FUNDAO GETLIO VARGAS IBS Business School Carlos Alberto Ribeiro Oliveira Pinto

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD NA EMPRESA AUTONAVES S.A.

Belo Horizonte 2011

Carlos Alberto Ribeiro Oliveira Pinto

FGV MANAGEMENT BUSINESS SIMULATION

Projeto de implantao do Balance Scored Card na empresa AutoNaves S.A., Empresa fabricante de automveis Tutor: Cristiano Guarana

Belo Horizonte 2011

Carlos Alberto Ribeiro Oliveira Pinto

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD NA EMPRESA AUTONAVES S.A.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao FGV Online como pr-requisito para a obteno Certificado de Concluso do Curso de MBA com nfase em Finanas, Controladoria e Auditoria

Prof. Tutor: Cristiano Guarana

FGV Management Business Simulation

Assinatura: __________________________________________________________

RESUMO

Este trabalho visa apresentar a participao no Jogo de Negcios BS Online - FGV Management Business Simulation FGV MGM BS. Os participantes do Curso de MBA com nfase em Finanas, Controladoria e Auditoria (GFCA 09), foram divididos em grupos, sendo que cada grupo representou um empresa e cada componente a funo de diretor em sua empresa , visando colocar em prtica os conhecimentos adquiridos no curso . O jogo foi realizado durante 10 p erodos, sendo cada perodo representando por trs meses, sendo, portanto o equivalente a dois anos e meio de resultados. O jogo funciona como laboratrio, onde os participantes podem testar estratgias e decises em um mercado semelhante ao mercado real, podendo analisar os resultados alcanados e rever os conhecimentos adquiridos ao longo do curso, colocar em prtica, vivenciar a administrao de uma empresa, trabalhar em equipe e tomar decises alinhadas em planejamento estratgico, definidos pela equip e e assim buscar a liderana de mercado. No primeiro captulo apresentado as regras do jogo, bem como a situao que a diretoria recebeu a empresa da diretoria anterior. J no captulo dois so apresentados os resultados da empresa em todos os perodos gerenciados pela atual diretoria. No captulo trs apresentado um Plano de Negocio para a implantao do Balanced Scorecard na Empresa visando possibilitar melhorar a situao da empresa e consequentemente atrarem novos investidores para a empresa.
PALAVRAS-CHAVE
Balanced Scorecard BSC Business Simulation Planejamento Estratgico

Sumrio CAPITULO 1 ................................ ................................ ................................ ................................ .. 10

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Introduo ................................ ................................ ................................ .................... 10 Mini Currculos dos Diretores ................................ ................................ ........................ 11 Descrio do Caso ................................ ................................ ................................ ......... 12 As Regras do Jogo ................................ ................................ ................................ ......... 13 Diretoria Geral e Recursos Humanos ................................ ................................ ............. 15 Anlise das concorrentes................................ ................................ ....................... 17

1.5.1 1.6

Diretoria de Marketing e Comercial................................ ................................ ............... 21 Atribuies funcionais da Diretoria de Marketing e Comercial ............................... 21 Diretrizes para tomadas de deciso em marketing................................ ................. 22 Detalhamento da influncia do preo no mercado ................................ ................ 23 Detalhamento da influncia do produto no mercado................................ ............. 24 Detalhamento da influncia da propaganda no mercado................................ ....... 25 Detalhamento da influncia da propaganda no mercado................................ ....... 25 Diretrizes para tomadas de deciso comercial ................................ ....................... 26

1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5 1.6.6 1.6.7 1.7

Diretoria de Produo e Logstica ................................ ................................ .................. 32 Vendas ................................ ................................ ................................ .................. 32 Matria-Prima ................................ ................................ ................................ ....... 32 Produo................................ ................................ ................................ ............... 34 Transporte ................................ ................................ ................................ ............ 36 Fbricas ................................ ................................ ................................ ................. 38 Situao da AutoNaves a dez perodos: ................................ ................................ . 44

1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.7.5 1.7.6 1.8

Diretoria Financeira................................ ................................ ................................ ....... 44 Administrao de Caixa Banco BS Online ................................ ............................ 45 Tributao ................................ ................................ ................................ ............. 46 Dividendos ................................ ................................ ................................ ............ 46 Mercado de Aes................................ ................................ ................................ . 47 Situao financeira e econmica da empresa encontrada................................ ...... 47

1.8.1 1.8.2 1.8.3 1.8.4 1.8.5

CAPITULO 2 ................................ ................................ ................................ ................................ .. 51 2.1 Recursos Humanos................................ ................................ ................................ ........ 51 Anlise dos resultados ................................ ................................ ........................... 51

2.1.1 2.2 2.3

Poltica e estratgia adotadas................................ ................................ ........................ 51 Principais desafios encontrados ................................ ................................ .................... 53

2.4 2.5 2.6

Principais conquistas da empresa................................ ................................ .................. 53 Principais controles implantados................................ ................................ ................... 55 Estratgias de Marketing e Comercial ................................ ................................ ........... 57 No primeiro exerccio buscou-se:................................ ................................ ........... 58 No segundo exerccio buscou-se: ................................ ................................ ........... 63

2.6.1 2.6.2 2.7

Diretoria Financeira................................ ................................ ................................ ....... 71 Primeiro exerccio................................ ................................ ................................ .. 71 Segundo exerccio ................................ ................................ ................................ . 74 Terceiro Exerccio ................................ ................................ ................................ .. 81 Comparativo da evoluo das empresas................................ ................................ 82

2.7.1 2.7.2 2.7.3 2.7.4 2.8

Produo e Logstica ................................ ................................ ................................ ..... 83 Poltica e estratgia adotadas e suas adequaes................................ .................. 83 Principais desafios encontrados................................ ................................ ............. 87 Principais controles implantados ................................ ................................ ........... 87

2.8.1 2.8.2 2.8.3

CAPITULO 3 ................................ ................................ ................................ ................................ .. 93 3.1 Plano de Negcio - Implantao do Balanced Scorecard ................................ ................ 93 Introduo ................................ ................................ ................................ ............ 93 Planejamento Estratgico................................ ................................ ...................... 94 Balanced ScoreCard - BSC ................................ ................................ ...................... 94 Apresentao da empresa ................................ ................................ ..................... 97 Mapa Estratgico ................................ ................................ ................................ .. 98 Objetivos estratgicos ................................ ................................ ......................... 105 Implantao do BSC................................ ................................ ............................. 106 Indicadores estratgicos................................ ................................ ...................... 106 Metas anuais ................................ ................................ ................................ ....... 107 Iniciativas para atingir os objetivos estratgicos ................................ .................. 110 Oramento dos Investimentos................................ ................................ ............. 112

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8 3.1.9 3.1.10 3.1.11 3.2

Concluso ................................ ................................ ................................ ................... 113

ANEXO 01................................ ................................ ................................ ................................ ....... 115 ANEXO 02................................ ................................ ................................ ................................ ....... 116 ANEXO 03................................ ................................ ................................ ................................ ....... 117 ANEXO 04................................ ................................ ................................ ................................ ....... 118 ANEXO 05................................ ................................ ................................ ................................ ....... 119

Figura 1: Figura 2: Figura 3: Figura 4: Figura 5: Figura 6: Figura 7: Figura 8: Figura 9:

FIGURAS Regies Geogrficas ................................ ................................ ................................ ...... 12

Foras de Poter ................................ ................................ ................................ ............. 17 Transporte Normal................................ ................................ ................................ ........ 37 Transporte Imediato ................................ ................................ ................................ ..... 38 Construo de Fbrica Regime Normal ................................ ................................ ....... 42 Construo de Fbrica Regime Acelerado ................................ ................................ ... 43 Mapa Estratgico da AutoNaves................................ ................................ .................... 98 Medidas genricas da perspectiva do consumidor................................ ....................... 101 A estrutura de Medio do Aprendizado e Crescimento................................ .............. 105

Quadro 1: Quadro 2: Quadro 3: Quadro 4: Quadro 5: Quadro 6: Quadro 7: Quadro 8: Quadro 9: Quadro 10: Quadro 11: Quadro 12: Quadro 13: Quadro 14: Quadro 15: Quadro 16: Quadro 17: Quadro 18: Quadro 19: Quadro 20: Quadro 21: Quadro 22: Quadro 23: Quadro 24: Quadro 25: Quadro 26: Quadro 27: Quadro 28: Quadro 29: Quadro 30: Quadro 31: Quadro 32: Quadro 33:

QUADROS Distribuio das Empresas................................ ................................ ......................... 19

Demanda de automveis:................................ ................................ .......................... 19 Parcela de mercado................................ ................................ ................................ ... 20 Anlise SWOT ................................ ................................ ................................ ............ 20 Investimento de Marketing ................................ ................................ ....................... 29 Demanda de Automveis venda de Estoque................................ .............................. 29 Demanda de Automveis com Prazo de Entrega ................................ ....................... 30 Custo de Produo ................................ ................................ ................................ .... 36 Custo do Transporte Normal ................................ ................................ ..................... 37 Capacidade Instalada ................................ ................................ ................................ 39 Capacidade de Investimento ................................ ................................ ..................... 39 Depreciao ................................ ................................ ................................ .............. 40 Capacidade de Produo................................ ................................ ........................... 41 Balano Patrimonial ................................ ................................ ................................ .. 47 Demonstrao dos Resultados do Exerccio................................ ............................... 48 Custos Fixos da Fbrica................................ ................................ .............................. 52 Capacidade Produtiva................................ ................................ ................................ 54 Custo mdio de produo ................................ ................................ ......................... 54 Market Share: Diferena entre ano 1 e ano 2 ................................ ............................ 54 Market Share: Diferena entre ano 2 e 1 semestre ano 3................................ ......... 55 Anlise SWOT ................................ ................................ ................................ ............ 56 Projeo de Mercado ................................ ................................ ................................ 60 Histrico de Preos................................ ................................ ................................ .... 61 Investimento em Progresso Tcnico e P & D................................ .............................. 61 Investimento em Propaganda................................ ................................ .................... 62 Investimentos em Servios Comerciais ................................ ................................ ...... 62 Parcela de Mercado ................................ ................................ ................................ .. 63 Demanda A vista ................................ ................................ ................................ ....... 64 Demanda a Prazo ................................ ................................ ................................ ...... 65 Participao Total................................ ................................ ................................ ...... 66 Histrico de Preos................................ ................................ ................................ .... 69 Participao Total................................ ................................ ................................ ...... 69 Investimento em Propaganda................................ ................................ .................... 70

Quadro 34: Quadro 35: Quadro 36: Quadro 37: Quadro 38: Quadro 39: Quadro 40: Quadro 41: Quadro 42: Quadro 43: Quadro 44: Quadro 45: Quadro 46: Quadro 47: Quadro 48: Quadro 49: Quadro 50: Quadro 51: Quadro 52: Quadro 53: Quadro 54: Quadro 55: Quadro 56: Quadro 57:

Investimento em Propaganda................................ ................................ .................... 70 Lucros e Prejuzos do Primeiro Perodo................................ ................................ ...... 73 Lucros e Prejuzos do Segundo Perodo ................................ ................................ ..... 76 Capital Circulante Lquido................................ ................................ .......................... 77 Liquidez Corrente ................................ ................................ ................................ ...... 77 Endividamento Total ................................ ................................ ................................ . 77 Imobilizao do Capital Prprio ................................ ................................ ................. 78 Anlise Dinmica ................................ ................................ ................................ ....... 78 Demonstrao de Resultado do Exerccio ................................ ................................ .. 79 Balano ................................ ................................ ................................ ..................... 80 Lucros e Prejuzos do Primeiro Perodo................................ ................................ ...... 81 Custo projetado de investimentos nas fbricas................................ .......................... 85 Capacidade Produtiva................................ ................................ ................................ 90 Custo projetado de investimentos nas fbricas................................. ......................... 90 Demonstrao da Planilha de controle de estoque de P.A. (Produdo Acabado) ......... 91 Controle de Transporte ................................ ................................ ............................. 92 Capacidade Produtiva da AutoNaves ................................ ................................ ....... 108 Custo de Produo da AutoNaves................................ ................................ ............ 108 Evoluo das despesas do perodo ................................ ................................ .......... 108 Resultado Operacional Anual ................................ ................................ .................. 109 Lucratividade Anual................................ ................................ ................................ . 109 Objetivos, indicadores, metas e plano de ao ................................ ........................ 111 Oramento de Investimento................................ ................................ .................... 112 Fluxo de pagamento dos investimentos................................ ................................ ... 112

GRFICO
Grfico 1: Grfico 2: Grfico 3: Grfico 4: Grfico 5: Grfico 6: Grfico 7: Grfico 8: Participao Venda a Vista ................................ ................................ ............................ 65 Participao das Vendas a Prazo ................................ ................................ ................... 65 Participao Total do Mercado................................ ................................ ...................... 66 Margem Bruta - Primeiro Ano ................................ ................................ ....................... 74 Margem Bruta Segundo Ano ................................ ................................ ......................... 76 Capacidade Produtiva Fbrica 1 ................................ ................................ .................... 88 Capacidade Produtiva Fbrica 2 ................................ ................................ .................... 88 Custo Total de Estocagem de P.A. em Milhes ................................ .............................. 92

10

CAPITULO 1 1.1 Introduo

Este trabalho tem o objetivo de apresentar a participao da equipe no Jogo de Negcios BS Online - FGV Management Business Simulation FGV MGM BS, como Trabalho de Concluso do curso MBA com nfase em Finanas, Controladoria e Auditoria. Trata-se de um jogo de empresas que simula um mercado oligopolista, no qual empresas industriais, fabricantes de veculos, atuam de maneira bastante competitiva. Os participantes do jogo assumem o papel de diretores em cada empresa e, portanto, devem tomar decises est ratgicas, como:  Localizao e tamanho das fbricas;  Aquisio de matria-prima;  Ordens de produo;  Margens de lucro;  Preo e escolha das regies comerciais;  Ordens de transporte dos produtos entre regies;  Investimentos em P&D;  Propaganda e servio comercial;  Aplicaes financeiras;  Solicitaes de emprstimos. O jogo enfatiza os aspectos relevantes do processo decisrio, visando disponibilizar prticas de mercado para os participantes.

11

1.2

Mini Currculos dos Diretores

 Diretor Geral e de Recursos Humanos Wagner Peres, Analista de Finanas. Atuao no Controle e Gesto de Competncia da Linha de Produtos Sistemas Eltricos da Leme Engenharia, empresa afiliada da Tractebel Engineering GDF Suez desde 2005. Graduado em Administrao de Empresas, cursando MBA em Gesto financeira, Auditoria e Controladoria pela Fundao Getlio Vargas.  Diretor de Produo e Logstica: Rmulo Brulio Silva, Diretor Geral da Mega Cursos desde 2004. Graduado em Administrao de Empresas, graduando em Pedagogia e cu rsando MBA em Gesto Financeira, Controladoria e Auditoria pela FGV.  Diretores Marketing e Comercial Pedro Henrique Caetano de Oliveira. Gerente de Auditoria Interna. Atuao como gestor de Auditoria Interna, tendo como principal atribuio o dimensiona mento dos riscos inerentes aos processos e negcios da empresa, buscando oportunidades de melhorias desses processos para mitigao dos riscos mapeados. Graduado em Administrao de Empresas pela Universidade Federal de Minas Gerais. Ingls Intermedirio. Cursando MBA em Gesto Financeira, Controladoria e Auditoria pela FGV. Renata Alves Ferraz. Coordenadora de Subcontratao. Atuao: administrao de compra de servios de engenharia, bem como a elaborao e acompanhamento dos contratos e pagamentos de subcontratados. Graduado em Administrao pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais. Cursando MBA em Gesto Financeira, Controladoria e Auditoria pela FGV.

12

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i t Al t t i t i i

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i li i ti ti wt A it i a i li t tit i i i t i ti it l i l f t f i t f i , E t t t , l i % i 3 f i i t i , P i , i t li t il ti , : it i t i ti t t lA t i li . . t t i t . Vi . i i titi i i t l, t . l P i V. Pi t . A i i i i . li t E i , i . BA i t i i i i i . At t t t i i ,

i i t l t l 1.3 j i i i , S A i i A Q i . i , i t i A

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Fig

a 1:

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13

O Governo, dentro de sua soberania, restringiu o mercado para as demais empresas concorrentes da estatal, definindo o preo de venda dos produtos, assim como o mercado de atuao de cada uma. O produto final era tabelado pelo Governo em MGM$12.000 independente da regio de venda. Recentemente com a desregulamentao do mercado automobilstico, as empresas passaram a ter autonomia para comercializar em todas as regies, e tambm definir o preo de venda em funo da sua estratgia, seus custos e da concorrncia. Apesar desta desregulamentao, a autonomia de precificao dos produtos ficou limitada, j que o preo de venda deveria estar entre MGM$5. 000 a MGM$ 0.000, e toda variao dos preos estava limitada a 15%, para mais ou para menos, em cada perodo e para a mesma regio geogrfica. As empresas podiam abrir novas regies de vendas. Para tal, as empresas deviam realizar investimentos. No processo de abertura e desregulamentao do mercado foram programados tambm dois leiles de privatizao de duas fbricas da Autobrs. O mercado total compreende cinco regies, sendo quatro delas domstica e a regio 5 de exportao. Somente a Autobrs tem permisso para exportar automveis obtendo 100% destas vendas. Do total da produo da estatal 50% so destinados exportao, entretanto foi constatado que ainda h uma parcela de mercado de aproximadamente 25% que no foi atingida. O que demonstra a oportunidade de outras empresas atuarem neste mercado.

1.4

As Re r s do Jo o

O FGV MGM BS uma ferramenta de treinamento para aperfeioar as habilidades profissionais de seus participantes. O jogo tem objetivo de colocar o participante na frente de problemas do dia a dia das organizaes , nos aspectos relevantes do processo de deciso.

14

O jogo funciona como um laboratrio, onde os participantes podem testar estratgias e decises em um mercado semelhante ao mercado real, podendo analisar os resultados alcanados e assim rever os conhecimentos adquiridos ao longo do curso, colocar em prtica, vivenciar a administrao de uma empresa, trabalhar em equipe e tomar decises alinhadas em planejamento estratgico, definidos pela equipe e assim buscar a liderana de mercado. No jogo, cada grupo representa uma empresa, e cada participante responsvel por uma diretoria. Desta forma, estes so responsveis por tomarem decises estratgicas que busquem a perpetuao da empresa, e so da seguinte ordem:  Localizao e tamanho das unidades das fbricas;  Aquisio de matria prima e ordens de produo;  Preo e escolha das regies em que os produtos sero oferecidos;  Ordens de transporte do produto acabado entre as regies;  Investimentos em pesquisa e desenvolvimento;  Propaganda e servio comercial;  Aplicaes financeiras;  Solicitaes de emprstimos.  Lucratividade atual ou futura;  Crescimento da empresa;  Retorno dos acionistas;  Segurana nas operaes;  Expanso arriscada. O jogo dividido em perodos e cada perodo representa um trimestre, todas as decises so tomadas no inicio de cada perodo. uanto s decises a serem tomadas pelos diretores, estes envolvem os seguintes objetivos:  Criar meios de produo da empresa;  Reabastecer as fbricas de matria -prima;  Assegurar a transformao das matrias-primas em produtos acabados;

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 Transportar os produtos para coloc -los disposio dos clientes;  Desenvolver uma atividade comercial que acelere a venda dos produtos. As decises funcionam como um planejamento realizado pela diretoria para o prximo trimestre, e deve levar em considerao o passado alm das informaes do mercado que podero influenciar o desempenho da empresa. A moeda utilizada no jogo o MGM$ que tem equivalncia ao Dlar, ou seja, US$1 = MGM$1.

1.5

Diretori Ger l e Recursos Hum nos

A Diretoria Geral tem como papel principal representar a empresa. Dentre suas atribuies podemos destacar:  Coordenar o processo de tomada de decises;  Decidir em caso de conflitos nas decises a melhor soluo;  Delegar tarefas e comunic-las de maneira clara e eficaz;  Definir misso e objetivos estratgicos da empresa. O presidente e os demais diretores da empresa so responsveis por traarem planos estratgicos para o desenvolvimento da organizao, buscando s empre o melhor desempenho entre as concorrentes. As aes estratgicas da empresa podem ser definidas conforme a seguir:  Lucratividade atual e futura;  Crescimento da empresa;  Retorno dos acionistas;  Segurana nas operaes;  Expanso arriscada.

16

A gesto de recursos humanos no jogo tem como funo auxiliar as diretorias no relacionamento com seus empregados, que vai alm de gerenci -los. Dividir tarefas, comunicar de maneira clara, definir objetivos, ser capaz de ouvir criticas e opinies so alguns dos grandes desafios a serem vividos. A mo-de-obra utilizada nas fbricas remunerada em nveis previamente definidos. Estes so definidos em funo do nmero e do tamanho das fbricas. A diretoria de recursos humanos tambm responsvel por conceder benefcios aos funcionrios. So eles:  Aumento salarial;  Reduo da jornada de trabalho;  Participao nos resultados;  Assistncia mdica e odontolgica. Estes benefcios podem influenciar o desempenho da empresa ao longo do jogo, podendo na falta destes, os empregados entrarem de greve. importante ressaltar que a lei no permite reduo de salrio ou de qualquer outro benefcio concedido aos trabalhadores, da mesma maneira que os benefcios so cumulativos. Os salrios trimestrais mnimo para os diretores no podem ser menores que MGM$200.000, sendo que a remunerao da presidncia deve ser, pelo menos, igual remunerao do diretor melhor remunerado. O perfil salarial trimestral da categoria :  25% recebe menos do que MGM$ 00.000;  25% recebe entre MGM$ 00.000 e MGM$400.000;  25% recebem entre MGM$400.000 e MGM$600.000;  25% recebem mais do que MGM$600.000 por trimestre.

