Anselmo de Jesus Selma Bertoldo Wagner Louzada

Escola Cognitiva Formao da Estratgia como Processo Mental

Santos 2004

Anselmo de Jesus Selma Bertoldo Wagner Louzada

Escola Cognitiva Formao da Estratgia como Processo Mental

Trabalho apresentado como requisito para avaliao do mdulo: Administrao Estratgica do Programa de Mestrado em Administrao do Centro Universitrio Monte Serrat. Orientador: Djair Picchiai

Santos 2004

JESUS, Anselmo Gomes de; BERTOLDO, Selma; LOUZADA, Wagner Escola Cognitiva - Formao da Estratgia como Processo Mental Universidade Monte Serrat, Santos 2004 rea: Administrao Orientador: Djair Picchiai 1-Administrao 2-Modelos Organizacionais 3-Planejamento Estratgico

Sumrio
1. Planejamento Estratgico...........................................................1 1.1 Desenho: Selznick, 1957.......................................................3 1.2 Planejamento: Ansoff, 1965...................................................3 1.3 Posicionamento: Purdue, 1970 e Porter 1980/85.......................3 1.4 Empreendedor: Shumpeter, 1950; Cole, 1959..........................4 1.5 Cognitiva: Simon, 1947/57; March e Simon, 1958....................4 1.6 Aprendizado: Vrios, 1959/80; Prahalad e Hamel, 1990 ............4 1.7 Poder: Vrios, 1971/84.........................................................5 1.8 Cultural: Final dos anos 60 na Sucia .....................................5 1.9 Ambiental: Tericos das contingncias, 1977............................5 1.10 Configurao: Chandler, 1972 grupo de McGill.....................5 ..............................................................................................6 1.11 Resumindo........................................................................6 2. Escola cognitiva........................................................................7 2.1 Cognio como confuso.......................................................8 2.2 Cognio como processamento de informaes.......................10 2.3 Cognio como mapeamento................................................11 2.4 Cognio como realizao de conceito...................................11 2.5 Cognio como construo...................................................11 2.6 Premissas da Escola Cognitiva..............................................12 3. Critica, Contribuio e Contexto da Escola Cognitiva.....................13 4. Referncias............................................................................14

1. Planejamento Estratgico
Qual a fundamentao terica que a empresa utiliza no momento de estabelecer o planejamento estratgico? Esta uma boa pergunta para ver se a estratgia de sua empresa bem compreendida, pois se no soubermos em que base terica seu planejamento estratgico foi concebido, imagine como poder ser a implementao e a utilizao do plano na empresa. Mesmo com o exagero no acima exposto, cabe aqui uma reflexo Antes de definirmos o nosso plano estratgico temos que buscar e entender qual e a fundamentao terica que nos guiar na confeco das estratgias. Mintzberg apresenta para ns uma reflexo sobre o processo estratgico, definindo sua viso de exposio atravs de dez escolas de formao estratgicas. Temos ento uma classificao das principais escolas: 1. Desenho 2. Planejamento 3. Posicionamento 4. Empreendedor 5. Cognitiva 6. Aprendizagem 7. Poder 8. Cultural 9. Ambiental 10. Configurao

2
Desenho
Fontes

Planeamento

Posicionamento
Obras da Purdue University (D.E. Schendel, K.J. Hatten) e com destaque de M.E. Porter

Empreendedor
J.A. Schumpeter, A.H. Cole e outros economistas

Cognitiva
H.A. Simon e J.G. March

P. Selznick (e talvez obras H.I. Ansoff anteriores, como, por exemplo, de W.H. Newman), seguido de K.R. Andrews Nenhuma (metfora da arquitectura) Algumas associaes ao planeamento urbano, teoria dos sistemas e ciberntica

Disciplina base

Economia (organizao industrial) Nenhuma (embora obras iniciais e histria militar venham de economistas) Como na escola do planeamento, especialistas empresariais particularmente analticos, boutiques de consultoria e autores militares - particularmente nos Estados Unidos Analisar Calcular (em vez de criar ou comprometer-se) Prescritiva Nada mais do que factos, minha senhora Imprensa de negcios popular, individualistas, pequenos empresrios por todo o lado, com mais fora na Amrica Latina e entre chineses da dispora Prever Centralizar (e rezar) Descritiva (algo prescritiva) Leve-nos ao seu lder

