UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL CONSTANA SPECIALIZAREA MANAGEMENT

SUBIECTE LA DISCIPLINA: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Tipuri de manageri i stiluri de conducere. Managerii sunt persoane care detin posturi manageriale,adica lor le sunt nemijlocit subordonati alti componenti ai firmei,iau decizii de conducere,influenteaza astfel in mod direct actiunile si comportamentul altor persoane Tipul de manager participativ se caracterizeaza prin: pregatire solida atat in domeniul managementului cat si in domeniul in care se inscrie activitatea grupului condus au usurinta contactelor umane se impun prin cunostinte,tact si atasament delega pe scara larga ori de cate ori este nevoie pun accent pe asigurarea unui climat de munca destins utilizeaza puterea doar ca suport pentru realizarea obiectivelor atribuite Tipul de manager autoritar se caracterizeaza prin: Situarea pe prim plan a relatiilor ierarhice de subordonare Utilizeaza delegarea pe scara redusa Consulta putin subordonatii,uneori pentru a masca lacune in pregatire Climat de munca auster,caracterizat de rezerve din partea subordonatilor Exces de controale din partea acestuia,diminueaza initiativa si creativitatea personalului Accent pe realizarea sarcinilor si obiectivelor Rol secundar al aspectelor umane Tipul de manager participativ-autoritar se caracterizeaza prin: Combinatie in proportii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente Este cel mai frecvent intalnit in perioada tranzitiei la economia de piata Promoveaza intens consultarea,delegarea si cooperarea in conducere Optica adesea cu tente autoritare Apar situatii conflictuale latente si chiar deschise 2.Leadership. Leadershipul reprezinta influenta pe care anumite persoane o exercita asupra altora in vederea atingerii obiectivelor,intr-un context organizational Managementul se deosebeste de leadership,astfel: Managerul se ocupa de planificare,elaborarea bugetelor,organizare,angajarea personalului,control,rezolvarea problemelor aparute Leaderii stabilesc directia de dezvoltare a organizatiei-dezvoltarea viziunii si elaborarea strategiei,mobilizeaza angajatii-comunicandu-le directiile de actiune si castigandu-le devotamentul,ii motiveaza si ii inspira-ceeace presupune,sa le satisfaca valorile,nevoile si emotiile Trasaturile liderilor-sunt caracteristici personale referitoare la particularitati fizice si intelectuale si la personalitate.

Trasaturi asociate liderilor: persoane foarte energice,dornice sa-i influenteze pe altii,dar,in acelasi timp inteligente si suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor Functiile liderilor Liderul de misiune-preocupat in principal de indeplinirea unei misiuni,stabilirea strategiei si diviziunea muncii,prin organizarea celorlalti Lider socio-emotional,preocupat de reducerea tensiunilor,aplanarea conflictelor,rezolvarea dezacordurilor si mentinerea unui moral ridicat Comportamentul liderilor Consideratia reprezinta masura in care un lider este abordabil si preocupat de soarta subordonatilor Directionarea-preocuparea pentru atingerea obiectivelor Recompensa aducerea de complimente,beneficii materiale si tratamentul special pe care subordonatul il merita Pedepsirea-presupune admonestarea,anularea maririlor de salariu,a promovarilor si a altor recompense. Liderul eficient coreleaza obietivele subordonatului cu obiectivul organizatiei Comportamentul directiv - liderii directivi programeaza munca - mentin standardele de performanta - incunostiinteaza pe subordonati despre ce se asteapta de la ei Comportamentul de sprijin -liderul este prietenos -liderul este abordabil -liderul este precupat sa stabileasca si sa mentina relatii interpersonale placute Comportamentul participativ -liderul participativ se consulta cu subordonatii -liderul participativ ia in considerare opiniile subordonatilor Comportament orientat spre realizari -liderul ii incurajeaza pe subordonati sa depuna toate eforturile pentru o cat mai buna realizare a obiectivelor -liderul isi exprima increderea in calitatile subordonatilor 3.Funciunea de personal principalele activiti ale funciunii de resurse umane Functiunea principala a managementul resurselor umane (MRU) este de regula atribuita unui departament specializat. Practic trei grupuri conlucreaza pentru a indeplini functia de personal a organizatiei: 1) Responsabilitatea principala este asumata de conducerea superioara.Presedintele unei organizatii da tonul climatului de munca 2) Politicile de personal sunt puse in practica de sefii de servicii,responsabilii de sectoare si alti angajati cu functii de conducere.Ei gestioneaza resursele umane. 3) Departamentul de resurse umane-functioneaza in general ca un serviciu de cadre.Asigura servicii,sprijin,sfaturi,uneori si control pentru celelalte departamente.Marimea este de obicei 1/100 din numarul total de angajati (0,4% la marile companii si pana la 1,8% la intreprinderile mici) In aceste servicii pot fi incluse:

Servicii de recrutare publicitatea privind posturile libere,pregatirea interviurilor,specificarea cerintelor pentru candidati,selectia,tinerea corespondentei cu candidatii etc. Procedurile de plata si altele asociate acestora,precum si evaluarea posturilor Servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare,informarea salariatilor si a conducerii cu privire la noile posturi,revizuirea detaliilor de angajare,intocmirea contractelor de munca) Relatiile cu angajatii (comunicarea,negocierea unor acorduri sau contracte de munca,oferirea informatiilor privind aspecte dpdv legal,despre facilitati economice oferite de intreprindere) Servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile de instruire, realizarea programelor de instruire,urmarirea si controlul derularii acestora) Servicii privind siguranta,sanatatea si confortul personalului (organizarea unor comitete de asigurare,mentinerea unor conditii de lucru cat mai bune,facilitati sociale diverse) 4.Funciunea de personal principalele relaii ale funciunii de resurse umane cu celelalte compartimente Transmite: deficitul si excedentul de personal pe meserii,specializari,planuri de formare si reconversii profesionale Primeste: repartitii,instiintari,informatii asupra planului de scolarizare si perfectionare Transmite:date si sinteze de analiza asupra continutului muncii Primeste : studii,proiecte,informatii noi cu privire la munca,continutul si structura fortei de munca Transmite:propuneri pentru imbunatatirea muncii Primeste :indicatii,hotarari,decizii Transmite: date privind fundamentarea planului de munca si a fondului de salarizare,a programului de pregatire Primeste : planul fortei de munca,corelat cu cerintele si necesarul de personal pentru meserii Transmite: elemente de necorelare ce contravin legilor Primeste : solutii de rezolvare Transmite : date de prelucrare pentru evidente,fluctuatii,planuri pentru meserii Primeste : date prelucrate Transmite:programe de perfectionare,dotare,probleme edilitar-gospodaresti Primeste : indicatii PSI,pastrare documente,fluctuatii Transmite: necesarul de forta de munca in functie de solicitarile sectiilor,incadrari, salarizari Primeste : cerinte de calificare,salarizare,personal Transmite: date contabile asupra salariului si retinerile din salariu Primeste : date prelucrate/persoana,CAS,Chirii,Somaj Transmite : planul de perfectionare pentru marketing,propuneri specializate Primeste : propuneri de specialitate,imprimate,formulare Transmite : necesitatile fortei de munca,elemente specifice Primeste: situatii reale de munca si continutul muncii 5.Determinarea necesarului de resurse umane

Determinarea necesarului de resurse umane pe cale analitica consta in aprofundarea cu ajutorul studiului muncii si a studiului conducerii a tuturor sistemului studiat si a proceselor ce au loc in cadrul sau in legatura cu aceasta.Datele rezultate se aduna si rezulta totalul pentru sistemul cercetat.Acest mod se bazeaza pe informatii precise,dar necesita efort mare si timp indelungat de obtinere a lor Determinarea pe baza de indici se face cu un indice specific privind necesarul de personal rezultat din experientele acumulate cu ocazia exploatarii in situatii similare,astfel: a) Determinarea necesarului de personal (N) cu ajutorul manoperei N=PMs/t; P-productia ce urmeaza a se realiza (in unitati naturale) Ms-manopera specifica (om/ore/unitati de produs) t-timpul in care se va realiza productia pe perioada la care se refera b) Determinarea necesarului de personal pe baza productivitatii medii a muncii N=P/Wt c) Calculul necesarului de personal folosind normele de deservire N=PV/ndt V-volumul unitar de munca de deservire pe unitatea de productie Nd norma de deservire d) Stabilirea configuratiei necesarului de personal prin intermediul normei de structuraserveste la precizarea ponderii diferitelor categorii de personal in totalul fortei de munca determinate si determina numarul de manageri pe diferite nivele ale ierarhiei 6.Etapele organizrii activitii de gestionare a resurselor umane n cadrul firmei Gestiunea previzionala a personalului consta in proiectarea pe termen mediu si lung a nevoilor si resurselor de personal ale unei organizatii si trebuie subliniat ca este,inainte de toate,un mod de a intelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizatii,chiar daca ia forma unor modele coerente,formalizate si adesea automatizate. Obiectul gestiunii previzionale: este proiectarea posturilor si nu a oamenilor. Gestiunea previzionala are rolul de a preveni: Riscul unor concedieri masive-cresterea productivitatii determina periodic aparitia unor importante spraefective,ceeace inseamna zeci de mii de probleme sociale in pragul exploziei;o astfel de situatie poate fi anticipata,cel putin partial,si se concretizeaza in masuri care pot reduce socul cresterii productivitatii prin: gestionarea posturilor si prevenirea evolutiei insisi a posturilor Riscul de a nu avea oameni capabili sa foloseasca utilaje costisitoare-necesitatea modernizarilor continue a echipamentelor,structurilor si metodelor de munca adptate la nevoile pietii si la concurenta produc schimbari;acestea se reflecta in numarul si continutul functiilor,iar anticiparea acestor schimbari va asigura intreprinderii resursele umane de care este nevoie Riscul de a nu avea la un moment dat oameni importanti(in mod deosebit cadre de conducere)-riscul generat de plecarea intr-o perioada scurta a unei echipe de conducere,echipe de comisionari-forta de vanzare-sau a majoritatii informaticienilor sunt evidente,consecintele pot merge pana la faliment;riscul trebuie anticipat Pregatirea din timp a resurselor umane necesare-anticiparea caracteristicilor functiilor este esentiala;nu este o simpla previziune,presupune alegerea si pregatirea corespunzatoare. Caracteristicile socio-economice resurselor umane in organizatie:

Inertia -destinatia resursei umane nu poate fi schimbata usor -prevederea mediului etic si legal confera resurselor umane o mai mare rigiditate Flexibilitatea are in vedere cunostintele,talentele,aptitudinile,indemanarile -resursele umane sunt adaptabile unor sarcini din ce in ce mai diverse,intr-o mult mai mare masura decat cele tehnice -flexibilitatea justifica actiunile de reglare interna a resurselor umane -adaptarea angajatilor la noile sarcini pe care le presupun schimbarile in programul de productie Coroborarea inertiei cu flexibilitatea face posibila,necesara si eficienta gestiunea previzionala a personalului. Gestiunea previzionala a personalului presupune desfasurarea unui complex de activitati desfasurate intr-o succesiune logica,demers ce poate fi impartit in 2 mari parti: Analiza previzionala a resurselor umane,care are 4 etape: Etapa I culegerea informatiilor indispensabile analizei,preliminare: a) Obiectivele si strategiile organizatiei-diversificarea productiei de bunuri si servicii,extinderea sau restrangerea productiei,schimbari intre procedeele si metodele de productie,modificari importante in structura organizatorica,cresterea rentabilitatii b) Profilurile posturilor de munca:pentru cunoasterea profilurilor posturilor de munca este necesara o descriere riguroasa a activitatilor si responsabilitatilor ce revin fiecarui post,precum si a calificarilor necesare titularului c) Caracteristicile angajatilor existenti in organizatie-dosarele de personal - sunt instrumente fara de care este de neconceput gestiunea personalului-trebuie sa contina,pentru a oferi informatii privind caracteristicile angajatului,date generale privind efectivele,cum ar fi: - numele,sexul,postul ocupat,cetatenia,limbile vorbite si scrise -pregatirea scolara,inclusiv specializarile anterioare -experienta,respectiv functiile ocupate anterior si intreprinderile unde a lucrat -evaluarea performantelor si a potentialului -evolutia salariului -proiecte individuale privind cariera Etapa a II-a Analiza caracteristicilor existente si previziunea mutatiilor-cu alte cuvinte:identificarea ofertei interne de munca
Efective existente

Plecari

Sosiri

Efective disponibile

1. Inventarul efectivelor existente-determinarea in structura a caracteristicilor efectivelor actuale.Se urmareste mai ales: -varsta,sexul,pregatirea scolara -experienta profesionala -competentele actuale si potentiale -aspiratiile

2. Calculul plecarilor-numarul de indivizi care raman;cea mai utilizata solutie este extrapolarea-cu ajutorul ratei plecarilor,pe categorii ocupationale (Pi). Pi = (pi/ ) 100; pi numarul indivizilor care au plecat - efectivul mediu in categoria ocupationala previzionata = (Ei+Ef)/2 Ei-efectiv la inceput Ef efectiv la sfarsitul perioadei Plecarile se pot datora numai: -pensionarilor -Schimbarii domiciliului -Demisiilor si concedierilor -Promovarilor si/sau schimbarii categoriei profesionale 3. Calculul sosirilor numar angajati existenti susceptibili de a intra in categoriile ocupationale analizate in decursul perioadei,astfel: -trecerea intr-o alta categorie (cu sau fara pregatire prealabila) -promovarea,care este cea mai importanta cale.Calculul promovarilor se face prin: o Extrapolarea promovarilor din trecut folosindu-se rata promovarilor o Probabilitatea de trecere-metoda lanturilor Markov: Pi ni 4. Bilantul resurselor interne,evident,un calcul simplu: Efectivul disponibil la sfarsitul perioadei=efectivul initial-plecarile in perioada analizata+intrarile perioadei Etapa a III-a analiza nevoilor si exigentelor organizatiei in ceeace priveste efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor,adica:identificarea cererii interne de munca
Posturi existente

Posturi create

Posturi desfiintate

Posturi ramase

1) recensamantul posturilor existente-la inceputul acestei etape de inventar-recensmant al posturilor si al calificarilor necesare ocuparii lor 2) posturile create-ca urmare a planurilor de crestere si/sau a diversificarii produselor si serviciilor si ca urmare a modernizarii structurii 3) posturi desfiintate 4) bilantul nevoilor astfel: numarul de posturi necesare=numarul de posturi existente+ numarul de posturi nou create-numarul de posturi ce se vor desfiinta Etapa a IV-a calculul diferentei intre cererea si oferta interne din organizatie,respectiv: determinarea nevoilor viitoare de munca a organizatiei daca rezulta un deficit va trebui acoperit daca s-a calculat un surplus se va corija din timp Ajustari ale resurselor umane in vederea egalizarii cererii cu oferta de munca Explorarea ansamblului de solutii si metode de ajustare a resurselor umane constituie esenta activitatii de gestiune a personalului.