17

1.5.1 Anlise d s concorrentes

Em um mercado altamente competitivo, para que uma empresa sobreviva, necessrio que a direo possua uma estratgia competitiva que faa a empresa se destacar entre as concorrentes. Segundo Porter a formulao de uma estratgia competitiva consiste na relao de uma empresa com os ambientes internos e externos. Em seus estudos so considerados cinco componentes para desenvolvimento de uma estratgia empresarial. A anlise destas foras ajuda a empresa a identificar o que afeta o desempenho da mesma, no que tange ao microambiente , em contraste com o macroambiente. Sendo assim, o sucesso no ambiente competitivo est na empresa encontrar uma posio de mercado a partir do qual possa influenciar essas cinco foras em seu beneficio ou us-las para se defender. A seguir veremos as 5 (cinco) foras de Poter:

Fi ur 2: For s de Poter

Ame

de novos entr ntes : As empresas ao entrarem no mercado desejam

conseguir sua participao, caso haja ameaas pelos concorrentes a entrada desta empresa, pode prejudicar sua insero no mercado, e pode ser das seguintes maneiras:  Economia de escala;  Diferenciao de produtos;  Exigncias de capital;

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 Custos de mudanas;  Acesso a canais de distribuio;  Desvantagens de custos desvinculadas da escala;  Polticas governamentais.
Riv lid de entre concorrentes: Pode ser considerado como um dos p rincipais

determinantes na participao do mercado, principalmente no ramo industrial. Acontece quando as empresas detectam a oportunidade de melhorar sua posio. Esta manifestao ocorre da seguinte forma:  Cortes nos preos;  Batalhas publicitrias;  Introduo de novos produtos;  Melhor atendimento aos clientes e garantias.
Ame de produtos substitutos: As empresas podem ser prejudicadas com a

fabricao de produtos que substituem os seus de maneira satisfatria podendo afetar seus lucros e rendimentos. Caso a organizao no tome nenhuma providencia, seus produtos podem se tornar at mesmo obsoletos ou extintos.
Poder de b r nh dos ornecedores: Quando os fornecedores so responsveis

por fornecer um produto especifico sem condio de substitui o pode afetar o rendimento da empresa:  Grau de diferenciao dos insumos;  Custo dos fatores de produo em relao ao preo de venda do produto;  Ameaa de transmitir integrao dos fornecedores em relao ameaa de integrao por outras empresas;  Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preos de matrias-primas muito maior em relao a concorrncia;  Ameaa de integrao a montante ou a jusante.

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Poder de b r

nh dos Cliente s: Os clientes esto cada vez mais exigentes e sua

atitude de cobrana faz com que os concorrentes briguem entre si para atender as necessidades dos clientes. Os compradores tm poder nas seguintes circunstncias:  Compram grandes quantidades em relao ao total de venda do setor;  Os produtos adquiridos representam uma grande porcentagem de seus custos. As empresas concorrentes esto distribudas em diferentes regies conforme demonstrado no quadro a seguir:

Empres

Fbric

1 2 4 5 6 7 8 9 9 9

1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
Qu dro 1:

Investimento (Milh es MGM$) 1 25 1 25 2 25 2 25 25 25 4 25 4 25 1 2 68 4 100 Distribuio d s Empres s Loc liz o / Re io

Quanto a participao de mercado temos o seguinte histrico do ltimo trimestre do perodo anterior, conforme quadros a seguir:

DEMANDA DE AUTOMVEIS TRIMESTRE REGIO 1 REGIO 2 REGIO 3 REGIO 4 REGIO 5 Ano anterior 4 3907 2247 2546 2224 13225

TOTAL 24149

Qu dro 2:

Dem nd de utomveis:

20

P rcel s de p rticip o de merc do (%) Re io Re io Re io Re io Re io Empres 1 2 4 5 1 15 10 2 15 14 10 14 4 10 9 5 11 9 6 15 14 7 15 9 8 10 9 9 9 61 44 6 100 Qu dro : P rcel de merc do

A anlise SWOT da empresa revela os seguintes pontos:

For s     Pblico-alvo forte. Abrangncia regional presena em duas regies. Capital Intelectual  Parcela de mercado na regio 4 no mesmo nvel das concorrentes excludo  a Autobrs; Melhor lucro nominal como proporcional  Falta de investimento em servio comercial Problemas de controle de estoques. Participao de mercado na regio abaixo do esperado. De icinci s   Alto grau de dependncia de recurso de terceiros; Dificuldade no lanamento de novos produtos.

Oportunid des     Incrementar uma nova linha de produtos. Aumentar a capacidade instalada das fbricas Investir nos pontos de sensibilidade de cada regio de atuao Investir em expanso do mercado internacional que atualmente dominado pela estatal Autobrs. Compra de fbricas da Autobrs atravs de Leilo

Ame s    Concorrncia: Novas Polticas governamentais ; Greves de funcionrios, se no houver investimentos em Salrios e Benefcios

Qu dro 4:

Anlise SWOT

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A anlise SWOT - Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats) um instrumento de planejamento estratgico utilizado para buscar a vantagem competitiva da organizao que analisa seus pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades. Sua funo levantar informaes que auxiliem nas tomadas de deciso. A elaborao da matriz SWOT busca apontar as interaes rel evantes entre as oportunidades e ameaas, pontes fortes e pontos fracos, que serviram de base para identificao dos principais objetivos estratgicos. A matriz possui quatro quadrantes e a sua anlise deve ser feita conforme abaixo:
Qu dr nte 1: (Foras x Oportunidades) visualiza as potencialidades e capacidade

de aproveitar as oportunidades mediantes seus atuais pontos fortes.

Qu dr nte 2: (Foras x Ameaas) visualiza a capacidade defensiva da instituio

de minimizar com seus pontos fortes as ameaas.

Qu dr nte : (Deficincias x Oportunidades) visualizada as debilidades da

instituio que dificultam o aproveitamento das oportunidades.

Qu dr nte 4: (Deficincias x Ameaas) visualiza as vulnerabilidades da

organizao que acentuam as possibil idades de concretizao das ameaas.

1.6

Diretori de M rketin e Comerci l

1.6.1 Atribui es uncion is d Diretori de M rketin e Comerci l

A Diretoria de Marketing e Comercial tem como atribuies principais o apoio nas decises de propaganda e publicidade, definio de preo por regio, dimensionamento do mercado e definio dos pontos comerciais e suas localizaes, alm de efetuar pesquisas de mercado com o objetivo de vislumbrar

22

melhorias nos produtos e processos e, consequentemente, auxiliar na definio de volume de investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento e Progresso Tcnico. As decises estratgicas dessa Diretoria contribuem em muito para o sucesso da companhia, visto que o canal direto com o pblico consumidor e pode contribuir para ampliar a participao de mercado por meio de melhores prticas de divulgao e melhoria contnua dos pontos comerciais e produtos. O ponto chave da Diretoria a projeo de mercado, para subsidiar as demais diretorias e principalmente a de Produo e Logstica, sobre que rumos tomarem sobre as quantidades a produzir e a distribuio nas diversas regies de atuao.

1.6.2 Diretrizes p r tom d s de deciso em m rketin

As diretrizes a serem seguidas para traar objetivos estratgicos de marketing e tomada de decises foram focadas na metodologia dos 4 Ps do Marketing, em que foca no estudo das quatro variveis que definem as estratgias de marketing: preo, produto, propaganda e praa, auxiliando os gestores a focarem melhor os esforos nos pontos que afetam o mercado consumidor e consequentemente melhoram a atuao da empresa no mercado consumidor. Vale destacar o conceito das quatro variveis dos Ps do marketing:  Preo: composto pelos financiamentos, condies de pagamento, prazo mdio, nmero de prestaes, de scontos, credirio, etc.;  Produto: refere-se a diferentes tipos de design, caractersticas, diferenciais com a concorrncia, marca, especificaes, poltica de garantia, embalagem, etc.;  Pr  Prop
ou Ponto de Vend : diz respeito s lojas, canais de distribuio, nd : propaganda, publicidade, relaes pblicas, trade marketing,

logstica, armazenamento, distribuio, etc.; promoes, etc..

23

1.6.

Det lh mento d in lunci do preo no merc do

O mercado de atuao era regulamentado, todas as empresas privadas podiam atuar apenas em duas regies e tambm praticarem o mesmo preo de venda. No incio da nova gesto da Companhia , o mercado passava pela iminncia de ser liberado e as empresas concorrentes tm o desafio de determinar preos para as diferentes regies de atuao. O mercado possui uma limitao de flutuao do preo, que somente pode aumentar ou diminuir at 15% em um determinado perodo. Quando a empresa inicia suas atividades em uma determinada regio ela pode iniciar praticando o preo que achar conveniente, porm, aps essa primeira definio segue a regra da flutuao de 15% O preo de venda pode definir modificaes no mercado consumidor, inclusive no prprio perodo de modificao, decrescendo com o decorrer do tempo. Essa progresso pode ser demonstrada no grfico abaixo:

Gr ico 1: In lunci de Preo de Vend

Uma determinada empresa, entrante em um mercado deve iniciar com um preo competitivo, que garanta a manuteno dos custos da empresa, os anseios do pblico consumidor e ainda seja mais atrativo que o preo praticado pelos concorrentes, objetivando ganhar fatia desse mercado, porm, os gestores devem ter em mente que esse fator passageiro, devendo adotar outras medidas para sustentar o market share.

24

1.6.4 Det lh mento d in lunci do produto no merc do

Para a empresa se sustentar no mercado deve investir em processos e sistemas e na melhoria de seus produtos. Para isso deve definir metas de investimentos em progresso tcnico e em pesquisa e desenvolvimento dos seus produtos. Os efeitos do progresso tcnico no mercado levam um tempo para maturao, aumentando ao longo do tempo e atinge o pico em quatro perodos e continua influenciando o mercado aps esse prazo, decrescendo a partir da. Esse efeito demonstrado no grfico a seguir:

Gr ico 2: Gr u de In lunci Pro resso Tcnico

Os investimentos em pesquisa e desenvolvimento proporcionam inovaes que podem ser incorporadas ao produto, gerando valor para o mesmo, sob o ponto de vista de atratividade do produto em todas as regies e ainda na diminuio dos custos variveis envolvidos na ordem de 5%. Esse efeito acaba por atender aos anseios do mercado consumidor, proporcionando incremento nas vendas. A influncia de uma inovao no mercado consumidor ocorre no perodo em que todos os produtos no estoque de sua empresa recebem a inovao, mesmo que tenham sido produzidos anteriormente a ela, sendo que sucessivas inovaes dos produtos podem se acumular. As inovaes implementadas produzem efeitos at o final do jogo e pode ser demonstrado por meio do grfico:

Gr ico : Gr u de In lunci Inov o de Merc do

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1.6.5 Det lh mento d in lunci d prop

nd no merc do

Para se definir o montante de investimento em propaganda e publicidade devemos avaliar o efeito por regio, logo deve ser distribudo e especificado de acordo com a sensibilidade que o pblico consumidor tem aos fatores de publicidade e propaganda. Os resultados desses investimentos no so imediatos, ocorrendo somente dois perodos depois da tomada de deciso, influenciando na preferncia que o mercado consumidor ter pelos produtos ofertados. O retorno pelo investimento em propaganda persiste de forma mais tmida nos perodos seguintes.

Gr ico 4: Gr u de In lunci Prop

nd e Publicid de

Os investimentos em propaganda devem ser bem planejados vislumbrando-se um horizonte de mdio prazo, pois seu efeito no imediato, ou seja, se uma empresa deseja colher os frutos de um investimento em propaganda num determinado perodo, sua deciso deve ser tomada com dois perodos de antecedncia e caso haja o anseio de que o efeito se prolongue por perodos subseqentes, esses investimentos devem continuar por perodos sucessivos.
1.6.6 Det lh mento d in lunci d prop nd no merc do

Os investimentos em pontos comerciais impactam em: abertura de novas concessionrias ou aprimoramento dos servios oferecidos pelas j existentes. Esses investimentos tambm so direcionados aos vendedores, influenciando diretamente seu desempenho em vendas.

26

A empresa poder comercializar em qualquer uma das regies geogrficas, desde que faa os investimentos necessrios, variando de acordo com a regio pretendida. Para as regies domsticas o investimento inicial em ponto co mercial deve ser no mnimo MGM$5 milhes de uma s vez e para a regio de exportao esse investimento deve ser de MGM$20 milhes. O mercado consumidor exigente, sendo que , de acordo com cada regio de mercado, os clientes possuem atraes diferenciadas a determinados estmulos de consumo, apesar de que, com mais ou menos intensidade, todas as regies so influenciadas por todos os fatores que determinam o nvel de consumo, de acordo com a seguinte importncia:  Regio 1 mais sensvel ao preo de venda;  Regio 2 mais sensvel ao progresso tcnico;  Regio mais sensvel ao servio comercial;  Regio 4 mais sensvel propaganda;  Regio 5 influenciada por todos os fatores com igual importncia.

1.6.7 Diretrizes p r tom d s de deciso comerci l

Como j dito, as empresas podem atuar em qualquer regio, desde que seja feito o investimento necessrio e o ponto comercial seja aberto, podendo a empresa comear a comercializar os seus produtos j no perodo de abertura do ponto. Neste ambiente de mercado os concorrentes podem comercializar seus produtos de duas formas: vista ou com prazo de entrega. Nas vendas vista a receita impacta o caixa e o resultado no mesmo perodo de venda. Para as vendas a vista cobrado um gio de 5% sobre o valor dos veculos , pelo recebimento imediato do produto. Logo, para que esse t ipo de venda se efetive necessrio ter estoque do produto na regio demandante.

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Nas vendas prazo, o produto entregue trs perodos aps a efetivao do pedido e o pagamento divido ao cliente em trs parcelas, da seguinte forma: 20% imediato, 50% no terceiro perodo aps o pedido e 0% no quarto perodo subseqente. Dessa forma, o fluxo de caixa empresa impactado de acordo com a efetivao dos pagamentos e j o resultado impactado somente no perodo de entrega do produto ao cliente. O planejamento da atividade comercial, ou seja, a definio da previso de mercado de curto e mdio prazo, definindo -se a quantidade de produtos vendidos pelas empresas deve ser influenciada por diversos fatores, dos quais podemos citar:  Atratividade do produto;  Demanda de mercado;  Previso de venda;  Vendas perdidas;  Participao de mercado. Ao dimensionar a quantidade pretendida de vendas os gestores devem analisar com cautela, alm da qualidade dos produtos, a poltica comercial a ser adotada, sendo de suma importncia o dimensionamento e estudo do mercado por meio desses fatores influenciadores. importante ter sempre muito bem diagramado as fatias de mercado dos concorrentes e suas participaes atuais e passadas nas diferentes regies potenciais de atuao. Os gestores possuem uma idia geral do efeito de cada investimento, no incremento das vendas, porm impossvel determinar ao certo , o grau de retorno que os investimentos daro. O grfico abaixo sintetiza o comportamento das estratgias de preo de venda, servio comercial, propaganda e progresso tcnico:

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Gr ico 5: Gr u de In lunci Sinttico

O efeito dos Investimentos na atratividade proporcional ao volume, ou seja, investimentos pequenos causam quase nenhum efeito sobre a atratividade, j os investimentos num patamar ideal influenciam significativamente na at ratividade. Os gestores devem tomar cuidado, pois existe um nvel mximo de retorno dos investimentos comerciais, pode-se jogar dinheiro fora, caso o s investimentos sejam muito elevados tornando-se ineficazes para o objetivo desejado. Cabe aos gestores encontrar esse ponto de equilbrio. Vale ressaltar que esse retorno tambm influenciado pelo investimento em Marketing dos concorrentes, ou seja, se a empresa tiver boa atratividade e suas concorrentes estiverem em pior posio, ela pode obter uma parcela de mercado bem maior. O grfico a seguir ilustra a evoluo de incremento da atratividade em relao ao montante de investimentos em fatores de marketing:

Gr ico 6: Gr u de Evoluo de Incremento d Atr tivid de

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Os valores no quadro abaixo auxiliam o gestor na tomada de deciso e define um faixa de segurana em que a empresa obter algum tipo de retorno dos investimentos em propaganda, progresso tcnico e servio comercial, alinhados aos grficos de comportamento da atratividade dos investimentos em marketing.
Investimento mdio por perodo Progresso tcnico Propaganda Servio Comercial Qu dro 5: Pontos d curv A B MGM$2.000.000 MGM$6.000.000 MGM$200.000 MGM$900.000 MGM$1.000.000 MGM$ .000.000 Investimento de M rketin

Nos ltimos anos a demanda a vista por produtos acabados apresenta -se estvel nas regies domsticas, j na rea de exportao a demanda apresenta certa sazonalidade, exigindo maior experincia e flexibilidade da direo da Companhia. Com o objetivo de projeo do mercado consumidor pelo gestor comercial, disponibilizada uma tabela com a demanda vista por produtos acabados nos ltimos trs anos.

Qu dro 6:

Dem nd de Automveis vend de Estoque

Representao grfica da demanda vista nos ltimos anos:

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Gr ico 7: Dem nd de Automveis vend de estoque

Por meio do estudo do grfico da demanda de venda com prazo de entrega por pedido, pode-se observar certa estabilidade nas regies 1, e 5 e uma sazonalidade acentuada de aproximadamente 50% nas regies 2 e 4. Para facilitar a gesto, tambm so disponibilizados aos gestores os dados histricos das demandas por pedido nos ltimos trs anos.

Qu dro 7:

Dem nd de Automveis com Pr zo de Entre

Representao grfica da demanda por pedido nos ltimos anos:

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Gr ico 8: Dem nd de Automveis com Pr zo de Entre

Percebemos que a demanda atendida pelas empresas que atuam nas regies ou por meio de exportaes. At o momento zero do jogo, somente a Autobrs podia efetivar exportao de produtos acabados, sendo, portanto, a responsvel por 100% das vendas da regio de exportao. Porm, a demanda de exportao tem uma carncia de 25% em que a estatal no consegue atender, aparecendo, portant o uma grande oportunidade para os demais concorrentes por uma fatia seleta de mercado que ainda no atendida. Em suma, os dados histricos de demandas se traduzem num elemento precioso para a diretoria comercial na projeo do mercado consumidor em todas as reas de pretenso de atuao. A projeo de mercado o ponto de partida para a empresa se movimentar e definir as diretrizes da rea de produo e logstica, visto que as fbricas possuem uma limitao de 120% de sua capacidade instalada e de nada adianta os investimentos em fatores de atratividade se no final das contas no tivermos produtos para entregar e a acumular um histrico de vendas perdidas e pedidos no entregues. Apesar da imagem da empresa no sofrer nenhum dano com os pedidos perdidos, esses no so revertidos em demanda para os perodos subseqentes, da a necessidade de sincronizao da projeo de vendas com a produo, pois a empresa pode deixar de ganhar muito mais do que poderia por no ter produto para entregar na hora certa.

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1.7

Diretori de Produo e Lo stic

A Diretoria de Produo e Logstica tem como principal funo auxiliar nas decises estratgicas de compra e armazenagem de matrias-primas; controle de produtos acabados bem como sua fabricao, estocagem, transportes e entregas programadas, ampliaes da s plantas industriais e construes de novas fbricas. Suas principais ferramentas de tomada de decises so as premissas geradas pela Direo Geral da empresa (seus objetivos e metas) bem como as previses geradas pela Direo de Marketing e Comercial. Tambm necessrio adotar parmetros do mercado para a tomada de decises. Tais parmetros so impostos por fatores externos e internos empresa. Vejamos alguns parmetros sobre vendas, matria -prima, produo, transporte e fbricas. Aps os parmetros ser apresentada a situao da empresa.
1.7.1 Vend s Restri es de Vend s: O mercado impe uma restrio quantidade total de

pedidos, para a venda a prazo, que podem ser aceitos em cada perodo.

quantidade total de pedidos limitada a 120% da capacidad e de produo das fbricas da empresa j instaladas ou em construo. J a restrio de vendas vista est atrelada a quantidade disponvel de estoque na regio.

1.7.2 M tri -Prim O ert de m tri -prim : A empresa utiliza apenas um tipo de matria -prima para a

fabricao do produto, que adquirida no mercado oficial. Se a demanda de todas as empresas concorrentes, inclusive da Autobras for superior quantidade global, o mercado pode no entregar empresa toda a matria -prima demandada.