Psicologia (cognitiva)

Campees

Professores de Estudos de Casos Gestores "profissionais", MBA, (sobretudo na ou da Harvard especialistas empresariais University), amantes da liderana - (sobretudo em finanas), nomeadamente nos Estados Unidos consultores e controllers governamentais - em especial em Frana e nos Estados Unidos Adaptar-se Pensar (a formao da estratgia como estudo de caso) Prescritiva Olhe antes de saltar Formalizar Programar (em vez de formular) Prescritiva Um remendo a tempo salva nove

Os que possuem um pendor psicolgico - pessimistas de um lado, optimistas do outro

Mensagem pretendida Mensagem atingida Categoria da escola Homilia associada

Lidar com o assunto ou criar Preocupar-se (no sendo capaz de lidar com a situao) Descritiva V-lo-ei quando acreditar

Aprendizagem
Fontes C.E. Lindblom, R.M. Cyert e J.G. March, K.E. Weick, J.B. Quinn e C.K. Prahalad e G. Hamel

Poder
G.T. Allison (micro), J. Pfeffer e G.R. Salancik, e W.G. Astley (macro)

Cultural

Ambiental

Configurao
A.D. Chandler, grupo univesitrio McGill (H. Mintzberg, D. Miller e outros), R.E. Miles e C.C. Snow Histria

E. Rhenman e R. Normann, na M.T. Hannan e J. Freeman. Sucia. Nenhuma outra fonte bvia Tericos da contingncia (e.g., D.S. Pugh e outros) Antropologia Biologia

Disciplina base

Nenhuma (talvez algumas ligaes Cincia poltica perifricas teoria da aprendizagem na psicologia e educao). Teoria do caos em matemtica Pessoas inclinadas para a experimentao, ambiguidade, adaptabilidade - em especial no Japo e na Escandinvia Pessoas que gostam de poder, poltica e conspirao especialmente em Frana

Campees

Pessoas que gostam do social, espiritual, colectivo especialmente na Escandinvia e no Japo

Ecologia da populao, alguns tericos da organizao, dissidentes e positivistas em geral - em especial nos pases anglosaxnicos Reagir

Integracionistas em geral, bem como agentes da mudana. Configurao - talvez mais popular nos Pases Baixos. Transformao - muito popular nos Estados Unidos Integrar, transformar

Mensagem pretendida Mensagem atingida Categoria da escola Homilia associada

Aprender Jogar (mais do que perseguir) Descritiva Se no conseguir primeira, tente outra vez

Promover Reunir (mais do que partilhar) Descritiva Procure ser o nmero um

Coadunar-se Perpetuar (mais do que mudar) Descritiva Uma ma nunca cai longe da rvore

Capitular (mais do que confrontar) Encurvar-se (mais do que separar, adaptar) Descritiva Depende Descritiva e prescritiva Tudo tem o seu tempo...

Tabela 1: Dimenses das dez escolas. Fonte: http://www.janelanaweb.com Joseph Lampel)

(Reflexo sobre o processo estratgico - por Henry Mintzberg e

1.1

Desenho: Selznick, 1957

Um processo de concepo. V a formao estratgica como algo que alcana a adaptao essencial entre foras e fraquezas internas e ameaas e oportunidades externas. As estratgias so claras, simples e nicas, num processo deliberado de pensamento consciente. Foi a estratgia muito usada nos anos 70 e at hoje utilizada como mtodo de ensino e prtica, no entanto no se desenvolveu e associou-se a outras escolas. Esta escola contribui com um modelo muito usado o qual chamamos de Analise SWOT: avaliao dos pontos forte (Strenghts) e dos pontos fracos (Weakness) da organizao contraposto com as oportunidades (Opportunities) e as ameaas (Threats) em seu ambiente.

1.2

Planejamento: Ansoff, 1965

Um processo formal. Cresceu em paralelo a escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff, publicado em 1965. Reflete a maior parte dos pressupostos da escola do desenho, exceto por ser um processo que no apenas cerebral, mas formal, podendo ser decomposto em partes distintas. delineada por check-lists e sustentada por tcnicas (objetivos, oramentos, programas e planos operacionais) Um modelo utilizado por esta escola foi sugerido pelo Stanford Research Institute, onde o plano estratgico est dividido em duas partes distintas: a) Plano Corporativo Desinvestimentos, Diversificao, Aquisies e Fuses, P&D, e b) Plano das Operaes Produtos, Marketing e Financeiro.