Ajustarea pe termen scurt se refera in special la elaborarea unui tablou de inlocuire a efectivelor,care ia in considerare evenimente care influenteaza firesc evolutia efectivelor necesare:dinamica cererii pentru produse/servicii,productivitatea muncii,resurse financiare disponibile si planificate o Tabloul de inlocuire a efectivelor,model simplificat (exemplu) Gradele Nr.la Total Sosiri de Numarul de inceputul plecari Plecari din Promovari la alte prevazut calificare perioadei P=10% organizatie mutari categorii de posturi 100 10 5 5 5 100 Inalt 300 30 25 5 10 300 Mediu 100 10 5 5 0 100 Slab TOTAL 500 50 35 15 15 500

Necesar recrutari 5 20 10 35

Ajustarea pe termen mediu si lung,comporta solutiile: o Actiuni asupra sistemului productiv care sunt: -substituirea muncii cu capitalul-pentru suplinirea sau inlocuirea muncii sau capitalului. -productivitatea muncii:este o cale de reglare a resurselor umane in situatia deficitului de munca o Actiuni asupra duratei lucrului-crestere prin ore suplimentare sau scaderea prin somaj partial si care denota elasticitatea resurselor o Reafectare resurselor umane este realocarea din interiorul organizatiei prin: - Formarea personalului - Fluiditatea orizontala mutari sau transfer la acelasi nivel ierarhic in alte unitati - Fluiditate verticala promovari sau transfer pe posturi superioare o Ajustari externe-se apleaza la angajari,cand actiunile mentionate mai sus nu sunt suficiente si nu se reuseste echilibrarea cererii cu oferta,astfel: - Angajari - Micsorarea efectivelor prin pensionari anticipate si/sau concedieri 7.Analiza posturilor. Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare si transmitere a informatiilor pertinente privind natura si specificul postului,respectiv ansamblul aptitudinilor,cunostintelor,abilitatilor si reponsabilitatilor cerute unui individ pentru a putea obtine performanta pe un post anume. Analiza postului se refera deci la continutul si cerintele postului si nu la analiza persoanelor care il ocupa. Analiza postului ofera raspunsurile la intrebarile: Ce presupune postul si ce fel de persoane ar fi potrivite Care sunt sarcinile si responsabilitatea postului Cum trebuie proiectat postul pentru a motiva si a spori performanta celui care il ocupa

Ce fel de comportamente necesita postul Care sunt cerintele fizice,mentale si emotionale ale postului Care sunt trasaturile si experienta cerute ocupantului postului Metode folosite in analiza posturilor 1) Metoda observarii este o metoda relativ simpla si directa.Poate fi folosita ca atare sau in corelatie cu alte metode. Metoda observarii consta in observarea individului la locul de munca,de catre analist si retinerea informatiilor ce descriu munca acestuia: ce are de facut,cum se face,cat timp afecteaza fiecarei operatiuni,care este mediul de lucru,ce echipament foloseste. Metoda observarii se foloseste in cazul activitatilor de rutina,repetitive;In cazul muncii mai complexe metoda observarii se va folosi in combinatie cu alte metode. Analistul trebuie sa fie foarte bine pregatit in acest scop,respectiv va trebui sa stie ce sa urmareasca si ce sa retina. Sunt folosite formulare standard care contin anumite categorii de informatii absolut necesare realizarii unei analize pertinente. 2) Metoda interviului.-Consta in chestionarea ocupantului postului,de regula chiar la locul de munca respectiv. Interviul poate fi: - nestructurat cand se desfasoara fara o pregatire prealabila a pasilor de urmat - structurat bazat pe o formulare anterioara a problemelor ce trebuiesc urmarite Interviul structurat este mai eficient;asigura acoperirea tuturor aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor si face posibila compararea informatiilor obtinute de la diferite persoane care ocupa acelasi post. Obtinerea informatiilor eficiente si fidele depinde de: Clarificarea scopului analizei si informarea detinatorului postului astfel incat acesta sa inteleaga ca nu performanta activitatii lui este cea analizata,ci activitatea care implica postul Claritatea termenilor folositi,fara ambiguitati Selectarea informatiilor relevante Absenta raspunsurilor dezirabile,adica falsificarea intentionata a raspunsurilor Metoda se va folosi si in combinatie cu alte metode.Se vor intervieva mai multi angajati ai aceluiasi post si a sefilor directi ai acestora. 3) Metoda chestionarului. Chestionarele contin o serie de intrebari ale caror raspunsuri trebuie sa ofere o descriere cat mai completa a activitatilor ce caracterizeaza un post Pentru posturile existente,ocupantii completeaza chestionarul ce va fi inmanat sefului direct si apoi analistului. Utilizarea chestionarului de analiza a posturilor prezinta: Avantaje -usurinta si rapiditate in administrare -evitarea pierderilor de timp de munca (pot fi completate in afara programului) -scaderea costului analizei -posibilitatea cuantificarii rezultatelor si procesarii lor datorita folosirii calculatorului Dezavantaje -dificultatea si costul ridicat al intocmirii chestionarelor

-pericolul interpretarii gresite a intrebarilor si raspunsurilor -absenta contactului psihologic intre analist si ocupantul postului,cu efecte negative asupra cooperarii si motivarii ocupantului postului 4) Metoda tehnicii incidentelor critice Consta in culegerea de informatii deosebite privind comportamentul de munca in unele situatii speciale sau critice Sunt culese de seful direct,angajati sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv Metoda se refera cu precadere la performantele foarte bune sau foarte slabe evaluate in situatii critice Avantaje: Rezultatul se concentreaza asupra comportamentului in munca,observabil si masurabil, necesar desfasurarii cu succes a muncii Dezavantaje: Costul ridicat,exprimat in timp,pentru retinerea si clasificarea incidentelor Surprinderea cu precadere a performantelor foarte inalte sau foarte slabe obtinute Pierderea din vedere a performantelor medii Analiza corecta a posturilor se realizeaza prin combinarea diferitelor metode de obtinere a informatiilor,astfel incat aceste informatii sa fie cat mai precise,eliminand astfel subiectivismul in culegerea lor. Responsabilitatea procesului de analiza a posturilor revine departamentului de resurse umane,a cadrelor de conducere care colaboreaza foarte strans,in scopul veridicitatii informatiilor pe care se bazeaza acest proces. In scopul eliminarii erorilor si avand in vedere modificarile permanente ce pot avea loc in numeroase posturi este necesara desfasurarea periodica a procesului de analiza a posturilor. 8.Obiectivele analizei posturilor. Analiza postului cuprinde doua parti raportate una alteia si anume:descrierea postului si specificatia postului A. Descrierea postului-se concentreaza asupra postului in sine.Ofera informatii despre: Denumirea postului Localizarea postului in structura firmei Indatoririle si reponsabilitatile aferente Conditiile generale de munca Rezultatele finale asteptate Activitatile-cheie care trebuie desfasurate Autoritate conferita Resursele de care dispune postul Descrierea postului nu este doar o etapa in proiectarea lui,ci o activitate periodica datorita: Schimbarilor determinate de trecerea timpului Schimbarile determinate de personalul angajat si caracteristicile muncii cu efect in redefinirea muncii Schimbari determinate de situatii speciale,cauzate de factori foarte diferiti:conditii diferite ale muncii,relatiile interumane,fluctuatia personalului,recrutarea de personal Informatiile obtinute din descrierea postului sunt sintetizate in fisa postului,care include:

Identificarea postului-denumirea,grupa de activitati de care apartine,codul etc. Pozitia ierarhica Activitatile si procedurile postului-sarcini,materiale si utilaje folosite,interactiuni formale cu alti angajati,responsabilitati Relatii de subordonare-control si colaborare Marja de autonomie,respectiv autoritatea conferita Conditiile de munca si mediul fizic in care se desfasoara aceastatemperatura,iluminat,nivelul zgomotului,spatiul muncii,localizarea geografica,posibiltatea modificarii acestor conditii Resursele de care dispune detinatorul postului Conditii de angajare-structura salariului,metoda de plata a salariului,alte beneficii posibil de obtinut,oportunitati privind promovarea sau tranferul. Folosirea univoca a descrierii posturilor de munca este adesea criticata datorita: Caracterului steril Caracterului static al descrierii B. Specificatia postului se refera la caracteristicile cerute ocupantului pentru a obtine performanta pe postul respectiv.Descrie cerintele privind: Educatia Experienta Perfectionarea Abilitati fizice sau intelectuale Indemanarea Abilitati specifice cerute de munca respectiva Puterea de decizie Specificatia postului trebuie sa fie stabilita pe baza unei profunde intelegeri a activitatilor postului;ea trebuie sa fie rezultatul judecatilor mai multor persoaneangajati,manageri,analisti ai posturilor,analize statistice Uneori,practica,include specificatiile postului in fisa postului,alaturi de elementele descrierii postului.Astfel,fisa postului devine o reflectare a intregului proces de analiza a posturilor Datele obtinute in urma procesului de analiza a posturilor sunt necesare in numeroase activitati legate de resurse umane:redescrierea posturilor,recrutarea, selectia,incadrarea,orientarea carierei,perfectionarea, aprecierea performantei, stabilirea unui sistem de recompense,ar trebui sa aibe la baza o analiza amanuntita a posturilor. 9.Proiectarea posturilor. Modele de proiectare a posturilor. Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice a firmei.Ele au implicatii deosebite asupra functionalitatii si eficientei structurii organizatorice,asupra realizarii obiectivelor organizatiei,dar si asupra angajatilor,prin nevoile pe care le satisfac si prin caracterul lor participativ. Proiectarea posturilor trebuie sa satisfaca mai multe cerinte: Sa constituie un intreg,adica sa cuprinda o sarcina identificabila Sa aiba insemnatate pentru detinatorul postului si sa presupuna o activitate care sa merite a fi indeplinita Sa acorde detinatorului postului libertatea de a lua deciziile necesare in indeplinirea activitatii,in limitele constrangerilor impuse de organizatie

Sa dea posibilitatea ocupantului postului sa-si evalueze activitatea Sa ofere recompense corespunzatoare efortului depus Componentele procesului de proiectare a posturilor CINE Caracteristici mentale si fizice ale fortei de munca UNDE Localizare in Cerinte pentru organizatie obtinerea sau in performantelor procesul tehnologic CE CAND Perioada a zilei.faza a procesului tehnologic DE CE Ratiuni organizatorice obiective si motivatii ale muncii CUM Metode de obtinere a performantei

Structurapostului
Continutul postului A. Componentele postului sunt: Obiectivele-reprezinta definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute in vedere la crearea posturilor,inclusiv perspectivele sale de evolutie Sarcinile-reprezinta actiuni clar formulate,orientate spre formarea obiectivelor Autoritatea-exprima limitele in cadrul carora titularul postului are dreptul de a actiona,pentru indeplinirea sarcinilor si realizarea obiectivelor Responsabilitatea obligatie a titularului de a indeplini sarcinile derivate din obiectivele stabilite,privita ca o atitudine a angajatului fata de celelalte componente ale postului. B. Dimensiuni ale continutului postului: a) Specializarea-sta la baza cresterii eficientei la locul de munca;avantaje: Restrangerea cerintelor privind aptitudinile necesare ocuparii unui post,ceeace usureaza procesele de recrutare si de perfectionare Imbogatirea performantei,prin repetitie si practica in aceleasi activitati Valorificarea eficienta a celor mai bune aptitudini ale angajatului Salarii mai mici,datorita faptului ca munca poate fi usor substituita Cresterea produsului final Specializarea-cerinte de baza: Un volum relativ al muncii,suficient pentru a respecta principiul specializarii si pentru a mentine interesul lucratorului Stabilitate in volumul muncii,in indrumarea lucratorului,in proiectarea produsului si in tehnologia productiei b) Proportiile postului- se refera la numarul si varietatea cerintelor pe care trebuie sa le indeplineasca ocupantul postului;cu cat proportiile sunt mai mici,cu atat cerintele sunt mai reduse,lucratorul va repeta aceleasi operatiuni,existand astfel pericolul cresterii erorilor si scaderii calitatii

