SAETI (Centro de Estudios Tecnolgicos Industrial y de Servicios No.

56) ADMINISTRACION II

Nombre del Alumno: Mendoza Borges Mara Remedios No. de Control: A0984828 Fecha de Ingreso: 23 de agosto de 2008 Calificacin: ____________________ Nombre del Alumno: Flores Cruz Mara Teresa No. de Control: A0984755 Fecha de Ingreso: 23 de agosto de 2008 Calificacin: ____________________ Nombre del Alumno: Gaona Rivas Claudia Gloria No. de Control: A0984758 Fecha de Ingreso: 23 de agosto de 2008 Calificacin: ____________________ Nombre del Alumno: Pasos Castillo Patricia Marlene No. de Control: A0984847 Fecha de Ingreso: 23 de agosto de 2008 Calificacin: ____________________ Nombre del Alumno: Herrera Ramos Joaqun Martn No. de Control: A0978189 Fecha de Ingreso: 17 de noviembre de 2007 Calificacin: ____________________

Diciembre 2008

ndice ADMINISTRACION ll

1. ORGANIZACIN 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 Concepto e importancia de la Organizacin Principios de la Organizacin Etapas de Organizacin Reglas y Tcnicas de la Organizacin Tipos de Organigramas Sistemas de Organizacin Centralizacin y Descentralizacin Cambio Organizacional Desarrollo Organizacional Manual de Organizacin

2. INTEGRACIN 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Concepto e Importancia de la Integracin Principios de integracin Etapas de la Integracin Reglas y Tcnicas de Integracin de la Integracin Integracin de personas y cosas

3. DIRECCION 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 Concepto e Importancia de la Direccin Principios de la Direccin Etapas de la Direccin Reglas y Tcnicas de la Direccin Concepto de Comunicacin y sus principios Autoridad, Mando de la Empresa Toma de Decisiones Concepto de Delegacin y sus reglas Concepto de Supervisin y sus reglas

4. CONTROL 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 Concepto e Importancia del Control Principios de Control Etapas de Control Reglas y Tcnicas de Control Proceso de Control Clasificacin de los medios de Control

INTRODUCCIN

El siguiente material te preparar para conocer Tcnicas y Herramientas en el Estudio de la Administracin y sus Ciencias Auxiliares.

1.1 Organizacin

1.2 Integracin

1.3 Direccin

1.4 Control

Se reforzar el conocimiento y el manejo de una serie de recursos a travs del proceso que se debe emplear para dirigir o participar en cualquier forma de empresa.

ORGANIZACIN 1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN

La palabra organizacin viene del griego ORGANON , que significa:

instrumento.

Pero quizs ilustre mejor el significado de este concepto, el uso que en nuestra lengua se da a la palabra organismo. Este implica necesariamente:

a) Parte y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional: esas partes diversas, con todo, tienen un fin comn e idntico.
c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada

una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems, obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teleologa especfica.

Definicin real. Terry define la organizacin diciendo: es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas. Nosotros la definimos: organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. a) La organizacin se refiera a estructurar ; es quizs la parte ms tpica de los elementos que corresponden a la mecnica administrativa.
b) Por lo mismo, se refiere a como deben ser las funciones, jerarquas y

actividades.
c) Por idntica razn se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que

estn por estructurarse , ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto.

d) La organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o de mecnica.

Nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa (esto ltimo, en el sentido de que puesto; no precisamente de que persona), y cmo lo va hacer Cuando la organizacin est terminada, slo resta actuar, integrando, dirigiendo y controlando, todo lo cual pertenece ya a la dinmica.