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Preo d

m tri -prim : O preo da unidade de matria -prima depender da

relao entre a demanda total de matria -prima e sua oferta global no mercado oficial. Entretanto, todas as empresas concorrentes pagaro o mesmo preo unitrio pela matria-prima. O preo unitrio da matria-prima, em um determinado perodo nunca ser inferior a MGM$1.000.
Aquisio de m tri -prim : Cada produto fabricado pela empresa utiliza 70% de

uma unidade de matria -prima

Liber o de m tri -prim : A matria-prima adquirida no mercado oficial, em um

determinado perodo, ser estocada no mesmo perodo e s poder ser utilizad a a partir do perodo seguinte.
Insu icinci de m tri -prim : Se a matria-prima em estoque for insuficiente

para a produo solicitada, a entrega entre as dive rsas fbricas no ser proporcional s necessidades de produo dessas fbricas. A entrega deve ser priorizada de acordo com o nmero da unidade fabril. Isto , a fbrica 1 ter prioridade, depois a fbrica 2, e assim sucessivamente. Para planejamento de aquisio de matria -prima, a diretoria deve considerar:  Quantidade em estoque e entrega prevista de matria -prima;  Previso de entregas de produtos vendidos;  Previso de vendas vista, nas diversas regies comerciais;  Posio geogrfica das fbricas e estoque de produtos acabados nas diversas regies.
Estoc em de m tri -prim : o estoque de matria-prima nico para todas as

fbricas e no depende das regies nas quais as fbricas esto localizadas.

Custos de estoc em de m tri -prim : A capacidade normal de estocagem da

matria-prima equivalente a 120% da capacidade inicial produtiva total do respectivo perodo. O custo de estocagem de cada unidade de matria -prima de MGM$ 0 por perodo. Se a necessidade de estocagem ultrapa ssar a capacidade

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normal, ser cobrado 100% em cima do valor original para cada unidade excedente. Como a estocagem da matria-prima ocorre no mesmo perodo em que ela foi adquirida, os custos de estocagem incorrem j nesse mesmo perodo.

1.7.

Produo

Ordem de produo: Cada uma das fbricas possui certa capacidade produtiva

que pode ou no ser utilizada de forma plena. A cada perodo, por meio de uma ordem de produo, os diretores responsveis decidem quantos produtos cada uma de suas fbricas deve produzir. Com isso, cada fbrica pode trabalhar plena capacidade, parcialmente ou ficar parada por um ou mais perodos. Mesmo que a fbrica fique parada por um ou mais perodos, os custos fixos sero aplicados.
C p cid de de produo: Cada fbrica pode produzir at 20% a mais do que sua

capacidade produtiva normal Essa variao caracteriza a utilizao de hora extra dos funcionrios durante o turno da noite, o qual no , normalmente, utilizado.
Disponibilid de de produtos c b dos: Os produtos so fabricados ao longo de

um determinado perodo e s estaro prontos para vendas vista, entregas a prazo ou transporte para outras regies no incio do perodo seguinte.
Estoc em de produtos c b dos: Cada fbrica possui um estoque prprio,

localizado na mesma regio em que a fbrica est. A capacidade do estoque da fbrica equivalente a 150% de sua capacidade inicial de produo. Se a empresa tiver mais de uma fbrica em uma mesma regio a capacidade de estocagem de produtos acabados ser 1 vez e meia a capacidade inicial de produo de todas as fbricas somadas.
Custo de estoc em de produtos c b dos: Nas regies em que a empresa

possui fbricas, o custo unitrio de estocagem por produto acabado de MGM$150 por perodo, para quantidades que no ultrapas sem a capacidade normal de estocagem. Ser necessrio alugar estoques de terceiros para as unidades que excederem a capacidade de estocagem das regies em que sua empresa possui

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fbricas ou para estocar produtos em regies que no tenham fbricas instalada s. Para isso, o custo de estocagem ser de MGM$250 por produto acabado.
Custo de produo: O custo de produo, que deve ser analisado para cada

fbrica que a empresa possui, composto, essencialmente, por quatro componentes.  Dois desses componentes so custos fixos:
y Mo-de-obra indireta MOI; y Custos indiretos de fabricao de natureza fixa CIF-fixo.

 Os outros dois componentes so custos variveis:

y Mo-de-obra direta MOD; y Custos indiretos de fabricao de natureza varivel CIF-varivel. Componentes do custo de produo: Os componentes fixos do custo de produo

MOI e CIF-fixo so resultantes da capacidade produtiva instalada de cada fbrica e independem da quantidade produzida. Ou seja, esses custos incidem mesmo se a fbrica no tiver produzi do nada. Por outro lado, o MOD e o CIF varivel mudam de acordo com alguns fatores relacionados produo e quantidade de produtos fabricados, como:  Investimentos realizados em progresso tcnico;  Sucessos em P&D;  Salrios e benefcios dos funcionrios;  Variao da capacidade instalada da fbrica;  Ociosidade ou superproduo da fbrica;  Produo do perodo versus a capacidade atual da fbrica.
V lores de produo: A tabela a seguir relaciona os valores aproximados dos

diversos custos que a empresa pode ter caso dimensione sua fbrica ou suas fbricas para uma das capacidades indicadas.

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Qu dro 8:

Custo de Produo

Se a empresa produzir 20% acima da capacidade, os custos variveis da respectiva fbrica, MOD e CIF-varivel sofrem um aumento de 0%. Isso ocorre devido ao excedente pago pela hora extra e pela utilizao da fbrica em turnos no programados. A cada perodo, a equipe ter acesso a um relatrio contendo informaes sobre a produo.

1.7.4 Tr nsporte Ordens de tr nsporte: A cada novo perodo, a diretoria da empresa deve , tambm,

decidir quantas unidades de produtos acabados deseja transportar entre as regies. Essas ordens de transporte devem considerar o estoque de produtos acabados bem como a previso de vendas vista e por pedidos para cada regio. Com isso, a diretoria poder identificar onde h estoque e onde ser necessrio ter produtos acabados para entrega. Sempre que for necessrio, a empresa poder transportar os produtos acabados entre as regies. O transp orte pode ser realizado em regime normal ou imediato.

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Re ime norm l de tr nsporte: Independentemente da quantidade transportada, o

regime normal demorar um perodo completo para transportar os produtos acabados entre duas regies. O produto chega regi o de destino ainda no mesmo perodo, quando ento estocado. Com isso, os custos de estocagem de produtos acabados incorrero no perodo do transporte na regio de destino. Esses produtos, entretanto, estaro disponveis para entrega no perodo seguinte. Veja exemplo na tabela abaixo:

Fi ur

: Tr nsporte Norm l

Custos de tr nsporte em re ime norm l: Os custos de transporte entre as

regies, em regime normal, constam da tabela a seguir:

Qu dro 9:

Custo do Tr nsporte Norm l

A AutoNaves possua inicialmente uma fbrica na regio

. No primeiro perodo

iniciou a construo da segunda fbrica na regio 4. Tal disposio de fbricas foi planejada para transportes com menores custos. A exemplo de sempre transportar da regio para 5 e da 4 para 2. A regio 1 no foi explora da pela AutoNaves.

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Re ime imedi to de tr nsporte: Se, por qualquer motivo, a empresa no desejar

esperar um perodo para transportar produtos acabados para uma determinada regio, ela poder usar o transporte em regime imediato. Nesse regime, os produtos acabados sero transportados e podero ser entregues aos clientes ainda no mesmo perodo. Vale ressaltar que o custo do transporte imediato o dobro do transporte normal. Veja exemplo do regime imediato na tabela abaixo:

Fi ur 4: Tr nsporte Imedi to

Exi nci s p r o tr nsporte: O regime de transporte normal s ocorre aps todas

as entregas de pedidos a prazo, normais e atrasados, todos os transportes imediatos e todas as vendas vista terem sido realizadas na regio de origem. J o transporte imediato ocorre imediatamente aps as entregas dos pedidos a prazo, tanto normais quanto atrasados. Caso a regio de origem no tenha estoque suficiente para atender s ordens de transporte dadas por sua diretoria, elas sero efetivadas de forma parcial. Ou seja, apenas a parte de produtos acabados disponvel ser transportada.

1.7.5 Fbric s Explor o: Cada empresa deve explorar suas fbricas de forma a atender suas

necessidades comerciais. A empresa inicia com apenas uma fbrica, que possui uma capacidade de produo em uma regio predefinida. Ao longo dos perodos, a empresa pode alterar sua capacidade produtiva total por meio da depreciao, ampliao, venda de fbricas existentes, construo ou aquisio de novas fbricas.

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Depreci o d s bric s: A depreciao funciona como um envelhecimento da

fbrica e ser de % ao perodo, reduzindo assim a capacidade produtiva da fbrica e, conseqentemente, seu valor. Se a empresa no reinvestir para compensar a depreciao ela ter a capacidade instalada da fbrica reduzida. A cada perodo, a diretoria deve decidir se ir reinvestir ou no em suas fbricas. O valor referente ao percentual que ultrapassar aos % ser utilizado para aumento da capacidade produtiva, entretanto est limitado a 10% por perodo..
Imp cto d lt de reinvestimento: A falta de reinvestimento em uma fbrica

impacta a produtividade de seus funcionrios e a eficincia do processo produtivo. Com isso, os custos variveis da produo aumentam. A tabela a seguir demonstra como realizado o clculo da capacidade atualizada da fbrica.

Qu dro 10:

C p cid de Inst l d

Reduo d c p cid de de investimento: A tabela a seguir destaca os impactos

que a fbrica ter em relao capacidade de produo e em relao aos custos variveis, quando comparados com a reduo da capacidade de investimento inicial.

Qu dro 11:

C p cid de de Investimento

Reinvestimento: Qualquer reinvestimento que exceda os

% relacionados

depreciao, porm limitado a 10%, destinado ao crescimento de sua capacidade

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produtiva. Os reinvestimentos realizados em uma fbrica, em um determinado perodo, s impactam a capacidade produtiva no perodo seguinte. Nesse perodo subseqente, os impactos da depreciao tambm podem ser percebidos no valor atualizado da mesma. As capacidades de estocagem, tanto de matria-prima quanto de produtos acabados, no sofrem os efeitos decorrentes da alterao da fbrica.
Ampli o d c p cid de de investimento: A ampliao da capacidade inicial da

fbrica acarreta um aumento dos custos variveis, porque cria defo rmaes em relao ao projeto inicial e, portanto, afeta os custos. A tabela apresentada a seguir destaca os impactos que a fbrica ter em relao capacidade de produo e aos custos variveis, quando comparados com sua ampliao da capacidade de investimento inicial. Os reinvestimentos esto limitados a 10% por perodo, j incluindo os % equivalentes reposio da depreciao.

Qu dro 12:

Depreci o

Construo de nov s bric s: A empresa pode iniciar a construo de uma nova

fbrica a cada perodo. Para cada fbrica que a empresa desejar construir, a diretoria deve decidir qual ser a capacidade inicial de produo e em qual regio a fbrica ser instalada.
C p cid de inici l de produo: A capacidade de produo definida a partir do

investimento inicial. A diretoria deve levar em considerao a necessidade comercial que a empresa ter nos perodos seguintes. A relao entre o investimento inicial e a capacidade de produo de uma nova fbrica consta da tabela apresentada a seguir.

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Qu dro 1 :

C p cid de de Produo

Qualquer outro investimento no relacionado na tabela permitido, e a capacidade instalada pode ser avaliada por interpolao ou extrapolao. A diretoria tambm deve decidir se a fbrica ser construda em regime normal ou acelerado.
Amortiz o do investimento inici l d bric : O investimento inicial de uma

fbrica amortizado em trs parcelas iguais, a contar do perodo em que a deciso de construo tomada.
Re io de inst l o: As novas fbricas da empresa podem ser implantadas em

qualquer uma das regies, exceto na regio 5. A deciso sobre a regio em que a fbrica ser instalada pode ser estratgica. Isso ocorre porque, aps a produo, a empresa j poder vender, no perodo seguinte, produtos naquela regio, sem necessidade de transporte. O nmero da fbrica no tem nenhuma relao com a

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regio na qual ela est instalada. Cada empresa pode ter no mximo seis fbricas. A empresa deve tomar a deciso sobre como ser o regime de construo de cada fbrica. Esse regime pode ser normal ou acelerado.
Re ime norm l de construo d bric : No regime normal, a fbrica leva trs

perodos para ser construda. Nesse caso, o investimento inicial amortizado nos trs perodos da construo, em parcelas iguais.

Fi ur 5: Construo de Fbric Re ime Norm l

Esse investimento contabilizado como imobilizado e passa a ser depreciado taxa de % ao perodo, aps o inicio de produo . Essa fbrica pode produzir apenas no ltimo perodo da construo e pode vender, entregar ou transportar produtos acabados no perodo seguinte, ao trmino de sua construo.
Interrupo: A empresa pode interromper, por um ou mais perodos, a construo

de uma fbrica que est sendo construda de forma normal. Essa parada temporria resulta no retardamento de sua entrada em operao. No caso dessa parada temporria os investimentos j efetuados so depreciados tambm a uma taxa de % e os investimentos a realizar so, automaticamente, postecipados , at o retorno da construo da fbrica.
Re ime celer do de construo d bric : A empresa tambm pode construir

uma fbrica utilizando um regime acelerado , neste regime a empresa vai conseguir antecipar em um perodo a construo de sua fbrica, ou seja, j vai poder produzir no segundo perodo e vender, entregar ou transportar no terceiro perodo, ao trmino de sua construo. Vejamos o esquema:

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Fi ur 6: Construo de Fbric Re ime Aceler do

Cont biliz o do investimento: No regime acelerado, o desembolso ser integral

e ocorrer no perodo do desembolso, dividido da seguinte forma:  15% do investimento inicial sero utilizados para agilizar a construo, sendo contabilizados como despesas comerciais do perodo;  85% do investimento o valor que defi nir a capacidade de produo da fbrica e ser contabilizado como imobilizado. Um dado importante do regime acelerado a forma como o investimento realizado contabilizado. Esse regime pode causar impacto no resultado da empresa.
Vend de bric : Caso a diretoria da empresa deseje vender uma de suas

fbricas, por estar mal implantada, com baixa rentabilidade ou por qualquer outro motivo, ela poder realizar a venda de forma imediata para um comprador exterior ao mercado. As fbricas sero adquiridas por 70% de seu valor atualizado e, assim que forem vendidas, sero retiradas do mercado competidor. O restante do valor atualizado das fbricas, que no foi pago pelo comprador, ou seja, 0% do valor atualizado ser contabilizado como prejuzo proveniente d a venda de ativo. Vejamos agora a situao da empresa encontrada pela Diretoria de Produo e Logstica h 10 perodos.

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1.7.6 Situ o d AutoN ves

dez perodos:

A AutoNaves possua uma fbrica instalada na regio t rs com um investimento de MGM$25 milhes e capacidade produtiva de 2156 unidades por perodo. Que gerava um Custo Unitrio Mdio de Produo de MGM$11.5 7,79. Seu estoque de matria prima era de 1101 unidades, o que possibilitaria a produo de 1572 unidades, correspondendo a 72,9% da c apacidade produtiva da fbrica. No perodo anterior ao assumido pela nova diretoria a empresa vendera 1246 unidades de produtos acabados. A empresa possua somente duas regies abertas para comercializao.

1.8

Diretori Fin nceir

Para o controle, acompanhamento e evoluo econmico/financeiro de cada empresa, ao final de cada perodo, o sistema fornece os seguintes relatrios financeiros:  DRE Demonstrao de Resultados do Exerccio;  DLPA Demonstrao dos Lucros e/ou Prejuzos Acumulados;  Balano;  Fluxo de Caixa. Ao final de cada ano o sistema fornece, tambm, a DRE e o Balano de todas as empresas competidoras, com exceo da Autobras que no ter seus dados financeiros e econmicos divulgados. Estes relatrios so emitidos de forma muito prxima a situao utilizada nas empresas em ambiente real.

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Como no mercado real, no jogo a contabilidade realizada pelo regime de competncia, registrando as receitas, custos e despesas nos perodos nos quais ocorrem, independentemente de terem sidos recebidos ou pagos. O controle financeiro da empresa extremamente necessrio, pois se no tiver o acompanhamento eficiente, poder levar a empresa a ter grandes problemas, com perda de receita financeira, e pior ainda, despesas financeiras, que podero levar a empresa situao de insolvncia.

1.8.1 Administr o de C ix B nco BS Online

O jogo disponibiliza o Banco BS Online, onde possvel aplicar as sobras de caixa e utilizar emprstimos para suprir a falta de recursos para o andamento da empresa. A cada perodo divulgado o total de recursos disponvel e a taxa de juros a ser praticada no perodo seguinte para a obteno de emprstimos. A taxa de juros pode variar de 5% a 6% ao perodo em funo do grau de endividamento da empresa em relao ao seu Patrimnio Lquido. Para a utilizao de emprstimo, a empresa deve solicitar dentro dos limites divulgados, o qual ser concedido automaticamente. Os juros sero descontados automaticamente no perodo em que forem solicitados. A renovao poder ser realizada, perodo a perodo, desde que dentro dos limites divulgados ao longo do jogo. Alm dos emprstimos, a empresa poder contar com um crdito rotativo, limitado ao teto de MGM$10 milhes, a uma taxa fixa de 6% ao perodo, visando cobrir eventuais saldos de caixa a descoberto. A utilizao deste recurso realizada automaticamente, em montante necessrio para cobrir o valor descoberto. Caso a empresa venha a utilizar recurso superior ao estabelecido, a taxa a ser cobrada ser majorada em 100% passand o para 12% ao perodo. Os juros nesta modalidade de emprstimo so cobrados no perodo seguinte a sua utilizao.

46

As sobras de caixa podem ser aplicadas no Banco BS Online, em fundo de investimento a uma taxa prefixada de 2,5% ao perodo. Para utilizao a empresa deve observar os limites estabelecidos para aquele perodo, estes limites sero divulgados nos relatrios de cada perodo. As aplicaes devero ser renovadas a cada novo perodo. Os juros sero creditados no prprio perodo da aplicao. Entre tanto a administrao deve ficar atenta para no solicitar aplicao alm do saldo existente, pois caso ocorra, os recursos sero aplicados e saldo negativo ser coberto pelo crdito rotativo. A empresa, caso opte, poder contratar o servio da Gerncia d e Aplicaes e Emprstimos a um custo mensal de MGM$500.000. Esta Gerncia presta os servios de controle automtico da conta caixa e bancos, realizando aplicaes e emprstimos em caso de saldo positivo ou negativo.

1.8.2 Tribut o

Os resultados de cada perodo estaro sujeitos ao Imposto de Renda calculado alquota de 0% do lucro apurado no exerccio, desde que no existam prejuzos acumulados. Caso a empresa possua prejuzos acumulados, para o clculo do imposto, o mesmo ser compensado primeiramente, ficando o saldo para os perodos futuros.

1.8.

Dividendos

A direo da empresa poder distribuir, ao final de cada ano, o lucro acumulado como dividendos para seus acionistas, caso no o faa, o saldo ser incorporado automaticamente ao capital da empresa.

47

1.8.4 Merc do de A es

O capital inicial de cada empresa foi dividido em 100 milhes de aes nominativas, as quais foram totalmente pulverizadas no mercado. Com exceo da estatal Autobras que no participa deste mercado, nem com suas aes, nem comprando aes de suas concorrentes. As aes sero colocadas no mercado a partir do sexto perodo, sendo que a partir do stimo perodo qualquer empresa poder comprar aes prprias ou de qualquer outra empresa. Portanto, a partir do oitavo perodo a empresas que te nham adquirido aes j podero negoci -las no mercado. As cotaes das aes sero divulgadas, a cada perodo, pela bolsa de valores do BS Online.

1.8.5 Situ o in nceir e econmic d empres encontr d

Apresentamos a seguir a situao financeira e econmica da Empresa, atravs do Balano Patrimonial e Demonstrativo de Resultado do Exerccio, quando a atual diretoria recebeu a Empresa da administrao anterior.
 " 1 " $ )% 0 )( " % $ #  '  '&  
. . 1.

1 5.5

Qu dro 14:

no

trimoni

!! !!

"

. 1.0 . 1 5.5

   !! !! !   

otal do Ativo Circulante ti o e rm ne nte m obilizado - Depreciao otal do Ativo Perm anente ot do ti o

1 Capital Social e Reservas u cros Prejuzos . 0 1 Acum ulados otal do Patrim nio quido . 0 . 00 . 0 . 1 ot do ssi o

3 2$

"  

n vestim entos em Aes Contas a Receber Estoques de a tria-Prim a Estoques de Produto Acabado

 

"

   

  

ti o ti o ircu nte Caixa e Bancos Aplicaes inanceiras

ssi o ssi o ircu nte . . Crdito Rotativo 1 . 000.000 Em prstim os Adiantam ento sobre 0 Encom endas 0 otal do Passivo Circulante 1. . trim nio uido

0 0 0 0

100.000.000 . 0 0.001 10 . 0 0.001

48

DEMONSTRAO DOS RESULTADOS DO EXERCCIO Receita Bruta de Vendas

(-) Custos dos Produtos Vendidos (=) Lucro/Prejuzo Bruto (-) Despesas do Exerccio

(+) Receitas de Aplicaes Financeiras (+) Receitas com Investimento em Aes (+) Receitas com Vendas de Ativos (-) Despesas Financeiras (-) Despesas com Investimentos em Aes (-) Despesas com Vendas de Ativos (=) Lucro/Prejuzo antes do Imposto de Renda (-) Imposto de Renda (=) Lucro/Prejuzo Lquido do Exerccio

Qu dro 15:

Demonstr o dos Result dos do Exerccio

Ao realizamos uma anlise comparativa das empresas participantes, conforme planilhas com anlise vertical, constante dos Anexos 1 e 2, verificamos que apresentavam situaes muito parecidas, entretanto algumas diferenas foram verificadas, conforme abaixo:  Receitas Bruta de vendas: a AutoNaves apresentava em torno de 10% abaixo da mdia das empresas concorrentes, neste quesito verifica -se que a melhor situao era da Empresa 2, que apresentava receitas superiores em 20% a mdia de mercado e o pior resultado era da Empresa 8, que apresentava quase 20% abaixo da mdia das empresas participantes.  No item referente a Custos de Produtos Vendidos, verifica-se que todas as empresas apresentavam situao semelhante com 8 % das Receitas Brutas de Vendas.