c) Profunzimea postului-se refera la libertatea pe care o are ocupantul postului in a-si planifica si a-si organiza propria munca.Reducerea acestei dimensiuni poate conduce la aparitia insatisfactiei,absenteismului,altor disfunctionalitati. Asupra continutului postului se poate actiona in timp,modificandu-i dimensiunile,atunci cand conditiile initiale avute la proiectarea posturilor s-au schimbat. Mijloace prin care se intervine asupra continutului postului:rotatia pe posturi,largirea postului,imbogatirea postului. Rotatia pe posturi reprezinta o schimbare periodica a muncii,pe posturi diferite in acelasi departament,dar uneori si in scopul familiarizarii lucratorului cu mai multe operatiuni desfasurate intr-o unitate sau ca metoda de pregatireperfectionare,mai ales a cadrelor tinere de conducere. Largirea postului presupune cresterea cerintelor de aceeasi natura necesare obtinerii performantei,asociate cu sporirea operatiunilor ce trebuie realizate in acest scop.Deci o crestere a proportiilor postului. Imbogatirea postului- se realizeaza prin marirea proportiilor postului,dar si a profunzimii acestuia.Adaugarea de noi responsabilitati este una dintre cele mai folosite metode de imbogatire a muncii. Totusi,echilibrul organizatoric nu trebuie sa fie rupt,corelarea dintre obiective,sarcini, autoritate si responsabilitate trebuie mentinut. Metode de descriere a functionalitatii posturilor. Obiectivul principal este acela de a gasi cea mai potrivita cale de a obtine performanta pe un post anume. Principalele metode folosite in acest sens sunt: a) Graficele (tabelele) procesuale-reprezinta secvential ce trebuie indeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post,sub diverse forme de prezentare b) Studiul miscarii-este o tehnica ce presupune determinarea miscarilor si gesturilor de baza necesare pentru indeplinirea unei operatiuni si a modului de coordonare a acestor miscari pentru realizarea performantei pe post c) Studiul timpului-este o procedura de determinare a duratei de indeplinire a unei operatiuni sau cerinte,metoda similara cu cea precedenta d) Work sampling (esantionarea muncii) este o tehnica statistica bazata pe esantioane aleatoare,constand in realizarea unui anumit numar de observatii asupra modului in care lucratorul realizeaza anumite cerinte sau operatiuni.Se foloseste la masurarea timpilor de munca neciclica(nerepetabila). In proiectarea posturilor trebuie sa se aibe in vedere si conditiile fizice si socio-tehnologice ale mediului de munca,cu rol determinant in obtinerea performantei pe post. Cerinte pentru proiectarea posturilor: Mediul de munca sa se incadreze in normele specifice fiecarui post privind iluminatul, temperatura,ventilatia,umiditatea Orice post sa ofere ocupantului sau posibilitatea de a invata,de a evolua profesional,precum si o minima libertate de decizie privind munca sa Sa ofere tuturor angajatilor o minima pozitie sociala si o recunoastere a muncii depuse Evaluarea posturilor

Reprezinta o determinare sistematica a valorii,respectiv rolului sau importantei fiecarui post in raport cu celelalte posturi din organizatie. Obiectiv principal este: proiectarea unui sistem de retribuire echilibrat Obiective secundare : asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneratie intr-o organizatie,astfel: Compararea realista cu sistemul de salarizare al altor organizatii Masurarea performantelor individuale Reducerea numarului de conflicte de munca,datorita cresterii nivelului de intelegere a diferentelor intre posturi Stimularea angajatilor pentru a ajunge in varful ierarhiei posturilor Desfasurarea negocierilor privind salarizarea Selectia si promovarea personalului,pornind de la relatiile dintre posturi. Ideea principala este aceea de a determina cerintele unui post si contributia acestuia la indeplinirea misiunii organizatiei,realizandu-se astfel clasificarea acestora in functie de importanta lor. Etapele evaluarii posturilor Procurarea informatiilor privind postul ce urmeaza a fi evaluat-prin analiza postului Identificarea factorilor care pun in valoare postul evaluat in cadrul organizatiei Indemanarea Responsabilitatea Conditiile de munca Dificultatea muncii Marimea echipei subordonate Gradul de creativitate al postului analizat Puterea decizionala Autonomia Determinarea nivelului sau importantei relative a fiecarui factor in cadrul postului care va fi in final cotarea postului Metode de evaluare a posturilor Consta in identificarea si evaluarea posturilor cheie din cadrul firmei (20%) Evaluarea celorlalte posturi prin compararea continutului activitatii lor cu cel al posturilor cheie 1. Metoda punctelor- este cea mai utilizata metoda 2. Metoda compararii factorilor 3. Metoda clasificarii posturilor 4. Metoda ierarhizarii posturilor Metoda punctelor Avantajul usurintei in folosire Posturile sunt diferentiate intre ele prin numarul de puncte cu care au fost creditate Metoda examineaza fiecare post prin prisma componentelor sale principale si nu ca entitate de ansamblu Metoda punctelor etape de aplicare a) Selectarea scalei de evaluare Se selecteaza o scala cantitativa (pe puncte) si tipuri de posturi Sunt necesare scale cantitative diferite pentru diferite tipuri de posturi:administrative,productive,manageriale

Selectarea scalei cade in sarcina departamentului MRU b) Selectarea posturilor-cheie Se face prin selectarea cate unui post-cheie din fiecare grupa de posturi Grupa se determina in functie de scala de evaluare c) Selectarea factorilor si subfactorilor de evaluare Factorii sunt caracteristicile principale ale postului,care determina importanta si locul acesteia in cadrul organizatiei,precum si modalitatea de recompensare Factorii universali sunt: - Aptitudinile - Responsabilitatea - Conditiile de munca Factori pentru posturile productive - Indemanare - Efort - Conditii de munca Factori pentru evaluarea posturilor de conducere - Cunostinte - Responsabilitate - Cerinte decizionale Factorii unui post pot fi detaliati pe subfactori,astfel: - Aptitudinile Pregatirea si instruirea necesara Amploarea si profunzimea experientei cerute Aptitudinile sociale necesare Gradul de initiativa Gandire creatoare - Responsabilitatea Amploarea responsabilitatii Responsabilitati specializate Complexitatea activitatii Libertatea de actiune Numarul si tipul cadrelor subordonate Limita raspunderii pentru diverse dotari sau produse - Efort Intelectual Fizic Gradul de stres - Conditii de munca Duratele operatiunilor care trebuie efectuate Numarul si duratele deplasarilor Diversitatea subordonatilor Presiuni din partea altor grupuri Riscuri Atmosfera dificila sau imprevizibila d) Alocarea punctelor pe factori Fiecarui factor si subfactor i se atribuie un anumit punctaj

Punctajul reflecta importanta relativa Scala de evaluare pe puncte

Scala de evaluare a factorilor pe puncte Factori Punctaj maxim si pondere pt.fiecare factor 260 26% 240 24% 360 36% Subfactori Puncte alocate pe grade de intensitate a subfactorilor IV I II III (Maxim) 35 20 10 20 40 20 40 20 10 70 40 20 40 80 40 80 40 20 105 60 30 60 120 60 120 60 30 140 80 40 80 160 80 160 80 40 Ponderea subfactorului in total post (%) 14 8 4 8 16 8 16 8 4

Abilitati Efort Responsabilitate

Conditii de munca 140 14% Total punctaj posibil Mod de lucru: 1000 100% -

1.Cunostinte 2.Experienta 3.Initiativa 4.Fizic 5.Intelectual 6.Pentru politica firmei 7.Pentru munca subordonatilor 8.Pentru relatiile cu clientii 9.Pentru fondurile banesti ale firmei 10.Conditii de lucru 11.Riscuri

20 15 250

40 30 500

60 45 750

80 60 100

8 6 100

se stabilesc mai intai ponderile fiecarui factor in total punctaj,apoi ale fiecarui subfactor - se determina punctajele maxime pe fiecare factor si subfactor la gradul maxim IV - celelalte grade se stabilesc proportional cu gradul maxim IV e) Repartizarea punctelor pe posturi Se evalueaza posturile-cheie in etapele - Examinarea descrierii detaliate a posturilor - Determinarea gradelor ce descriu cel mai bine subfactorii fiecarui factor,pentru fiecare post-cheie - Obtinerea punctajului total al postului,prin insumarea tuturor punctelor alocate subfactorilor

Posturi

Muncitor necalificat Lucrator comercial 70 Sef raion 100 Director 140 Contabil 100 Punctaj maxim 140 Coeficient de 14 pondere (%) Mod de lucru:

Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor) Subfactori Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 35 20 5 80 10 10 0 15 10 70 30 60 80 60 80 8 20 40 40 20 40 4 60 40 5 5 80 8 40 120 160 120 160 16 20 60 80 40 80 8 5 60 80 50 160 16 60 60 80 20 80 8 20 30 40 40 40 4 60 60 80 60 80 8

Sf 11 50 30 45 60 30 60 6

Punctaj total 305 415 675 845 545 1000 100 %

Rang V IV II I III

Cei 11 subfactori (Sf) sunt cei prezentati in scala de evaluare a factorilor pe puncte - Punctajele maxime si coeficientii de pondere sunt preluati tot din scala de evaluare a factorilor pe puncte - Punctarea subfactorilor este preluata din aceasi scala - Rangul obtinut de fiecare post va constitui un punct de plecare in stabilirea grilei de salarii. - Metoda necesita un efort destul de mare,dar este cea mai precisa. - Odata stabilita scala,evaluarea se face usor si rapid. Metoda compararii factorilor Este similara metodei punctelor,cu deosebirea ca masurarea factorilor se face alocandu-i-se fiecaruia o valoare de pe o scala care reprezinta intervalul de la cea mai scazuta pana la cea mai inalta valoare a factorului respectiv Fiecare factor este ordonat dupa importanta sa pentru fiecare post cheie,atribuindu-i-se un rang de la 1 la n,cifra cea mai mica fiind un post mai important dpdv al factorului respectiv Factorii de dificultate nu sunt detaliati pe subfactori si grade de intensitate Tehnica evaluarii: a) Similar metodei pe puncte,se atribuie coeficienti de importanta pentru fiecare factor,apoi prin insumarea ponderata a rangurilor atribuite pentru fiecare post,se obtine un rang global al postului-cheie,functie de care se stabileste salariul. Rang Factori Total Suma Posturi Efort Efort Aptitu- Resonsa- Conditii ranguri ponderata global a intelectual fizic dini bilitati de lucru rangurilor Director 1 5 1 1 5 13 1,8 I restaurant Sef sala si 2 4 2 2 4 14 2,4 II bucatar sef Contabil 3 3 3 3 3 15 3,0 III (functionar) Bucatar 4 2 4 4 2 16 3,6 IV

(ospatar) Muncitor necalificat Numar maxim de puncte Coeficient de ponderare

5 100 10%

1 50 5%

5 500 50%

5 200 20%

1 150 15%

17 1000 100%

4,2

b) Se atribuie fiecarui factor din posturile cheie,o valoare reprezentand salariul de baza pe ora,corespunzator factorului; c) Sumele respective devin standarde dupa care se evalueaza si celelealte posturi din organizatie d) Salariul total corespunzator fiecarui post-cheie se va obtine prin insumarea valorilor acordate fiecarui factor de dificultate e) Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator indica nu numai gradul postului ci si diferenta relativa de salariu dintre posturi. Metoda clasificarii posturilor (a gradarii posturilor) Este recomandata posturilor functionaresti Foloseste o grila predeterminata a posturilor Presupune incadrarea fiecarui post intr-o clasificare generala pe grade Gradele se stabilesc in functie de valorile diferite ale unor factori: - Indatoriri si responsabilitati - Aptitudini - Conditii de lucru Metoda ierarhizarii posturilor Cea mai simpla metoda ce poate fi utilizata in evaluarea posturilor Cea mai subiectiva Consta in compararea posturilor doua cate doua Ierarhizarea acestora in functie de importanta in realizarea obiectivelor organizatiei Evaluatorul ierarhizeaza posturile dupa importanta,comparandu-le pe perechi,fara folosirea factorilor de evaluare Aceasta metoda nu permite si indicarea gradelor de diferentiere intre posturi Nu poate fi aplicata in organizatiile cu multe posturi Metoda abordeaza postul ca un intreg 10.Recrutarea personalului. Coninutul activitii de recrutare. Recrutarea si selectia de personal reprezinta o operatiune esentiala si in acelasi timp dificila care exercita o influenta deosebita asupra intregii activitati a organizatiei. Rolul recrutarii si selectiei este de a gasiomul potrivit la locul potrivit Recrutarea este o activitate a MRU care are rolul de a cauta si a gasi candidati pentru posturile vacante ale organizatiei,astfel incat aceasta sa poata selecta cele mai potrivite persoane. Eforturile pentru succesul recrutarii se regasesc in previziunea si planificarea resurselor de personal analiza posturilor ce urmeaza a fi ocupate cautarea si atragerea de personal calificat

Analizapostului

Planificareanecesarului depersonal

Descriereasispecificatia postului

Numarulsitipul posturilorvacante

Recrutare

Selectie

Surse? Cum? Cine? Efective?

11.Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane. Activitatea de recrutare apartine departamentului de resurse umane Include un birou in care lucreaza persoane specializate in recrutare,interviuri sau diverse activitati de selectie Rolul persoanelor din biroul de recrutare Sa redacteze anunturi de recrutare Sa intretina relatii cu institutiile de invatamant Sa tina legatura cu alte surse externe Sa raspunda cererilor de angajare ale candidatilor interni sau externi Sa posede abilitati de comunicare Sa mentina imaginea firmei in timpul procesului de recrutare-selectie Sa organizeze interviuri Sa organizeze selectia persoanelor La firmele mici,functia de recrutare,revine unei singure persoane:conducatorul firmei 12.Principii, etape i instrumente de recrutare. Privind procesul de recrutare din perspectiva organizatiei,se releva factorii: a) Mediului intern Corelarea strategiilor de recrutare cu ale dezvoltarii resurselor umane Descrierea si specificarea posturilor vacante Legatura dintre strategia de recrutare si analiza postului Planul de resurse umane Experienta precedenta in domeniul recrutarii Postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate,sau crearea unui post nou Planurile strategice pot fi recrutate in cazul in care nu pot fi atrase resurse umane b) Mediului extern Conditiile specifice de pe piata muncii - abundenta de personal-recrutarea devine usoara,nu genereaza dificultati - piata muncii restransa genereaza conditii deosebite,recompense mai mari,securitatea muncii sporita,sau alte tipuri de stimulente Reglementarile statale joaca un rol important in toate activitatile legate de resursele umane.

