ALTA GERENCIA > ORGANIZACION

NEUROCIENCIA

Y LIDERAZGO
Los ltimos hallazgos sobre el funcionamiento del cerebro explican cmo se logra una transformacin organizacional positiva.

Por David Rock y Jeffrey Schwartz

ike es el presidente ejecutivo de una compaa farmacutica multinacional, y est en problemas. Las patentes de varios de sus frmacos clave se encuentran prximas a vencer, y la empresa no tiene las habilidades indicadas para enfrentar la situacin. Necesita con urgencia volverse ms emprendedora, en especial para formar alianzas tanto internas como externas y reducir el tiempo de salida al mercado. Cmo puede hacer Mike para modicar la forma de pensar y el comportamiento cotidiano de los miles de empleados de la compaa? En todo el mundo, las empresas atraviesan el mismo problema: no se puede ser exitoso sin cambiar el comportamiento de las personas que trabajan en la organizacin. Pero modificar la conducta es difcil, incluso cuando los nuevos hbitos marcan la diferencia entre la vida y la muerte. Considere el caso de los pacientes sometidos a un bypass coronario. Segn varios estudios, slo uno de cada nueve adop-

t hbitos ms saludables despus de la ciruga, aunque eran conscientes de que no hacerlo implicaba un mayor riesgo de muerte. Es claro que cambiar demanda mucho esfuerzo, pero ahora tambin se sabe por qu. Durante las dos ltimas dcadas, los cientcos adquirieron una perspectiva mucho ms precisa de la naturaleza humana y del cambio de comportamiento, gracias a la integracin de la psicologa el estudio de la mente y la conducta humanas y la neurociencia, que es el estudio de la anatoma y la siologa del cerebro. La tecnologa de diagnstico por imgenes, como laresonanciamagntica(RM)ylatomografa por emisin de positrones (TEP), junto con las tecnologas de anlisis de ondas cerebrales, como la electroencefalografa cuantitativa (EEGC), revelaron conexiones nerviosas hasta ahora invisibles en el cerebro humano. El anlisis computarizado avanzado de estas conexiones nerviosas permiti que los investigadores elaboren un conjunto de trabajos tericos que unen al cerebro (el rgano fsico) con la mente (la

conciencia humana que piensa, siente, acta y percibe). Llevados al mbito organizacional, los resultados de estas investigaciones son reveladores: la conducta humana en el trabajo no funciona como piensan muchos ejecutivos. La naturaleza siolgica del cerebro predispone a la gente a resistirse a ciertos estilos de liderazgo y a aceptar otros. Esto explica el fracaso de muchas iniciativas de cambio, pero tambin el xito de compaas como Toyota y Springeld Remanufacturing Corporation, cuyos lderes toman en cuenta los avances recientes de la ciencia y los aplican en el trabajo diario. A la luz de estos descubrimientos pueden sacarse algunas conclusiones respecto del cambio organizacional que, hace apenas unos aos, hubieran sido consideradas errneas o contrarias al sentido comn. Por ejemplo: El cambio implica sufrimiento. Cambiar resulta difcil porque provoca sensaciones fisiolgicas de molestia. El conductismo no funciona. Las
Ilustraciones: Marcelo Otero

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David Rock es el autor de Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work (Collins, 2006) y Personal Best (Simon & Schuster, 2001), y co-creador del programa de capacitacin en management de la New York Universitys School of Continuing and Professional Studies. Jeffrey Schwartz es psiquiatra e investigador en la Facultad de Medicina en la Universidad de California en Los Angeles. Entre sus libros se cuentan The Mind and the Brain (con Sharon Begley, Regan Books, 2002) y el bestseller Brain Lock:FreeYourself from Obsessive-Compulsive Behavior (Regan Books, 1997).

iniciativas de cambio basadas en incentivos y amenazas (el palo y la zanahoria) raras veces tienen xito en el largo plazo. El humanismo est sobrevalorado. En la prctica, el mtodo emptico convencional de conexin y persuasin no cautiva lo suciente a la gente. La concentracin es poder. El acto de prestar atencin genera cambios qumicos y fsicos en el cerebro. La expectativa da forma a la realidad. Los preconceptos de las per-

sonas tienen un efecto signicativo sobre aquello que perciben. La densidad de la atencin da forma a la identidad. Una atencin reiterada, resuelta y focalizada puede llevar a una evolucin personal duradera.