49

 Com relao as despesas do perodo, verificamos grande variao entre as Empresas, sendo que a Empresa 2, teve o menor gasto nominal e proporcional as suas receitas operacionais, em um percentual de 8%, e a pior situao ficou com a Empresa 8, que apesar de no apresentar o maior valor nominal, ficou com 16% de suas receitas brutas de vendas. A AutoNaves tambm apresentou uma situao muito ruim, j que necessitava de 14% das suas receitas brutas de vendas, para cobrir estas despesas.  Verifica-se, de forma analtica que as diferenas foram nos itens referentes s despesas com transporte e armazenagem. Sendo que a Empresa 2 apresentou os menores gastos nominais nestes itens, com isso essa Empresa foi a que apresentou melhor lucro nas operaes, tanto nominal como proporcional, o que por si s j demonstra o motivo da menor necessidade de resultados financeiros. Ao comparar com a AutoNaves verificamos que o lucro nas operaes foi de %, bem inferior ao da Empresa 2, que foi de 8% das Receitas Bruta de Vendas.  Como o lucro lquido das Empresas era idntico, para atingir este resultado as empresas utilizaram dos seus saldos de caixa para obterem receitas financeiras.  Todas as empresas apresentavam o mesmo valor de ativos, porm existiam algumas diferenas na composio do Ativo Circulante.  O saldo de aplicaes de todas as empresas era de MGM$15 milhes, alm disso, o valor dos estoques de matria prima tambm era o mesmo, no valor de MGM$1. 54.246, ficando a difer ena nos saldos de Caixa e Bancos e Estoques de Produto Acabados. A AutoNaves apresentava em torno de 68% do saldo do item Caixa e Bancos, com relao a mdia do mercado, por outro lado no item referente a Estoques de Produto Acabado, apresentava, aproximadamente, de 10% da mdia do mercado.

50

 Vale ressaltar, ainda, que todas as empresas iniciaram o jogo com um patrimnio lquido de MGM$105.500.000, e como no possuam outro item de Passivo, sendo, portanto, o valor total do Ativo de todas as empresas.

51

CAPITULO 2 2.1 Recursos Hum nos

2.1.1 Anlise dos result dos

Um bom resultado de uma empresa no est associado somente no que diz respeito aos setores; financeiros, maketing, comercial e logstica, mas deve ser levada em considerao a questo de Gesto de Pessoas. No planejamento estratgico de RH so definidos antecipadamente os talentos humanos e as foras de trabalho que sero necessrios para alcanar os objetivos organi zacionais. Diante disso, verifica-se a importncia do envolvimento da empresa com seu planejamento estratgico, segundo Scrates filsofo grego o homem sbio antecipa o que o futuro lhe trar, observando as experincias do passado j Pricles afirma que o que temo no a estratgia do inimigo, mas sim nossos prprios erros. Neste sentido planejar significa demonstrar as necessidades existentes deste setor para que possam ser tomadas providencias que auxiliem a empresa a atingir os objetivos definidos. Dessa maneira, toda e qualquer tomada de deciso devem ser feitas para minimizar os efeitos do cenrio em que a organizao est inserida.

2.2

Poltic e estr t i

dot d s

As polticas adotadas pela empresa tiveram como objetivo buscar sua alavancagem atravs da reduo dos preos e conseqentemente o aumento das vendas para atingir maior market share. Os objetivos priorizados foram as redues dos custos com:  Transporte;  Estocagem;  Aquisio de matria prima; Alm disso, ainda, trabalhou -se pelo aumento da parcela de mercado atravs da poltica de reduo de preos.

52

De maneira geral buscou -se o controle de todos os custos com o objetivo de aumentar a lucratividade da empre sa e o aumento das vendas para diluio dos custos diretos e indiretos. Somente desta maneira foi possvel fazer investimentos de outras ordens como os Recursos Humanos. Quanto ao planejamento de Recursos Humanos estava baseado em investimentos em gesto de pessoas para que a AutoN aves alcance o patamar de melhor empresa para se trabalhar do setor automobilstico. Dentro das possibilidades financeiras apresentadas pela empresa AutoNaves foram feitas os seguintes investimentos em Re cursos Humanos ao longo do Jogo:  Assistncia Mdica e Odontolgica, e Auxlios no valor de MGM$50.000 no perodo ;  Aumento de salrios em 1% no perodo 4;  Previso de participao nos lucros de 5% previsto no perodo 5;  Aumento dos benefcios em MGM$50.000 no perodo 8;  Novo aumento de salrios em 5% perodo 9 . Atravs da poltica estratgica adotada pela empresa foi possvel apurar bons resultados, dentre eles a reduo do custo varivel no ultimo perodo conforme demonstrado no quando a seguir:

Perodo Custos Fixos d Fbric

Custos V riveis

TOTAL

0 1 2 4 5 6 7 8 9 10

10.940.400 6.492.85 10.940.400 6.495.898 10.940.400 8.618.789 2 .877.900 8.728.251 2 .949.5 2 . 99.500 2 .949.5 27. 00.516 2 .949.5 25.796.887 2 .949.5 8.146.782 2 .949.5 1.522.728 24. 07.702 22.677.796 24. 07.702 22.677.796 Qu dro 16: Custos Fixos d Fbric

17.4 .25 17.4 6.298 19.559.189 2.606.151 47. 49.0 51.250.049 49.746.420 62.096. 15 55.472.261 46.985.498 46.985.498

53

2.

Princip is des ios encontr dos

A situao atual da empresa mostra que do ponto de vista financeiro a mesma est com problemas de fluxo de caixa, ainda h necessidade de capital de terceiros o que tem gerado um montante considervel de despesas financeiras. Ainda h dificuldade em encontrar o ponto de equilbrio entre o melhor preo de venda que gere a rentabilidade esperada pela diretoria e remun erao para o acionista. Os principais desafios encontrados pela diretoria geral e de RH foram:  No foi possvel fazer grandes investimentos em Recursos Humanos. Ficou acordado entre os gestores que tal investimento ser feito to logo a situao financeira da Autonaves se estabilize. A comear com os salrios dos diretores que foram mantidos no piso mnimo da categoria.  Encontrar o ponto de equilbrio entre o preo dos produtos em cada regio devido concorrncia.  Gerenciar os estoques para evitar custos com estocagem e transportes.

2.4

Princip is conquist s d empres

A estratgia traada pela empresa Auto naves desde sua aquisio foram:  Expanso da produo atravs da construo de nova unidade fabril;  Manuteno dos estoques suficientes para atendimento da demanda em todas as unidades fabris, com excedente para que, se necessrio, possa se produzir a 120% da capacidade produtiva ;  Adequar o preo de acordo com a demanda e os estudos feitos para cada regio em que a empresa atua;  Investimento em progresso tcnico;  Pesquisa e desenvolvimento;  Concesso de benefcios aos funcionrios;  Melhoria na programao dos transportes dos produtos acabados, evitando custos adicionais.

54

As principais conquistas da Autonaves com estas estratgias foram:  Aumento da capacidade produtiva:

C p cid de Produtiv

Final do ano 1 Final do ano 2 10 Rodada % de Crescimento em relao ao ano 1 22% 10% Qu dro 17: C p cid de Produtiv  Reduo do valor custo mdio da produo;

Fbrica 1 2.156 2.622 2.622

Fbrica 2 4. 75 4.8 4.8

Custo mdio de produo Final do ano 1 9.401,91 Final do ano 2 8.2 8,99 10 Rodada 7.727,00 Reduo -6% Qu dro 18: Custo mdio de produo

 A AutoNaves alcanou o 4 lugar entre as empresas do Ramo;  Evoluo do Market Share ao longo do Jogo

Di eren de Market Share entre in l no 1 e no 2 Firm Re io 1 Re io 2 Re io Re io 4 Re io 5

1 2 4 5 6 7 8 9

-2% -1% 0% 4% 0% -2% -16% 0% -1 % Qu dro 19:

1% -2% 8% 0% 0% -4% 0% 6% -7% 2% -2% 0% -5% 0% 1% 12% 4% 8% 7% 5% 10% -2% 9% 0% 0% 0% -19% 0% - % 0% -4% 0% 0% - % 0% -24% Market Share: Di eren entre no 1 e no 2

55

Di eren entre in l no 2 e 1 semestre no Firm Re io 1 Re io 2 Re io Re io 4 Re io 5 1 -2% 26% -25% -16% 0% 2 -2% 0% 5% 0% -5% 0% -5% -2% 7% 0% 4 -8% -7% 19% 10% 12% 5 0% -2% -5% 18% -4% 6 -6% -5% -12% -22% 0% 7 2% 0% 15% 0% 0% 8 6% -7% 0% % 0% 9 10% 0% 5% 0% - % Qu dro 20: M rket Sh re: Di eren entre no 2 e 1 semestre no

Verificou-se uma queda de parcela de mercado nas regies 2,

e 5 devido ao preo

praticado pela concorrncia, apesar da empresa ter reajustado seus preos no foi possvel alcanar o patamar desejado. A nica re gio com crescimento positivo neste perodo foi a regio 4.

2.5

Princip is controles impl nt dos

Visando aprimorar o controle dos dados da empresa e auxiliar nas tomadas de decises, todos os dados relativos a empresa foram monitorados atravs de planilhas eletrnicas. A planilha contm:  Previso de Produo;  Estoque de P.A;  Custo de Estocagem;  Transporte;  Custo de transporte;  Mercado e Preo;  Matria Prima;  Fluxo de Caixa;  DRE;  Balano.

56

Todas estas informaes subsidiaram a direo geral e o RH para as tomadas de decises. Em paralelo foi feito uma anlise SWOT da Autonaves:
For s     Recuperao do Market Share ; Pblico-alvo forte. Abrangncia regional.  Dificuldade no lanamento de novos produtos. Falta de comercial investimento em servio De icinci s  Alto grau de dependncia de recurso de terceiros;

Planejamento adequado de transportes  para atendimento da demanda. 

Problemas de controle de estoques.

Oportunid des    Incrementar uma nova linha de produtos.

Ame s

 Concorrncia: empresas 1 e 4 vencedoras do Leilo da Aumentar a capacidade instalada das AUTOBRAS fbricas Novas Polticas governamentais; Investir nos pontos de sensibilidade de cada regio de atuao Falta de investimentos em RH podem gerar greves;

Qu dro 21:

Anlise SWOT

A empresa AutoNaves, nos dois anos de sua gesto, tem proposto melhorar seu posicionamento no mercado atravs de desenvolvimento de novos produtos, aumentar seu market share, alm de servios de qualidade com profissionais qualificados. As decises da empresa a partir deste momento devem estar em concordncia com o cenrio de mercado sempre levando em considerao a adoo da poltica de melhores preos, aumento da produtivida de, reduo de custos mantendo a qualidade do produto.

57

2.6

Estr t i s de M rketin e Comerci l

Segundo Michael Porter, h trs estratgias genricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posio sustentvel em longo prazo:  A primeira a estratgia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforos na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e na minimizao de gastos com propaganda, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preo um dos principais atrativos para o consumidor.  A opo pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.  A estratgia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se especializar atendend o a segmentos ou nichos especficos. Dentro do Marketing a direo da empresa AutoNaves buscou identificar nichos de mercado e sobretudo diferenciao do produto. No tocante estratgia de liderana de custos, a direo encontrou certos entraves que dif icultou estabelecer melhor nvel de competio com a concorrncia sob esse aspecto. Desde o incio, os dirigentes tiveram uma ateno especial aos mercados consumidores, identificando os nichos com maior potencialidade, uma vez que eram disponibilizados os relatrios de market share periodicamente e ainda associamos uma anlise conjugada s vendas realizadas e perdidas dos perodos anteriores. Os nichos eram estudados, pois a concorrncia era acirrada, vis to que possuamos competidores com fbricas instaladas em todas as possveis regies de atuao. A gesto obteve sucesso, uma vez que poucas vendas eram perdidas, em decorrncia da pequena capacidade instalada das fbricas e ocasionais dificuldades em associar a produo logstica.

58

Buscamos desde o incio no perder oportunidade de investimentos, sempre objetivando lanar novos produtos no mercado por meio de investimento em pesquisa e desenvolvimento; obtivemos sucesso, pois somente em poucos perodos no foi possvel o lanamento de inovaes no prod uto. Na questo da liderana de custos a diretoria mostrou -se deficitria. Desde o incio dos trabalhos foi difcil a identificao de como era montado o custo do produto vendido e, consequentemente, o dimensionamento dos preos para venda. Por vrias vezes, ao analisar os resultados dos perodos anteriores chegamos concluso de que os preos no estavam condizentes com os anseios de mercado, apesar de que, tambm concluamos que essa adequao poderia ter sido feita com um ajuste na margem de lucratividade. Ocorreu uma evoluo com o decorrer dos exerccios e conseguimos conquistar bons ndices de venda . A Diretoria de Marketing e Comercial buscou algumas estratgias com vista a projetar as vendas pela tendncia de mercado por meio da analise da partici pao de mercado e demanda de produtos acabados. Dentre as metas comerciais estabelecidas para ampliao do market share, das quais foram retiradas premissas para projeo do mercado consumidor, podemos citar as seguintes:
2.6.1 No primeiro exerccio buscou -se: 2.6.1.1 Estr t i s de merc do

 Ampliar a participao de mercado nas regies

e 4 passando para 50% e

40% respectivamente, buscando aumentar o Market Share e recuperar os sucessivos pedidos perdidos a prazo nessas regies;  Buscar suprir 0% da carncia da regio 5 tanto vista quanto com prazo de entrega, visto que o mercado possui demanda potencial com preos atrativos;  Atingir uma fatia de mercado de 15% na regio 2 com prazo de entrega, visto que a demanda a prazo dessa regio por esse tipo de venda g rande;  Deciso de no instalar unidade fabril nem comercial na regio 1, por se tratar de uma regio pouco atrativa quantitativamente , uma vez que a Empresa, ainda possua um alto custo de produo .

59

2.6.1.2 Estr t i s de produo

 Ampliar ao mximo a capacidade instalada da fbrica

para atender a

demanda prpria e da regio 5, onde menor o custo de transporte;  Instalar fbrica na regio 4 e ampliar tambm sua capacidade instalada para atender a demanda prpria e o restante da demanda domstica e para exportao;  Realizar somente transporte normal para evitar despesas adicionais;  Aproveitar a capacidade instalada da fbrica , buscando sempre melhor aproveitamento do custo fixo de cada unidade. Dessas premissas surgiu um controle com o objetivo de projetar o mer cado para os perodos seguintes, que foi atualizado periodicamente, de acordo com as oscilaes de demanda, consumo, participao de mercado da empresa e principalmente a evoluo da capacidade instalada das fbricas, buscando realizar a entrega dos pedidos dentro do prazo. Esse controle est demonstrado no prximo quadro:

60

Projeo de mercado - quantidade

Vendas V i s t a Regio 1 Regio 2 Regio 3 Regio 4 Regio 5 t0 720 526 1.246 2.492 P r a z o Total Total Geral Regio 1 Regio 2 Regio 3 Regio 4 Regio 5 2.492 t1 793 512 1.305 1.305 500 3.200 3.700 5.005 t2 15 729 394 171 1.309 1.309 307 800 2.200 118 3.425 4.734
Qu dro 22:

t3 156 484 82 1.329 2.051 2.051 900 1.096 912 640 3.548 5.599

t4 97 451 81 629 629 396 1.096 912 640 3.044 3.673

t5 401 943 717 983 3.045 3.045 1.851 2.702 4.148 540 9.240 12.285

t6 402 930 708 946 2.986 2.986 1.837 2.714 3.952 529 9.032 12.019

t7 402 930 708 946 2.986 2.986 1.837 2.714 3.952 529 9.032 12.019

t8 402 930 708 946 2.986 2.986 1.837 2.714 3.952 529 9.032 12.019

t9 402 930 708 946 2.986 2.986 1.837 2.714 3.952 529 9.032 12.019

t10 402 930 708 946 2.986 2.986 1.837 2.714 3.952 529 9.032 12.019

Total

Projeo de Merc do

61

2.6.1.

A es re liz d s

Conforme o objetivo inicial traado pela Diretoria para o primeiro ano, que consistia na ampliao da rea de atuao e aproveitando a desregulamentao, foi programada a abertura no segundo semestre de dois novos pontos de vendas, sendo eles na regio e 5 e iniciado os investimentos em propaganda nas duas regies, para que os mesmos pudessem maturar at o perodo em que fosse realizada a abertura das regies comercias. Outra ao tambm tomada em virtude da desregulamentao do mercado foi a alterao do preo de venda, conforme ilustrado na tabela a b aixo.
Histrico de Preos T2 % T % 1 .800 15 15.180 10 1 . 40 15 1 . 40 1 .800 15 1 .800 15.180 15 15.180 Qu dro 2 : Histrico de Preos

Re io 2

4 5

T1 12.000 11.600 12.000 1 .200

T4 15.180 15.000 1 .800 17.457

% 12 15

Para atender a nova parcela de mercado identificada pela diretoria de marketing, atravs das projees, foi feita a ampliao da capacidade produtiva, com a construo de uma nova unidade fabril na regio 4. Foi realizado, tambm, constantes investimentos em Pesquisa e

Desenvolvimento, visando uma reduo de 5% dos custos o que possibilitou empresa o lanamento de duas inovaes em seu produto. Investimento em Progresso Tcnico e P & D Investimento T1 T2 T T4 Progresso 1.000.000 1.000.000 2.000.000 2.000.000 P&D .000.000 .000.000 .000.000 TOTAL 4.000.000 1.000.000 5.000.000 5.000.000 Qu dro 24: Investimento em Pro resso Tcnico e P & D Alm dos investimentos citados acima, a diretoria optou por investir

constantemente na manuteno das suas vendas, trabalhando com o mix de marketing. Desta forma a Diretoria realizou uma analise de mercado que visou

62

identificar quais variveis deveriam ser priorizadas, para que as metas fossem atingidas. Constatando que a regio 2 mais sensvel ao progresso tcnico, a regio 4 em propaganda e a regio mais sensvel servios comerciais, foi estabelecido um processo de investimento direcionado para estas trs variveis conforme os quadros abaixo:
Investimento em Prop nd (V lores em MGM$) T1 T2 T 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 400.000 400.000 400.000 800.000 800.000 800.000 Qu dro 25: Investimento em Prop nd

REGIO 2 4 Tot l

T4 200.000 200.000 400.000 800.000

Investimento em Servios Comerci is (V lores em MGM$) REGIO T1 T2 T T4 2 5.000.000 1.000.000 1.000.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 4 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 Tot l 2.500.000 7.500.000 .500.000 4.500.000 Qu dro 26: Investimentos em Servios Comerci is

Conforme nmeros demonstrados, pode-se notar que os investimentos em propaganda, estavam alinhados com o objetivo da empresa que visavam o aumento da participao de mercado nas regies e 4, no entanto os mesmos ao final do perodo no est avam trazendo o retorno esperado . A situao da empresa ao final do exerccio demonstrou que apesar dos investimentos terem sido feitos conforme objetivos estratgicos, a empresa teve uma queda na participao de mercado, sendo necessrio realinhar as estratgias, e rever suas aes para reaquecer o mercado. Diante desta necessidade , a diretoria buscou , com foco nos investimentos comerciais e tambm na utilizao de um preo mais agressivo, aproveitar a folga no custo gerada pela implementao da nova fbrica para aumentar o seu market share.