Reglementarile statale se implica in special in eliminarea discriminarilor privind rasa,sexul,apartenenta la grupuri etnice,religioase etc.in timpul recrutarii si selectiei. Modelul programului de recrutare (Wanous) Etape Criterii 1.Abilitatea firmei de a atrage candidati A 2.Asteptari initiale in ceeace priveste pe noii veniti B 3.Alegerea organizatiei de catre indivizi 4.Atitudinea de inceput la locul de munca: C -satisfactia fata de munca -integrarea in organizatie -statutul la noul loc de munca(si compararea lui cu ceeace se astepta de l o persoana venita din afara) -intentii de parasire a locului de munca 5.Performanta la noul loc de munca 6.Durata ramanerii pe post si rezultatele (valoarea iesirilor individuale)

13.Criterii, metode i surse de recrutare. Surse si metode de recrutare 1. Recrutarea interna Promovare Transfer in interiorul organizatiei Avantaje : Bun factor de motivare a angajatilor Candidatii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizatiei Este mai putin costisitoare Dezavantaje: Candidatii interni nu pot aduce idei noi Cadidatii interni nu pot produce schimbari Pastreaza legaturi cu fostii colegi,ceeace le afecteaz negativ performanta Aspecte ale recrutarii din interior Atat promovarea cat si transferurile trebuiesc anuntate Anuntul trebuie afisat pe o anumita perioada de timp inainte de a incepe recrutarea din exterior Criteriile de selectie sa fie clarificate si comunicate 2. Recrutarea externa Este necesara mai ales firmelor care se dezvolta rapid sau a celor care manifesta un interes deosebit pentru forta de munca calificata superior Avantaje Candidatii din exterior pot veni cu idei inovatoare Candidatii sunt mai putin susceptibili de a ceda presiunilor de grup Este mai putin costisitor angajarea unui profesionist din exterior Dezavantaje Atragerea,contactarea si evaluarea potentialului cadidatilor sunt dificile Costuri ridicate Timp indelungat

Perioada de acomodare mai lunga pana cand vor ajunge la randamentul maxim Motive psihosociale:respingerea noilor veniti. Metode de recrutare din exterior Anunturile publicitare tiparite in ziare locale,centrale,reviste de specialitate,radio,TV Publicitatea trebuie conceputa astfel incat sa atraga atentia,sa creeze si sa mentina interesul,sa stimuleze actiunea din partea celor intersati,ceeace se poate realiza prin: Specificarea nevoii de recrutare-nr.de posturi libere,tip,descriere si specificatia posturilor Selectarea populatiei tinta,la care trebuie sa ajunga mesajul publicitar Determinarea si popularizarea punctelor tari ale firmei si ale postului Alegerea mesajului si mijlocului mass-media adecvat populatiei-tinta Stabilirea continutului anuntului de recrutare: -informatii despre firma-tip,activitate,loc pe piata, succese,strategie -posturi libere -tipul de persoana cautat -avantaje oferite-materiale,profesionale,morale -cum poate fi contactata firma Institutiile de invatamant Sursa importanta de recrutare Persoanele insarcinate cu recrutarea in scoli Persoanele care vin in contact anume cu firma Agentiile de forta de munca Agentiile publice sunt administrate de stat-sunt privite cu reticenta de angajatori Agentiile private-firme specializate de recrutare-selectie sau consultanta in domeniul MRU.Serviciile prestate sunt platite cu onorariu de firmele angajatoare sau cu cota procentuala din veniturile lor de catre persoanele angajate in urma Asociatiile profesionale Targurile de forta de munca Firmele care intentioneaza sa reduca personal 14.Procesul de selecie a resurselor umane. Etape, instrumente i metode de selecie. Selectia reprezinta alegerea,potrivit anumitor criterii,a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post in cadrul organizatiei La baza selectiei stau:pregatirea,aptitudinile si capacitatea de munca a candidatilor Selectia se refera la stadiul final de luare a deciziei in procesul de recrutare: a. Sa identifice dintr-o multime de angajati,acea persoana potrivita care sa realizeze performantele solicitate de organizatie b. Sa fie eficienta,calitatea noilor angajati sa justifice resursele utilizate pentru proiectarea si desfasurarea procesului de selectie Metode si tehnici de selectie Empirica: -recomandari,-impresii,-modul de prezentare la interviu,-aspect fizic Stiintifica -criterii riguroase de alegere,-teste,-chestionare,-probe practice Oricare din metodele alese trebuie sa satisfaca cerintele:

a) Validitatea-masura care prezice cu acuratete performanta ulterioara la locul de munca b) Eficienta-ca raportare a costului de selectie la rezultatele obtinute cu ajutorul metodei respective c) Practicabilitatea-metoda sa fie usor de aplicat si acceptata de ambele parti(candidati si organizatie) d) Generalitatea-posibilitatea aplicarii pentru mai multe tipuri de posturi/functii/activitati. e) Acceptabilitatea,legalitatea-eliminarea discriminarilor,a oricaror posibilitati de a stanjeni sau a leza candidatul. Procesul de selectie Procesul de selectie urmareste parcurgerea unor faze,fiecare dintre ele indentificanduse cu o anumita metoda de selectie Un proces tipic de selectie parcurge etapele: Scrisorideintentiesicurriculumvitae. Completareafiselordecandidatura
Triere

Interviupreliminar

Triere

Teste.Probedelucru.

Triere

Examinarifizice,medicale. Referinte.Interviurifinale Deciziafinala

A. Scrisoarea de intentie (de introducere) si curriculum vitae expediate prin posta sau depuse direct Analiza si trierea acestor documente in raport de exigentele postului;se elimina astfel 6080% dintre candidati

B. Interviul de angajare cea mai folosita metoda de selectie Se incheie cu o evaluare a candidatului de catre intervievator C. Testele de selectie D. Alte metode de triere E. Decizia finala-luata de seful ierarhic al postului vacant sau patron,adunarea generala a asociatilor, consiliul de administratie 15.Memoriul de activitate (CV-ul), scrisoarea de introducere, cererea de angajare. CV-ul,scrisoarea de intentie (de introducere),chestionarul Cel mai adesea,raspunsul candidatilor la eforturile de recrutare ale organizatiei se materializeaza printr-o scrisoare de intentie si un curriculum vitae. Elemente care sunt inscrise in CV:nume, varsta,adresa,calificari, experienta,obiective,pasiuni. Elemente care sunt inscrise in scrisoarea de introducere:postul pentru care se candideaza, nume/prenume,adresa,data naterii,telefon,stare civila,detalii despre examenele absolvite,locul de munca in prezent,ultimele 3 locuri de munca,hobbies,ce va atrage la post,cum credeti ca ve-ti contribui la post,ce v-a oferit cea mai mare satisfactie,cum vedeti dezvoltarea carierei personale in urmatorii 10 ani,cat de repede sunteti disponibil,referinte de la doua persoane,semnatura si data Chestionarul (formular de obtinere a informatiilor de rutina in procesul de recrutare si selectie) cuprinde: Postul pentru care se candideaza,numele si prenumele,adresa, telefon,data nasterii,locul nasterii,stare civila,copii,educatie,examene absolvite,scoli absolvite,instruiri, cursuri/calificari obtinute,experienta in munca,locul de munca prezent,locul de munca anterior, firma,denumirea postului,datele postului,motive de parasire a postului, interese/hobby,referinte (una de la firma,alta personala),nota ceruta de firma prezenta,semnatura, data CV-ul si scrisoarea de intentie sau chestionarul de calitate redusa-dactilografiat sau scris de mana,greselile de ortografie,caligrafia in suferinta,lipsa semnaturii si a formulelor de politete pot influenta decizia de eliminare a candidatului De asemenea se pot face expertize grafologice in incercarea de a se obtine si alte detalii despre angajat. Informatiile oferite de candidati trebuie sa fie veridice si complete. Informatiile referitoare la studii,calificari,pregatire profesionala vor fi sustinute cu diplome sau certificate de absolvire. 16.Interviul de angajare i concluziile angajrii. Interviul de angajare este probabil cea mai folosita-si cea mai criticata-metoda de selectie. Popularitatea sa este data de usurinta cu care se poate utiliza pentru orice post la orice nivel. Este reconsiderat subiectivismul intervievatorului. Totusi interviul este utilizat cu succes in promovare,transfer sau angajari. Interviul are dublu scop: Sa informeze candidatul asupra organizatiei,postului vacant si cerintelor acestuia. Sa dea candidatului posibilitatea sa prezinte informatii cat mai ample privind trecutul sau profesional si aspiratiile sale. Conditii pe care trebuie sa le indeplineasca un interviu: a) Sa fie utilizat pentru reliefarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin aceasta metoda:infatisare,tinuta,stapanire de sine,limbaj,stabilitate in munca,entuziasm, motivare.

b) Sa porneasca de la buna cunoastere a informatiilor prezentate in scrisoarea de intentie,CV sau chestionar c) Sa fie structurat pe etape ale desfasurarii,a.i.,sa permita intervievatorului sa-si faca o imagine completa asupra candidatului si mai ales sa faca posibila trierea.Aspecte urmarite:infatisarea si aptitudini fizice,pregatire,inteligenta,motivatii,interese,dispozitia pentru slujba respectiva,impactul asupra celorlalti angajati,adaptabilitate emotionala. d) Sa se desfasoare intr-un cadru relaxat,linistit,in care cel intervievat sa nu se simta presat,stresat sau in inferioritate. e) Intervievatorul sa fie pregatit si antrenat in acest scop: sa deschida discutia,sa destinda atmosfera,sa-l faca pe candidat sa se simta important si apreciat,sa-i transmita o buna imagine a firmei.Raspunsurile candidatului sa nu fie da sau nu,ci sa l faca sa ofere multe informatii.El trebuie sa ia notite,sa retina informatii relevante despre candidat,sa incheie interviul cu fermitate,tact si politete. f) Interviul sa se incheie cu o evaluare a candidatului de catre intervievator: Acesta intocmeste o fisa de evaluare,in care va include aprecierile sale favorabile si nefavorabile asupra punctelor atinse in interviu. Scale de apreciere: Favorabil,nefavorabil,incert Foarte mult sub medie,sub medie,mediu,peste medie,foarte mult peste medie Note de la 1(foarte slab) la 5 (foarte bun) 17.Modaliti de evaluare a resurselor umane cu ajutorul testelor. Testele de selectie sunt foarte variate si utilizarea lor urmareste,in general,cunoasterea punctelor slabe ale candidatului,care pot fi restrictii pentru punctul respectiv,si stabilirea unor anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului,evidenttindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant: Testele de inteligenta-evalueaza aptitudinea unei persoane de a desfasura o gama larga de activitati,intr-o diversitate de situatii;se folosesc in angajarea persoanelor tinere,fara experienta si a cadrelor de conducere Teste de abilitati specifice-se utilizeaza pentru masurarea altor aptitudini:motrice,senzoriale,muzicale Teste de cunostinte:pentru trierea masiva a cadidatilor si cand informatiile din CV nu sunt suficiente pentru departajare. Teste de personalitate:stabilirea trasaturilor care sunt direct legate de aceasta;includ intrebari deschise, dand candidatului posibilitatea de a exprima o parere,reactie intr-o anumita situatie. Testarea comportamentului de grup sau discutiile de grup (assesment)-utilizate pentru a evalua comportamentul individului in cadrul unei sedinte de grup,modul de comunicare,analiza si generarea la comportamentul de grup Teste medicale-sunt cerute de lege;ele se impun unde sunt necesare anumite calitati fiziceforta,vedere,auz,rezistenta-si oriunde sanatatea si siguranta clientilor sunt implicate. 18.Evaluarea eficienei procesului de selecie. Dupa ce s-a incheiat interviul,examinatorul intregistreaza impresiile legate de fiecare candidat. Reprezentantul firmei sau membrii comisiei care efectuaeaza interviul trebuie sa faca o analiza detaliata a informatiilor obtinute in urma discutiei cu fiecare candidat,legandu-le de descrierea persoanei cautate si de datele despre ceilalti candidati Decizia finala este luata pentru cel mai potrivit pentru postul in cauza. Pot aparea 4 tipuri de decizie,si anume:

decizii pozitive corecte-candidatii angajati se vor dovedi eficienti decizii negative incorecte,cand candidatii nu sunt angajati,dovedindu-se decizia incorecta decizii negative corecte decizii pozitive incorecte-angajatii se dovedesc ineficienti in mod categoric,pentru a eficientiza procesul de selectie trebuie sa avem in vedere maximizarea deciziilor pozitive corecte si minimizarea deciziilor pozitive incorecte. 19.Angajarea personalului. Odata incheiat procesul de selectie,prin luarea deciziei finale,se va proceda la intocmirea formalitatilor de angajare Angajarea se va face cu respectarea legislatiei in vigoare,de regula prin incheierea unui contract de munca,pe durata determinata sau nedeterminata,respectandu-se conditiile din timpul interviului. Clauzele contractului de munca vor respecta: prevederile contractului colectiv de munca (la nivel de intreprindere,ramura,national) legislatia in domeniul muncii si protectiei sociale Noul angajat va trebui introdus in cadrul organizatiei,grupul de munca si locul sau de munca Integrarea reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditii specifice ale activitatii firmei,ale compartimentului si locului de munca Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat si trainic asupra noului angajat si ii influenteaza pozitiv performanta la locul de munca. Integrarea profesionala are in vedere: Familiarizarea cu noul loc de munca Acomodarea cu grupul de munca Crearea unei atmosfere de siguranta,confidentialitate si apartenenta Responsabilitatea integrarii noului angajat ii revine:sefului ierarhic (informarii salariatului privind conditiile locului de munca,natura sarcinilor,prezentarea noilor colegi,urmarirea procesului de integrare) si departamentului de resurse umane (initiaza si coordoneaza programul de integrare,pregateste si indruma managerii in scopul indrumarii si integrarii noilor angajati) Metode de integrare profesionala: Vizita in intreprindere-prezentarea activitatii acesteia,structura si compartimentele cu care va colabora Oferirea de informatii necesare bunei indepliniri a sarcinilor Mentinerea unui dialog permanent sef-subordonat nou angajat Oferirea unei mape de intampinare care contine: structura firmei,facilitati,programul de lucru,lista cu telefoane,formalitati privind evaluarea,regulamente intreprindere etc Desemnarea unui mentor-un coleg mai experimentat Integrarea poate fi considerata incheiata in momentul in care noul angajat a ajuns la capacitatea maxima de indeplinire a sarcinilor postului respectiv.(luni,sau chiar un an).Se evalueaza prin urmarirea feed-back-ului integrarii:chestionare,interviuri periodice,discutii in grup cu noii angajati etc Controlul procesului de integrare revine in totalitate departamentului de resurse umane. 20.Conceptele de pregtire i perfecionare a forei de munc n firm. Dezvoltarea resurselor umane,ca functie distincta a organizatiei,include ca o activitate esentiala,pregatirea si dezvoltarea angajatilor.