El cambio implica sufrimiento

Por qu la gente se resiste al cambio con tanta tenacidad, aunque ste sea por su propio inters?, se preguntanlosejecutivoscomoMike. Los avances en la neurociencia per-

miten entender mejor ese porqu. El primer hallazgo tiene que ver con la naturaleza de la memoria humana y su relacin con la atencin consciente. La memoria funcional la zona de retencin del cerebro, donde las percepciones e ideas se comparan por primera vez con otra informacin es la que suele participar cuando uno descubre algo nuevo. Por ejemplo cuando vemos un nuevo producto en la gndola del supermercado y, de manera racional, cotejamos sus ventajas con otro que ya estamos usando, es la memoria funcional la que absorbe la nueva informacin y la compara con la vieja. Este tipo de memoria activa la corteza prefrontal, una parte del cerebro cargada de energa. A su vez, los ganglios basales son activados por la actividad rutinaria y habitual, como colocar un producto que siempre compramos en el carrito del supermercado, sin prestarle una atencin consciente. Es en esta parte del cerebro, localizada cerca del centro, donde se forman y mantienen los circuitos nerviosos de los viejos hbitos. Su funcionamiento
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exige mucha menos energa que la memoria funcional, en parte porque vincula comportamientos simples de mdulos cerebrales a los que ya dieron forma el entrenamiento y la experiencia. Los ganglios basales pueden trabajar muy bien sin el pensamiento consciente en cualquier actividad rutinaria. Por el contrario, la memoria funcional se fatiga con facilidad, y slo puede retener una cantidad limitada de informacin en un momento dado. Por ende, toda actividad que se lleva a cabo con reiteracin (hasta el punto de convertirse en un hbito) tiende a ser almacenada en los ganglios basales, la parte del cerebro dedicada a los hbitos. Esto libera los recursos de procesamiento de la corteza prefrontal. Podemos conducir un vehculo

forma de atencin. A menudo, esto resulta incmodo para muchas personas; por lo tanto, hacen lo posible para evitar el cambio. El segundo motivo por el cual el cambio es difcil se relaciona con el funcionamiento bsico del cerebro. El cerebro humano desarroll una fuerte capacidad para detectar lo que los especialistas en neurociencia denominan errores: diferencias percibidas entre la expectativa y la realidad. Cuando un nio (o un adulto, para el caso) espera recibir un dulce y, en lugar de ello, se encuentra con un sabor salado o amargo en la boca, el cerebro emite fuertes seales que usan mucha energa, y que en la tecnologa por imgenes aparecen como bruscas descargas de luz. Edmund Rolls ilustr por primera vez este fenmeno en la Uni-

ms antiguas del cerebro de los mamferos: son vestigios de la historia evolutiva. Cuando estas zonas se activan, extraen energa metablica de la regin prefrontal, que es la encargada de promover y dar soporte a las funciones intelectuales. La regin prefrontal est bien desarrollada en los humanos y no existe en los primates, incluso los ms evolucionados. Por ende, las seales de deteccin de error pueden inducir a las personas a volverse ms emotivas e impulsivas. En esos momentos predominan los instintos animales. En las personas con el sndrome conocido como trastorno obsesivocompulsivo (TOC), los circuitos de deteccin de error trabajan en forma excesiva. Su corteza frontal orbital enva el mensaje constante e incorrecto de que algo est mal