63

REGIO 2 4 5

Parcela de Mercado (%) T1 T2 T 0% 1,96 % 7,06 % 16,77 % 16,72 % 18,4 % 4,97 % 19,46 % 7,92 % 0% 1,46 % 11,51 % Qu dro 27: P rcel de Merc do

T4 , 8% 11,97 % 4,85 % 2,88 %

A estratgia traada para os preos buscou suprir a necessidade de venda da totalidade da capacidade instalada de ambas s fbricas, considerando a demanda de cada regio de atuao, de acordo com as carncias dos mercados para vendas vista e a prazo. Pa ra isto tornou-se necessrio o acompanhamento dos preos praticados pelos concorrentes e o aumento da capacidade produtiva visando diluir os custos fixos. Desta forma a diretoria da AutoNaves terminou o primeiro ano de gesto com investimentos no aumento da capacidade produtiva, para que fosse possvel a ampliao das vendas.
2.6.2 No se undo exerccio buscou -se: 2.6.2.1 Estr t i s de merc do

 Continuar ampliando a participao de mercado nas regies

e 4 com o

objeto de atingir 40% e 5 0%, buscando aumentar o Market Share, por meio de prtica de preos mais agressivos, visto que a AutoNaves possua unidades fabris nessas regies e no h custos com transporte;  Mudana da estratgia na regio 5 para buscar suprir 50% da carncia dos 25% da regio 5 da demanda vista, visto que o mercado possui demanda potencial com preos atrativos e a sucesso de pedidos perdidos na regio;  Aumentar a meta de fatia de mercado para 20% da regio 2 com prazo de entrega, visto que a demanda a prazo dessa regio por esse tipo de venda crescente;

64

 Para o 2 exerccio ficou mantida a deciso de no instalar unidade fabril nem comercial na regio 1, por se tratar de uma regio pouco atrativa quantitativamente.
2.6.2.2 Estr t i s de produo

 Investir o mnimo de instalada da fbrica demanda das regies

% em reposio, no ampliando a capacidade visto que a capacidade atual suprir a projeo da e 5;

 Manter a capacidade instalada da Fbrica 2, visto que a quantidade a ser produzida necessria para atender a demanda da regio 4 e demais regies domsticas, investindo somente o valor referente a reposio da capacidade;  Realizar programao de transporte normal para evitar despesas adicionais;  Aproveitar a capacidade instalada da fbrica buscando sempre melhor aproveitamento do custo fixo de cada unidade. Outro controle que nos auxiliou na construo das premissas de mercado foi o acompanhamento do market Share, demonstrado abaixo sob forma de tabela e grfico, para melhor visualizao das evolues:
Dem Re io T0 T1 T2 2 0% 0% 1% 20% 26% 2 % 4 20% 18% 18% 5 0% 0% 1% Qu dro 28: nd A vist T T4 T5 T6 T7 7% 4% 6% 6% 1 % 17% 15% 1 % 26% 4% 4% 4% 5% 26% 29% 10% 0% 2% 8% 10% Dem nd A vist

T8 7% 25% 12% 9%

65

Participa das V ndas a Vista

40% 35% Ttulo do EiGGxo egi 1 egi 2 egi 3 egi 4 egi 5

15% 10% 5% 0% 0 1 2 3 4 5 6 7

Gr ico 1:

P rticip o Vend

Vist

Re io T0 2 0% 0% 4 0% 5 0%

Dem nd Pr zo T1 T2 T T4 T5 0% 2% 7% % 8% 11% 1 % 19% 9% 15% 41% 19% 9% 5% 11% 0% % 15% 12% 12% Qu dro 29: Dem nd

T6 T7 9% 7% 24% 20% 20% 15% 1 % 10% Pr zo

T8 7% 17% 12% 9%

Participao das V ndas a Prazo

45% 40% 30% % 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0 1 2 3 4 5 6 7 egi 1 egi 2 egi 3 egi 4 egi 5 35%

Gr ico 2:

P rticip o d s Vend s

Pr zo

6 6

20%

6 6 6 6 6 6 6

5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

25%

30%

66

Re io 2

4 5

T0 0% 20% 20% 0%

Participao Total T1 T2 T T4 T5 T6 0% 2% 7% , 8% 8% 9% 7% 17% 18% 11,48% 14% 25% 59% 18% 8% 4,85% 9% 21% 0% 1% 12% 2,88% 4% 10% Qu dro 0: P rticip o Tot l

T7 8% 24% 17% 10%

T8 7% 20% 12% 9%

Partici ao Total o M rcado

70% 60% 50% 40% Re i 1 Re i 2 Re i 3 Re i 4 Re i 5

30% 20% 10% 0% T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8

Gr ico :

P rticip o Tot l do Merc do

Em suma, as premissas serviram de base para montagem de uma projeo de mercado pela Diretoria Comercial e direcionar os produtos aos diversos mercados consumidores, de acordo com as expectativas de demanda. As estratgias mostraram efeito mais efetivo a partir do segundo exerc cio, em que a AutoNaves conseguiu ampliar significativamente seus nveis de vendas e sair da stima posio de participao de mercado no incio do exerccio e fechar o primeiro semestre do terceiro exerccio na quarta posio.
2.6.2. V nt ens competitiv s

A vantagem competitiva ou diferencial competitivo o conjunto de caractersticas que permitem a uma empresa diferenciar -se, por meio da explorao desses diferenciais a empresa busca explorar suas potencialidades com o objetivo de se destacar no segmento e agregar valor aos produtos, conseqentemente repassando esse valor aos seus clientes.

9 8 9 8 9 8 9 8 9 8

67

Usando o conjunto de artifcios disponibilizados por meio do estudo das vantagens competitivas, a empresa entende o setor e seus concorrentes em busca de pontos estratgicos de ataque, sempre com foco no objetivo de fazer com que o cliente escolha os produtos ofertados por ela, dentre as diversas ofertas disponveis. Para explorar os diferenciais competitivos internos de uma corporao deve -se atentar para algumas iniciativas, das quais podemos citar:  Prever a evoluo do setor;  Decidir sobre a entrada/sada de um determinado mercado;  Identificar os principais concorrentes;  Decidir sobre qual jogo precisa participar. A identificao desses fatores facilita a visu alizao, principalmente, das barreiras de penetrao de mercado, possibilitando assim focar nos pontos de maior resistncia e canalizao dos esforos corporativos, sempre acompanhando as variveis dos quatro Ps do Marketing: Preo, Produto, Propaganda e Praa. Dentre as vantagens competitivas da Empresa AutoNaves podemos destacar:  A expanso da quantidade de pontos comerciais de forma a ampliar os canais de distribuio dos produtos, sendo que esse aspecto denota o atendimento como vantagem competitiva ;  Conhecimento dos concorrentes por meio de anlise do market share, das unidades fabris e seus pontos de venda proporcionando o conhecimento como vantagem competitiva;  A diretoria aproveitou a oportunidade de focar recursos para investimento em progresso tecnolgico, proporcionando aprimoramento constante dos produtos oferecidos, o que demonstra o uso da inovao como vantagem competitiva;

68

 A AutoNaves teve a vantagem de possuir sua primeira fbrica instalada na regio trs, o que proporcionou u m menor custo de transporte para a regio cinco, que era o mercado com maior anseio por demanda, apesar da pouca oferta de automveis nessa regio. A Auto Naves conseguiu explorar essa vantagem e montou ponto comercial no exterior, fazendo bons negcios, aproveitando o benefcio de poder transportar produtos acabados com um menor custo de logstica. Dentre as desvantagens competitivas, que afetou a maioria dos concorrentes, excetuando-se apenas a estatal Autobras, foi o desconhecimento dos nmeros, prprios e dos concorrentes, econmicos e financeiros dos exerccios da gesto anterior. Por meio dos resultados passados as empresas podem prospectar tendncias e conseguir planejar melhor aonde quer chegar, ao passo que no FGV MGM BS os empresrios tiveram que a guardar alguns perodos para conseguir visualizar uma tendncia e assim conseguir fazer um planejamento mais assertivo, principalmente do mercado consumidor. Outra desvantagem competitiva que cabe ser apontada o fato dos novos gestores terem recebido a AutoNaves em situao financeira delicada, com uma fbrica pequena, incapaz de atender a dema nda de produtos e ainda com um passivo inexistente e aplicaes no mercado financeiro, demonstrando estar aplicando recursos fora do foco operacional de atuao .
2.6.2.4 A es re liz d s

No segundo ano de gesto da AutoNaves a diretoria iniciou a gesto com o desafio de identificar o melhor preo a ser trabalhado e tambm recuperar parte do percentual de mercado que foi perdido no ano anterior. Apesar de ter melhorado em relao ao ano anterior, a diretoria se viu obrigada a rever algumas decises para que a empresa se tornasse mais competitiva e melhorasse a sua posio frente s demais concorrentes.

69

Desta forma a diretoria continuou para que as aes propostas fossem m ais assertivas, e para que a empresa melhorasse a sua posio no ranking. A estratgia de ampliao da participao de mercado foi mantida, no entanto houve uma reviso nos investimentos de marketing para poder minimizar as despesas e conseqentemente os gastos financeiros. Dentre as aes propostas, podemos observar na tabela abaixo que a diretoria fez uma reviso nos preos, com intuito de ampliar a sua participao de mercado.

Qu dro 1:

Histrico de Preos

Com essa reduo ficou comprovada a sensibilidade do mercado a este item dos 4Ps, bem como a melhora na participao do mercado conforme demonstrado no quadro abaixo:
P rticip o Tot l T4 T5 T6 , 8% 8% 9% 11,48% 14% 25% 4,85% 9% 21% 2,88% 4% 10% Qu dro 2: P rticip o Tot l

Re io 2

4 5

T7 8% 24% 17% 10%

Ainda com relao s aes tomadas, a diretoria resolveu manter os investimentos em pesquisa e desenvolvimento para que a empresa mant ivesse a reduo dos custos e conseqentemente aument asse a sua competitividade no mercado.

4 5

REGIO 2

T4 14.1 0 1 .650 1 .650 16.800

T5 12.700 12.600 12.280 16.800

% -10 -8 -10 -

T6 12.700 12.000 12.000 16.800

% -5 -2 -

T7 12.700 12.200 12.000 17.000

% 2 1

T8 12.700 12.200 12.000 16.500

% -

@ @

T8 7% 20% 12% 9%

70

REGIO 2

4 5
Tot l

Investimento em Prop nd T5 T6 T7 200.000 210.000 210.000 200.000 210.000 210.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 1.200.000 1.220.000 1.220.000 Qu dro : Investimento em Prop nd

T8 210.000 210.000 400.000 400.000 1.220.000

Investimento em Pro resso Tcnico e P&D Investimento T5 T6 T7 Progresso . Tcnico. 2.000.000 P&D .000.000 .000.000 Tot l 2.000.000 .000.000 .000.000 Qu dro 4: Investimento em Prop nd

T8

A nica mudana realizada nos investimentos de marketing foi reduo dos investimentos em ponto comercial, para que a empresa diminusse seus gatos e, conseqentemente, as despesas financeiras. Com as mudanas realizadas, pode-se notar ao final do segundo ano que a situao da empresa melhorou, e que as aes propostas surtiram efeitos, principalmente com relao ampliao da participao de mercado. Desta forma a diretoria verificou que deve continuar a tomar suas decises alinhadas com os objetivos estratgicos a fim de maximizar as vendas. Para isso necessrio que a diretoria de Marketing continue acompanhado o market share, e mantendo os investimentos em marketing (Praa, Preo, Produto e Promoo), para que toda a produo seja vendida. Dentre os investimentos de marketing necessria uma avaliao da deciso da reduo dos investimentos em ponto comercial, pois este pode ser um dos fatores que desencadeou uma participao no ltimo tr imestre.

71

Ao final do segundo ano, a diretoria continuou a realizar suas aes conforme a estratgia definida previamente, no entanto houve uma redefinio das prioridades para o ano seguinte, a fim de viabilizar o aumento do seu market share. A prioridade definida pela diretoria foi o acompanhamento do preo de venda. Com esse acompanhamento a diretoria visa no perder mercado e atrelar melhora da margem com a reduo de custo. Outra prioridade a reavaliao do mix de marketing no que tange aos investimentos em servio comercial, que podem ser um dos fatores da diminuio da assertividade no que tange a oferta e demanda pelo mercado, bem como a sua participao.

2.7

Diretori Fin nceir

2.7.1 Primeiro exerccio 2.7.1.1 Poltic e Estr t i s dest Diretori

A Diretoria Financeira, no primeiro exerccio da administrao, buscou adotar controles para ter o domnio financeiro e econmico de curto e longo prazo, por meio da administrao dos recursos disponveis e de permanentes, no intuito de melhorar o fluxo de caixa e a rentabilidade da empresa. Por se tratar de uma indstria, h necessidade de imobilizao de grandes recursos, visando dotar a empresa de unidades fabris, isso fez com que houvesse uma migrao dos recursos disponveis para o ativo permanente, alm de ser necessria a utilizao de recursos de terceiro alavancando a Empresa. As decises da Diretoria visaram direcionar a empresa de forma a atender seus novos objetivos. Para possibilitar seu crescimento, foi decidido na primeira

72

rodada, a construo de uma nova unidade fabril, com uma capacidade de produo maior que a primeira, de forma que permitisse reduo dos custos, tendo o retorno o mais brevemente possvel. Foram incrementados re-investimentos no limite permitido, visando aumentar a capacidade produtiva da primeira unidade fabril, de forma que aumentasse a produo e com isso poder disponibilizar maior quantidade de produtos para venda. Foram realizados, tambm, investimentos na abertura de novas regies comerciais, tanto internas como de exportao, permitindo assim, aumentar o market share total. Para que possibilitasse a antecipao de recursos, op tou-se por realizar, tambm, vendas com prazo de entrega, de forma que permitisse a entrada de recursos financeiros antecipadamente, alm disso, permit ia melhorar o planejamento da produo . Foi decidido que a empresa somente realizaria transpo rtes normais, visando com isso no ter suas despesas operacionais aumentadas. Diante da situao econmica encontrada, a remunerao da diretoria foi definida no menor valor permitido , sem distino de cargos. O estoque de produtos acabados foi mantido no menor nvel possvel, uma vez que os recursos devem girar, visando o melhor retorno do capital. Alm disso, visando a minimizao dos riscos, foram contratados os servios da Gerncia de Aplicaes e Emprstimos. O controle do mercado foi realizado pelo meio da an lise da concorrncia e do mercado, atravs dos relatrios de Informaes Gerais, fornecidos pelo sistema, e seu comparativo com a empresa.

73

2.7.1.2 Result dos in nceiros do perodo

A atual Diretoria recebeu a empresa com lucro acumulado de MGM$5.500.000 e ao final do quarto perodo apresentava um prejuzo acumulado de MGM$54. 79.948, sendo os valores perodo a perodo relacionado na tabela seguinte.
Perodo 0 Perodo 1 Perodo 2 Perodo Perodo 4 5.500.000 -10. 8. 82 -10.084.984 -9.704.271 -24.252. 11 Qu dro 5: Lucros e Prejuzos do Primeiro Perodo

2.7.1.

Princip is problem s encontr dos pel equipe

A principal dificuldade encontrada foi a definio dos preos de vendas que, possibilitasse aumentar a participao de mercado e melhorar a margem bruta, bem como a manuteno deste preo pelo maior perodo possvel. Atingir uma margem bruta que permitisse cobrir todas as despesas, e ainda remunerar o acionista, em uma margem adequada. A Empresa apresentava uma margem bruta crescente, entretanto, no ltimo perodo do primeiro ano, teve uma queda expressiva, que pode ser considerada um ponto fora da curva, j que foi provocada pela falta de matria prima, que no foi prevista adequadamente, e conseqentemente uma das unidades no pode produzir e a Empresa teve que arcar com os custos fixos.

74

MARGEM BRUTA
40% 30% 20%

10% 0% -10% -20% T1 T2 T3 T4

Gr ico 4:

M r em Brut - Primeiro Ano

2.7.1.4 Princip is controles impl nt dos

A Diretoria Financeira implantou o Fluxo de Caixa e Demonstrao de Resultado do Exerccio projetado s, a partir da utilizao dos controles das demais reas da Empresa.

2.7.2 Se undo exerccio 2.7.2.1 Poltic e Estr t i s dest Diretori

Neste segundo exerccio, a Diretoria da Empresa adotou medidas visando o aumento das vendas, tanto de estoque como para entrega futura. Para se atingir os objetivos foram realizados r e-investimentos a cada perodo, no limite permitido pelo sistema, ou seja, de 10%, visando, alm de repor a depreciao, aumentar a capacidade produtiva . As duas fbricas deveriam trabalhar a plena capacidade, para que possibilitasse a diluio dos custos fixos e reduo dos custos variveis. Manuteno dos estoques de matria prima em quantidade suficiente, para produo a 120% da capacidade das duas fbricas, manuteno dos investimentos com aumento e melhoria dos pontos comerciais e em

75

propaganda, bem como manuteno dos investimentos em P&D, e ainda, reduo do custo de transporte, por meio de um controle eficaz da logstica e a realizao somente de transportes normais. Os preos foram corrigidos de acordo com a respectiva regio, baseado no estudo dos demais concorrentes. Disponibilizao de toda a capacidade produtiva para as vendas com prazo de entrega , de forma que a Empresa teria como planejar a produo de forma que no prejudicasse as entregas , bem como as vendas a partir do estoque.
2.7.2.2 Di iculd des encontr d s pel diretori

Esperava-se que esse direcionamento poderia aumentar a margem bruta, que era muito baixa, e que no permitia, inclusive, cobrir as despesas operacionais. Alm disso, acreditava-se que poderia possibilitar o aumento de participao de mercado e a rentabilid ade da Empresa. Entretanto a diretoria continuou com dificuldade para identificar os preos de venda que possibilitasse melhorar as vendas, sem perder rentabilidade. A empresa continuou necessitando do capital de terceiro, provocando grandes despesas financeiras. Gerar rentabilidade para o acionista e caixa suficiente para manuteno das atividades da Empresa. Alm disso, a identificao de valores ideais para os diversos investimentos, tais como, propaganda, pesquisa e desenvolvimento comercial.

76

2.7.2.

Princip is conquist s d empres

MARGEM BRUTA
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Neste exerccio a houve melhoria de rentabilidade para a empresa , com crescimento das receitas brutas, reduo de custo e conseqente melhora da margem bruta. A empresa voltou a condio de lucrativa e passou de 7 para 6 lugar no ranking das empresas.
2.7.2.4 Result dos in nceiros do perodo

empresa

MGM$54. 79.948 e ao final do oitavo perodo, este resultado foi reduzido MGM$24. .60 , demonstrando que a situao econmica da Empresa j estava apresentando grande melhora . Os valores perodo a perodo esto relacionados na tabela seguinte.
Perodo 4 Perodo 5 Perodo 6 Perodo 7 Perodo 8 -24.252. 11 -8.191.405 17.451.590 9.116.741 11.669.416 Qu dro 6: Lucros e Prejuzos do Se undo Perodo

B B B B B B B B B B
T5 T6 T7 T8

Gr ico 5:

M r em Brut Se undo Ano

iniciou

este

perodo

com

um

prejuzo

acumulado

de

77

2.7.2.5 Princip is controles

A Diretoria Financeira manteve os controles de Fluxo de Caixa e Demonstrao de Resultado do Exerccio Projetados, visando projetar os prximos perodos, de forma que possa ser pr -ativa em suas decises. Alm desses controles, a Diretoria Financeira acompanh ou a situao econmica e financeira da empresa atravs ndices financeiros, que sero relacionados a seguir.
2.7.2.6 Anlise tr dicion l INDICE ANO 1 ANO 2 Capital Circulante Lquido -6 .660.287 - 5.986.515 Qu dro 7: C pit l Circul nte Lquido

Ao verificarmos o Capital Circulante Lquido CCL, percebemos que os recursos disponveis da Empresa no so suficientes para cobrir seus compromissos de curto prazo, porm a Empresa apresentou uma evoluo, o resultado negativo de MGM$6 milhes.
INDICE Liquidez Corrente Qu dro 8: ANO 1 ANO 2 0,61 0,81 Liquidez Corrente

milhes que foi reduzido para MGM$ 5

O ndice de Liquidez Corrente mostra quanto a empresa possui de Ativo Circulante para cada MGM$1 de Passivo Circulante. Este ndice apresentou -se menor que 1 nos dois anos, porm, tambm, apresentou melhora, j que passou de 0,61 para 0,81, porm ainda no possua recursos suficientes em ativos circulantes para cobrir seus compromissos de curto prazo .
INDICE Endividamento Total Qu dro 9: ANO 1 ANO 2 76,25% 70,42% Endivid mento Tot l

78

Ao analisarmos o endividamento da empresa, percebemos uma pequena reduo de um ano para o outro, entretanto mesmo com essa reduo, a Empresa continuou com alto ndice de alavancagem, ocasionando grandes desembolso com despesas financeiras.
INDICE ANO 1 ANO 2 Imobilizao do Capital Prprio 224,5 % 144, 4% Qu dro 40: Imobiliz o do C pit l Prprio

A imobilizao do Capital Prprio apresentou uma sensvel reduo, entretanto ainda o que demonstra que a Empresa utiliza -se de recursos de terceiro para investir em Ativo Imobilizado, nesta anlise verifica -se melhora, porm a Empresa continua a utilizar estes recursos para cobrir seu imobilizado. Verificamos que a situao da Empresa est muito ruim, porm, vem apresentando uma melhora perodo a perodo, em funo da reduo da necessidade de capital oneroso de terceiro, como pde ser percebido no ndic e de Capital Circulante Lquido - CCL e Liquidez Corrente. Quando analisamos o Endividamento Total, verificamos que o mesmo foi crescente durante todo o primeiro ano, at o primeiro perodo do segundo ano, passando a partir da por uma queda constante.
2.7.2.7 Anlise dinmic in nceir

INDICE ANO 1 ANO 2 Receita Bruta de Vendas 55.684.0 1 81.299.745 NCG - Necessidade de Capital de Giro 76.151.279 116.764.975 CGD = Capital de Giro Disponvel (6 .660.287) ( 5.986.51 ) T = Tesouraria (1 9.811.566) (152.751.490) Qu dro 41: Anlise Dinmic

As receitas de vendas apresentaram crescimento de 46% do primeiro para o segundo ano. Ao analisamos a empresa, pela viso da anlise dinmica financeira, percebemos que sua liquidez encontrava-se em situao muito ruim, j que sua estrutura patrimonial revela va pssima liquidez, uma vez que estava financiando tanto suas necessidades operacionais lquidas (NCG>0), quanto

79

parte de suas imobilizaes ativas (CDG<0) com recursos onerosos de curto prazo (T<0). Caso a Empresa continue a apresentar esta situao poder indicar possibilidade de falncia.
2.7.2.8 Comp r o dos dois perodos