Obiectivele acestor activitati rezulta din nevoile interne ale organizatiei si sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia: se refera la eliminarea decalajelor intre nivelul real si nivelul necesar al cunostintelor si abilitatilor personalului,la crearea oportunitatilor de a invata pentru fiecare angajat,astfel incat invatarea sa devina o activitate permanenta pentru fiecare om din firma. Necesitatea activitatii de pregatire si dezvoltare profesionala deriva din ratiuni de ordin economic: cresterea eficientei economice,costurile ocazionate de activitatea de pregatire profesionala si dezvoltare profesionala fiind considerate drept investitii pentru progresul firmei. Pregatirea profesionala este un proces de invatare/instruire,prin care salariatii dobandesc cunostinte teoretice si practice,noi abilitati sau tehnici care sa le faca munca actuala,mai eficienta Dezvoltarea profesionala este un proces mai complex-de pregatire a managerilor sau altor specialisti pentru a-si asuma responsabilitati crescute,in posturile prezente si viitoare. In literatura de specialitate ele sunt abordate fie impreuna sub denumirea de trainingdezvoltare (T&D), fie in mod separat. Pregatirea profesionala include doua componente distincte: Formarea profesionala-urmareste formarea unor capacitati noi Perfectionarea profesionala-are in vedere imbunatatirea abilitatilor existente De aceea,cele doua componente se intrepatrund,perfectionarea putand deveni o etapa a formarii pentru profesia de baza. Pregatirea profesionala se adreseaza atat noilor angajati cat si a celor cu vechime in munca sa raspunda nevoilor specifice de pregatire sa se desfasoare pe baza unui program(plan) sa se porneasca de la o selectie corecta a cursantilor 21.Etapele pregtirii i perfecionrii profesionale a forei de munc n cadrul firmei. Pregatirea profesionala necesita parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate in continuare A. Identificarea nevoilor de pregatire-este necesara o analiza sistematica si corecta a nevoilor de pregatire profesionala,pe 3 nivele: a. Nivelul organizational:consta in corelarea nevoilor de pregatire,resursele ce pot fi alocate,cu obiectivele firmei b. Nivelul departamental-analiza nevoilor si obiectivelor specifice departamentului c. Nivelul individual-identificarea persoanelor care au nevoie de pregatire si a metodelor ce trebuie utilizate,cu punct de plecare este stabilit prin evaluarea performantelor si a potentialului individului. B. Stabilirea obiectivelor pregatirii profesionale trebuie sa precizeze rezultatele pe care trebuie sa le atinga acest proces,astfel 1. Obiective ale instruirii 2. Obiective organizationale si departamentale 3. Obiective la nivelul individului C. Stimularea pregatirii profesionale

Motivarea-implicarea si interesul persoanei pentru imbogatirea cunostintelor (motivare intrinseca) si posibilitatea obtinerii unor recompense superioare (motivare extrinseca) Recompensa posibilitatea aplicarii celor invatate cat si la obtinerea unui atestat,diplome care ii certifica pregatirea Modificarea comportamentului-prin motivare pozitiva (recompense sporite),motivare negativa (sanctiuni) care il pune pe angajat sa opteze pentru pregatire D. Proiectarea programului de pregatire profesionala Cursantii trebuie sa aibe nevoie de pregatirea respectiva,sa fie constienti de aceasta si sa admita acest lucru Sa existe conditii materiale si didactice corespunzatoare Cunostintele teoretice sa poata fi aplicate in practica Instructorii sa fie insisi bine pregatiti si sa aibe experienta in comunicarea teoretica si practica a cunostintelor E. Metode folosite in pregatirea profesionala Metode de pregatire la locul de munca (instruire on the job) Metode de pregatire de tip sala de clasa prin: a) prelegeri b) participarea la conferinte si seminarii c) invatarea programata d) metoda studiilor de caz e) jucarea unui rol f) simularea g) exercitii de grup alte metode de pregatire si perfectionare sunt(in special pentru manageri): i. inlocuirea temoprara a sefului ierarhic-pentru pregatirea viitorilor manageri ii. jocurile de conducere si simularile-cresterea abilitatii de dezvoltare a problemelor, indeosebi in domeniul afacerilor (tehnica in-basket) rezolvarea de catre cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente,corespondenta,decizii) iii. invatarea din actiune (action learning)-presupune rezolvarea unui studiu de caz: participantii selecteaza o problema din cadrul firmei,scriu un studiu de caz referitor la maceasta,dupa care se reunesc in grupa cu alti participanti care au abordat probleme similare si dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei;metoda dezvolta abilitatea de a actiona efectiv,implica profund individul,incurajeaza schimbul de opinii iv. alte metode specifice pregatirii managerilor:programul lui Fiedler,tehnica grilei lui Blake si Mouton,tehnica bazata pe schimburile lideri-colaboratori v. tehnicile outdoor-de pregatire a managerilor,bazate pe abilitatile de stapanire a situatiilor de risc pe teren,a artei de a intreprinde,a capacitatilor de luare a rapida a deciziei si de a actiona spontan si categoric in orice situatie concreta si la orice relatie conflictuala

neasteptata.Practic este formarea aptitudinilor managerului,prin transpunerea si adaptarea la situatii reale,traite alaturi de propria echipa,lucrul in echipa producadu-i satisfactii si impliniri profesionale. 22.Metode de pregtire a forei de munc n firm. Aceste metode prezinta avantajele: pot fi transferate rapid cunostintele teoretice in activitatea practica,mediul de invatare fiind acelasi cu mediul de lucru. Nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru Nu presupun scoaterea din productie a cursantului Sunt mai putin costisitoare Calificarea la locul de munca-pregatirea angajatului,de catre un instructor,pentru indeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat(ucenicia) Instruirea (initierea) la locul de munca (familiarizarea) 23.Metode i tehnici de perfecionare a forei de munc n firm. Rotatia pe posturi trecerea cursantului prin mai multe posturi,in scopul cunoasterii in profunzime a activitatii departamentului respectiv Coaching incurajarea personalului sa-si asume responsabilitatea pentru propriiel decizii si performante;in timpul acestei activitati,angajatul este tratat de catre seful ierarhic,ca un partener in atingerea obiectivelor specifice Indrumarea instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoringul)-sprijinirea unui coleg mai tanar de catre mentor,in intelegerea activitatii organizatiei si in demonstrarea propriilor calitati Antrenarea angajatilor in rezolvarea unor probleme profesionale importante:participarea la elaborarea unor proiecte,studii,lucrari,delegarea sarcinilor etc Demonstratia 24.Stadiul actual al pregtirii i perfecionrii forei de munc n firm. In general,activitatea de pregatire si perfectionare profesionala este costisitoare,atat prin sine insusi,cat si prin faptul ca angajatii nu lucreaza in perioada de invatare sau lucreaza la parametrii redusi. Evaluarea inaintea derularii programului de pregatire sau dezvoltare profesionala trebuie sa valideze practic acest program. Trebuie urmarite aspecte precum: Corelarea nevoilor de instruire cu scopul si obiectivele acestuia Corelarea metodelor cu obiectivele propuse si cu caracteristicile grupurilor de cursanti Asigurarea disponibilitatii tuturor echipamentelor si facilitatilor de instruire Stabilirea si acceptarea criteriilor de evaluare a programului de instruire Evaluarea programului in timpul derularii sale: Sa estimeze daca instruirea a fost efectiva Daca cursantii gasesc relevante informatiile obtinute Daca sunt cursantii satisfacuti de metodele alese si resursele utilizate Daca au aparut dificultati pe parcurs Daca procesul de invatare a avut loc in mod efectiv Evaluarea dupa incheierea programului de instruire are in vedere: Performanta in munca (individuala)-la nivelul individului se poate urmari ce parti ale programului au fost efectiv puse in practica,daca s-a imbunatatit performanta pe post sau in ce mod a fost acceptat programul de instruire de catre salariat Performanta organizatiei-se vor evalua aspecte legate de:

- raportul costuri-beneficii - comparatie intre costurile instruirii si beneficiile obtinute in urma programului de instruire - comparatii intre costul efectiv si costurile organizatiei daca instruirea nu ar fi avut loc 25.Perfecionarea personalului. In analiza si stabilirea necesitatilor de perfectionare trebuie sa se tina seama de: - Structura firmei,serviciile pe care le ofera - Fisele posturilor si conditii de incadrare - Date privind studiile si nivelul de instruire a personalului Datele astfel culese permit realizarea unei imagini cu privire la cerintele actuale si cele viitoare de perfectionare a personalului firmei.Dupa identificarea si analiza cerintelor actuale si viitoare de perfectionare a personalului firmei.Apoi se trece la determinarea prioritatilor de perfectionare. Planul de perfectionare trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente: - Tipul perfectionarii necesare - Modul de realizare a perfectionarii - Perioadele de timp in care va fi realizata perfectionarea - Persoanele ce vor realiza perfectionarea - Locul de desfasurare al perfectionarii - Costul realizarii perfectionarii Prin evaluarea perfectionarii se obtine un feed-back privind rezultatele concrete care pot folosi la imbunatatirea sau determinarea valorii acestuia Perfectionarea pregatirii personalului firmelor se efectueaza prin institutiile de invatamant superior,firme private sau publice de pregatire a personalului,care realizeaza cursuri sau programe proprii,special organizate in cadrul lor. Programele de perfectionare sunt:continue si discontinue Programele continue se desfasoara intr-o singura perioada fara intreruperi,fiind utilizata indeosebi pentru formarea de specialisti.Avantaje: Concentrarea cursantilor asupra continutului procesului de pregatire Continuarea procesului de invatare si facilitarea unui larg schimb de opinii intre participanti 26.Motivarea personalului. Generaliti. Conform DEX, motivatia reprezinta totalitatea motivelor sau mobilurilor (constiente sau nu) care determina pe cineva sa efectueze o anumita actiune sau sa tinda spre anumite scopuri Organizatiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbari ireversibile,de prioritati adesea conflictuale,de presiuni pentru obtinerea rezultatelor. Managerul modern trebuie sa micsoreze costurile,sa fie permanent informat asupra progreselor tehnologice, si sa inteleaga dinamica rapidelor schimbari ale pietii si ale cererii clientilor. Managerii sunt tentati sa se retraga in aparenta siguranta a buncarului lor de unde sa emita ordine.Dar nu se mai pot folosi de autoritate si coercitie cum se intampla odinioara. De aceea,contextul desemneaza implicarea. Managerii trebuie sa-si motiveze angajatii,insuflandu-le angajament si dorinta de actiune si incurajandu-le creativitatea.

Managerii trebuie sa exploateze experienta,energia si aptitudinile diverselor grupuri de angajati si sa alcatuiasca echipe de prima mana pentru a rezolva problemele,pentru a exploata oportunitati si pentru a da sens uriasului volum de informatii disponibile in prezent. Rolul motivatiei nu este de a-i face pe oameni doar sa munceasca,ci sa munceasca bine,de a-i determina sa-si foloseasca integral resursele fizice si intelectuale. Acolo unde exista motivatie,exista si performanta si productivitate,iar oamenii sunt multumiti. Motivatia este cruciala in succesul organizatiei,la orice nivel al ei. Este unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager. Rolurile motivarii sunt: Rolul managerial-determinarea de facto a continutului si eficacitatii functiei de antrenare,care la randul sau conditioneaza decisiv concretizarea celorlalte functii manageriale-previziunea, organizarea,coordonarea si control-evaluarea Rolul individual: vizeaza puternica dependenta a satisfactiilor si insatisfactiilor fiecarui salariat din firma,a evolutiei sale,de motivarea exercitata in organizatie Rolul economic-se refera la conditionarea indirecta,dar substantiala a performantelor economice ale fiecarei tari de motivarea ce predomina in fiecare firma ce opereaza pe teritoriul sau. Rolul social-efectul sinergic al precedentelor roluri in planul elementelor psihosociologice ce caracterizeaza populatia unei tari 27.Teoriile motivaionale. Abordarea problematicii complexe a domeniului motivatiei a facut obiectul a numeroase lucrari,existand in prezent un important numar de teorii. Incepand cu F.Taylor,toti autorii au incercat sa explice ce anume ii motiveaza pe oameni,fara a explica insa de ce? sau cum se produce? si ce sustine motivarea?. Axiomele motivatiilor,general acceptate,apar ca adevarate in actualul stadiu de dezvoltare a stiintei comportamentale.Ele sunt: 1. motivele sunt fortele noastre interne,mobilizatoare,invizibile si care nu pot fi masurate 2. acelasi motiv poate da nastere la comportamente diferite 3. acelasi comportament,la diferiti oameni,poate fi determinat de motive diferite 4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat 5. motivele pot actiona in armonie sau conflict 6. motivele unui individ se modifica de-a lungul vietii acestuia 7. mediul ambiant influenteaza intreaga gama de motive umane Acestea sunt cele mai cunoscute constatari,simple,despre un mediu complicat : comportamentul uman. Frederick W.Taylor a fost preocupat de imbunatatirea eficientei lucratorilor individuali.Una din primele slujbe a fost locul unde a dobandit un puternic dezgust fata de risipa si ineficienta.A observat o practica soldateasca muncitorii inrolati munceau incet de teama ca muncind mai repede isi vor termina treaba mai repede si apoi vor trebui sa stea degeaba,astfel putand sa-si piarda slujba.Managerii acelui loc nu aveau habar de nivelul de productivitate ce trebuiau sa-l aibe muncitorii. Contributia sa a fost urmatoarea: A sugerat ca fiecare post sa fie impartit in sarcini distincte Managerii sa determine: - Cea mai buna cale de a indeplini aceste sarcini - Rezultatul asteptat atunci cand aceste sarcini sunt indeplinite corespunzator

