia, en la programacin de los itinerarios de los vehculos, tendr un gran efecto en los costos totales. En particular, la planificacin de cargas tendr un impacto en los costos de combustible, trabajo, mantenimiento y amortizacin del vehculo. Cualquier gerente que sea responsable de la operacin eficiente de la funcin de transporte tendr un rango de diversos factores a considerar. Estos incluyen la naturaleza de los clientes que sern atendidos, los vehculos disponibles, la fuerza de trabajo, las polticas de la empresa, las caractersticas fsicas de las cargas, el ambiente y los mtodos de determinacin de los itinerarios de los vehculos. Estos factores se presentan con mayor amplitud en el cuadro 8.3.

Figura 8.12 Composicin de los Costos Totales de Transporte

COSTOS TOTALES DE TRANSPORTE

ADMINISTRACIN

MANTENIMIENTO DE LA FLOTA

OPERACIONES DE LA FLOTA

COSTOS DE CAPITAL

COSTOS VARIABLES

COSTOS DE CAPITAL

COSTOS VARIABLES

COSTOS DE CAPITAL

COSTOS VARIABLES

MUEBLES Y EQUIPOS DE OFICINA

COSTOS DE MANO DE OBRA Y OTROS

ESPACIO, HERRAMIENTAS Y EQUIPAMIENTO

COSTOS DE MANO DE OBRA, RECLUTAMIENTO Y CAPACITACIN DEL PERSONAL TASAS DE INSPECCIN MATERIAL DE CONSUMO NEUMTICOS

SEGURO DE VEHCULOS Y TASAS FINANCIACIN PAGOS DE INTERESES TARIFAS DE LEASING

COSTOS DE MANO DE OBRA Y OTROS RECLUTAMIENTO Y CAPACITACIN

FINANCIACIN TASAS DE INTERS DEPRECIACIN

COSTOS DE RECLUTAMIENTO Y CAPACITACIN MATERIAL DE CONSUMO FINANCIACIN PAGOS DE INTERESES

COMBUSTIBLE MANTENIMIENTO DE RUTINA

MATERIAL DE CONSUMO DOCUMENTACIN

REPARACIONES CHOQUES FINANCIACIN PAGOS DE INTERESES

LICENSIAS PAGOS DE INTERESES

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Cuadro 8.3 Factores que Afectan la Planificacin de Cargas

Caractersticas de la fuerza de trabajo

Caractersticas de los vehculos

Caractersticas de la empresa

Nmero de trabajadores Tipo de licencia Nivel de capacitacin Restricciones de los sindicatos Horas de trabajo Modalidad de los turnos Modalidad de la rutina

Nmero de vehculos Tipos de vehculos (combinacin en la flota) Necesidades de reparacin y mantenimiento Capacidad de carga Alto y ancho

Poltica de servicio al cliente Poltica de operacin de los vehculos Poltica de carga de los vehculos Caractersticas del producto Ubicacin de los depsitos Poltica de retorno de cargas Metas de niveles operativos

Caractersticas del cliente

Caractersticas ambientales

Programacin de itinerarios

Modalidad de los pedidos Ubicacin en relacin a los depsitos Caractersticas de los puntos de entrega Tiempos de entrega ms tempranos y ms tardos Entrega diurna/nocturna Disponibilidad de carga de retorno

Caractersticas de la red vial Trabajos en los caminos Condiciones climticas Restricciones legales

Tcnicas adoptadas Requerimientos legales

Slater contina ilustrando cmo estos factores se presentan en secuencia y cmo ellos actan recprocamente para influir las decisiones de programacin de los itinerarios de los vehculos.

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Figura 8.13 Formulando el Plan de Carga Formulando el Plan de Carga Factores Operacionales Caractersticas de consumidor Caractersticas ambientales Caractersticas de la empresa

Caractersticas Operacionales Da-a-Da Disponibilidad de vehiculos, y tipo de combinaciones Disponibilidad y caractersticas de recursos humanos

Mtodo de itinerarios y horarios

Plan de Carga Nivel de servicio al consumidor Costo y eficiencia

La figura 8.13 pone nfasis en los principales objetivos de la programacin de los itinerarios y horarios de los vehculos, por ejemplo, la entrega de un nivel dado de servicio al cliente, con mxima eficiencia y mnimo costo.