A Empresa chegou a apresentar resultado econmico favorvel, passando sua atividade a lucrativa, entretanto, pelo lado financeiro ainda est muito dependente de recursos de terceiros, ocasionando grandes gastos com despesas financeiras. Essas despesas acabam por interferirem no resultado econmico, que poderia assim estar em situao melhor, j que ger ou despesas financeiras no perodo, provocando reduo de lucratividade.
E S h h S w eXa YXb ba c WY aXh fX` `da Xeh c bb b h h U c bb b w h h u V a` V `W Ya cV Y VV YV Y ddX XV v c bb b h h U c bb b w h h u c v h h u bb b u YdW faa YY cV b Wah Waa Wb` `ah t b`` XV f bV c `d a bWf `Wd X bbX fYa aW c WX a bbb WYW X bbb bV d eW c YX XW V bb bbe ba bbb bbb f c ab WV bbb bbb eV b`a a`f dY cV d aX V Wf V `X Xe T YYY V aW XaV c bd VV `fX `fe XV V df `be fbW c VV q ba ff eXY `db b U bea WeV XYV c `a da bbb bWY YX dfV `fe fdV cV Y WY XaV `Xb fd dae V Xd WXa c bb bbV XaV `YY XWV U I P IH H QH GFEDC dE E GHDgGEd E feHdDGFE
o endas . . , . . . . . o2 . . . . . . . , , , , , , , . . rodutos endidos . . ruto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , , , , , , , pera es . . , i nanceiras endas de A tivos i nanceiras . . , . . endas de A tivos enda . . , . . . . enda o ido do e r io . 7 . 8 , 2 X C C

do estoque

com prazo de entrega = Lucro

ustos dos

espesas do E xerccio

com desenvolvim ento

om erciais

de transporte = Lucro + + +

de arm azenagem

Quadro 2:

emo strao de

esultado do

er io

A diretoria da empresa, durante o ltimo ano, visando reduzir a necessidade de capital de terceiros, teve de reduzir alguns investimentos e cortar despesas.

y x w i hg qr i g s i hg s i hg s i hg Si g Si g Si g i g

eceitas de A plica es eceitas com

eceitas com nvestim ento em A es

espesas

espesas com nvestim entos em A es espesas com rejuzo antes do m p.de re

= Lucro =

m posto de ro

qr

qr

eceita

ruta de

, , , , ,

rejuzo

, , , , , , , , , ,

rejuzo nas

8,77

c eW YYV h c YY fWW c ba fXe c ba Xf c aa ae c `e XWV c Yb bW` c WX `fV cVV Wea c Wf fWW c W` XdW RH
, , , , , , , , , , , , , ,2

c eW eeh c dd f c bb b c bb b c fY beW c `e bV c bb b c bb b c bb b c Ya `V c YV a c Wf Y c be d c aa W cV f `V c YV `a c Xf bY c `f dX cVV We c bb bbV QH

s i hg i g p i hg

80
Balano AutoNaves Ano 1 AV

Rupo Ativo Ativo irculante Caixa ancos Aplicaes inanceiras Investimento em Aes Contas a eceber Estoques Matria rima Estoques roduto Acabado Total do Ativo Circulante Ativo Permanente Imobilizado (-) epreciao Total do Ativo ermanente Total do Ativo Passivo Passivo irculante Crdito otativo Emprstimos Adiantamento sobre encomendas Total do assivo Circulante Patrimnio quido Capital Social e eservas Lucros/ rejuzos Acumulados Total do atrimnio Lquido Total do Passivo

Ano 2

AV

AH

Ao analisarmos o ativo da Empresa, observamos que o Ativo Circulante, passou a ter mais recursos aplicados, passando de 46,67% para 57,30%. Este aumento baseado principalmente, nos Estoques de rodutos Acabados que passou de 35,45% para 49,61%, isto em funo do aumento de produo, que no ltimo perodo a fabrica 2 produziu a 120%, para atender as necessidades de entregas de produtos vendidos por encomenda, bem como as projees para as vendas de produtos em estoques. Observamos, ainda, que houve um crescimento do ano 1 para o ano 2 de 56% do Ativo Circulante.

iante disso, o Ativo

52,33% para 42,70% de participao no total do Ativo.

l l

ih k

0 0 0 13.986.000 10.177.729 76.296.516 100.460.245

0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 6,50% 12.782.255 4,73% 8.312.658 35,45% 136.132.782 46,67% 157.227.695

0,00% 0,00% 0,00% 4,66% 91,39% 3,03% 81,67% 49,61% 178,43% 57,30% 156,51% 102,06% 101,96% 102,07% 127,48%

118.252.191 54,94% 120.692.676 43,99% -3.471.851 -1,61% -3.539.765 -1,29% 114.780.340 53,33% 117.152.911 42,70% 215.240.585 100,00% 274.380.606 100,00%

345.150 139.466.416 24.308.966 164.120.532

0,16% 452.282 64,80% 152.299.208 11,29% 40.462.720 76,25% 193.214.210

0,16% 55,51% 14,75% 70,42%

131,04% 109,20% 166,45% 117,73%

105.500.001 49,01% 105.500.001 38,45% 100,00% -54.379.948 -25,26% -24.333.603 -8,87% 44,75% 51.120.053 23,75% 81.166.398 29,58% 158,78% 215.240.585 100,00% 274.380.608 100,00% 127,48%

Quadro 43:

Balano

ermanente da Empresa apresentou uma reduo de

81

A Diretoria da Empresa manteve controles de forma que permitisse prever os acontecimentos, e mudar as estratgias de forma preventiva, tambm de conhecer a situao da Empresa, possibilitando melhorar sua performance, produzindo maior rentabilidade para o acionista. Vale destacar, tambm, que a Empresa, por falta de recursos financeiros, optou por no investir no mercado de aes. Com uma melhor rentabilidade a empresa valoriza suas aes, podendo assim contar no futuro com injeo de capital, atravs do lanamento de novas aes no mercado.
2.7. Terceiro Exerccio

Neste novo perodo no foi possvel uma anlise completa, uma vez que a administrao encerrou sua participao no segundo perodo. Entretanto, a situao econmica e financeira da Empresa demonstra grande evoluo. Apesar disso, a Empresa continua alavancada, apesar da reduo da necessidade do capital de terceiro.
2.7. .1 Resultados inanceiros do perodo

empresa

iniciou .60

este

perodo

com

um

prejuzo

acumulado

de

MGM$24.

e j no dcimo perodo, este resultado passou para lucro

acumulado de MGM$40.090.049, demonstrando que a situao econmica da Empresa est em contnua melhora. Vejamos os resultado s perodo a perodo na tabela seguinte.
Perodo 9 Perodo 10 47.407.446 17.016.205 Lucros e Prejuzos do Primeiro Perodo

Quadro 44:

82

2.7. .2 Principais conquistas da empresa

Nos dois perodos deste exerccio, manteve-se a melhora de rentabilidade, com crescimento das receitas brutas, reduo de custo e conseqente melhora da margem bruta. Assim, a atual diretoria deixou a Empresa, no dcimo perodo, em 4 lugar no ranking de mercado. Nos Anexos rodadas.
2.7.4 Comparativo da evoluo das empresas

e 4, pode ser visto a nova situao das Empresas aps todas as

Ao analisarmos as oito competidoras, ao final do dcimo perodo, verificamos que a Empresa 5, a AutoNaves, apresentou uma excelente evoluo, conforme podemos verificar na anlise vertical de comparativo com as Demonstraes de Resultado do Exerccio das empresas. No primeiro perodo, todas as empresas tinham um custo de 8 % das receitas brutas de vendas, no dcimo perodo o custo da Auto Naves passou para 60%, um pouco abaixo da mdia de todas empresas, que era de 61%, e somente acima das empresas 2 e 4 que tinham custos inferiores em funo de possurem fbricas maiores que a AutoNaves e custo igual ao da empresa 1, que possua as duas fbricas maiores, esta anlise vale da mesma forma para a rentabilidade bruta das Empresas. Ao analisarmos as despesas do exerccio, percebe-se de forma mais clara a evoluo da administrao, pois recebeu a empresa com uma despesa maior que a mdia das empresas, em um percentual de 14% sobre as receitas do exerccio, e somente abaixo das empresas 4 e 8, que apresentavam 16% das receitas do exerccio. Ao final da 10 rodada, era a segunda menor despesa, com 9% das receitas do exerccio, ficando somente acima da empresa , que apresentava 8% e contra uma mdia geral de 15%.

83

Com relao ao lucro nas operaes, o salto foi substancial, item que a empresa AutoNaves chegou a liderana, aps um inicio abaixo da mdia de mercado, uma relao de % para 5%. Ao final do 10 perodo, enquanto a mdia de mercado era de 17% a Auto Naves tinha um retorno em suas operaes de 1%, ou seja, na liderana isolada entre as competidoras. E por fim, ao analisarmos a lucratividade das empresas, verificamos que todas tiveram variao, sendo que a AutoNaves, que tinha um retorno de 12%, pouco acima da mdia de mercado que era de 11%, para a liderana absoluta do mercado com 2 %, contra uma mdia de 9%, sendo que o resultado das demais empresas variou de prejuzo de 4% ao mximo de um lucro de 21%.

2.8

Produo e Lo stica

2.8.1 Poltica e estrat ia adotadas e suas adequa es

A poltica estratgica inicialmente adotada pela AutoNaves foi ser mais agressiva com o menor custo possvel. Crescendo assim a participao da empresa no mercado e aumentado sua lucratividade. Seguindo esta matriz estratgica deu-se inicio as aes com o transporte de produtos acabados para as regies 2, 4 e 5 que seriam abertas no segundo perodo, tal ao teve a finalidade de alar novos mercados e a no utilizao de transporte do tipo imediato. A regio 1 no foi explorada pela empresa por critrios de reduo de custos com abertura do mercado e transporte. Os deslocamentos dos produtos acabados eram feitos por meio de transporte normal para atender polticas de custeio da empresa. Uma vez que o transporte imediato representaria um aumento de 100% no custo de transporte. A logstica de estoque tambm seguia o mesmo princpio, onde era estocado somente o necessrio para suprir as demandas das vendas vista do perodo e a entrega de vendas a prazo do perodo subseqente.

84

A priori, as ordens de compras foram pautadas em 100% da capacidade produtiva, para no aumentar o custo de produo com hora s extras. Foi realizado o investimento na abertura de uma nova fbrica, o que possibilitou uma ampliao da capacidade produtiva e um melhor escoamento dos produtos, diminuindo assim custos de estocagem e transporte. Atravs de previses da Diretoria de Marketing elaborou -se uma demanda de produo e transporte, que at o trmino do primeiro ano estava equivocada, gerando nus com produes, estocagem e transportes desnecessrios. Com o resultado do primeiro ano evidenciou-se que alguns apontamentos e projees da matriz estratgica no condiziam com a situao real da empresa, o que levou a uma adequao e reformulao da matriz. Inicialmente se decidiu ser agressivo e, para tanto o investimento no crescimento da fbrica era constante e sempre em 10%. Aps anlise do histrico de vendas e clculo dos custos de investimento na fbrica uma nova posio foi adotada, no mais investir no crescimento das fbricas. Esta deciso tomou como base uma economia de MGM$8 .515.729, como se pode observar no quadro abaixo.

85

Perodos Gasto com investimento de 10% ao perodo Gasto com investimento de 3% ao perodo Economia a cada perodo

5 8.412.608 -

6 9.001.491 2.700.447 6.301.044

7 9.631.595 2.700.447 6.931.148

8 10.305.807 2.700.447 7.605.360

9 11.027.213 2.700.447 8.326.766

10 11.799.118 2.700.447 9.098.671

11 12.625.056 2.700.447 9.924.609

12 13.508.810 2.700.447 10.808.363

13 14.454.427 2.700.447 11.753.980

14 15.466.237 2.700.447 12.765.790

116.232.361 24.304.023 83.515.730

Quadro 45:

Custo projetado de investimentos nas bricas

p
otal

86

Com a nova matriz pde-se reduzir os custos de investimento em fbricas, reinvestindo somente fossem criadas. Vale salientar que a es tratgia de vendas foi realocada e a abordagem de vendas a prazo foi um ponto chave para a alavancagem da empresa. Desta forma, possibilitando um planejamento exato de produo e transporte para a mesma. Conseguiu-se produo e transporte mais precisos em relao s vendas a vista e a prazo. Assim a poltica de estocagem foi repensada, onde se estocava preferencialmente nas regies em que havia fbricas da empresa, deixando nas demais somente o necessrio para a venda a vista do prximo perodo e as entregas de produtos vendidos a prazo para o perodo. A estratgia de transportar em regime normal foi mantida, evitando custos de transporte elevados. Com o novo posicionamento a AutoNaves passou a adotar uma capacidade produtiva fixa no decorrer dos perodo s. Caso a produo necessitasse de uma demanda maior, poderia utilizar 20% a mais desta capacidade pagando assim jornada de hora extra. Estrategicamente definiu -se que sempre que fosse necessrio produzir alm da capacidade, deve ria utilizar-se preferencialmente a fbrica 2 na regio 4 pois a que possua o menor custo de produo. Para uma reduo dos emprstimos, decidiu-se em no investir por alguns perodos em Progresso Tcnico, assim como uma eventual diminuio nos valores investidos em servios comerciais. % a ttulo de depreciao. Neste momento, o novo posicionamento da empresa, possibilitou que novas projees de mercado

87

2.8.2 Principais desafios encontrados

No primeiro ano os principais desafios encontrados foram de previses de vendas e a precificao dos produtos. O que onerou a produo e a logstica. Como se previa uma quantidade de matria -prima e de produtos acabados para cada regio, atravs da demanda projetada, a produo era feita de forma exagerada em alguns perodos e em outros com dficit. Acarretando elevados custos de estocagem e em determinados momentos a perda de vendas e mercado. J no segundo ano a Diretoria de Produo e Logstica foi desafiada a suprir a demanda de produtos acabados e transportes, tanto para a venda a vista quanto a prazo. Como a poltica de vendas voltou -se em sua maioria para a venda na regio 5 e tambm vendas a prazo, pode-se planejar melhor a compra de matria-prima, a produo de veculos e seu transporte.

2.8.

Principais controles implantados

Para auxiliar na tomada de decises da empresa a Direo de Produo e Logstica possua planilhas de controle, tabelas e grficos. Os grficos a seguir destacam a projeo da capacidade produtiva elaborada em dois momentos. Uma no incio do primeiro ano e outra no incio do segundo ano. Esta transio mostra a reestruturao da empresa e seu novo posicionamento de reduo de custos.

88

Capacidade Produtiva Fbrica 1

4500

4000 3500 3000 Qtde Produo 2500 em unidades 2000 1500 1000 500 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Projetado em t1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4

Projetado em t1 Projetado em t5 Real

Projetado em t5
Real 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2

Perodo

Grfico 6:

Capacidade Produtiva Fbrica 1

Capacidade Produtiva Fbrica 2

9000

8000
7000

6000
Qtde Produo 5000 em unidades 4000

Projetado em t1 Projetado em t5 Real

3000 2000
1000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Projetado em t1
Projetado em t5

46 48 50 53 56 59 62 65 68 72 76 80
48 48 48 48 48 48 48 48 48 48

Real

46 46 48 48 48 48 48 48 Perodo

Grfico 7:

Capacidade Produtiva Fbrica 2

89

Como a poltica estratgica inicialmente adotada foi ser mais agressivo com o menor custo possvel. Para tanto, a necessidade de matria prima era pautada em 100% da Capacidade Produtiva. Aps anlises do primeiro ano de funcionamento da empresa sobre nova direo, de t1 a t4, a estratgia de investimento nas fbricas foi repensada. A nova estratgia adotada foi a de manter a capacidade produtiva das fbricas no mesmo patamar, s investindo os % de depreciao das mesma s. Esta nova poltica gerou uma economia total, de t6 a t1 4, no valor de MGM$8 .515.729.

~ ~ ~ |
Pe r odo Pe r odo

{| z ~} ~ } } ~ {~ ~ ~ v
1619 1509 2156 2156

{| z ~} ~ { { } } ~ {~ ~ ~ ~ ~ {~ u u ~ t ~ ~ ~ t } } { { } } | | ~ ~} | ~} ~ {| z
Capacidade Produtiva Real Compra Real de Matria Prima

~ {| z

{ { { { ~ ~ {~ ~ ~

Previso de Compra de M.P. elaborada em t 5 Perodos 1

Previso de Compra de M.P. elaborada em t 1

Previso da Capacidade Produtiva elaborada em t5

Previso da Capacidade Produtiva elaborada em t1

Quadro 4 :
6

170

1588

2267

2268

Quadro 46:

s w

q
5076 4890 6982 6985

r
5144 7100 6 80 5690 5219

7 48

5410

7455

7455

7729

Capacidade Produtiva

5218 6

5219

5691

7455

7455

81 0

Cu to projetado de inve timento nas fbricas.

ss

5219 7 5686 5276 5218 5219 5219 5219

5986 6297 662

7455 7455 7455

7455 7455 7455

8552 8995 9462

8 9

995

10

6967

7455

7455

90

91

O prximo quadro demonstra uma parte da planilha de controle de estocagem da AutoNaves. Tal planilha era responsvel pelas demonstraes do estoque de produtos acabados, o que auxiliava nas decises das operaes. Onde era possvel analisar o deslocamento dos produtos acabados e traar perfis de transporte, assim como suas disponibilidades.

Perodo tn Reg o

s toque nic ial de .A . .A . rodu idos .A .

ec ebidos de outras regies

.A . Tras f eridos para outras regies .A . endidos

endas a ra o

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

Estoque F nal de P.A.

Quadro 48:

Para o clculo do custo de estocagem de produtos acabados a empresa ut lizava uma planilha eletrnica automtica, que em sua memria de clculo possua as formas de custeio apresentadas no primeiro capitulo, onde o custo de estocagem era atravs da quantidade de produtos que permaneciam nas nos depsitos de cada regio de um perodo para o outro. Para uma melhor exemplificao do custo de estocagem de produtos acabados, segue abaixo grfico demonstrativo de t0 a t10. Onde se pode observar um elevado custo de estocagem em t7 e t8 devido necessidade de entrega de produtos vendidos a prazo anteriormente. J que optvamos por no transportar em regime imediato, acabvamos por produzir as encomendas um perodo antes da entrega e estocar produtos para o perodo subseqente.

Ent

V ndas a P azo

Demonstrao da Planilha de controle de esto que de P.A. (Produdo Acabado)

0 0 0

. . . . . . i i i i i i t . . i t V i t i t Vi t i i l t i t t i . . i

i t

Custo ot l d

stoc gem de P.A. em ilhes

C st Total e Estoca e

e .A. e

i t i i t t ti i t l t , ,t i G fi i t t

. , t t i t : l t l Q a t t l . t ili t l : i ilit al , i ti .V j l E l t li l . li il ag m i a l i li i i t
Milhes

i l

f t l ili P. . m i l : t t l t il t ti t t t
92

93

CAPITULO

.1

Plano de Ne cio - Implantao do Balanced Scorecard

3.1.1 Introduo

Um plano de negcio um documento que define os objetivos de um negcio e como devem ser realizadas as tarefas para que os objetivos sejam alcanados, reduzindo assim, os riscos e incerteza que o projeto possa ocasionar, permitindo, ainda, identificar e restringir erros que por ventura poderiam ocorrer na execuo do projeto. Diante de um mercado altamente competitivo, a empresa AutoNaves deve te r o controle eficaz de suas informaes, visando ser proativa na tomada de decises. Para tanto a Empresa deve buscar mecanismos eficazes para se diferenciar, incrementando seu nvel de competitividade neste mercado. Primeiramente a Empresa deve estabelecer seus objetivos e como alcan -los. Para tanto deve melhorar seus processos e estabelecer controles para o seu acompanhamento. Estabelecer programa de treinamento e reciclagem para seus colabo radores. Isso ir permitir que seus produtos tenham alto nvel de qualidade e que seus colaboradores mantenham-se sempre qualificados. Para Tavares (1999, p.51):
Os relatrios apoiados apenas em indicadores financeiros esto perdendo sua significncia, porque no estimam acontecimentos no futuro e no proporcionam informaes baseadas no valor. O uso de medidas no financeiras de resultados tenta eliminar ou reduzir essas limitaes.

Para possibilitar seu desenvolvimento continuo, propomos a implantao do Balanced Scorecard BSC, que ir permitir a implementao de controles que

94

sero acompanhados por meio de indicadores, que apresente a tendncia do desenvolvimento e dos resultados da Empresa, de forma que o administrador tenha conhecimento de todas as reas envolvidas , podendo interferir preventivamente quando assim for necessrio .

3.1.2 Planejamento Estrat ico

Para Tavares (2005), a evoluo do planejamento financeiro para a gesto estratgica, indica que, qualquer terminologia que seja adotada, alguns pr requisitos para seu sucesso so universais e indispensveis. Os ambientes externos e internos so dinmicos e, e m algumas de suas dimenses, de difcil previsibilidade. A gesto estratgica tem que estar sintonizada com essa dinmica. A flexibilidade do processo decisrio deve ser utilizada, porm no pode ser aceita a improvisao. A gesto estratgica uma referncia direcional e serve para mediar o presente e o futuro. O nvel estratgico trabalha com um nvel elevado de abstrao, incerteza, interesses difusos e problemas que possuem vrias funes, e que no comportam solues simplistas. Para Tavares (2005, p. 5 ):
A evoluo do planejamento teve incio com a constatao espordica de sua prtica e a contribuio esparsa de tericos e prticos da administrao em sua sistematizao. A interao da prtica com a teria foi posteriormente sistematizada em quatro momentos: planejamento financeiro, planejamento a longo prazo, planejamento estratgico e gesto estratgica.