Sa aleaga cu grija cea mai potrivita persoana pentru fiecare post Sa coopereze cu muncitorii pentru a se asigura ca slujbele sunt indeplinite conform planificarii A dezvoltat ideea ca cei mai multi oameni muncesc pentru a castiga bani,deci plata trebuie sa fie pe masura rezultatelor Acest fapt a adus sistemul acordului progresiv,potrivit caruia angajatii primesc o anumita suma pentru fiecare unitate de produs pe care o obtin Fiecarui muncitor i s-a dat o cota de produse pe care trebuia sa o realizeze. Aceia care depaseau cota primeau un procent mai mare pe unitate,pentru toate produsele realizate. Sistemul a fost pus in practica si a avut rezultate extraordinare Managementul stiintific (clasic) al lui F.W.Taylor a demonstrat ca factorul ce motiveaza lucratorii este plata pe care acestia o primesc. Studiile Hawthorne-conduse de Elton Mayo in care cercetatorii au initiat experimente cu obiectivul: determinarea influentei pe care conditiile de munca le are asupra productivitatii lucratorilor. Concluzia a fost ca factorii umani erau responsabili de rezultatele experimentelor. In experimentul iluminatului s-a oferit sensul implicarii in munca In experimentul acordului progresiv-acceptarea sociala din partea grupului a impus nivelul muncii S-a aratat ca anumiti factori sunt cel putin la fel de importanti in motivare ca si sistemul de plata. De aici s-a nascut curentul relatii umane,muncitorii fericiti si satisfacuti in munca lor,vor fi motivati sa munceasca mai bine. De aici,Elton Mayo a ajuns la concluzia ca: apartenenta la un grup,impreuna cu statutul care decurge din aceasta apartenenta,este mai importanta pentru indivizi decat stimulentele banesti sau conditiile materiale de munca foarte bune. Teoria X si teoria Y- au fost elaboarate de Douglas McGregor in 1960 in lucrarea The Human Side of Enterprise Sunt seturi de presupuneri care subliniaza atitudinile si credintele conducatorilorfilozofia acestora cu privire la comportamentul conducatorilor. Teoria X presupune ca muncitorilor le displace munca si,de aceea,ei vor munci efectiv numai intr-un mediu de lucru puternic controlat: - Oamenii au o aversiune puternica fata de munca si vor face orice pentru a o evita - Deoarece oamenilor le displace munca,managerii trebuie sa-i constranga,sa-i controleze si sa-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizatiei - In general,oamenii trebuie condusi deoarece au ambitii reduse si evita responsabilitatile;ei sunt preocupati in special de securitate. In literatura de specialitate se considera ca teoria X este teoria lui Taylor Teoria Y-presupune ca lucratorii accepta responsabilitati si muncesc pentru atingerea scopurilor organizatiei,daca astfel isi ating scopuri personale: Oamenii nu resping instinctual munca,aceasta fiind o parte importanta a vietii lor Oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adica pot folosi autocontrolul

Responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista in functie de recompensele care sunt asociate in acest sens Adesea,oamenii accepta bucurosi responsabilitatea Angajatii au potential care sa-i ajute in atingerea obiectivelor organizatiei Organizatiile nu utilizeaza in totalitate resursele umane de care dispun. Teoria Y inglobeaza ideile curentului relatiilor umane. In literatura de specialitate se mentioneaza teoriile de continut ale motivatiei si teoriile de proces ale motivatiei 28.Teoriile de contint ale motivaiei n literatura de specialitate se menioneaz patru teorii de coninut ale motivaiei ca fiind cele mai importante i anume: ierarhia nevoilor a lui Maslow, teoria ERG, teoria succesului a lui Mc Clelland i teoria bifactorial a lui Herzberg. 1. Teoria ierarhiei nevoilor a fost elaborata de Abraham Maslow in lucrarea Motivation and Personality-1954. Maslow a pornit de la ideea ca oamenii sunt fiinte in asteptare,care se straduiesc sa-si satisfaca o varietate de nevoi.El a presupus ca aceste nevoi sunt dispuse dupa importanta lor intr-o piramida,ceeace astazi se numeste piramida nevoilor La nivelul de baza se afla nevoile fiziologice,adica acele nevoi legate de supravietuire.Aceste nevoi sunt: apa si hrana,imbracaminte,adapost si odihna (somn).Intr-o organizatie aceastea sunt satisfacute printr-un salariu adecvat La urmatorul nivel se afla nevoile de siguranta,adica acele nevoi legate de securitatea fizica si afectiva.Nevoile de siguranta pot fi satisfacute printr-o slujba sigura,asigurare medicala,asigurarea pensiei,conditii de munca lipsite de pericol Urmeaza nevoile sociale-dorinta omeneasca de dragoste si afectiune,precum si sentimentul apartenentei.prin extensie aceste nevoi pot fi satisfacute prin climatul in care se desfasoara munca si prin organizare informala.Dar individul are nevoie de relatii sociale si dincolo de locul de munca,cu familia,prietenii,etc. La nivelul urmator se afla nevoile de stima,care cer respect si recunoastere din partea altora,in aceeasi masura ca si propriul respect.Pot fi satisfacute prin realizari personale,promovare in slujbe mai solicitante,diferite onoruri si premii si alte forme de recunoastere La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare,nevoi de crestere si dezvoltare ca om si de a deveni ceeace oamenii sunt capabili sa fie.Acestea sunt cel mai greu de satisfacut,iar modul de satisfacere difera de la individ la individ. Ierarhia nevoilor realizata de Maslow se dovedeste un mod folositor de analiza a motivatiei angajatilor,precum si un ghid pentru conducatori.O organizatie trebuie sa asigure satisfacerea nevoilor lucratorilor,altfel acestia vor cauta solutia rezolvarii in afara organizatiei. Totusi modelul lui Maslow este vizibil rigid,dar ofera un raspuns la intrebarea:ce anume ii motiveaza pe oameni?.Raspunsul este :nevoile si modul propriu de ierarhizare. 2. Teoria ERG Clayton Alderfer a dezvoltat o alta teorie bazata pe nevoi,numita teoria ERG.Ea provine din clasificarea nevoilor facuta de Maslow,dar reduce aceasta teorie la trei nivele: existentiale (existence),relationale (relatedness) si de progres (growth).

Nevoile existentiale Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow,traducandu-le in termenii cadrului organizational si se refera la: nevoia de a fi platit,de a primi beneficii de a beneficia de conditii de munca decente Nevoile relationale-Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow,iar mediul de lucru se refera la nevoia de interactiune sociala si de a intra in contact cu altii. Nevoile de dezvoltare Reprezinta combinarea nevoilor de stima si autodepasire definite de Maslow si se refera la nevoia de a fi creativ si de a experimenta cresterea si dezvoltarea prin activitatea derulata in organizatie. 3.Teoria succesului a lui McClelland Teoria realizarii nevoilor,denumita si teoria succesului,a fost creata de David C. McClelland si pune in discutie nevoile pe care le dezvolta oamenii prin invatare intrun anumit mediu cultural.Potrivit acestei teorii exista: - nevoi de afiliere (asociere) - nevoi de putere - nevoi de realizare (succes) Daca la o anumita persoana se manifesta o anumita nevoie cu o intensitate marita,atunci aceasta va fi motivata sa-si formeze un comportament centrat pe satisfacerea nevoii respective. Adoptarea unui astfel de model motivational in management inseamna identificarea si selectarea persoanelor care dispun de o mare capacitate motivationala prin succese sau realizari in vederea valorificarii calitatilor in cadrul organizatiei in principal prin delegarea si marirea sarcinilor postului. 4.Teoria lui Herzberg este denumita Teoria bifactoriala si a plecat de la doua tipuri de factori: -Factori motivationali si factori de igiena.Ei produc satisfactie si insatisfactie, crescand sau reducand motivatia muncii. Herzberg a pornit de la principiul ca existenta umana se desfasoara in doua planuri distincte: planul fizic si planul psihologic A intervievat 200 de contabili si ingineri in mod repetat si le-a cerut sa se gandeasca la momentele cand s-au simtit cu adevarat bine in legatura cu slujba si munca lor si factorul sau factorii care au determinat aceasta stare,apoi cand s-au simtit rau in raport cu locul de munca A fost surprins sa descopere ca sentimentul de bine si sentimentul de rau au rezultat din seturi de factori total diferiti. A apelat la o scala pe dimensiunea satisfactie-insatisfactie,ceeace a condus la teoria motivatie-igiena. Factorii motivationali asociati cu satisfactia au fost: realizarile,recunoasterea,responsabilitatea, posibilitatea de avansare si munca insasideoarece in prezenta lor creste motivatia Factorii cauze ai insatisfactiei sunt: spravegherea,conditiile de munca, relatiile interpersonale, salariul,securitatea muncii, administrarea si politica organizatiei sunt factori de igiena,care cand sunt la nivele acceptabile reduc insatisfactia. Totusi absenta lor produce insatisfactie. Managerii sa asigure factorii de igiena la cel mai bun nivel posibil,insa sa se astepte la o crestere a motivatiei pe termen scurt.

Salariul antreneaza schimbari pe termen scurt fara a motiva. Teoria lui Herzberg a aratat in esenta ca: motivatia este strans legata de activitatea profesionala in sine,iar factorii de igiena au legatura cu mediul in care se desfasoara activitatea. A dat nastere curentului in favoarea calitatii vietii profesionale-datorita si interesului aratat pentru imbogatirea postului sau cresterea responsabilitatii postului (suplimentarea factorilor motivatori) 29.Teoriile de proces ale motivaiei Teoriile de proces ncearc s descrie i s analizeze modul n care factorii personali interacioneaz i influeneaz comportamentul. Dou dintre cele mai cunoscute teorii de proces sunt: teoria nzuinelor i teoria echitii. 1.Teoria nzuinelor-dezvoltata de Victor Vroom in lucrarea Work and Motivation(1964) reprezinta un complex motivational bazat pe o simpla presupunere. Motivatia depinde de masura in care oamenii doresc ceva anume si masura in care ei cred ca pot obtine Motivatia este determinata de intregul set de iesiri,precum si de importanta pe care fiecare individ o acorda fiecarei iesiri,adica: M=P x A Unde M - reprezinta motivatia P - reprezinta probabilitatea ca o anumita actiune sa conduca la anumite rezultate (recompense) A - reprezinta atractivitatea recompensei (valenta,valoarea perceputa a acesteia) Teoria nazuinte-asteptari este dificil de aplicat dar reuseste sa contureze un ghid util pentru manageri. Managerii sa recunoasca faptul ca angajatii muncesc dintr-o varietate de motive,ca aceste motive sau recompense asteptate se pot schimba in timp si ca este necesar ca angajatilor sa li se arate clar modul in care pot obtine recompensele pe care le doresc. In opinia lui Vroom,principalele variabile care influenteaza satisfactia personala sunt: calitatea supervizarii,echipa,continutul postului,salariul,posibilitatile de promovare,programul de lucru. Acest model explica motivarea ca pe un proces complex in care indivizii analizeaza sansele pe care le au in obtinerea unor anumite rezultate si masura in care aceste rezultate sunt atragatoare pentru ei. 2. Teoria echitii,este dezvoltata de J.S.Adams in lucrarea Effects of Wage Inequities on Work Quality (1964). Teoria echitatii afirma ca oamenii fac comparatie sociale intre ei si ceilalti, urmarind doua variabile: a. Iesirile rezultatele,adica rasplata pe care o primesc b. Intrarile adica propria contributie la bunul mers al organizatiei c. Mai intai individul isi calculeaza propriul raport intrari-iesiri:concret,iesirile sunt reprezentate de salariu,beneficii,recunoastere,promovare si alte recompense primite de individ de la organizatie;intrarile sunt reprezentate de timpul lucrat in organizatie,efort,abilitate, educatie, experienta,calificare.

d. Apoi il compara cu raportul intrari-iesiri al unei alte persoane sau cu media obtinuta pe intreprindere.Raportul este subiectiv,dar este perceput absolut corect. e. Apar apoi situatiile: - Inechitatea subplatii-raportul propriu este mai mic decat cel cu care se compara -apar astfel teoretic maniosi si exista motivatia schimbarii - Plata echitabila- raportul propriu este egal cu cel cu care se compara -teoretic satisfacut - este motivatia de a lasa lucrurile asa cum sunt - Inechitatea supraplatii-propriul raport este mai mare decat cel cu care se compara- teoretic vinovat-vrea sa schimbe modul in care gandeste despre situatie. Managerii sa evite problemele aparute din inechitate,prin incercarea de a distribui recompense in functie de performanta,dar si prin incercarea de a determina pe fiecare sa inteleaga clar care este baza salariului pe care il primeste. Teoria echitatii incerca sa explice cum este produsa motivarea.Aceasta este privita ca rezultat al unui proces in care individul se compara,prin prisma efect-efort,cu alti indivizi si nu prin simpla enumerare a factorilor ce determina motivarea. 30.Tipuri de motivare In functie de elementul generator,motivatia poate imbraca mai multe forme,clasificate in perechi opuse,doua cate doua. A. Motivatia pozitiva si motivatia negativa Motivatia pozitiva este produsa de lauda,incurajare si se soldeaza cu efecte benefice asupra activitatii sau relatiilor interumane,cum ar fi angajarea in anumite activitati sau preferarea unor persoane Motivatia negativa este produsa prin folosirea amenintarii,blamarii sau pedepsirii si se asociaza cu efecte de abtinere,evitare,refuz.Este un tip primitiv de motivare,insa,cu anumite precautii poate face parte din intrumentarul motivational B. Motivatia intrinseca si motivatia extrinseca Motivatia intrinseca sau directa are sursa generatoare in insasi munca.Munca nu mai este un mijloc de dobandire a beneficiilor ci este ea insasi un scop,ajungand sa fie o trebuinta care se constituie si se dezvolta in chiar procesul satisfacerii ei.Aceasta trebuinta este autoimplinirea,manifestarea creativitatii. Motivatia extrinseca sau indirecta are sursa in afara subiectului fiindu-i sugerata sau chiar impusa de o alta persoana,daca ea nu izvoraste din specificul activitatii desfasurate-de exemplu competitia de castig su lauda,evitarea mustrarii sau pedepsei. Aceasta motivatie se manifesta subiectiv prin trairi emotionale care pot fi - negative-reactii de teama sau aversiune-retrogradare,critica, blam,concediere - pozitive reactii de satisfactie:salariu mare,promovare, dobandire a unor pozitii ierarhice superioare,prestigiu social si profesional C. Motivatia cognitiva si motivatia afectiva Acestea sunt forme ale motivatiei legate de unele trebuinte imediate ale individului.