1.3

Posicionamento: Purdue, 1970 e Porter 1980/85

Um processo analtico. Foi a viso dominante de formao estratgica nos anos 80, e difundida nos meios acadmicos e nas grandes consultorias (por exemplo: BCG-Boston Consulting Group). O conceito utilizado remonta a estratgia militar de Sun Tzu, em 400 a.C. Resume-se a posies genricas relacionadas atravs de anlises de conjunturas. O planejador torna-se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas tcnicas muito utilizada pelos estrategistas: 1) Matriz de crescimento-participao (planejamento de portiflio) e 2) Curva de experincia. Porter contribuiu com o seu modelo de analise competitiva onde ele identifica cinco foras no ambiente de uma organizao: 1) Ameaa de novos entrantes; 2) Poder de barganha dos fornecedores da empresa; 3) Poder de barganha dos clientes da empresa; 4) Ameaa de produtos substitutos e 5) Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes. O modelo de Porter analisa o Escopo Competitivo x Vantagem competitiva onde estabelece quatro posies:

4
1) Liderana em Custos; 2) Diferenciao; 3) Foco em Custo e 4) Foco na diferenciao. A cadeia de valor genrico tambm outra tcnica oferecida por Porter para podermos avaliar as atividades das empresas: a) Atividades primrias diretamente envolvidas no fluxo de produtos at o cliente, e b) Atividades de suporte existem para apoiar as atividades primrias.

1.4

Empreendedor: Shumpeter, 1950; Cole, 1959

Um processo visionrio: similar a escola do desenho e centra-se no processo de viso executiva e se ope escola do planejamento por se basear muito na intuio. um processo que se baseia principalmente na determinao da viso de um lder criativo, definindo em perspectivas e senso de longo prazo. Embora aqui exista sempre um critica, pois o conselho para formar uma viso no concreto o suficiente para ser til. Joseph Shumpeter define que um empreendedor no aquele que coloca o dinheiro na empresa ou inventa um produto, sim a pessoa com uma idia do negcio. Para Shumpeter estabelecer novas combinaes, fazer coisas novas ou fazer de maneira diferente, so o motor para manter o capitalismo em movimento. Quem dirige esse motor o empreendedor.

1.5

Cognitiva: Simon, 1947/57; March e Simon, 1958

Um processo mental. o processo de mapeamento da estrutura do conhecimento, usada para construir estratgias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade. A idia central de que os estrategistas utilizem o seu conhecimento e sua forma de pensar para produzir as estratgias atravs de experincias. A escola cognitiva moldada pela experincia e dividida em duas alas: 1) Objetiva: Estruturao do conhecimento um processo que recria o mundo, e 2) Subjetiva: Interpretao do mundo um processo que cria o mundo. Esta uma escola que estabelece que ns temos que compreender a mente humana e o crebro humano, para podermos compreender a formao da estratgia.

1.6

Aprendizado: Vrios, 1959/80; Prahalad e Hamel, 1990

Um processo emergente. Esta uma escola que desafiou toda a outras, um modelo de formao estratgica desenvolvida pela aprendizagem e define que estratgia pode ser encontrada e produzida por toda a organizao. As organizaes aprendem com o fracasso tanto quanto com o sucesso. Uma organizao que aprende buscar ativamente transferir internamente conhecimento, despende energia olhando para fora de seus limites em busca do conhecimento. Mintzeberg estabeleceu um modelo bsico de estratgia, e para ele a princpio a estratgia como erva daninha nasce em qualquer lugar, lana razes em qualquer terreno, essas estratgias tornam-se organizacionais quando se tornam coletivas.

5
Gerenciar este processo no estabelecer estratgia, mas reconhecer sua urgncia e intervir quando necessrio. Aprendizado como criao de conhecimento a contraposio do conhecimento tcito versus o conhecimento explcito, que pode ser avaliado atravs da socializao e da exteriorizao do conhecimento.