Llevados al mbito organizacional, los resultados de estas investigaciones son reveladores: la conducta humana en el trabajo no funciona como piensan muchos ejecutivos.
sin pensar; pero si tratamos de circular por el lado opuesto al que estamos acostumbrados por la izquierda en vez de la derecha, por ejemplo, la tarea se vuelve mucho ms difcil. Y es necesario usar la corteza prefrontal para controlar las acciones. La misma dinmica cognitiva se pone en funcionamiento cuando enfrentamos experiencias que generan tensiones, como pasa con cualquier cambio organizacional. Gran parte de lo que hacen los gerentes en su trabajo cmo coordinan reuniones, dirigen a otros y se comunican se convierte en una tarea tan rutinaria, que son los ganglios basales los encargados de llevarla adelante. El intento de cambiar un hbito arraigado exige mucho esfuerzo, aplicado bajo la
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versidad de Oxford a principios de los 80, mediante una investigacin con monos. Rolls observ que los errores percibidos en el ambiente producan intensas descargas nerviosas, y que stas eran mucho ms fuertes que las causadas por estmulos familiares. Estas seales de error son generadas por una parte del cerebro denominada corteza frontal orbital. Ubicada sobre los ojos, est conectada con el sistema de circuitos que controlan el miedo y que reside en una estructura llamada amgdala. La amgdala es la fuente del secuestro emocional, la reaccin de miedo o ira repentina y abrumadora descripta por Daniel Goleman en su famoso libro Inteligencia emocional. La amgdala y la corteza frontal orbital se cuentan entre las partes

(Tengo las manos sucias). En determinado nivel, el individuo sabe que el mensaje es incorrecto. Pero la alarma es muy fuerte y resulta difcil resistirse a tratar de componer la situacin (Debo lavarme las manos), por lo que la persona sigue intentando arreglarla. Cuanto ms lo intenta, ms se atrincheran esos circuitos nerviosos en los ganglios basales; cualquier solucin inmediata (lavarse las manos) fortalece el sistema de circuitos atrincherado, lo cual agrava el problema. E incluso en personas sin TOC, el simple intento de cambiar un comportamiento rutinario genera fuertes mensajes en el cerebro indicando que algo anda mal. Estos mensajes se apoderan de la atencin de la persona y pueden vencer con facilidad al pensamiento racional.

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Gran parte de lo que hacen los gerentes en su trabajo se convierte en una tarea rutinaria, y son los ganglios basales los encargados de llevarla adelante.
Se necesita una fuerte voluntad para superar este tipo de actividad mental, y lo mismo es vlido para el cambio organizacional. Cuando intentamos modicar el comportamiento de alguien, incluso con la mejor justicacin posible, esa persona experimentar molestias. El cerebro emite fuertes mensajes advirtiendo que algo anda mal, y disminuye la capacidad de elaborar pensamientos ms elaborados. El cambio amplica la tensin y la incomodidad, y los gerentes, que pueden no percibir los sucesos de la misma manera que sus subordinados, tienden a subestimar las dicultades inherentes a la implementacin. medida de disciplina en el corto plazo, pero tambin aparta la atencin del trabajo para fijarla en los problemas que llevaron a la persona a llegar tarde, y fortalece los patrones nerviosos asociados con el problema habitual. Pese a que todas las pruebas indican que no funciona, el modelo conductista sigue siendo el paradigma dominante en muchas organizaciones.

El conductismo no funciona
Muchos de los modelos de cambio de comportamiento provienen de un campo llamado conductismo, nacido en los aos 30 con los trabajos del psiclogo B. F. Skinner y el ejecutivo publicitario y psiclogo John B. Watson, quienes se basaron en el famoso concepto de Ivan Pavlov sobre el reflejo condicionado: al asociar el taido de una campana con comida, se consegua que un perro segregara saliva con slo escuchar el sonido. Los conductistas generalizaron esta observacin y la trasladaron a las personas. Establecieron un mtodo de cambio que algunos caricaturizaron como acomoda los M&M (en alusin a las golosinas producidas por Mars). Para cada persona existe una serie de incentivos una combinacin de colores de caramelos que funcionan como el mejor motivador. Si uno presenta los incentivos adecuados, el cambio deseado ocurrir con naturalidad. Si el cambio no se produce, la combinacin de colores debe ajustarse. Sin embargo, tanto las investigaciones clnicas como las observaciones en los lugares de trabajo muestran que, a la larga, las iniciativas de cambio basadas en los clsicos incentivos y amenazas pocas veces tienen xito. Cuando alguien llega siempre tarde a las reuniones, el gerente puede reprenderlo o elegir recompensar a las personas puntuales mediante un reconocimiento pblico. Esto quiz sirva como