Motivatia cognitiva isi are originea in nevoia de a sti,a cunoaste, curiozitatea pentru nou,pentru schimbare.Actioneaza dinlauntrul proceselor cognitive (perceptie,gandire, memorie,imaginatie),stimuland activitatea intelectuala.Isi gaseste satisfactia in nevoia de a intelege, explica,rezolva,ca scop in sine. Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine aprobarea din partea altor persoane,de a se simti bine in compania altora-un lucrator accepta o sarcina pentru a nu fi considerat rau intentionat sau incapabil D. Motivatia economica si motivatia moral-spirituala Motivatia economica reprezinta motivarea realizata prin mijloace clasice,ce vizeaza satisfacerea aspiratiilor si a asteptarilor de ordin economic ale salariatilor:salarii,prime,penalizari,gratificatii,imputari financiare in caz de erori,amenzi pentru savarsirea de abateri.Are rol decisiv in toate organizatiile. Motivatia moral-spirituala are in vedere satisfacerea aspiratiilor si a asteptarilor de natura moral-spirituala ce vizeaza in primul rand sistemul de valori al angajatilor,atitudinile si comportamentele lor.Se foloseste: acordarea de incredere salariatilor,exprimarea de multumiri si laude, mustrari,titluri onorifice. 31.Cerine pentru motivarea personalului Pentru a intelege mai bine motivarea este necesara prezentarea principalelor structuri motivationale Trebuintele (nevoile)-structuri fundamentale ale personalitatii,reflectand in modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului in conditiile solicitarii mediului extern.Semnalizeaza cerintele de reechilibrare sub forma unor stari si imbolduri specifice. - Trebuintele (nevoile) sunt clasificate in: o trebuinte primare innascute,cu rol de asigurare a integritatii fizice a organismului o trebuinte secundare formate in decursul vietii,cu rol de asigurare a integritatii psihice si sociale a individului Motivele reprezinta reactualizari si transpuneri in plan subiectiv ale starilor de necesitate. - Asigura declansarea comportamentelor corespunzatoare de satisfacere - Reprezinta mobilul care provoaca,sustine energetic si orienteaza actiunea Interesele orientari selective,relativ stabilite si active spre anumite domenii de activitate - Interesele sunt formatiuni motivationale mai complexe decat trebuitele si motivele,deoarece implica organizare,constanta si eficienta. - In structura lor intra elemente cognitive,afective,volitive. Convingerile reprezinta idei adanc implantate in structura personalitatii,puternic traite afectiv,care imping,impulsioneaza spre actiune. - Convingerea este ideea care are o anumita valoare,o certitudine subiectiva,care il ajuta sa stabileasca pe om ceeace este valabil,optim necesar,sa distinga binele de rau,frumos de urat,adevarul de minciuna. - Convigerea se impune in comportament si il orienteaza permanent,este constant promovata si puternic aparata mai ales cand este contrazisa si atacata.

Idealurile si conceptia despre lume se formeaza si relecta pe baza experientei proprii,a experientei semenilor fiind influentata de cultura si educatie.Intre ele exista o stransa interdependenta,impreuna contituie un complex motivational foarte important. angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz recompensele pe care aceasta le furnizeaz; determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc (ateapt) i materializarea lor ca recompense; asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce le sfideaz posibilitile , incitnd la autodepire, la creativitate, utiliznd metode cum ar fi: rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor; particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de caracteristicile salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor; acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a asigura resursele i a asigura perspective motivaionale i profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i accesibile. comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor, performanelor previzionate; ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac, obinndu-se n acest mod autorecompensarea lor; utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale; informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute i rezultatele efectiv obinute; acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite perioade pe msura necesitilor; aplicarea motivaiilor economice i moral-spirituale imediat dup finalizarea proceselor de munc programate; minimalizarea sancionrii personalului; oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei i le ateapt n continuare; motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare Arta motivarii este abilitatea de a-i face pe oameni sa munceasca cu tine si pentru tine Managerul-oportunist care este preocupat exclusiv de caracterul operational al motivatiei Comportamentul dirijat: Manipulatul intr-o relatie de motivare este cadrul de conducere,nu colaboratorul Cadrul de conducere trebuie sa aibe un comportament cat mai apropiat de asteptarile lor pentru a-i putea motiva pe angajati. In preocuparea de a obtine maximul de la angajatii lui,managerul trebuie sa tina cont de motivatiile fiecarui individ in parte si motivatiile care apar la nivelul grupului. Stabilirea unor masuri incitante,realiste si realizabile Informarea angajatilor asupra deciziilor care le vor influenta activitatea si orice aspect important legat de organizatie Cresterea responsabilitatilor individuale prin mai multa delegare Intelegerea clara din partea angajatilor a faptului ca realizarile si esecurile depind de definirea clara a relatiei intre efort si recompensa

Recunosterea realizarilor angajatilor,fara a banaliza insa recompensele prin distribuirea lor cu prea multa usurinta. 32.Tehnici motivaionale specifice. 1. Tehnica ascult i rspunde - Aceasta tehnica implica, pe de o parte, o ascultare activa de catre manager a mesajelor transmise de catre interlocutor, continuata de un feed-back clar si precis, astfel incat sa se produca o comunicare eficace, subordonata realizarii sarcinilor stabilite si obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizarii sale managerii trebuie sa respecte urmatoarele reguli: sa asculte interlocutorul pana cand acesta termina de transmis ceea ce are de comunicat; sa nu manifeste atitudini negative fata de interlocutor inainte sau pe parcursul procesului de comunicare; sa aiba o atitudine pozitiva de receptare a informatiilor ce-i sunt transmise; sa se abtina sa efectueze judecati de valoare prematur, pana nu percepe intreg mesajul si eventual solicita informatii suplimentare; sa nu-si formuleze raspunsul inainte de terminarea transmiterii mesajului de catre emitator; cand emitatorul de informatii si-a epuizat comunicarea, sa solicite explicatii asupra aspectelor neclare sau incomplete; in final sa formuleze si sa transmita interlocutorului un raspuns pentru ca acesta este asteptat. Respectarea acestor reguli este de natura sa asigure o comunicare buna, sa sporeasca increderea si stima subordonatilor fata de manageri. 2.Tehnica feedback-ului motivaional verbal sau a recunoaterii meritate. - Continutul acestei tehnici consta in a reactiona de o maniera explicita prin aprecieri prompte, pozitive sau negative,fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o sarcina, un obiectiv sau a incheiat o perioada de activitate. Prin aceasta procedura salariatul respectiv cunoaste care au fost asteptarile managerului fata de munca si performantele sale si cum sunt acestea apreciate, astfel incat pe viitor si fie in masura sa-si imbunatateasca activitatea si sa-si amplifice rezultatele. Managerul poate reliza doua tipuri de feedback: pozitiv - de gratulare, de multumire, atunci cand rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ - de critica, de pedepsire, atunci cand considera ca necorespunzatoare munca, comportamentul si/sau rezultatele obtinute. In ceea ce priveste feedback-ul pozitiv se recomanda ca evaluarea, multumirea, felicitarea sa fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultati ce trebuie depasite sunt: frica de a exagera; prejudecata frecventa ca te autodevalorizezi atunci cand lauzi pe altii, temerea ca subordonatul nu ia in serios aprecierea pozitiva. Realizarea feedback-ului negativ este si mai dificila deoarece majoritatea persoanelor reactioneaza la critica si ca sa nu ne mai referim la pedepse intemeiate, ca la un atac personal, cel criticat intra intr-o postura defensiva, de aparare care il impiedica sa perceapa mesajul si sa traga invatamintele care se impun. Pentru depasirea acestor dificultati se recomanda: managerul sa aiba intotdeauna ca obiectiv, cand exprima feedback-ul, realizarea

invatamintelor care se impun de catre subordonatii in cauza; maniera de exprimare a subiectului sa fie calma fara a cuprinde comparatii cu alte persoane, a folosi mimica deranjanta si amenintari, punctand aspectele concrete specifice implicate; continutul feedback-ului sa cuprinda elementele care au fost gresite si prezentarea de informatii utile pentru viitor in vederea eliminarii erorilor si nerealizarii si a preantampinarii lor. Desi se bazeaza numai pe motivatii spiritual-morale, folosita adecvat si cu frecventa impusa de derulare a activitatilor, tehnica feedback-ului motivational verbal se deosebeste deosebit de eficace. Lansata la inceputul deceniului al VI-lea, ca urmare a studiilor efectuate de doi specialisti, Robert Guest si Charles Walkuer, care au demonstrat efectele negative economice si psihosociologice ale superspecializarii, aceasta metoda a inregistrat o utilizare relativ frecventa in companiile de dimensiuni mari si medii, indeosebi in sectoarele de productie. 33.Salariul instrument de baz n managementul resurselor umane. Factorii generali ai stabilirii salariului. Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor financiare i materiale pe care le primete un angajat. Recompensarea persoanlului dintr-o organizaie este cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane deoarece: - sistemul de recompensare al unei organizaii are o contribuie major asupra recrutrii, motivrii, eficienei i satisfacerii personalului - salariile reprezint o cheltuial considerabil pentru organizaie. Proiectarea unui sistem de recompensare al personalului trebuie s se realizeze innd cont de urmtoarele aspecte: - satisfacerea nevoilor angajailor, inclusiv a dorinelor de securitate i consideraie; - motivarea angajailor pentru a realiza nivelurile de performan dorite; - dimensionarea sistemului de recompensare n funcie de posibilitile angajailor; - sa fie competitiv n raport cu sistemele de recompensare ale altor organizaii care i furnizeaz bunuri sau servicii similare, pentru a atrage i menine personalul; - respectarea clauzelor din contractul colectiv de munc i a reglementrilor legale; - s fie corect i consecvent aplicat n toat organizaia; - s fie neles i acceptat de angajai. Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajaii pentru prestaia lor sau i a rezultatelor obinute. Salariul este cea mai important component a subsistemului de recompensare direct. Prin salariu se nelege suma primit de un angajat pentru munca desfaurat sau pentru rezultatele obinute ntr-o unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Dimensionarea salariului este influenat de mai muli factori cum sunt: politica salarial a organizaiei, puterea economic a organizaiei, constrngerile legislative, costurile forei de munc formate pe piaa muncii, conjunctura economic.

n plus, salariul este influenat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente unui post din organizaie 34.Forme ale salariului. Exist mai multe forme de salarii i anume: salariul de baz sau tarifar (de incadrare) salariul n acord direct - presupune stabilirea salariului sub forma produsului dintre normele de timp pentru lucrarile,operatiile,activitatile,produsele executate si tariful pe unitate (tarif de acord pe bucata Tab = Sbol/NP sau Tab=(Sbl*NT/60) in care NP=1/NT,Tab tarif de acord pe bucata,Sbol-salariul de baza orar al lucrarii,NP-norma de productie,NT-norma de timp salariul n acord progresiv - salariul creste intr-un ritm mai accentuat decat rezultatul muncii,iar tariful creste odata cu gradul de indeplinire a sarcinii de munca.Diferentierea tarifului se face in 2 si 3 trepte:la indeplinirea normei,mai mare pentru o depasire de norma,chiar si o treapta inainte salariul n regie salariul este stabilit in functie de timpul lucrat.De fapt ceeace salarizeaza nu este timpul efectiv lucrat,ci indeplinirea sarcinilor de munca incredintate in acel interval de timp.Sarcina de munca este:norma de timp,norma de productie,norma de deservire,norma de lucru sau sfera de activitati.Salariul este stabilit ca produs intre salariul de baza si timpul efectiv lucrat(ore pe luna) Sr=Sbo*Tef salariul nominal este suma de bani n care se expim salariul salariul real este cantitate de bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu suma primit.Reflecta puterea de cumparare a salariului nominal.Marimea lui depinde de: salariul nominal direct proportional pretul marfurilor,tarifele pentru servicii, impozitele, taxele-invers proportional puterea de cumparare a banilor,deprecierea valorilor banesti;inflatia reduce veniturile reale salariul minim este stabilit de ctre guvern i reprezint o component a proteciei sociale. 35.Teorii asupra salariului. Teoria clasic. Proiectarea sistemului de salarizare implic realizarea corelaiei dintre mrimea salariului i dificultatea postului,in conformitate cu analiza posturilor stabilita anterior. ntr-o organizaie posturile se grupeaz pe clase sau grade (gradaii), n raport cu numrul de puncte aferente fiecrui post. Pentru fiecare grad exist un nivel minim i unul maxim de salarizare. Dificultatea unui post se expim printr-un anumit numr de puncte. Cuantificarea acestei mrimi necesit o evaluare a posturilor i identificarea factorilor i a ponderii pe care o au asupra dificultii postului. Principalii factori de dificultate sau complexitate a activitilor pot fi: ndemnarea, efortul, responsabilitatea, condiiile de munc.