Sistemas de recorridos fijos y variables

En su nivel ms bsico, los mtodos de programacin de itinerarios y horarios de los vehculos son dicotmicos: rutas fijas y rutas variables. En un sistema de ruta fija, los vehculos siguen una ruta prescripta cada da y los pedidos del cliente para ese da son atendidos de acuerdo a la ruta de entrega. La ventaja de este sistema, para el cliente, es que conoce el da y hora de entrega, y sobre esa base puede hacer sus planes. Por otro lado, este sistema no les acomoda a los clientes que requieren entrega inmediata, a menos que por casualidad el vehculo haya sido programado para estar en su vecindad el mismo da o el da siguiente al de la realizacin del pedido. En trminos de eficiencia, el sistema de ruta fija tiene limitaciones fundamentales. Slo suceder peridicamente que la capacidad del vehculo y el nivel de los pedidos, en un da dado, se equiparen exactamente. En la mayora de las ocasiones, la capacidad del vehculo estar subutilizada o sobrepedida.

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El sistema de ruta variable" est ms orientado al cliente. Este enfoque persigue desarrollar rutas que atiendan las pautas de demanda de los clientes y tiene la capacidad de aceptar modificaciones para satisfacer las fluctuaciones en los niveles diarios de la demanda. La eficiencia operacional mejora debido a que el nmero de choferes y vehculos que estn en el camino cada da se determina por el nivel de pedidos de ese da y se minimizan el recorrido total y los costos variables de transporte. Sin embargo, este sistema tambin puede presentar desventajas para los clientes, ya que ellos no siempre estn seguros de la hora y/o da de entrega. A veces es posible adoptar un enfoque hbrido donde un sistema de ruta variable" opera en reas geogrficas fijas. Este enfoque proporciona los beneficios de ambos sistemas de asignacin de rutas, fijo y variable. Lamenablemente, no consigue superar los problemas que se generan cuando los pedidos exceden la capacidad de transporte, las averas de los vehculos o el ausentismo por parte de los choferes.

Herramientas para la programacin de los vehculos

La programacin de los vehculos puede ser un simple ejercicio en el papel o puede volverse tan compleja que se necesita usar modelos matemticos con base en la computadora. Teniendo un supervisor o gerente de transporte, el programa de entregas basado en un conocimiento detallado de las capacidades de los choferes, el rea geogrfica y las particularidades de los clientes tiene ventajas inherentes. Sin embargo, las flotas de vehculos rpidamente se vuelven demasiado grandes para que el personal en forma individual pueda producir planes de recorridos que aumenten al mximo la eficiencia y la efectividad con un costo mnimo. Es ms, en mercados muy competitivos, los costos de distribucin fsicos tienen que ser manejados cuidadosamente para que el margen de comercializacin no sea completamente eliminado. As, en algn momento, la mayora de las empresas tendr que considerar la posibilidad de utilizar modelos matemticos en la programacin de los itinerarios de los vehculos. En la mayora de los casos, estos modelos matemticos no sern operativos a menos que ellos sean manejados por computadora. Existen varios programas estndar de computadora disponibles para la tarea de programar los recorridos de los vehculos. Las primeras versiones de estos programas eran bastante inflexibles debido a los supuestos que tenan incorporados. Tpicamente, comprensiblemente, los supuestos incluan las limitaciones de capacidad de los vehculos, las restricciones de tiempo de los choferes, los tiempos ms tempranos y tardos de entrega a los clientes, etc. Estos modelos informatizados no incorporan todas las restricciones que limitan las operaciones de logstica de una empresa. Por ejemplo, los programadores no podran anticipar cmo el personal de transporte reaccionara a la "imposicin" de una ruta matemticamente calculada que no pone a prueba su conocimiento y experiencia local, o los deseos propios de la idiosincrasia de algunos clientes. Siendo ste el caso, los programadores no eran capaces de incluir en los modelos todos los factores que deben tenerse en cuenta al disear una ruta de entrega. En consecuencia, la computadora gener itinerarios y horarios de los vehculos que a veces eran subptimos, a veces poco realistas y a menudo resentidos por aqullos que tenan