El humanismo est sobrevalorado

Despus del conductismo lleg el humanismo de los aos 50 y 60. Tambin denominado el enfoque centrado en las personas, fue inspirado por pensadores como Carl Rogers y Abraham Maslow. Esta escuela sostena que la autoestima, las necesidades emocionales y los valores podan inuir para cambiar una conducta. El modelo de la psicologa humanista pretenda ayudar a la gente a alcanzar su potencial a travs de la autorrealizacin: procuraba revelar las capacidades y aspiraciones ocultas. Los terapeutas e instructores ponan el foco en la empata. Escuchaban los problemas de las personas, trataban de comprenderlos en sus trminos, y permitan que surgiera una solucin holstica. Pocas veces, no obstante, se dispone de tiempo necesario para seguir este proceso con los empleados. Adems, en la prctica, el mtodo humanista pone el nfasis en la persuasin. El objetivo implcito es subir a la gente a bordo mediante la conanza y la buena relacin, y despus convencerla del valor de un cambio. Dentro de este marco, se les recomienda a los gerentes que brinden un feedback constructivo

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del desempeo, lo que en realidad signica decirle con amabilidad a cada uno qu est haciendo mal. A su manera, este mtodo es tan mecanicista como el conductismo. Supone que si las personas reciben la informacin correcta acerca de lo que estn haciendo mal, y si se les ofrecen los incentivos adecuados, cambiarn de forma automtica. Pero el cerebro humano puede comportarse como un nio de dos aos: uno le dice qu hacer y observa que de inmediato se resiste. En parte, este fenmeno se debe a la homeostasis (el movimiento natural de cualquier organismo hacia el equilibrio y en contra del cambio), pero tambin reeja el hecho de que el cerebro es un rgano que crea patrones, con un deseo innato de generar nuevas conexiones. Cuando las personas re-

ra las alarmas subconscientes. La gente detecta la diferencia entre una pregunta autntica y un intento de persuadir. La perspectiva conductista y el humanismo no ofrecieron un sistema para generar cambios de conducta duraderos. Es hora de buscar en otra parte.

La concentracin es poder
Algunos de los principales avances en la ciencia y la industria surgieron de la integracin de campos distintos. Cuando se unieron el estudio de la electricidad con el del magnetismo para formar la ciencia del electromagnetismo, el resultado fue el motor elctrico, lo que a su vez inici la Revolucin Industrial. Para entender la mejor manera de inducir el cambio organizacional debe-

El QZE se relaciona con el comprobado efecto observador de la fsica cuntica: el comportamiento y la posicin de cualquier entidad del tamao de un tomo parecen cambiar cuando se la observa. A su vez, esto se vincula con la naturaleza probabilstica de tales entidades. Las leyes cunticas que gobiernan los comportamientos observados de las partculas subatmicas, y tambin los de todos los sistemas mayores construidos con ellas, se expresan en trminos de ondas de probabilidad, las cuales se ven afectadas de maneras especficas por las observaciones realizadas sobre el sistema. En el QZE, cuando cualquier sistema es observado de una manera lo suficientemente rpida y repetitiva, disminuye la velocidad a la cual el sistema cambia.

Pese a que todas las pruebas indican que no funciona, el modelo conductista sigue siendo el paradigma dominante en muchas organizaciones.
suelven un problema por s mismas, el cerebro libera un torrente de neurotransmisores, como la adrenalina, por ejemplo. Este fenmeno aporta una base cientca para algunas de las prcticas de la instruccin en liderazgo. En lugar de disertar y ofrecer soluciones, los instructores ecaces formulan preguntas pertinentes y ayudan a la gente a encontrar sus propias soluciones. El poder de cambiar el comportamiento mediante preguntas se remonta hasta Scrates, pero incluso el mtodo socrtico puede tener un efecto indeseable cuando lo ejerce alguien con autoridad que trata de convencer a otros sobre determinada respuesta o solucin. Una pregunta en apariencia inocua, como qu les hace pensar que esta solucin puede ser la adecuada?, dispamos prestar atencin a otro nexo, esta vez entre la neurociencia y la fsica contempornea. Las neuronas se comunican entre s mediante seales electroqumicas provocadas por el movimiento de iones como el sodio, el potasio y el calcio. Estos iones viajan por canales del interior del cerebro que, en su punto ms estrecho, apenas si alcanzan el ancho de un solo ion. Esto signica que el cerebro es un medio cuntico, y que por lo tanto est sujeto a las sorprendentes leyes de la mecnica cuntica. Una de estas leyes es el Efecto Zeno Cuntico (o QZE, por su sigla en ingls). El QZE fue descripto en 1977 por el fsico George Sudarshan de la Universidad de Texas, en Austin, y desde entonces se veric muchas veces de forma experimental. En un trabajo de 2005 publicado en la Philosophical Transactions of the Royal Society (de Reino Unido), el fsico Henry Stapp y uno de los autores de este artculo, Jeffrey Schwartz, vincularon el QZE con lo que ocurre cuando se presta gran atencin a una experiencia mental. Aplicado a la neurociencia, el QZE conrma que el acto mental de focalizar la atencin estabiliza los circuitos cerebrales asociados. Centrar la atencin en una experiencia mental, ya sea un pensamiento, una idea, una imagen o un miedo, mantiene el estado mental que surge en asociacin con esa experiencia. Con el tiempo, prestar la atencin suciente a cualquier conexin cerebral especca mantiene abierto y vivo el circuito pertinente. Ms adelante, es posible que estos circuitos ya no slo sean uV.7 / G E S T I O N D E N E G O C I O S 1 / ENE-FEB 2007