Exist mai multe metode de evaluare dintre care metoda clasificrii pe puncte (variant a analizei multicriteriale) permite aprecierea dificultii postului printr-un numr de puncte. Cele patru sisteme de salarizare se pot caracteriza astfel: 1. este specific situaiei n care limita maxim a unei clase de salarizare este identic cu limita minim a clasei (gradului) superioare, iar marja de variaie a claselor (expimat printr-un punctaj) este egal; 2. reprezint o gril de salarizare n care marja de variaie a claselor este egal i se accept o decalare cu o sum fix sau procentual a nivelui maxim sau diminuarea nivelului minim al salariului; 3. se caracterizeaz prin faptul c posturile sunt grupate pe clase care sunt inegale ca punctaj (de regul cresctoare) i interfer ntre ele; 4. clase de salarizare inegal salarizate i fr interferen. La sorgintea reaciilor motivaionale ale fiecrui individ se afl n primul rnd nevoile sau necesitile ce-i sunt specifice. Gama acestor nevoi este foarte larg, aa cum s-a vzut i din prezentarea teoriilor motivaionale. n funcie de natura lor, de modul de manifestare, de maniera n care pot fi influenate i de efectele motivaionale pe care le genereaz, nevoile fiecrui salariat se pot delimita n trei categorii: - 1-nevoi economice - 2-nevoi cognitive - 3-nevoi afective 36.Teoria instituional a salariului Izvoarele salariului pot fi regasite in norma de drept,care reglementeaza obligatiile civile,astfel:obligatia de a face sau a nu face si obligatia de a da,respectiv obligatia de a face revine salariatului care este obligat sa faca ceeace i se cere,in timp ce obligatia de a da ii revine angajatorului care este obligat sa dea,daca i s-a indeplinit obligatia determinata de a face.Aceste obligatii sunt specificate in contractul individual de munca,de altfel acesta fiind izvorul de drept reglementand obligatiile angajatorului si ale angajatului. In Romania raporturile de munca sunt reglementate prin legea nr.53/2003 denumita Codul Muncii si prin Contractul colectiv de munca la nivel national. Dispozitiile legii 53/2003 sunt norme imperative legale si reglementeaza aspectele privind contractul individual de munca,timpul de munca si timpul de odihna,salarizarea, sanatatea si securitatea muncii,formarea profesionala,dialogul social,contractele colective de munca,conflictele de munca,inspectia muncii,raspunderea juridica si jurisdictia muncii In titlul IV Salarizarea este definit salariul si caracteristicile acestuia,definind si unele forme ale salariului-salariul minim brut pe tara,modul de stabilire si de plata Salariul reprezinta contraprestatia muncii depuse de salariat in baza contractului individual de munca Pentru munca prestata in baza contractului individual de munca fiecare salariat are dreptul la un salariu exprimat in bani. La stabilirea si la acordarea salariului este interzisa orice discriminare pentru criterii de sex,orientare sexuala caracteristici genetice,varsta,apartenenta nationala,rasa,culoare, etnie,religie,oportunitate politica,origine sociala,handicap,situatie sau responsabilitate familiala,apartenenta sau activitate sindicala.

Salariul cuprinde salariul de baza,indemnizatiile,sporurile,precum si alte adaosuri Salariile se platesc inaintea oricaror alte obligatii banesti ale angajatorilor Salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau/si colective intre angajator si salariati sau reprezentanti ai acestora Salariul este confidential,angajatorul avand obligatia de a lua masurile necesare pentru asigurarea confidentialitatii 37.Modelul conflictual de formare a salariului Salariul este format din doua componente: - Salariul de baza - Adaosuri : indemnizatii,sporuri,alte adaosuri Salariul de baza salariul ce se stabileste unui angajat in raport cu postul pe care este incadrat,precum si alte caracteristici profesionale ale acestuia: nivelul calificarii si vechimea in munca.Reprezinta partea fixa a salariului. Adaosul la salariu-reprezinta partea ce se acorda peste salariul de baza in functie de rezultatele individuale sau colective (inclusiv al firmei) obtinute.Se mai numeste si partea variabila a salariului.Este constituita din: - Indemnizatii-sunt sume de bani acordate pentru Functii de conducere (director general,sef compartiment,etc.,).Se aplica procentual la salariul de baza Membrii organismelor colective de munca:consilii de administratie, consilii de cenzori,consilii judetene,locale. Indemnizatie mai este si echivalentul salariului de baza a functiilor de demnitate publica (alesi,numiti,asimilati) - Sporurile la salariu suma fixa sau proportionala cu salariul de baza,care se acorda in functie de conditiile de munca (noxe,izolare,munca grea,stres,subteran, degradare sociala etc) si dupa caz vechime in munca. Se acorda cand compensarea efortului sau a riscului asumat nu poate fi cuprinsa in salariul de baza Mai cuprinde sporurile: o Sporul de fidelitate (vechimea in aceeasi intreprindere) o Sporul de confidentialitate (pt.functionarii publici) o Sporul de loialitate - Alte adaosuri sunt: Premiul stimulent individual sau colectiv,ocazionat de realizari deosebite o Premii anuale o Premii speciale o Premii in cursul anului Al 13-lea salariu suma de bani de natura premiului anual ce se acorda salariatilor unei organizatii de catre organismul autorizat competent: patronat-in domeniul privat sau guvern-in domeniul public Participarea la profit a angajatilor se acorda o cota procentuala din profitul net, anual angajatilor la societatile comerciale dar si la regiile autonome.Cotele se stabilesc prin contracte colectivele de munca. 38.Funciile salariului. Funcia de motivare a personalului.

Remuneratia salariala este instrumentul cel mai la indemana pentru manageri in motivarea personalului,si cel mai apreciat de catre angajati. E.Locke a dezvoltat o teorie care se bazeaza pe ideea ca individul isi fixeaza scopuri pe care incearca in mod constiincios sa la atinga. S-a ajuns la concluzia ca fixarea obiectivelor intr-o organizatie imbunatateste performanta daca sunt indeplinite conditiile: 1) Individul sa considere ca are capacitatea necesara pentru a atinge obiectivele fixate 2) Superiorul ierarhic sa comunice rezultatele asteptate,astfel incat individul sa-si poata evalua efortul pe care trebuie sa-l depuna in vederea atingerii obiectivelor 3) Superiorii ierarhici sa participe la programul de fixare a obiectivelor si sa sustina obiectivele colaboratorilor lor 4) Daca obiectivele sunt atinse,remuneratia sa fie prompta 5) Salariatul sa accepte obiectivul fixat pe baza informatiei care ii este comunicata In plus s-au confirmat: 6) Cu cat obiectivele sunt mai dificile,cu atat nivelul de performanta este mai ridicat 7) Precizia cu care obiectivele sunt formulate favorizeaza imbunatatirea nivelurilor de performanta ale salariatilor Teoria fixarii obiectivelor aduce contributii importante pe 3 planuri: Remuneratia (salariul) apare ca factor motivational in masura in care este legata de realizarea unor obiective clare.De aici rezulta ca doar remuneratia variabila este motivanta,deoarece depinde de obiective a caror realizare ramane incerta. Aceasta teorie pune in evidenta importanta regulilor care intervin in definirea obiectivelor si in evaluarea performantelor.In practica nu poate fi construit un model functional care sa garanteze perceptia echitatii in randurile salariatilor Teoria pune in evidenta importanta comunicarii la nivelul fixarii obiectivelor si la nivelul evaluarii rezultatelor. 39.Funciile salariului. Funcia de atragere a forei de munc. Salariul este motivatia economica a muncii,este o tranzactie economica In procesul de recrutare,cele mai importante ratiuni de alegere a locului de munca sunt: salariul,tipul muncii si beneficiile suplimentare Adesori nivelul salariului este publicat in anunturile publicitare la recrutarea din exterior, oferta devenind astfel atractiva,dar si la recrutarea din interior, promovarile preconizate conducand la cresteri salariale,astfel incat: Salariul (remuneratia) este cu siguranta principala sursa de venit si este strans legata de satisfacerea nevoilor individului:nevoi fiziologice,de securitate,de stima de sine,autonomie si actualizare (Maslow) Remuneratia care inglobeaza in aceeasi masura salariile si avantajele sociale,este conceputa ca o manifestare concreta a schimbului intre doua parti:indivizii si organizatiile,respectiv fateta economica. Pretul serviciului (al muncii) pe care organizatia o plateste depinde de cerere si oferta. - Cererea de munca este o functie derivata a cererii de produse si servicii - Ceeace este utilizat astazi nu poate fi utilizat maine-munca omului fiind un produs perisabil - Vanzatorul de munca (servicii) solicita sa-i fie fixat un pret inainte ca munca (serviciul) sa fie prestata, cumparatorul de munca (organizatia)va sti pretul pe care il poate plati dupa ce serviciul (munca) va fi prestat.

Caracteristici ale acestui tip de conceptie: - Analiza de tip economic este orientata mai mult catre organizatie si mai putin spre individ - Retributiile sunt limitate numai la cele de natura monetara - Angajatul este luat in considerare ca un factor de munca - Evaluarea tranzactiei se face exclusiv in termeni economici. - Este de subliniat importanta si pertinenta rentabilitatii economice in determinarea remuneratiilor,realitate pe care indivizii si organizatiile nu o pot ignora. 40.Funciile salariului. Funcia de utilizare performant a resurselor de munc. Dincolo de simpla afirmatie ca salariul se bazeaza pe performanta,este necesar ca intreprinderea sa-si fixeze principii care sa o ajute la clarificarea alegerilor pe care le face. Sistemul adaptat valorilor grupului este fondat pe valoarea individuala,deci performanta individuala este valorizata si se pune accentul deci pe aprecierea performantelor in unele organizatii. Daca un grup incurajeaza munca in echipa,ar fi total nepotrivit ca sistemul sa retina drept principiu performantele individuale Maniera in care sunt luate in considerare responsabilitatile,aportul de competenta,performantele individuale sau cele ale echipei trebuie sa se regaseasca in sistemul de remuneratie. De aceea conducerea trebuie sa-si clarifice,atitudinea fata de urmatoarele aspecte: Sa remunereze contributia individuala sau pe cea de grup Sa remunereze performanta intregii intreprinderi sau pe cea a unitatilor operationale Sa opteze pentru o repartitie stabilita prin regulamente sau pentru o remuneratie automat acordata in momentul atingerii unor anumite obiective Sa calculeze suma remuneratiei de merit in functie de salariul de baza sau in functie de profitul intreprinderii Sa stabileasca un sistem unic pentru intreaga intreprindere sau sisteme diferentiate in functie de sisteme ierarhice sau de domenii strategice Se observa ca,salariul indeplineste functia de utilizare performanta a salariatilor,acesta fiind o recompensa acordata si in functie de gradul de indeplinire a sarcinilor de munca,defalcate din obiectivele intreprinderii,contributia salariatului la indeplinirea acestor obiective. De altfel,problemele salariale sunt reglementate prin contractul de munca si prin dreptul social,cu scopul ca intreprinderea sa-si optimizeze randamentul resurselor disponibile. Salariatul este astfel dator sa obtina intai un rezultat. Pentru a controla echilibrul remuneratie-contributie,intreprinderea dispune de doua parghii: - Actiunea asupra sistemului de remuneratie - pretul prestatiei - Actiunea supra contributiei salariatilor - natura prestatiei Este normal ca preocuparea conducerii sa se axeze pe optimizarea contributiei Este normal ca angajatul sa fie preocupat de suma salariala care i se atribuie De aceea,intreaga conducere a organizatiei trebuie sa devina un actor competent al gestiunii echilibrului contributie-remuneratie 41.Funciile salariului. Funcia de pregtire continu a forei de munc. Pregatirea continua a salariatului este una dintre functiile salariului (remuneratiei). Remuneratia salariatului se compune din salariul banesc si alte avantaje:aceste avantaje pot fi clasificate in cadrul remuneratiei intrinseci,adica sunt avantaje legate de cariera,perspective de dezvoltare profesionala.Perfectionarea si pregatirea profesionala sunt astfel importante din punct

de vedere al individului,astfel salariatul poate ocupa posturi mai bine platite si isi poate satisface nevoile sale sociale. Astfel pregatirea si perfectionarea profesionala poate deveni un stimulent in ridicarea nivelului salariului,salariatul avand interesul sa se pregateasca continuu,atat in interiorul intreprinderii cat si in exteriorul acesteia,prin medodele si tehnicile prezentate mai sus. Salariatul isi imbunatateste performanta sa si isi poate mari contributia sa la indeplinirea obiectivelor firmei,prin imbunatatirea performantei postului,cresterea calitatii serviciului. 42.Funciile salariului. Funcia de stabilizare a personalului i de armonizare a intereselor individuale cu interesele firmei. Remuneratia globala si pozitia concurentiala pe piata explica in mare parte,atractia si fidelizarea salariatilor Prima problema pusa de obiectivul fidelizarii este cea a comparatiilor (echitatea lui Adams) pe care indivizii le fac pentru a stabili daca sunt tratati in mod echitabil o evaluare negativa explica o insatisfactie care poate antrena un comportament de infidelitate: demisie,absenteism,etc,fata de intreprindere este dificil de a se crea un echilibru satisfactie-insatisfactie salariala fara a se recurge la o politica a salariilor ridicate care sa apese asupra concurentei intreprinderile stabile pot sa fidelizeze angajatii prin eliminarea riscului legat de variatia salariului. Este de urmarit fluctuatia cadrelor dar si erorile in recrutare care sunt foarte costisitoare mai ales in cazul cadrelor superioare. Conspect intocmit de Iancu Dan Viorel vdiancu@gmail.com

Titular de disciplin: Conf. univ. dr. Grecu Iulia