1.7

Poder: Vrios, 1971/84

Um processo de negociao. a viso no qual a determinao da estratgia s se obtm pelo uso do poder, s vezes poder da poltica interna (micro) ou atravs de busca do poder obtido em parcerias, alianas, join-ventures, fuses, aquisies ou outras relaes onde se consegue negociaes coletivas para seu prprio interesse (macro).

1.8

Cultural: Final dos anos 60 na Sucia

Um processo social. a contraposio da escola do poder onde h o interesse individual e fragmentador. Na escola cultural o interesse comum e o sistema integrador. Aqui encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanas.

1.9

Ambiental: Tericos das contingncias, 1977

Um processo reativo. Lana luz sobre as exigncias do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente s condies ambientais, A mxima desta escola : Quanto mais estvel o ambiente externo, mais formalizada a estrutura interna.

1.10

Configurao: Chandler, 1972 grupo de McGill

Um processo de transformao. Esta escola v a organizao como configurao agrupamentos/clusters de caractersticas e comportamentos - e integra as reivindicaes das outras escolas. Nesta escola prev saltos de um estado para outro. a escola preferida dos consultores. So dois lados de uma mesma moeda: Configurao = estada da organizao e do contexto que a cerca. Transformao = processo de gerao de estratgia Isto determina que ao se estabelecer o equilbrio numa fase de existncia da empresa chegado o momento de criar uma estratgia para saltar para um estado superior.

Figura 1: Formao da estratgia como processo nico Algumas das escolas so claramente etapas ou aspectos da formao da estratgia.

1.11

Resumindo

O estudo de cada uma destas escolas importante, entender em qual cenrio e tipo de empreendimento se encaixam. um trabalho necessrio que redundar no sucesso do estabelecimento de estratgias que devero ser compreendidas por todos. O processo de identificao pode levar o planejamento da empresa seguir vrios caminhos sem se perder. Conhecer o processo e o fundamento terico aplicado facilitar em muito a prtica.

Figura 2: Formao da estratgia como processo mltiplo As escolas esto distribudas pelo esquema, o que implica representarem processos diferentes, porm no negativo se os pragmticos puderem escolher pelo menos um entre os vrios processos, ou mesmo associ-los quando for apropriado) (ver Figura 3)

2. Escola cognitiva
Quando falamos a respeito de compreender a viso estratgica e tambm de como as estratgias se formam, ento precisamos sondar a mente do estrategista. Esta a proposta da escola cognitiva: checar o que este processo significa na esfera da cognio humana, utilizando em especial o campo da psicologia cognitiva. Principais Caractersticas Terico: Simon; March Disciplina Base: Psicologia cognitiva Palavras Chave: Mapa, quadro, conceito, esquema, percepo, interpretao, racionalidade, estilo Estratgia: Perspectiva mental (individual) Mudana: Infreqente (enfrenta resistncia ou construda mentalmente) Agente Central: Mente Organizao: Incidental Tabela 2: Principais Caractersticas da Escola Cognitiva. Esta escola uma transio entre as escolas objetivas prescritivas e as escolas subjetivas. A psicologia, enquanto disciplina, exerce a base dos conceitos desta escola. A formulao da estratgia, nesta escola vista como um processo mental. Veio a estudar o que nas escolas anteriores era uma incgnita: a mente do estrategista. Considera a formao de estratgia como um processo mental considerando aspectos objetivos e subjetivos procurando entender a cognio como um processo de recriao e criao do mundo. Esta escola refora a necessidade de maior compreenso da mente humana para compreender a formao da estratgia, o que nos remete a buscar contribuies no campo da psicologia cognitiva. Uma das premissas apresentadas pela escola cognitiva a formao da estratgia como um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista. Os participantes desta escola, enfrentam uma certa resistncia em mudanas. O processo mental de gerao de estratgia forma-se na mente de cada um dos estrategistas, os quais (...) so, em grande parte, autodidatas: eles desenvolvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente atravs da experincia direta. Essa experincia d forma quilo que eles sabem, que, por sua vez, d forma ao que eles fazem, moldando assim sua experincia subseqente. (MINTZBERG et al., 2000, p.116) Duas alas diferentes, uma positivista e uma subjetiva, dividem a escola cognitiva segundo a forma pela qual o ambiente visto. A ala positivista da escola trata o processamento e a estruturao do conhecimento como a traduo do mundo (ambiente) em um filme. Esta ala procura evidenciar as implicaes da cognio na gerao da estratgia, porm ligada a processos de formulao de estratgia tpicos das escolas anteriores, procurando entender mente do estrategista. Assim estuda