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que llevarlos a cabo. Para mejorar los itinerarios basados en computadoras, es necesario introducir programas interactivos de programacin. La programacin interactiva de los itinerarios por computadora le permite al gerente de transporte alterar cualquiera de los parmetros en el modelo matemtico de acuerdo con su percepcin de la situacin real. As, los modelos contemporneos de programacin de los itinerarios de los vehculos basados en el uso de computadoras combinan el conocimiento de los gerentes con la capacidad de la computadora de procesar rpidamente modelos matemticos complejos, para producir programas de entrega flexibles.

Modelos de programacin de vehculos

Existe un rango de modelos que pueden aplicarse a la programacin de los itinerarios de los vehculos. En este texto se describirn brevemente el mtodo de ahorro, el modelo de servicio de entrega simplificado y el modelo TRANSIT. Est ms all del alcance de este texto explicar los modelos de planificacin ms complejos basados en el uso de computadoras. Mtodo de ahorro: El "mtodo de ahorro" de Clark y Wright11 es quizs el ms conocido de todos los modelos de programacin de vehculos y puede aplicarse manualmente o por medio de una computadora. Supongamos que los minoristas A y B, que est separado por x kilmetros, reciben harina de maz del depsito en O de Alimentos Nacionales. Esta situacin se presenta en la figura 8.14. Las distancias entre el depsito en O y los minoristas A y B son a y b, respectivamente. Si se usaran dos vehculos para hacer las dos entregas en forma separada, la distancia total recorrida sera 2a + 2b. Alternativamente, si slo un vehculo fuera usado para hacer las dos entregas, la distancia cubierta en el viaje en redondo es a + b + x. La economa lograda asignando slo un vehculo al viaje en redondo sera (2a + 2b) - (a + b + x) = a + b x. Figura 8.14 El Mtodo de Ahorro
MINORISTA A

X km

MINORISTA B

o
ALMACEN DE ALIMENTOS NACIONALES

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En general, la frmula del mtodo de ahorro se denota como: Sij = doi + doj - dij donde, Sij = distancia ahorrada uniendo dos puntos de entrega i y j. doi = la distancia entre el depsito O y el punto de la entrega i doj = la distancia entre el depsito O y el punto de la entrega j dij = la distancia entre los puntos de entrega i y j. Cuando hay ms de dos puntos de entrega se desarrolla una matriz de distancias ahorradas. Esta matriz muestra las distancias entre todos los puntos de entrega y entre el depsito, o fbrica, o finca, y cada punto de entrega. La primera unin a seleccionar ser la que muestra el mayor ahorro, dadas dos entregas. La suma de los pedidos para estas dos entregas ser confrontada con la capacidad del vehculo y las restricciones de tiempo de los choferes. Si el recorrido inicial deja capacidad disponible del vehculo y capacidad disponible del chofer, entonces es posible agregar otras entregas al recorrido seleccionando el siguiente mayor ahorro. De nuevo se lleva a cabo un control para asegurarse de que las restricciones de capacidad del vehculo y del tiempo de los choferes no estn siendo sobrepasadas por la nueva combinacin de entregas. El proceso contina hasta que todas las entregas estn programadas o los vehculos disponibles estn completamente utilizados. Para entender mejor el mtodo de calcular los ahorros agregados que resultan de unir entregas en un itinerario, considere los datos hipotticos que se presentan en la figura 8.15. Figura 8.15 Aplicando el Mtodo de Ahorro al Problema de Programacin de un Vehculo
Minorista B

(40) 30 20 23
Minorista A

11 24 Depsito
Minorista C

(45)

(42) 25

34

27

18

25

Minorista D

(43)

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Da mximo de recorrido 8 horas Da mximo de trabajo 11 horas Velocidad promedio 30 kph Capacidad mxima del vehculo 100 unidades Tiempo de la vuelta 30 minutos Tiempo de entrega por unidad 2 minutos Primera ruta seleccionada: OCDO es 67 km. con 88 unidades = 5.16 horas Segunda ruta seleccionada: OABO es 54 km. con 82 unidades = 4.53 horas Tiempo total de operacin para ambas rutas (incluyendo el tiempo de vuelta) = 10.19 horas Tiempo total de conduccin para ambas rutas = 4.03 horas Figura 8.16 Matrices del Mtodo de Ahorro