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niones qumicas, sino que se conviertan en cambios fsicos estables en la estructura del cerebro. Si se tiene en cuenta que el cerebro cambia en funcin de aquello a lo cual un individuo le presta atencin, es comprensible que, en los negocios, los profesionales de distintas funciones como Finanzas, Operaciones, I&D o Marketing tengan diferencias psicolgicas que les impiden ver el mundo de la misma manera.

La expectativa da forma a la realidad

Los mapas mentales de la gente, sus teoras, expectativas y actitudes, cumplen una funcin ms importante en la percepcin humana de lo que se pensaba. Esto se demuestra con el efecto placebo. Si se le dice a un grupo de personas que se les est administrando un analgsico, experimentarn un alivio marcado y sistemtico del dolor pese a que, en realidad, recibieron una sustancia inactiva como una pastilla de sacari-

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na. Un estudio de 2005, llevado a cabo por Robert C. Coghill y colegas, observ que la expectativa de experimentar un alivio del dolor genera una disminucin en el dolor percibido (28.4 por ciento) similar a los efectos de una dosis analgsica de morna. Donald Price, de la Universidad de Florida, mostr que la expectativa mental del alivio del dolor explica el cambio en su percepcin. Los centros del dolor, en lo ms profundo del cerebro, muestran modicaciones sistemticas compatibles con los cambios en el dolor experimentado. En la actualidad, los doctores Price y Schwartz trabajan para demostrar que el QZE explica estos hallazgos. La expectativa mental de un alivio lleva a la persona a centrar su atencin en la experiencia de sentir menos dolor, lo que activa los circuitos del cerebro relacionados con la analgesia y causan una disminucin en la sensacin de dolor. En otras palabras, las personas experimentan lo que esperan experimentar.

El hecho de que las expectativas cumplan una funcin tan importante en la percepcin es algo que tiene derivaciones signicativas. Dos individuos que trabajan en la misma lnea telefnica de Servicio al Cliente pueden tener mapas mentales distintos de los mismos clientes. Si uno slo los ve como nios molestos, no escuchar ms que quejas que deben calmarse; mientras tanto, si el otro los ve como profesionales ocupados pero inteligentes, escuchar sugerencias valiosas para mejorar un producto o servicio. Cmo se hace, entonces, para facilitar el cambio? El impacto de los mapas mentales sugiere que una manera de empezar es cultivando los llamados momentos de entendimiento. A su vez, esto requiere cierto tipo de experiencia que les permita a las personas generar, por s mismas, un cambio en sus actitudes y expectativas. No hace mucho, Mark Jung-Beeman y sus colegas del Instituto de Neurociencia de la Northwestern University utilizaron las tecnologas de resonancia magntica y de electroencefalografa para analizar esos momentos de entendimiento. Uno de esos estudios detect descargas abruptas de oscilaciones de alta frecuencia de 40 Hz (ondas gamma) en el cerebro, justo antes de un momento de ese tipo. Esa oscilacin conduce a la creacin de enlaces que atraviesan muchas partes del cerebro. El mismo estudio detect que se activaba la circunvolucin temporal superior anterior derecha. Esta zona del cerebro se ocupa de percibir y procesar msica, relaciones espaciales y estructurales (como las usadas para construir un edificio o pintar un cuadro) y otros