SU IMPORTANCIA 1.- La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la planeacin han sealado respecto a cmo debe ser una empresa. 2.- Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones ha hecho perder la vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes. 3.- Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos que Urwick llama de mecnica administrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre lo que debe ser , y lo que es. De ah que muchos al hacer el estudio de la organizacin prolonguen su campo hasta los aspectos que corresponden a la integracin: reclutamiento y seleccin, introduccin y aun desarrollo de los trabajadores y jefes. A nuestro juicio, el confundir la organizacin con la integracin, presenta el peligro de mezclar la teora con la prctica, lo ideal con lo real con la consecuencia muy frecuente, de que se pierdan de vista las metas, haciendo bajar el nivel tcnico de la administracin en vez de presionar para que la realidad se acomode a lo que debera ser. Lo anterior no significa que neguemos en forma alguna que la organizacin requiere constantemente tomar en cuenta los elementos humanos y materiales de que se pueda disponer, para adaptarse a ellos; pero creemos que debe precisarse primero como debera ser nuestra organizacin y despus integrar sta, como resulte mas conveniente, de acuerdo con los elementos de que disponemos, pero sin perder de vista aquello a que debemos tender.

De hecho, as como los elementos de previsin y planeacin tienen mayor relacin, la organizacin y la integracin guardan la mxima conexin; pero parece ms conveniente estudiarlas y realizarlas bajo sus principios propios, separadamente

1.2

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACION Cuando ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene, de su yo mayor eficiencia, precisin de destreza. Este principio es, junto con el siguiente, quizs el fundamental en la organizacin. Debe advertirse que la divisin del trabajo no es sino el medio para obtener una mayor especializacin y, con ella, mayor precisin, profundidad de conocimientos, destreza y perfeccin en cada una de las personas dedicadas a cada funcin. Lo anterior es resultado natural de la limitacin humana: es imposible, an a mentes y capacidades privilegiadas, abarcarlo todo; por ello, cuanto menor sea el campo al que se dediquen, obtienen, de su yo, ms eficiencia en su trabajo. Deben hacerse, no obstante, algunas observaciones: La especializacin solo es til cuando se tiene un conocimiento general del campo del que dicha especializacin es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con las dems, con mengua en la eficiencia. As, v.gr.: una persona especializada en seleccin de personal, pero que ignora los principios generales de las relaciones industriales, fcilmente cometer serios errores. La especializacin tiene como limites los que impone la naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconoce, fcilmente se llega a una super-especializacion, que produce monotona, o lesiona la dignidad humana del trabajo, reducindolo a una mera mquina o parte mecnica de un sistema. Adems, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez ms, de un campo menor, llega a hacrsele especialista en actividades que prcticamente carecen de importancia.

PRINCIPIOS DE LA UNIDAD DE MANDO PARA CADA FUNCION DEBE EXISTIR UN SOLO JEFE Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin: nadie puede servir a dos seores.

La especializacin, para obtener mayor eficiencia, estableci la divisin por funciones; la unidad de mando, para lograr tambin esa mayor eficiencia, establece su coordinacin a travs de un solo jefe, que fije el objetivo comn y dirija a todos a lograrlo. No va en contra es principio en el sistema de organizacin estudiaremos mas tarde con el nombre de funcional o de Taylor, porque este sistema supone que varios jefes manda ciertamente sobre el mismo grupo, pero al menos tericamente, lo hacen sobre materias o funciones distintas.

Principio del equilibrio de autoridad responsabilidad. La autoridad sin responsabilidad es, no slo odiosa, sino que trastorna gravemente la organizacin. Pero que es peor, la responsabilidad conferida, sin dar la autoridad respectiva a los jefes de ese nivel; un jefe que recibe la responsabilidad de realizar ciertas funciones, debe estar dotado de la autoridad para poder decidir en aquello que le ha sido encomendado como responsabilidad suya.

Principio del equilibrio de direccin-control. A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando. La administracin no puede existir sin alguna delegacin, ya que aquella consiste en hacer a travs de otros. Se delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad comunicada segn el principio anterior. Alguien ha dicho que la autoridad se delega, mientras que las responsabilidad se comparte; esto es cierto en el sentido de que la autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo, mas que en casos extraordinarios, en tanto que la responsabilidad sealada se sigue teniendo, por que el delegante debe conocer a travs de los nuevos controles fijados, la forma en que esta actuando el delegado, para corregir sus errores, orientar su accin y el ltimo termino limitar la responsabilidad comunicada o remover a dicho jefe inferior. An cuando el grado de delegacin depende una serie de consideraciones concretas, tales como capacidad de la persona en quien se delega, naturaleza de la funcin delegada, etc., puede decirse, como principio bsico, que los planes generales y el control final y concentrado de los resultados, deben reservarse siempre al delegante, en tanto que al delegado corresponde formular, dentro de esos planes bsicos, los secundarios, y operar los controles hasta su concentracin. Las funciones de los elementos de organizacin, integracin y direccin se delegan ms o menos, segn las circunstancias.