0 23 20 11 24 18 A 20 40 25 B 30 27 A 14 C 25 D 7 16 B 17 2 C 17 D

MATRIZ DE DISTANCIA (km)

MATRIZ DE AHORRO (km)

La matriz de ahorro muestra que la ruta O - C - D - O genera la mayor economa en trminos de la distancia recorrida (17 km.). Para atender el servicio de esta ruta tienen que ser transportadas 88 unidades de producto, lo que est dentro de la capacidad de carga del vehculo. Completar esta ruta tomara 5.16 horas (2.23 horas de conduccin y 2.93 horas para descargar las 88 unidades). Una vez que esta ruta se ha completado, los minoristas A y B quedan esperando la entrega. Lleva 4.53 horas completar la ruta O - A B - O y puede llevarse a cabo dentro de las restricciones de tiempo y capacidad. De hecho, como muestran los datos de la figura 8.16, pueden completarse ambas rutas dentro del mismo da de trabajo. El modelo de servicio de entrega simplificado: El modelo de servicio de entrega simplificado (SES) involucra la divisin geogrfica del territorio de comercializacin en subreas. Cada subrea es identificada por un cdigo alfanumrico (por ejemplo, D2). La parte alfabtica del cdigo indica una ruta principal desde un depsito a un rea de ventas en particular y el componente numrico subdivide el rea de ventas en subreas de tamao adecuado. Estas subreas a menudo, pero no

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siempre, estn separadas por lmites fsicos como ros, valles, montaas, etc. Tambin se toma en consideracin el nmero de clientes en cada categorizacin de rea utilizada con el propsito de servicio de entrega simplificado.

Figura 8.17 El Servicio de la Entrega Simplificado

RIO

CAMINO

A2 D4 D1 A1

A4 B1

B2

ALMACEN D3 D2 C1 C3 C3 C2 B3

CAMINO

CAMINO

A medida que se reciben los pedidos, se construye un cuaderno de registros para cada subrea de punto de entrega. Las cargas del vehculo se organizan arrancando de las subreas ms alejadas y trabajando hacia el interior hacia los depsitos. El individuo responsable por la programacin de los vehculos empezar combinando las cargas dirigidas a las distintas subreas slo cuando esos territorios estn en proximidad cercana al depsito (por ejemplo, Al a Dl). La ventaja principal del SES es que el sistema de entrega se hace ms eficiente siguiendo rutas convenientes que minimizan los retrasos causados al tener que cruzar continuamente terreno difcil. Es un mtodo que se adeca particularmente bien a los pases en vas de desarrollo donde los caminos a menudo son malos. TRANSIT: Trnsit es una sigla correspondiente a Time Routing And Scheduling of Industrial Transport (Fijacin de tiempos de ruta y programacin de transporte industrial). Como el SES, el TRANSIT hace uso de mapas. El territorio de las ventas se recubre con una cuadrcula en que cada cuadrado representa 10 kilmetros cuadrados; dentro de cada cuadrado se asignan tiempos de recorrido. Cuando se hace sto, el programador sigue un procedimiento establecido: 1. Se toman los pedidos por cada 10 kilmetros cuadrados.

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2. Se identifica el cuadrado de 10 km2 ms alejado del depsito. 3. El cuadrado de 10 km2 ms alejado de todos es subdividido en cuadrados de 1 km2 y los pedidos reordenados para cada uno de stos. 4. El programador empieza a organizar una carga para el cuadrado de 1 km2 ms alejado. 5. A medida que los pedidos son reordenados, el tiempo total requerido es calculado sumando el tiempo de recorrido y de carga y descarga para cada punto de entrega y el tiempo de recorrido hasta el siguiente punto de entrega. 6. El programador contina para organizar la carga del siguiente cuadrado de 10 km2 ms alejado y as sucesivamente. El mtodo de TRANSIT tiende a generar tiempos de entrega buenos, eficientes y eficaces y utiliza completamente los vehculos disponibles. Las rutas mismas, sin embargo, raramente son tan buenas como las producidas por el SES, porque no toman en cuenta las barreras naturales y el terreno que es difcil de cruzar.