Para entender la mejor manera de inducir el cambio organizacional, debemos prestar atencin al nexo entre la neurociencia y la fsica contempornea.
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aspectos complejos del ambiente. Los hallazgos sugieren que en un momento de entendimiento se crea una compleja serie de conexiones nuevas, con potencial para aumentar nuestros recursos mentales y superar la resistencia del cerebro al cambio. Pero, si consideramos la limitada memoria funcional del cerebro, alcanzar ese resultado exigir un esfuerzo deliberado para fijar la idea comprendida mediante una atencin reiterada.

La densidad de la atencin da forma a la identidad

Para que los momentos de entendimiento sean tiles deben ser generados desde adentro. Por qu? Primero, porque la gente slo experimenta ese momento de exaltacin, como una descarga de adrena-

La expresin densidad de la atencin se aplica cada vez ms para denir la cantidad de atencin prestada a una experiencia mental particular a lo largo de un lapso especco. Cuanto mayor es la concentracin en una idea, ms alta es la densidad de la atencin. En trminos de la fsica cuntica, la densidad de la atencin hace entrar en juego el QZE, y lleva a que se estabilicen y desarrollen nuevos circuitos cerebrales. Con la suciente densidad de atencin, los pensamientos y actos mentales individuales pueden convertirse en una parte intrnseca de la identidad de una persona: quin soy, cmo percibo el mundo y cmo funciona mi cerebro. Los neurocientcos se reeren a este fenmeno como neuroplasticidad autodirigida. Es probable que usted haya pasa-

del movimiento de psicologa positiva y ex presidente de la Asociacin Estadounidense de Psicologa, estudi a 47 individuos con depresin severa. El trabajo involucr dos componentes inusuales. Primero, los participantes centraron su atencin en cosas que, en forma comprobada, aumentaban su alegra por ejemplo, un ejercicio denominado las tres bendiciones, en el que anotaban tres cosas que haban hecho bien ese da, en lugar de concentrarla en el motivo o la naturaleza de su tristeza, foco de muchos tratamientos de problemas mentales. Segundo, se permiti la formacin de comunidades como medio de alentar a los enfermos a prestar atencin a los ejercicios destinados a inducir la alegra. La depresin disminuy de manera signicativa en el 94 por

Cmo se trabaja para facilitar el cambio? El impacto de los mapas mentales sugiere que una manera de empezar es cultivando los llamados momentos de entendimiento.
lina, cuando realiza por s misma el proceso de establecer conexiones. Esa descarga de energa que resulta en una experiencia positiva puede ser fundamental para inducir el cambio, porque ayuda a luchar contra las fuerzas internas y externas que tratan de impedirlo. Segundo, porque las redes nerviosas estn inuenciadas momento a momento por los genes, las experiencias y los diversos patrones de atencin. Aunque todos los seres humanos tienen algunas funciones comunes, cada uno posee una arquitectura cerebral nica. Por lo tanto, carece de sentido tratar de determinar cmo hace otra persona para reorganizar sus pensamientos; es mucho ms ecaz y eciente ayudarla a alcanzar sus propios momentos de entendimiento.
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do por la experiencia de asistir a un programa de capacitacin y entusiasmarse con nuevas maneras de pensar, para descubrir ms adelante que no recordaba cules eran. Las ideas no eran buenas o no les prest la atencin suciente? En un estudio que realizaron en 1997 Gerald Olivero, K. Denise Bane y Richard Kopelman, los tres investigadores del Baruch College, con 31 gerentes del sector pblico, se descubri que un programa de capacitacin slo aumentaba la productividad un 28 por ciento; pero si se efectuaba una instruccin de seguimiento del seminario, la productividad se elevaba al 88 por ciento. Con un modelo de atencin, el aprendizaje es posible a travs de muchos medios, no slo en un aula de clase. Martin Seligman, fundador

ciento de los participantes, cuyos sntomas dejaron de ser graves para volverse leves y moderados. El efecto fue similar al de la medicacin y la terapia cognitiva combinadas. Es posible que cualquier cambio de comportamiento impulsado por lderes, gerentes, terapeutas, docentes o instructores dependa de su capacidad para inducir a otros a enfocar la atencin en ideas especcas. Y a que lo hagan con la intensidad, la frecuencia y la duracin necesarias.