8
as tendncias da tomada de deciso, o processamento de informaes e seus filtros e o mapeamento de vises. A ala subjetiva prope que a estratgia uma espcie de interpretao do mundo, segundo o estrategista, dependendo dos filtros mentais que este exerce sobre a traduo do mundo. A implicao desta diferena que se a interpretao do mundo sofre a influncia das percepes do estrategista, ele est criando o ambiente, sendo este subjetivo. Cada estrategista v um ambiente, segundo suas percepes e procura criar novos ambientes ideais para sua empresa. O ambiente ento existe apenas na mente do estrategista. Com uma abordagem construcionista, SMIRCICH16 & STUBBART apud MINTZBERG et al. (2000), sugerem que se deva abandonar a prescrio de que as organizaes devem adaptar-se aos seus ambientes (...) Os executivos de uma indstria no podem simplesmente se manter fora da ao e ajustarem-se s tendncias; suas aes fazem as tendncias.... A escola cognitiva, segundo MINTZBERG et al. (2000, p.131) tem com premissa que a formao da estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista, emergindo como perspectivas na forma de conceitos, esquemas e molduras que do forma maneira pela qual as pessoas lidam com as informaes vindas do ambiente. A formulao da estratgia procura enquadrar a percepo do estrategista atravs de mapas e esquemas mentais buscando uma interpretao para tais construes, deliberando estratgias de forma descritiva. O agente principal da formulao a mente. A mudana infreqente e a organizao vista como incidental, liderada passiva ou criativamente, sendo esta liderana uma fonte de cognio. O ambiente visto, nesta escola, como sendo esmagador (ala positivista) ou construdo pelo pensamento do estrategista (ala subjetiva). Sendo as estratgias deliberadas, a etapa de controle existe, porm pode resumir-se a controles subjetivos, mentais, baseados nas mesmas bases que a gerao da estratgia, dentro do mesmo processo mental, e ainda estando apoiado por informaes e comparaes de resultados operacionais.

2.1

Cognio como confuso.

Crescemos numa cultura em que aceitamos determinadas afirmaes como verdadeiras, embora elas possam no ser. Por exemplo, acreditamos que, quanto mais informaes tivermos, mais precisas sero as decises. As evidncias empricas no apiam essa crena. Em vez disso, o maior nmero de informaes simplesmente parece aumentar nossa confiana de que estamos certos, sem melhorar necessariamente a preciso de nossas decises. Na realidade, as informaes encontradas em geral so redundantes e provm poucos valores adicionais. As peculiaridades de como os indivduos processam informaes para tomar decises so fascnios dos estudiosos, principalmente sobre as inclinaes de distores que eles apresentam para a gerao de estratgias. Herbert Simon, cientista poltico e que recebeu o Prmio Nobel de Economia, popularizou a noo de que o mundo grande e complexo, ao passo que, em comparao, o crebro humano e sua capacidade de processamento e informaes altamente limitada, e em resposta, a tomada de decises torna-se menos racional e gera um esforo vo para ser racional.

9
Para que possa desenvolver o pensamento, utilizam-se analogias e metforas, que afetam as decises de aquisio e alienao: 1. Raciocnio por analogia. 2. Iluso de controle. 3. Aumentar o comprometimento 4. Clculo de resultado nico. TIPO DE TENDNCIA
Busca de evidncias de suporte Inconsistncia Conservadorismo Recentidade Disponibilidade Ancoragem Correlaes ilusrias Percepo seletiva Efeitos de regresso