3.1.3 Balanced ScoreCard - BSC

O Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.

95

De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 2):

O Balanced Scorecard (BSC) oferece a esses executivos os instrumentos de que necessitam para alcanar o sucesso no futuro. Hoje as empresas competem em ambientes complexos; fundamental que exista uma perfeita compreenso de seus suas metas e dos mtodos para alcan-las. O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. O Balanced Scorecard continua enfatizando a busca de objetivos financeiros, mas tambm inclui os vetores de desempenho destes objetivos. O scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento. O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro.

O BSC possibilita gerir a estratgia de uma empresa a

partir do

acompanhamento do desempenho dos mapas estratgicos que so compostos de objetivos, indicadores, metas e iniciativas associadas. Contribui, ainda, para a obteno de melhores resultados da gesto estratgica e operacional da empresa. O BSC uma ferramenta que permite mensurar o desempenho de cada ponto onde foi criado um controle. A partir da definio da gesto estratgica da Empresa possvel acompanhar o seu cumprimento, atravs dos resultados alcanados. A partir das definies dos objetivos e metas estabelecidas no planejamento estratgico da Empresa, os gestores tm como acompanhar a sua realizao, por meio dos controles implantados. Este acompanhamento permite o conhecimento do crescimento da empresa, o aumento de produtividade , bem como a reduo de riscos. Estes controles so estabelecidos atravs de mapa estratgico, onde fica descrito a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses (perspectivas), o objetivo estratgico, que

96

deve ser alcanado que crtico para o sucesso da organizao, bem como o indicador, definindo como ser medido e acompanhado o sucesso do objetivo. Devem ser definidos, ainda, a meta que o nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessria e o plano de ao que ser necessrio para se alcanar os objetivos. Todos os controles devem ser monitorados atravs de um fluxo estruturado de reunies com o intuito de corrigir desvios, revisar e adaptar a estratgia, quando necessrio. Essas reunies comeam com Reunies de Anlise Crtica, passam pelas Reunies de Contribuio para a Estratgia e finalizam com as Reunies de Anlise da Estratgia, permitindo a maior participao dos colaboradores no processo de Planejamento e Gesto da Estratgia. Para Kaplan e Norton (1997, p. 2 1):
A construo de um Balanced Scorecard que ligue a misso e a estratgia de uma unidade de negcios a objetivos e medidas explcitos apenas o comeo da utilizao do scorecard com sistema gerencial. O Balanced Scorecard deve ser comunicado a um amplo conjunto de pessoas envolvidas com a organizao, principalmente funcionrios, executivos de nvel corporativo e conselheiros. O objetivo do processo de comunicao alinhar com a estratgia selecionada todos os funcionrios dentro da organizao, bem como os indivduos aos quais a unidade de negcio se reporta (executivos da corporao) e o conselho de administrao. A conscientizao e o alinhamento desses profissionais facilitar o estabelecimento de metas locais, o feedback e a responsabilidade pela orientao estratgica da unidade de negcios.

Segundo Rezende (200 , p. 88):

O Balanced Scorecard cria condies para que os empregados estejam cientes de que suas aes interferem na criao de valor pela organizao, condio viabilizadora da ressignificao do trabalho em um contexto que reala o papel e a importncia dos knowledge workers.

O BSC estabelece uma interface entre a estratgia formulada e a estratgia da empresa, de forma a tornar possvel realizar a viso futura de sucesso e atua como um modelo de avaliao do sistema gerencial e a filosofia de gesto.

97

Ainda segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25):

O Balanced Scorecard traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O Scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a misso e a estratgia, e utiliza indicadores para informar os funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro.

A importncia crescente do BSC reafirmada por Rezende (200 , p.98):

O Scoredcard tende a substituir o oramento como centro nervoso das organizaes, por sua capacidade de integrar os elementos que geram valor ao longo do tempo e pela anlise com base em diversas perspectivas focos de gesto que precisam ter o desempenho permanentemente mensurado para que, por meio do equilbrio dos esforos gerenciais, seja possvel criar valor no longo prazo -, permitindo a convivncia entre vises que, frequentemente, privilegiam o posicionamento o posicionamento ou a aprendizagem organizacional.

3.1.4 Apresentao da empresa

Razo Social: Autonaves S.A. Empresa de Capital Aberto, com aes negociadas na Bolsa do BS Online Misso: Desenvolver, produzir e comercializar automveis com alto nvel de qualidade, de forma sustentvel e que causem desejos nos consumidores. Viso: Estar no quarto ano na liderana do mercado interno e em exportao

98

3.1.5 Mapa Estrat ico

A partir da viso da empresa foi criado o Mapa Estratgico para a AutoNaves.

Perspectiva Financeira Aumentar o Lucro

Aumentar receitas com rentabilidade Perspectiva dos Clientes

Aumentar o retorno para o acionista

Reduzir custos e despesas

Abrir nova regio comercial

Aumentar Market Share

Obteno de novos clientes

Perspectiva dos Processos Internos

Inovar o produto

Reduzir custo de produo

Realizar programa eficaz de vendas

Perspectiva Aprendizado e crescimento

Aumentar a eficcia e efetividade

Reter empregados

Cultura de desempenho

Acesso as informaes estratgicas

Pesquisa de satisfao dos empregados

Fi ura 7: Mapa Estrat ico da AutoNaves

99

3.1.5.1 Perspectiva Financeira

Esta perspectiva deve apresentar a estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacion-los s aes a serem tomadas em relao s demais perspectivas, para que o desempenho econmico seja alcanado no longo prazo. O principal objetivo da empresa remunerar o capital dos acionistas em condies vantajosas em relao a outros investimentos. Os indicadores financeiros a serem escolhidos devem responder os objetivos dos principais interessados pelo retorno, que so os acionista s. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 5 ):
A gesto financeira eficaz deve abordar tanto o lucro quanto o risco. Objetivos relacionados a crescimento, lucratividade e fluxo de caixa enfatizam sempre os melhores retornos sobre o investimento. Mas as empresas devem equilibrar os retornos esperados com o gerenciamento e o controle do risco. Por isso, muitas empresas incluem em sua perspectiva financeira um objetivo voltado para a dimenso de risco da estratgica por exemplo, a diversificao das fontes de receita, evitando a dependncia de um restrito grupo de clientes, ou de uma nica linha de negcios, ou de uma determinada regio geogrfica. Em geral, o gerenciamento de risco um objetivo acessrio que deve contemplar o retorno esperado definido pela estratgica da unidade de negcios.

So exemplos de indicadores financeiros que podem ser avaliados: retorno sobre o investimento, o valor econmico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, reduo de despesas e custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com planejamento estratgico da empresa. Com essa implantao ser possvel aumentar receitas com rentabilidade e o retorno para o acionista, garantindo competitividade com a reduo de despesas e custos. A perspectiva financeira indica como a empresa vista por seus acionistas. Os indicadores devem apresentar se a implementao e a execuo da estratgia da empresa esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. A perspectiva financeira ser medida pelos indicadores abaixo :

100

 Fluxo de Caixa  Custo de Produo  Evoluo das Despesas  Resultado operacional  Lucro
3.1.5.2 Perspectiva dos clientes

A perspectiva dos clientes permite que a empresa alinhe suas medidas essenciais de resultados aos clientes , por meio de satisfao, fidelidade e reteno, traduzindo a misso e a estratgia da empresa em objetivos especficos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organizao. Alm disso, permite a clara identificao e avaliao das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. Com a concorrncia acirrada, as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado onde est inserida, com objetivo principal de satisfazer a necessidade destes clientes, visando sustentar a rentabilidade no longo prazo. As empresas devem oferecer aos seus clientes variao de produto, preo baixo, servio de qualidade, relacionamento e imagem, procurando conquist-los e fideliz-los. Para Kaplan e Norton (1997, p. 68):
Alm de aspirarem a satisfazer e encantar os clientes, os executivos das unidades de negcios devem, na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, traduzir suas declaraes de misso e estratgia em objetivos especficos baseados no mercado e nos clientes. [...] a perspectiva dos clientes scorecard traduz a misso e a estratgia da empresa em objetivos especficos para segmentos focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a toda a organizao. [...] A estratgia da empresa pode, ento, ser definida conforme os segmentos de clientes e mercado que pretende atacar. O Balanced Scorecard, como descrio da estratgia da empresa, deve identificar os objetivos relacionados aos clientes em cada um desses segmentos.

101

Essa perspectiva enfoca a viso da empresa pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor forma possvel. Inclui medidas como satisfao do cliente, sua reteno, obteno de novos clientes , lucratividade de clientes . Podem incluir medidas especficas, como tempo de atendimentos e rentabilidade de clientes ou quantidades de novos produtos e servios, que conduzem a melhorias nas medidas bsicas da clientela.

Participao de Mercado

Conquistas de Cliente

Lucratividade dos clientes

Reteno de Clientes

Satisfao dos Clientes

Participao de Mercado Captao de Clientes Reteno de Clientes Satisfao dos Clientes Lucratividade dos Clientes

Reflete a proporo de negcios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitrio vendido). Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcios atrai ou conquista novos clientes ou negcios. Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que a unidade de negcios retm ou mantm relacionamentos contnuos com seus clientes. Mede o nvel de satisfao dos clientes de acordo com critrios especficos de desempenho dentro da proposta de valor. Mede o lucro lquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas as despesas especficas necessrias para sustentar esses clientes.

Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 72)

Fi ura 8: Medidas enricas da perspectiva do consumidor

Ser possvel o aumento do Market Share, oferecendo a melhor combinao qualidade X preo.

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Sero implementados os seguintes indicadores de desempenho:  Imagem marcante  Produtos de qualidade  Parceria com clientes  Liderana de mercado  Cumprimento do Prazo de Entrega
3.1.5.3 Perspectiva dos Processos Internos

Nesta perspectiva os executivos enfatizam medidas para os processos que tero maior impacto no aumento das relaes com seus clientes, bem como para alcanar os objetivos financeiros organizacionais de excelncia. Os sistemas de medida de desempenho devem identificar as necessidades atuais e futuras dos clientes e o desenvolvimento de novas solues para essas necessidades, passando pela inovao, atravs da identificao do mercado e a idealizao das ofertas de produtos e servios, passando pela operao, com a gerao de produtos e servios, e sua entrega aos clientes, e terminando com os servios do ps venda, tudo isso visando satisfazer a necessidade dos clientes. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 99):
No Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratgias explicitas voltadas para o atendimento s expectativas dos acionistas e clientes -alvo. Essa anlise sequencial, de cima para baixo, costuma revelar processos de negcios inteiramente novos nos quais a empresa dever buscar a excelncia.

Devem ser criados produtos e servios completamente novos, para satisfazer s necessidades emergentes de clientes presentes e futuros. Os produtos e servios necessitam ser entregues de maneira eficaz, confivel e re sponsvel.

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O servio de ps venda ser realizado com ateno constante, visando atender as preocupaes dos clientes, com servio de campo e apoio tcnico adequados. Com esta perspectiva o BSC tornar possvel desenvolver oportunidades de novas aquisies, intensificar o relacionam ento com os clientes, buscando excelncia em inovao tecnolgica, bem como implantar melhores prticas identificadas com foco em qualidade e baixo custo. Nesta perspectiva sero criados controles para os seguintes processos internos:  Inovao do produto  Baixo custo da produo  Programa eficaz de vendas  Excelente canal de gerenciamento
3.1.5.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento

Esta perspectiva apresenta o que a empresa tem de fazer para melhorar sua capacidade em processos internos excelentes que agregam valor aos clientes e aos acionistas, de forma a se preparar para o futuro. Os objetivos desta perspectiva visam criar condies para atender os objetivos ambiciosos das outras perspectivas. De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 1 2):
O Balanced Scorecard enfatiza a importncia de investir no futuro, e no apenas em reas tradicionais de investimento, como novos equipamentos e pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. bvio que os investimentos em equipamentos e P&D so importantes, mas dificilmente sero suficientes por si ss. As empresas devem investir tambm na infra-estrutura pessoal, sistemas e procedimentos se quiserem alcanar objetivos ambiciosos de crescimento financeiro a longo prazo.

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Aprendizagem e crescimento organizacionais surgem de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Medidas tpicas para essa perspectiva devem mostrar como a organizao pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento e incluem nvel de satisfao dos funcionrios, reteno e rotatividade de empregados, capacitao e treinamento de suas habilidades e sistemas de informao disponvel , se quiserem alcanar objetivos ambiciosos de crescimento financeiro a longo prazo. Os administradores da empresa podem visualizar com preciso como as estratgias esto contribuindo para melhor ar resultado financeiro, e se o ambiente interno est favorecendo a atrao e manuteno de talentos . Os principais resultados para esta perspectiva motivao dos empregados, que ir gerar reteno destes, maior produtividade, d esenvolver competncias estratgicas, otimizando o clima organizacional e buscando excelncia em tecnologia da informao .
Indicadores
Resultados

Reteno dos Empregados

Produtividade dos Empregados

Satisfao dos Empregados

Vetores

Competncias do Quadro de Empregados

Infra-estrutura Tecnolgica

Clima para a Ao

Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 135)

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Fi ura 9: A estrutura de Medio do Aprendizado e Crescimento

Esta perspectiva ser medida pelos indicadores abaixo :  Alinhamento dos trabalhadores  Acesso a informao  Cultura de desempenho  Envolvimento organizacional  Reteno de empregados  Clima de pesquisa  Pesquisa de satisfao dos empregados  Habilidade dos trabalhadores
3.1.6 Objetivos estrat icos

De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 17 ), O Scorecard tem que contar a histria da estratgia da unidade de negcios. Essa histria contada pela integrao das medidas de resultados com os vetores de desempenho atravs de vrias relaes de causa e efeito.

Com a implantao do BSC na AutoNaves a administrao espera atingir os seguintes objetivos:  melhorar a qualidade dos produtos  aumentar a capacidade produtiva  aumentar a produtividade  ter um quadro de empregados altamente capacitado  ter um pequeno turn over  aumentar rentabilidade do acionista  incentivar novos investidores O BSC tornar possvel atingir seus objetivos, preservando o interesse a curto e a longo prazo, visando atender os indicadores financeiros e no financeiros, realizando medies com foco interno referentes a inovao e aprendizado,

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bem como o foco externo para atender aos acionistas e as expectativas dos clientes, realizando medies de resultado de esforos passados e ainda, projees para desempenho futuro. Percebemos que todos os objetivos e medidas de todas as perspectivas devero estar associadas a u m ou mais objetivos da perspectiva financeira. Os objetivos financeiros, no final, buscam atingir a longo prazo a gerao de retorno financeiro para os acionistas e que todos os demais objetivos, seja de qualquer perspectiva, devem, tambm, buscar alcanar estes objetivos, ou seja o BSC um conjunto de objetivos que so interelacionados, de forma que possibilite se atingir seus objetivos.
3.1.7 Implantao do BSC

A primeira fase para implantao do BSC a definio da misso e viso da empresa, para a partir da passar para a fase de elaborao do planejamento estratgico, que ser controlado por meio do BSC. Aps est fase deve ser estabelecidos os indicadores estratgicos, e em sequencia a definio das metas para cada indicador estabelecido . Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 287):
Um sistema gerencial no surge instantaneamente. Devido ao seu alcance, complexidade e impacto, todo novo sistema gerencial deve ser introduzido gradativamente. Essa abordagem prefervel pois, conforme elementos do sistema so alterados ou incorporados, o executivo principal tem a oportunidade de desatrelar a organizao de seus processos gerenciais anteriores e transmitir uma mensagem clara sobre a relevncia do novo processo.

3.1.8 Indicadores estrat icos

Os indicadores estratgicos devem ser propostos a partir de reunies com os envolvidos nos respectivos processos, para que todo o corpo gerencial participe da implantao e do estabelecimento das metas.

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Sero criados indicadores estratgicos de forma macr o, para toda a AutoNaves, entretanto o processo dever ser continuado com o desmembramento do mapa estratgico at o menor nvel hierrquico, com as metas sendo definidas por empregado.  Gerao de Caixa  Custo de Produo  Evoluo das Despesas  Resultado operacional anual  Lucro Anual  Imagem da empresa perante a sociedade  Acompanhamento do controle de qualidade de seus produtos, por meio do ps venda  Pesquisa do nvel de satisfao dos clientes  Acompanhamento dos concorrentes para atingir a li derana de mercado  Controle das entregas dos produtos de venda para entrega posterior  Quantidade e periodicidade de inovaes realizadas no produto  Acompanhamento dos nveis de vendas por regio e concessionria
3.1.9 Metas anuais

Para Kaplan e Norton (1997, p. 1 2):

O Balanced Scorecard mais eficaz quando utilizado para impulsionar a mudana organizacional. Para comunicar a necessidade de mudanas, os executivos devem estabelecer metas para os indicadores, trs a cinco anos frente, que, se alcanadas, transformaro a empresa. As metas devem representar uma descontinuidade no desempenho da unidade de negcio.

Os valores dos ndices financeiros apresentados, referentes aos anos 1 e 2 so dados efetivos j realizados, quanto aos valores dos demais anos so estimados, baseados nas metas propostas e que dependero da realizao dos investimentos propostos.

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Para Tavares (1999, p.51):

A adoo de medidas no financeiras relaciona -se ao fato de que alguns dos importantes elementos do desempenho empresarial no so captados pelas medidas financeiras atuais. A suposio bsica para justificar o uso de medidas no financeiras que elas representam ou devem representar valor de longo prazo para os acionistas e para sustentabilidade das empresas. Desta forma, o BSC desdobra a estratgia em medidas financeiras e no financeiras associadas sua implementao.

3.1.9.1 Capacidade Produtiva

Ano 1 2 3 4 5 Capacidade 7100 7455 7455 13833 13833 Quadro 50: Capacidade Produtiva da AutoNaves

Como vemos o ano , que o corrente, est repetindo a quantidade do ano 2, isto em funo da necessidade de produtiva. perodos para a construo da nova fbrica, que ir substituir a fbrica 1, para possibilitar o aumento da capacidade

3.1.9.2 Custo de produo

Ano 1 2 3 4 5 Percentual de custos em relao a receita total 88,30% 60,84% 59,51% 52,6 % 50,00% Quadro 51: Custo de Produo da AutoNaves

3.1.9.3 Reduo de despesas

Ano 1 2 3 4 5 Percentual em relao 43,71% 19,81% 12,85% 1 ,90% 12,85% a receita total Quadro 52: Evoluo das despesas do perodo

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3.1.9.4 Resultado operacional

Ano 1 2 3 4 Percentual em relao -32,01% 19,36% 27,64% a receita total ,47% Quadro 53: Resultado Operacional Anual

5 35,14%

3.1.9.5 Lucratividade Anual

Ano 1 2 3 4 Percentual em relao -43,62% 8,77% 19,12% 21,92% a receita total Quadro 54: Lucratividade Anual 5 23,02%

3.1.9.6 Imagem da empresa

Ser criada uma pesquisa a ser realizada junto aos stakesholders. Aps pesquisa a anlise ser baseada em benchmark para definio em que situao em que a empresa se encontra, para definio de planos de a es a serem executados.
3.1.9.7 Controle de qualidade de seus produtos

Ser criado questionrio simplificado, que ser enviado a todos os clientes, para que possam avaliar qualidade dos produtos, e a partir desta avaliao ser definida as metas a serem atingidas .
3.1.9.8 Nvel de satisfao dos clientes

Ser enviado um questionrio simplificado a todos os clientes para que possam avaliar o atendimento re cebido pela empresa. A partir das primeiras respostas recebidas ser possvel estabelecer as metas para cada rea envolvida.

3.1.9.9 Inova es do produto

A meta para este item a realizao de uma inovao por perodo, para tanto foi estabelecido que ser investido em P&D MGM$5 milhes por perodo.

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3.1.10 Iniciativas para atingir os objetivos estratgicos

Para possibilitar atingir os objetivos do Mapa Estratgico ser necessria a realizao de alguns investimentos na empresa.  Substituio da Fbrica 1, com a construo de nova unidade fabril  Investimentos em P&D, para possibilitar o lanamento de novos produtos  Abertura de nova regio comercial  Propaganda A substituio da nova unidade fabril ser realizada na regio , onde se

encontra o menor custo para transporte para exportao e onde est localizada a fbrica que ser alienada, aps a entrada em produo da nova fbrica . A construo desta nova unidade se faz necessria, tendo em vista que a fbrica atual tem um alto custo de produ o e a empresa necessita aumentar a capacidade produtiva, para atender a demanda do mercado . Nos ltimos perodos foi verificado que no havia produtos suficientes para atender a demanda de mercado. Isto pode ser comprovado ao analisarmos as perdas de vendas, tanto de estoques como vendas com prazo de entrega. Esse investimento em uma nova unidade fabril ter como complemento o investimento na modernizao de seus produtos de forma contnua, por meio de investimento em P&D, bem como na abertura de nova regio comercial e marketing e propaganda. A capacidade produtiva da nova unidade representa quatro vezes a capacidade de produo atual da unidade que ser substituda, o que permitir reduzir significativamente os custos de fabricao e aumentar a capacidade produtiva.