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Un proceso continuo
Volvamos a Mike, el presidente ejecutivo de la industria farmacutica. Robert, uno de sus subordinados directos, contrat a tres miembros nuevos para su equipo, cuando el objetivo era incorporar a seis. Si

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Mike le pregunta por qu no alcanz el objetivo, har que Robert focalice su atencin en el mal desempeo, y es posible que genere nuevas conexiones cognitivas tambin conocidas como razones para explicar por qu no lo hizo. En vez de transitar ese camino, resultar ms til hacer que Robert concentre su atencin en los nuevos circuitos que necesita crear para alcanzar sus objetivos en el futuro. Por lo tanto, Mike debera preguntarle: Qu necesitas para resolver problemas como ste?. En el nivel organizacional, Mike quiere cambiar la manera de pensar de miles de personas. Un mtodo clsico sera identificar las actitudes actuales de todo el grupo mediante una encuesta, con la esperanza de que al encontrar el origen del pro-

incluso diarios, en los que la gente habla sobre los medios para mejorar las cosas, y de este modo ejercitan sus cerebros para que creen nuevas conexiones. Sin embargo, pocos gerentes se sienten cmodos llevando estos principios a la prctica. Los modelos occidentales de management se basan en la premisa de que el conocimiento es poder, con un enfoque de transmisin del conocimiento a un receptor pasivo como mtodo de enseanza predominante en la educacin acadmica, incluidas las escuelas de negocios. Y para muchos ejecutivos, liderar a otros de una manera diferente a la tradicional representa un gran cambio, y puede resultar un desafo demasiado difcil. Como dijo Peter F. Drucker, el aprendizaje es un proceso continuo

El sistema de produccin de Toyota exige que los empleados de todos los niveles desarrollen una conciencia de sus procesos y de la forma de perfeccionarlos.
blema se est ms cerca de resolverlo. A partir de lo que ahora sabemos sobre el cerebro, una mejor alternativa es que Mike describa lo que significa ser ms emprendedor, sin identificar en forma especfica los cambios que tendrn que hacer los individuos. El objetivo de Mike debera ser que su gente se forme una imagen mental de las nuevas conductas, y que luego desarrolle nuevos mapas mentales con potencial para convertirse en circuitos conectados. Despus, Mike tendra que inducir al equipo a centrar la atencin en sus propias ideas, y para ello debera organizar debates y actividades sobre lo que implica volverse emprendedor. Luego, la tarea de Mike sera recordarles el tema con amabilidad y regularidad, de modo tal que los mapas sobre actitudes emprendedoras se conviertan en los senderos dominantes, a travs de los cuales empezaran a fluir la informacin, las ideas y la energa. El poder radica en la concentracin y en la atencin que se presta. En el campo del management, algunas de las prcticas de cambio ms exitosas se basan en estos principios. La gestin a libro abierto, por ejemplo, parece haber generado ganancias notables en compaas como Springeld Remanufacturing, debido a que centra la atencin de los empleados en los datos nancieros de la compaa. Asimismo, el sistema de produccin de Toyota exige que las personas de todos los niveles desarrollen una conciencia de sus procesos y de la forma de perfeccionarlos. En ambos casos se llevan a cabo talleres semanales, o de mantenerse al corriente del cambio. Y la tarea ms importante es ensear a las personas a aprender. En la economa del conocimiento, a la gente se le paga por pensar, y el cambio constante incrementa la presin para mejorar la manera de aprender. Es posible que estos descubrimientos sobre el funcionamiento del cerebro iluminen un nuevo mundo, en el que podamos aumentar nuestra capacidad para generar cambios positivos y perdurables en nosotros mismos, nuestros lugares de trabajo y en la sociedad. G Gestin de Negocios/s+b
Reproducido con autorizacin de strategy+business, revista trimestral de management de Booz Allen Hamilton.

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