DESCRIO DA TENDNCIA
Disposio para colher fatos que conduzem a certas concluses e desprezar outros fatos que as ameaam Incapacidade para aplicar os mesmos critrios de deciso em situaes semelhantes Incapacidade para mudar (ou mudar lentamente) a opinio luz de novas informaes/evidncias Os eventos mais recentes dominam os menos recentes, que recebem menos importncia ou so ignorados. Basear-se em eventos especficos facilmente lembrados, excluindo-se outras informaes pertinentes. As previses so indevidamente influenciadas por informaes iniciais que recebem mais peso no processo de previso A crena de que os padres so evidentes e/ou duas variveis esto relacionadas por causalidade quando no esto As pessoas tendem a ver problemas em termos de suas experincia anterior Aumentos persistentes [em algum fenmeno] podem-se dever a razes aleatrias, as quais, caso sejam verdadeiras, iriam elevar a probabilidade de um decrscimo subseqente. Por outro lado, decrscimo persistente pode elevar as probabilidades de aumentos subseqentes. O sucesso atribudo s aptides da pessoa e o fracasso m sorte ou ao erro de outra. Isto inibe o aprendizado, pois no permite o reconhecimento dos prprios erros. As preferncias das pessoas por futuros resultados afetam suas previses a respeito dos mesmos Otimismo em excesso, correo ilusria e a necessidade de reduzir a ansiedade resultam em subestimar a incerteza futura.

Atribuio de sucesso e fracasso Otimismo injustificado Subestimar a incerteza

Tabela 3: Tendncias na Tomada de Decises O lema da escola cognitiva poderia ser Eu verei quando acreditar, porque no existe falta de evidncias a respeito de organizaes que ficaram presas a maneiras fixas de fazer as coisas, baseadas em maneiras fixas de v-las e, a seguir, desceram em espiral medida que o mundo sua volta mudava.

10 2.2 Cognio como processamento de informaes

Alm das tendncias em cognio individual, esto os efeitos de se trabalhar no sistema coletivo para processar informaes, que denominado organizao.Os gerentes so trabalhadores da informao. Eles satisfazem suas prprias necessidades de informaes, bem como as de seus colegas e dos gerentes que os supervisionam. Especialmente em grandes organizaes, isto cria todos os tipos de problemas bem-conhecidos. Os altos executivos dispem de tempo limitado para supervisionar vastos nmeros de atividades. Por isso, grande parte das informaes que recebem deve estar agregada, o que pode acumular distores sobre distores. Se as informaes originais estiveram sujeitas a todas as tendncias anteriormente discutidas, pense ento a respeito do que acontece quando tudo isso combinado e apresentado aos Nveis Superiores. No de se admirar que tanto altos gerentes se tornem prisioneiros de suas organizaes de processamento de informaes.

Figura 3: Modelo de processo paralelo de tomada de decises estratgicas. Organizao nada mais do que os efeitos de se trabalhar no sistema coletivo para processar informaes. Os gerentes necessitando satisfazerem suas prprias necessidades de informaes criam problemas j conhecidos. Desta forma, grande parte das informaes que recebem deve estar agregada, o que pode acumular distores sobre distores. O modelo de processo paralelo de informaes para tomada de decises estratgicas, comea pela ateno, prossegue com codificao, passa para armazenagem e recuperao, culmina na escolha e conclui pela avaliao de resultados. 1. Ateno: Escolha de informaes a serem processadas. 2. Codificao: D significado as informaes, buscando uma adequao entre elas e as categorias existentes. 3. Armazenamento/recuperao: Nas organizaes, as informaes esto incorporadas em formulrios, regras procedimentos, convenes e tecnologias.

11
No caso de pessoas, a memria uma teia de associaes entre diferentes itens de informao. 4. Escolha: O processo de escolha um estgio antes de passar decisivamente resoluo. 5. Resultados: Os resultados anunciam i incio do processo de realimentao.

2.3

Cognio como mapeamento

A despeito da diversidade de vises na escola cognitiva, em um ponto existe amplo acordo: um pr-requisito essencial para a cognio estratgica a existncia de estruturas mentais para organizar o conhecimento. Essas so as molduras anteriormente citadas, embora muitos outros rtulos tenham sido usados ao longo dos anos, inclusive: esquema, conceito, enredo, plano, modelo mental e mapa. Mapa um rtulo atualmente popular, talvez devido ao valor metafrico. Ele significa a navegao atravs de terreno confuso com algum tipo de modelo representativo. Karl Weick gosta de contar uma histria a respeito da uma unidade militar hngara: Esta unidade estava em manobras nos Alpes, e no retornou depois de dois dias em uma tempestade de neve. No terceiro dia, os soldados apareceram e explicaram. Eles disseram que se consideravam perdidos e esperavam pelo fim. E um deles achou um mapa em seu bolso. Isso os acalmou. Montaram acampamento, esperaram a tempestade acabar e com o mapa descobriram onde estavam. O tenente (que havia despachado a unidade) pediu pelo notvel mapa e deu uma boa olhada nele e descobriu que no era o mapa dos Alpes, mas dos Pirineus. A concluso importante a ser extrada de tudo isso que a deciso, como muitos outros conceitos na teoria das organizaes, s vezes uma elaborao artificial, psicolgica, que imputa compromisso com a ao. Para indivduos, bem como para organizaes, o compromisso no precisa preceder a ao; ou, talvez mais comum, qualquer compromisso que precede a ao pode ser vago e confuso.