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A construo da fbrica ser realizada em regime normal, cujo pagamento ser amortizado em trs parcelas.
PROGRAMA DE AO Substituio de fbrica com aumento de escala - Investimento em P&D - Substituio de fbrica com aumento de escala - Aumento de produtividade - Aumento de eficincia de venda - Aumento de receita de vendas - Aumento de receita - Reduo de custo - Reduo de despesas - Aumento de receita - Reduo de custo - Reduo de despesas - Propaganda e marketing - Aes sociais junto comunidade - Empresa cidad - Produzir com sustentabilidade - Investir em P&D - Capacitao dos empregados - Melhoria do controle de qualidade - Implantao de ouvidoria - Investimento em P&D - Identificao da necessidade do cliente

OBJETIVO Aumento da Capacidade Produtiva Reduzir custo de produo

INDICADOR Quantidade de produtos fabricados/ Custo unitrio de produo

META Atingir a liderana de mercado num prazo de anos Reduzir em 20% no prazo de anos

Lucratividade Anual

Imagem da empresa

Nmero de reclamaes recebidas Nmero de inovaes

Inovaes no produto

Reduzir em 80% o nmero atual de reclamaes no prazo de anos Realizar uma inovao por perodo

Quadro 55:

Objetivos indicadores metas e plano de ao

Controle de qualidade de seus produtos Nvel de satisfao dos clientes

Nmero de componentes descartados

Superar a lder do setor no prazo de anos

Pesquisa de opinio dos stakesholders

Superar a lder do setor no prazo de anos

Percentual em relao a receita total

Aumentar em 162% no prazo de anos

Resultado Operacional

Percentual em relao a receita total

Aumentar em 81% no prazo de anos

Reduo de despesas

Percentual em relao a receita total

Reduzir em 7% no prazo de anos

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3.1.11 Oramento dos Investimentos

Os investimentos necessrios sero obtidos atravs da alienao primeira unidade, que ir ocorrer no perodo de entrada em produo da nova unidade e o restante ser possvel atravs de recursos obtidos por meio de emprstimo junto ao Banco BS ONLINE, a uma taxa de juros que varia de 5 a 6% ao perodo. A seguir apresentado os valores a serem investidos nos 4 perodos seguintes, o que representa uma anlise de 1 ano.
ITEM Construo da Fbrica P&D Abertura de nova regi o comercial Propaganda VALOR MGM$100.000.000 MGM$20.000.000 MGM$5.000.000 MGM$12.000.000

Quadro 56: Oramento de Investimento

Os fluxos de pagamento sero os seguintes:

Investimento\Semestre 1 2 3 Construo da fbrica 33.333.333 33.333.333 33.333.333 P&D 5.000.000 5.000.000 5.000.000 Abertura nova regio 5.000.000 0 0 comercial Propaganda 3.000.000 3.000.000 3.000.000 Quadro 57: Fluxo de pagamento dos investimentos

4 0 5.000.000 0 3.000.000

Para Kaplan e Norton (1999, p.54) :

As empresas na fase de crescimento normalmente enfatizam ampliao das linhas de produto existentes ou a oferta de produtos e servios inteiramente novos. Uma medida comum para esse objetivo o percentual de receita gerada por novos produtos e servios lanados dentro de um determinado perodo, digamo dois ou trs s anos.

113

3.2

Concluso

A criao do Balanced Scorecard na AutoNaves tem como objetivo de resolver os problemas de comunicao, planejamento e controle dentro da empresa. Assim, caso ocorra alguma dificuldade para se atingir as metas, durante a realizao das aes, o administrador ter conhecimento prvio e poder com isso realizar mudanas de rota visando alcanar as metas estabelecidas. Com a implantao do Balanced Scorecard, esperamos facilitar para a Administrao seus controles de forma que os objetivos da Empresa sejam alcanados rapidamente, de forma eficiente e eficaz. Assim sendo, podemos dizer que o Balanced Scorecard um importante instrumento de gesto para todas as empresas que tm por objetivo ser proativa, oferecendo maior qualidade de produtos e servios aos seus clientes e melhorando os aspectos internos da organizao. Ao final da implementao, a empresa ter constitudo uma excelente ferramenta de gesto empresarial.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CARVALHO, Ricardo Spinelli, FGV, Apostila Jogos de Negocio On Line COBRA, Marcos, 1940 Plano estratgico de marketing / Marcos Cobra, - 2. Ed. So Paulo: Atlas 1989. COSTA, Luiz Guilherme Tinoco Aboim et al., Anlise econmico -financeira de empresas 1 Ed. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2008. GHOSHAL, Sumantra, Estratgia e gesto empresarial: construindo empresas brasileiras de sucesso: estudos de caso / Sumantra Ghoshal e Betania Tanure, - Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 2 impresso; http:// .merkatus.com.br/10_boletim/120.htm - acesso em 15/12/2010 KAPLAM, R.S.; NORTON.D.P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. 2 Ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997 MATARAZZO, Dante C. Anlise Financeira de Balanos. 6 Ed. S Paulo: Editora Atlas S.A. 200 . MONTGOMERY, Cyntia A. Estrategia: A busca da vantagem competitiva / Cyntia A. Montgomery, Michael E. Poter: traduo de Bazan Tecnologia e lingstica Rio de Janeiro: Elsevier, 1998 11 reimpresso; PORTER, Michael E. Estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1986. REZENDE, Jos Francisco. Balanced Scorecard e a gesto do Capital Intelectual. 4 Ed. Rio de Janeiro: Editora Camp us, 200 TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. 2 Ed. So Paulo: Editora Atlas, 2005.

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ANEXO 01 BALANOS PATRIMONIAIS - PERODO 0

Firm a 1 ATIVO Ativo Circulante Caixa e Bancos Aplicaes Financeiras Investimentos em Aes Contas a Receber Estoques MP Estoques PA Total do Ativo Circulante Ativo Pe rm ane nte Imobilizado (-) Depreciao Total do Ativo Pe rm ane nte TOTAL DO ATIVO PASSIVO Pas s ivo Circulante Crdito Rotativo Emprstimos Adiantamento sobre encomendas Total do Pas s ivo Circulante Patrim nio Lquido Capital e Reservas Lucros/Prejuzos Acumulados Total do Patrim nio Lquido AV Firm a 2 AV Firm a

AV

Firm a 4

AV

Firm a 5

AV

Firm a 6

AV

Firm a 7

AV

Firm a 8

AV

M dia

19.761.250 15.000.000 0 0 1.354.246 35.531.574 71.647.070

19% 14% 0% 0% 1% 34% 68% 0% 34.876.730 33% 1.023.800 1%

21.424.279 15.000.000 0 0 1.354.246 33.868.545 71.647.070

20% 14% 0% 0% 1% 32% 68% 0% 34.876.730 33% 1.023.800 1%

10.000.892 9% 15.000.000 14% 0 0% 0 0% 1.354.246 1% 45.291.932 43% 71.647.070 68% 0% 34.876.730 33% 1.023.800 1% 33.852.930 32% 105.500.000

5.464.528 5% 15.000.000 14% 0 0% 0 0% 1.354.246 1% 49.828.296 47% 71.647.070 68% 0% 34.876.730 33% 1.023.800 1% 33.852.930 32% 105.500.000

8.749.384 8% 15.000.000 14% 0 0% 0 0% 1.354.246 1% 46.543.441 44% 71.647.071 68% 0% 34.876.730 33% 1.023.800 1% 33.852.930 32% 105.500.001

18.476.635 15.000.000 0 0 1.354.246 36.816.189 71.647.070

18% 14% 0% 0% 1% 35% 68% 0% 34.876.730 33% 1.023.800 1%

13.445.646 15.000.000 0 0 1.354.246 41.847.178 71.647.070

13% 14% 0% 0% 1% 40% 68% 0% 34.876.730 33% 1.023.800 1%

4.966.476 5% 15.000.000 14% 0 0% 0 0% 1.354.246 1% 50.326.348 48% 71.647.070 68% 0% 34.876.730 33% 1.023.800 1% 33.852.930 32% 105.500.000

12.786.136 15.000.000 0 0 1.354.246 42.506.688 71.647.070 0 34.876.730 1.023.800 33.852.930 105.500.000

33.852.930 32% 105.500.000

33.852.930 32% 105.500.000

33.852.930 32% 105.500.000

33.852.930 32% 105.500.000

0 0 0 0 100.000.000 95% 5.500.000 105.500.000 5%

0 0 0 0 100.000.000 95% 5.500.000 105.500.000 5%

0 0 0 0 100.000.000 95% 5.500.000 105.500.000 5%

0 0 0 0 100.000.000 95% 5.500.000 105.500.000 5%

0 0 0 0 100.000.000 95% 5.500.001 105.500.001 5%

0 0 0 0 100.000.000 95% 5.500.000 105.500.000 5%

0 0 0 0 100.000.000 95% 5.500.000 105.500.000 5%

0 0 0 0 100.000.000 95% 5.500.000 105.500.000 5%

0 0 0 0 100.000.000 5.500.000 105.500.000

116

ANEXO 02 DEMONSTRAO DOS RESULTADOS DO EXERCCIO (PERODO 10)

Re eita B uta de enda do e toque om p azo de ent e a ( ) Cu to do oduto (=) Lu o/ ejuzo B uto ( ) De pe a do xe io om de en ol imento ome iai de t an po te de a mazena em (=) Lu o/ ejuzo na (+) Re eita de (+) Re eita om (+) Re eita om enda ( ) De pe a inan ei a ( ) De pe a om ( ) De pe a om enda (=) Lu o/ ejuzo ante ( ) Impo to de Renda (=) Lu o/ ejuzo Lquido Firm a 1 AV 57.632.400 100 57.632.400 100 0 0 47.935.303 83 9.697.097 17 5.063.100 9 0 0 2.100.000 4 962.220 2 2.000.880 3 4.633.997 8 3.223.146 6 0 0 0 0 1 0 7.857.142 14 2.357.142 4 5.500.000 10 Firm a 2 AV 59.535.000 100 59.535.000 100 0 0 49.598.332 83 9.936.668 17 4.979.530 8 0 0 2.100.000 4 916.400 2 1.963.130 3 4.957.138 8 2.900.005 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 7.857.142 13 2.357.142 4 5.500.000 9 Firm a 3 AV 46.053.000 100 46.053.000 100 0 0 38.174.945 83 7.878.055 17 6.479.200 14 0 0 2.100.000 5 1.804.320 4 2.574.880 6 1.398.855 3 6.458.287 14 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 7.857.141 17 2.357.141 5 5.500.000 12 Firm a 4 AV 40.672.800 100 40.672.800 100 0 0 33.638.581 83 7.034.219 17 6.418.660 16 0 0 2.100.000 5 1.578.780 4 2.739.880 7 615.559 2 7.241.583 18 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 7.857.141 19 2.357.141 6 5.500.000 14 Firm a 5 AV 44.566.200 100 44.566.200 100 0 0 36.923.436 83 7.642.764 17 6.102.380 14 0 0 2.100.000 5 1.380.000 3 2.622.380 6 1.540.384 3 6.316.759 14 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 7.857.142 18 2.357.141 5 5.500.001 12 Firm a 6 AV 56.032.200 100 56.032.200 100 0 0 46.650.688 83 9.381.512 17 5.749.130 10 0 0 2.100.000 4 1.380.000 2 2.269.130 4 3.632.382 6 4.224.759 8 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 7.857.140 14 2.357.140 4 5.500.000 10 Firm a 7 AV 50.110.200 100 50.110.200 100 0 0 41.619.699 83 8.490.501 17 7.160.860 14 0 0 2.100.000 4 2.592.480 5 2.468.380 5 1.329.641 3 6.527.501 13 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 7.857.141 16 2.357.141 5 5.500.000 11 Firm a 8 AV 40.068.000 100 40.068.000 100 0 0 33.140.529 83 6.927.471 17 6.525.640 16 0 0 2.100.000 5 1.649.760 4 2.775.880 7 401.831 1 7.455.310 19 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 7.857.140 20 2.357.140 6 5.500.000 14 dia 49.333.725 49.333.725 40.960.189 8.373.536 6.059.813 2.100.000 1.532.995 2.426.818 2.313.723 5.543.419

7.857.141 2.357.141

117

ANEXO 0 BALANOS PATRIMONIAIS (10 PERODO)

Firma 1 AV Firma 2 AV Firma 3 AV Firma 4 AV Firma 5 AV Firma 6 AV Firma 7 AV Firma 8 AV Mdia

ATIVO
Ativo Circulante Caixa e Bancos Aplicaes Financeiras Investimentos em Aes Contas a Receber Estoques MP Estoques PA Total do Ativo Circulante Ativo Permanente Imobilizado (-) Depreciao Total do Ativo Permanente TOTAL DO ATIVO PASSIVO Passivo Circulante Crdito Rotativo Emprstimos Adiantamento sobre encomendas Total do Passivo Circulante Patrimnio Lquido Capital e Reservas Lucros/Prejuzos Acumulados Total do Patrimnio Lquido 1.367.532 0% 45.072 0% 0 0% 2.575.564 1% 0 0% 47.431.999 18% 41.930.039 11% 11.300.188 4% 13.528.870 4% 7.692.326 3% 125.958.763 34% 63.341.197 24% 182.785.204 50% 132.386.346 51% 0 0 0 13.293.090 4.092.496 42.177.719 59.563.305 0% 995.300 0% 491.958 0% 0 0% 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0% 3.724.000 1% 0 0% -1 0% 12% 22.388.699 7% 19.659.060 9% 29.505.148 14% 4% 13.206.108 4% 7.925.629 4% 7.258.909 3% 38% 93.874.136 29% 79.765.839 36% 66.428.456 31% 53% 134.188.243 41% 107.842.486 48% 103.192.512 49% 48% 198.019.871 61% 119.039.220 53% 112.300.161 53% -1% -5.794.839 -2% -3.490.162 -2% -3.283.503 -2% 47% 192.225.032 59% 115.549.058 52% 109.016.658 51% 326.413.275 223.391.544 212.209.170 0 0 0 10.379.549 2.893.008 34.177.550 47.450.107 47.102.204 -1.381.775 45.720.429 93.170.536 0% 0% 0% 11% 3% 37% 51% 0% 362.483 0% 321.946 0% 6.394.500 15% 21.260.039 3% 7.656.539 32% 69.163.981 50% 105.159.487 0 51% 76.938.813 52% 116.133.475 -1% -2.251.053 -2% -3.398.051 49% 74.687.760 50% 112.735.424 148.555.452 217.894.911 0 0 0 21.624.539 4.654.963 47.588.190 73.867.692

190.863.541 52% 130.894.985 50% 53.909.002 -5.571.965 -2% -3.831.640 -1% -1.579.469 185.291.576 50% 127.063.345 49% 52.329.533 368.076.780 259.449.691 111.892.838

0 0% 108.370.484 29% 80.568.512 22% 188.938.996 51%

0 0

0% 0%

77.249 32.444.556 23.176.452 55.698.257

0% 29%

0 0% 76.387.240 23%

0 0% 38.985.377 17%

130.471 0% 54.797.890 26%

302.464 89.058.654 9.250.660 98.611.778

0% 96% 10% 106%

73.644 30.930.569 33.507.568 64.511.781

0% 21% 23% 43%

72.979 53.871.846 42.594.109 96.538.934

27.575.200 11% 27.575.200 11%

21% 62.039.380 19% 50% 138.426.620 42%

38.816.120 17% 65.818.980 31% 77.801.497 35% 120.747.341 57%

113.874.920 31% 156.093.842 60% 105.500.000 94% 105.500.000 32% 105.500.001 47% 105.500.000 50% 105.500.000 113% 105.500.000 71% 112.871.095 65.262.870 18% 75.780.655 29% -49.305.417 -44% 82.486.658 25% 40.090.049 18% -14.038.163 -7% -110.941.240 -119% -21.456.327 -14% 8.484.886 179.137.790 49% 231.874.497 89% 56.194.583 50% 187.986.658 58% 145.590.050 65% 91.461.837 43% -5.441.240 -6% 84.043.673 57% 121.355.981

118

ANEXO 04 DEMONSTRAO DOS RESULTADOS DO EXERCCIO (10 PERODO)

Receita ruta de Vendas do toque com o de entrega (-) ustos dos rodutos Vendidos (=) ucro/ rejuzo ruto (-) espesas do erccio com desenvolvimento comerciais de transporte de armazenagem (=) ucro/ rejuzo nas Operaes (+) eceitas de plicaes inanceiras (+) eceitas com Investimento em es (+) eceitas com Vendas de tivos (-) espesas inanceiras (-) espesas com Investimentos em (-) espesas com Vendas de tivos (=) ucro/ rejuzo antes Imp.de enda (-) Imposto de enda (=) ucro/ rejuzo quido do erccio
   ! 2 " # $ $ 0 & # % $ ( ' 1 % ) % 0 0 0 ) ( # $ ( # $ % # & ' % (

Fi Fi Fi Fi Fi Fi Fi Fi Mdia 391. . 100% 353.355. 5 100% 125. 3. 18 100% 506.381.905 100% 284.113.150 100% 208.509.510 100% 53.082.150 100% 158.313.471 100% 260.036.792 102.669.608 26% 276.954.825 78% 30.512.118 24% 381.411.345 75% 128.174.550 45% 11.121.810 5% 0 0% 14.822.671 9% 118.208.366 288.394.900 74% 76.401.000 22% 94.961.700 76% 124.970.560 25% 155.938.600 55% 197.387.700 95% 53.082.150 100% 143.490.800 91% 141.828.426 235.332.873 60% 175.469.182 50% 104.992.877 84% 267.500.459 53% 171.078.779 60% 141.776.176 68% 52.904.628 100% 122.028.582 77% 158.885.445 155.731.635 40% 177.886.643 50% 20.480.941 16% 238.881.446 47% 113.034.371 40% 66.733.334 32% 177.522 0% 36.284.889 23% 101.151.348 55.073.390 14% 76.096.530 22% 9.808.170 8% 98.168.800 19% 25.714.370 9% 34.457.980 17% 8.412.270 16% 19.551.290 12% 40.910.350 7.000.000 2% 8.000.000 2% 0 0% 10.000.000 2% 6.000.000 2% 9.000.000 4% 0 0% 5.000.000 3% 5.625.000 28.430.000 7% 15.820.000 4% 4.700.000 4% 37.136.000 7% 8.440.000 3% 20.950.000 10% 3.580.000 7% 12.240.000 8% 16.412.000 13.452.280 3% 49.044.960 14% 3.543.440 3% 43.803.180 9% 7.185.120 3% 1.692.960 1% 3.700.120 7% 364.560 0% 15.348.328 3.525.023 6.191.110 2% 3.231.570 1% 1.564.730 1% 7.229.620 1% 4.089.250 1% 2.815.020 1% 1.132.150 2% 1.946.730 1% 100.658.245 26% 101.790.113 29% 10.672.771 9% 140.712.646 28% 87.320.001 31% 32.275.354 15% -8.234.748 -16% 16.733.599 11% 60.240.998 0 0% 64.389 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 8.049 2.507.000 6.059.999 2% 8.485.999 2% 0 0% 0 0% 0 0% 5.509.999 3% 0 0% 0 0% 0 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7.620.558 13.351.834 3% 1.810.893 1% 3.928.369 3% 15.960.217 3% 5.714.901 2% 6.673.877 3% 9.859.574 19% 3.664.795 2% 133.740 0% 271.530 0% 0 0% 37.240 0% 0 0% 355.900 0% 0 0% 0 0% 99.801 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 93.232.670 24% 108.258.078 31% 6.744.402 5% 124.715.189 25% 81.605.100 29% 30.755.576 15% -18.094.322 -34% 13.068.804 8% 55.035.687 27.969.800 7% 32.477.423 9% 0 0% 35.351.424 7% 17.181.448 6% 0 0% 0 0% 0 0% 14.122.512 65.262.870 17% 75.780.655 21% 6.744.402 5% 89.363.765 18% 64.423.652 23% 30.755.576 15% -18.094.322 -34% 13.068.804 8%

C C C
B B B B B C C C C C 3 3 3 3 3 D D D D D E E E E E F F F F F

C E
C C C C 3 3 3 3 D D D D G G G G H H H H I F F F F

E
C 3 D G H F

g m R gi m R gi
F F F F D D D D P V T Q

g m R gi

g m R gi

g m R gi 5
D U W Q

5
P P R R V S

5 50

5 50

00
P U X Q R R

00 000

5 000
Q P R

500
S

0 50 0
U T R

50
P T P T Q V R R Q Q

5 50
Q

PLANILHA DE CUSTO DE ESTOCAGEM

000
X V W R Q

50 50
P R P T Q R R V

50 5
S P R T

50
P Q V T 3 6 Q Q R R W Q

ANEXO 05

50
W X V R Q

50
T Q T R Q

50
Q 3 7 U R

50 50
P R X U W R T

0 000

5 000 5
S P R S

00
S T U R T

50
V

0
S P R R Q

5 000

00
Q R

50
S

00
S P

50
T

05
V T R R S

500 00
T R P R

50
P

00

50

0
X S W R R Q S

5
X V P S T P S W R R R P U

500

0 50 50
T R P R

50
P R

50

5
T V Q W R R S

0
T X R

5
W T V T U R R V S

5 500 00
Q R P X S R S V U T R Q

050
U Q R W

00
V S P R P

50
V P 3 A S R S

5 00

50
Q R Q

50 5 0
Q P P R R V S

50
S V X S P V R R P Q

50
V P 3 4

119

00

50

50

50

50