Programacin de vehculos basada en la computadora

Aunque tienen el beneficio de la simplicidad, los mtodos manuales de programacin de vehculos tienden a ser ineficientes. La tarea es mentalmente cansadora y los itinerarios proclives a incluir errores, produciendo itinerarios subptimos. Esto ha dado mpetu al desarrollo de modelos informatizados para la programacin de vehculos. Las ventajas de los modelos basados en la computadora incluyen la velocidad, la exactitud y el potencial para vincular los modelos de programacin de vehculos con otros componentes del sistema global de informacin de la direccin (por ejemplo, control de inventarios, facturacin, anlisis de las ventas). Las desventajas principales son que el software es complejo y, por consiguiente, caro y, por supuesto, requiere una computadora con un coprocesador matemtico para poder correr el modelo. Otra desventaja es que debido a los complejos algoritmos involucrados en el modelo, la mayora de los gerentes no lo entienden lo bastante bien como para corregir errores de entrada de datos. Es decir, el gerente que no es matemtico no reconocer errores en los itinerarios producidos por el modelo. Robson12, sin embargo, defiende con energa el uso de modelos de programacin de vehculos basados en la computadora.

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Resumen del captulo

Las decisiones del canal son parte integrante del plan estratgico de mercadeo. Los sistemas de distribucin deben adherir al concepto de mercadeo, enfocarse en las metas de mercado y tener flexibilidad suficiente para permitir que una organizacin pueda responder a los cambios en los mercados y a las nuevas oportunidades de mercado. La remuneracin de un intermediario debera depender del nmero de funciones de mercadeo que realiza y, ms especialmente, de la eficiencia con que las realiza. La eficiencia de la mayora de los sistemas de comercializacin mejora con la presencia de intermediarios eficaces. Aunque siempre es posible dejar de lado o quitar a los intermediarios en un sistema de mercadeo, las funciones que ellos realizaron en el pasado debern ser realizadas y sus costos permanecern. Hay varias reas importantes de decisin que tienen que ver con la designacin de intermediarios. Estas incluyen: la poltica de precios, los trminos y condiciones de venta, los derechos territoriales y la definicin de responsabilidades. Adems, debe optarse entre una cobertura extensiva o intensiva del mercado. Un aspecto importante de la relacin con los intermediarios es el reconocimiento de que los intermediarios son independientes de los proveedores y se debe comercializar hacia ellos en lugar de a travs de ellos. Una parte significativa del conflicto entre los participantes en el sistema de distribucin resulta de metas incompatibles, confusin sobre los roles y derechos, y diferencias en las percepciones del mercado. Es ms, cuanto mayor es el grado de interdependencia entre dos miembros del canal de distribucin, tanto mayor es el potencial para el conflicto, porque probablemente las acciones de un participante tendrn un impacto en el desempeo del otro. La logstica de comercializacin involucra la administracin de materiales y la distribucin fsica. Un sistema eficaz de administracin de materiales puede constituir un instrumento de mercadeo potente, lo mismo que un sistema de distribucin fsica eficiente. Estas dos reas de la administracin, adems de ayudar a controlar costos, pueden contribuir significativamente en el nivel de servicio al cliente logrado por la organizacin. El nivel de servicio ofrecido por una organizacin puede ser tan importante, a veces ms importante para sus probables clientes, que cualquier otro atributo que sta podra poseer. Los costos totales de distribucin estn muy influenciados por los costos de abastecimiento, los costos de mantenimiento de inventarios y los costos de transporte. La gerencia necesita entender las relaciones mutuas entre estas categoras de costo y desarrollar una comprensin de las compensaciones que deben hacerse entre ellos. Hay varios desarrollos actuales en el campo de la gerencia de la logstica que probablemente tendrn un gran impacto en la manera en que esta funcin ser administrada en el futuro. Estos desarrollos incluyen: la tendencia a que los minoristas cuenten en la rentabilidad directa del producto, el movimiento hacia la entrega de materiales y el suministro de