2.4

Cognio como realizao de conceito

claro que os gerentes so produtores de mapas, assim como usurios. A maneira pela qual eles criam seus mapas cognitivos vital para nossa compreenso da formao de estratgia. De fato, no sentido mais fundamental, isso formao de estratgia. Uma estratgia um conceito; assim, utilizando uma antiga expresso da psicologia cognitiva, a gerao de estratgia realizao de conceito.

2.5

Cognio como construo

Para a viso interpretativa e construcionista, aquilo que est dentro da mente humana no uma reproduo do mundo externo. Todas as informaes que fluem atravs daqueles filtros, supostamente para serem decodificadas por aqueles mapas cognitivos, na verdade interagem com a cognio e so por ela moldadas. Esta viso tem implicaes radicais. Os pesquisadores que as defendem totalmente, chamados construcionistas sociais, rompem decididamente com a tendncia generalizada de aceitar-se aquilo que as pessoas vem como um dado, de atribuir-se o status que uma inevitabilidade lgica. Para eles, a realidade existe em nossa cabea. Um estudo aponta uma distino entre o esquema, que pertence essencialmente ao indivduo, e as molduras, que pertencem ao grupo. O esquema depende daquilo que o indivduo v e

12
em que acredita. A moldura, por outro lado, depende de dinmicas grupais, das relaes dos indivduos entre si e com o grupo.

2.6

Premissas da Escola Cognitiva

A escola cognitiva , na melhor das hipteses, uma escola de pensamento em evoluo sobre formao de estratgia. Suas premissas, deduzidas de suas literatura, so: 1. A formao de estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista. 2. Assim sendo, as estratgias emergem como perspectivas-na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras - que do maneira pela qual as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente. 3. Essas informaes (de acordo com a ala objetiva desta escola) fluem atravs de todos os tipos de filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou (de acordo com a ala subjetiva) so meramente interpretaes de um mundo que existe somente em termos de como percebido. Em outras palavras, o mundo visto pode ser modelado, pode ser emoldurado e pode ser construdo. 4. Como conceito, as estratgias so difceis de realizar em primeiro lugar. Quando so realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto timo e, subseqentemente, so difceis de quando no mais so viveis.

13

3. Critica, Contribuio e Contexto da Escola Cognitiva

Esta escola caracterizada mais por seu potencial do que por sua contribuio. A idia central vlida, pois o processo de formao de estratgica tambm fundamentalmente de cognio, particularmente na realizao das estratgias como conceitos. Mas a administrao estratgica, na prtica e na teoria, precisa ganhar o suficiente da psicologia cognitiva. A despeito de todos os comportamentos estratgicos estranhos que ocorrem, inclusive a letargia estratgica de gerentes sobrecarregados, que simplesmente desistem de tentar desenvolver estratgias, alguns gerentes conseguem das notveis saltos de cognio. Essa escola tambm chama a ateno para determinados estgios do processo de formao de estratgia em especial perodos de concepo original de estratgia, perodos de reconcepo das estratgias existentes e perodos de apego, pelas organizaes, s estratgias existentes, devido s fixaes cognitivas. preciso compreender a mente humana, assim como o crebro humano, para compreender a formao de estratgia. Mas isso pode ter implicaes mais importantes para a psicologia cognitiva como fornecedora de teria do que para a administrao estratgica como sua consumidora.

14

4. Referncias
1) MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. & LAMPEL, J. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

2) http://www.janelanaweb.com/manageme/mintzberg.html visitada em 25/06/2004 3) http://www.w3.org/TR/REC-html40 visitada em 25/06/2004