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productos justo-a-tiempo y la metodologa en requerimientos de materiales.

evolucin de planificacin de los

Los inventarios constituyen un elemento principal de costo en la gerencia de la distribucin fsica y, como tal, deben ser cuidadosamente controlados. Se les exige a los gerentes que encuentren el equilibrio econmico entre los costos de procesar los pedidos y los costos de mantener inventarios. Al mismo tiempo, ellos necesitan considerar los ciclos de pedidos, las fluctuaciones en la demanda y el tamao de los inventarios de seguridad requeridos. En la gerencia de los transportes, los problemas importantes se relacionan con la programacin eficiente y eficaz de los itinerarios de los vehculos. Los tres modelos ms usados comnmente son el mtodo de ahorro, el modelo de servicio de entrega simplificado y TRANSIT. Cada uno de stos busca reducir el tiempo y el costo de entrega y mejorar los niveles de servicio al cliente.

Preguntas de revisin
En funcin de su conocimiento de este captulo, proporcione breves respuestas a cada un de las siguientes preguntas: 1. Explique el significado de estrategia de arrastre. 2. Qu costos disminuyen cuando el nmero de almacenes de depsito que la organizacin opera aumentan? 3. Para qu tipo de productos ser probablemente usada la distribucin extensiva? 4. Cmo respondera usted a la acusacin de que todos los intermediarios son parsitos? 5. En qu aspecto importante difieren los agentes de ventas y los corredores de la mayora de los otros tipos de intermediarios? 6. Qu es el mtodo holands? 7. En sus propias palabras, defina el trmino sistema vertical de comercializacin. 8. D dos ejemplos de costos que podran clasificarse como costos de procesamiento de pedidos. 9. Qu significado tiene el trmino acuerdo atado? 10. Nombre 5 criterios que podra usarse para medir los niveles de servicio al cliente logrados por un almacn de depsito dado.

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11. Mencione los pasos claves en el desarrollo de una poltica de servicio al cliente. 12. Nombre 3 reas de decisin en que la RDP puede ser aplicada por los minoristas 13. Complete la frase siguiente: La clave para establecer buenas relaciones de trabajo con los intermediarios es... 14. Cul es el requisito esencial para que JAT pueda funcionar? 15. Explique los trminos sistemas de programacin de itinerarios fijos y variables.

Referencias del captulo

1. Kotler, P., and Armstrong (1989) Principles of Marketng. Prentice-Hall, p. 349. 2. Bennett, P.D. (1988) Marketing, International Student Edition, McGraw-Hill, p. 390. 3. Gaedeke, R.M. (1983) Marketing Principles and Applications, West Publishing Company, Minnesota, p. 221. 4. McVey, P. (January 1960) "Are Channels of Distribution What the Textbooks Say? Journal of Marketing, pp. 61-64. 5. Gaedeke, R.M. Tootelian (1983) Marketing Principles and Applications, West Publishing Company, Minnesota, p. 300. 6. Bowersox, D.J., Smykap, E.W. and La Londe, B.J. (1968) Physical Distribution Management, The MacMillan Company. pp. 27-28. 7. McGoldrick, P. (1990) Retail Marketing, McGraw-Hill, New York p. 148. 8. Rushton, A. And Oxley, J. (1991) Handbook of Logistics and Distribution Management, Kogan Page, p. 22. 9. Beechner, E.S., Crawford, I.M., Hill, R.W., Tomlinson, F.R., (1994) How To Export Fresh Fruit And Vegetables To The E.C. Cranfield University Press. 10. Slater, A., 'Vehicle Load Planning', International Journal of Distribution and Materials Management, vol.10, No.2, 1979, pp. 79-99. Physical

11. Clarke, G. and Wright, J.W. (1964) "Scheduling of Vehicles from A Central Depot To a Number Of Delivery Points." Operations Research, Vol. II , pp. 568-581.

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12. Robson, A. An Introduction To Computerized Vehicle Scheduling." (1982) Institute Of Grocery Distribution Research Services, p. 32.