1.3

ETAPAS DE ORGANIZACION

Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.

Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Jerarquizacin y departamentalizacin

Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre s con precisin. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. 1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e indispensables. 2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

1.4

REGLAS Y TECNICAS DE LA ORGANIZACIN

La divisin en el primer nivel jerrquico, es casi siempre funcional. Para hacer esta divisin del modo ms adecuado se debe partir de la consideracin de los objetivos y planes aprobados. Existen innumerables reglas para realizar esta divisin de funciones; puede decirse que cada autor adopta sus reglas particulares. Presentamos aqu un conjunto de reglas que consideramos quizs como las ms prcticas para conseguir la divisin de las funciones y la departamentalizacin respectiva.

1r.- Regla. Teniendo en cuenta los objetivos y planes que se pretenden realizar, deben hacerse, ante todo, una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se consideren deben establecerse en el primer nivel jerrquico. 2da.-Regla. Deben definirse en forma sencilla, o precisarse al menor, cada una de las funciones listadas. De ello podr resultar: a) Que se encuentren dos o ms idnticas; en este caso, se eliminaran algunas de ellas dejando solo el titulo que se considere ms oportuno. b) Que se encuentren algunas super-posiciones parciales: en ese caso, o bien se combinan dos funciones en una o bien se hacen tres funciones distintas de dos de las listadas (relaciones humanas y relaciones pblicas, podran separarse en relaciones laborales, relaciones industriales y relaciones pblicas.

3ra.-Regla. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin. 4ta-. Regla. Se repite en forma idntica esta operacin hacia alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean analizar. 5t.-Regla. Cuando se tiene una divisin funcional terica, se renen las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin, atendiendo al nmero, calidad, preparacin, experiencia. Etc., de las personas de que podemos disponer. 6t.- Regla. La forma de consignar esta departamentalizacin concreta suele ser doble: Unos autores aconsejan que se haga una carta de organizacin sealando a cada persona los diversos ttulos que le correspondan por las distintas funciones que asume; jefe de ventas, compras y Publicidad, contador y jefe de Personal, etc. Otros aconsejan que se conserve la carta de organizacin estructurada con las funciones que deben existir, separadas en los cuadros y niveles que les corresponda, cuidando tan solo de colocar en cada cuando, debajo del nombre de la funcin, el de la persona que se encargue de ella, aunque dicho nombre aparezca repetido en dos o tres cuadros, e inclusive en dos o ms niveles.

1.5

TIPOS DE ORGANIGRAMAS

Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones,

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las funciones, los niveles, las jerarquas, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella. Requisitos para su elaboracin: 1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos. 2. No deben comprender a los trabajadores y empleados. 3. Deben contener nicamente el nombre de la funcin y no de la persona.

Formas de representacin: 1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las grficas ms usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa es que ese muy difcil indicar los puestos inferiores.

2. Organigrama Horizontal.

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El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

3. Organigrama Mixto. Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilizacin es por razones de espacio.

4. Circular.

Organigrama

Est formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico y se colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos.
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5. Organigrama Escalar. Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen izquierdo los diferentes niveles jerrquicos.

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1.6

SISTEMAS DE ORGANIZACIN

Son las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y la autoridad, a travs de las cuales se realiza la organizacin. Se expresan en las cartas o grficas de organizacin y se complementa con los Anlisis de Puestos. Hay tres sistemas fundamentales a los que se aade actualmente el de comits; Organizacin lineal o militar. Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas, transmiten ntegramente por una sola lnea apara cada persona o grupo. En este sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos los aspectos, ni recibe ordenes, consiguientemente, ms que de l, y a el solo reporta. No nos parece correcto definir la organizacin lineal: aquella en que la autoridad y responsabilidad se transmiten en lnea, o en lnea recta, pues esto ocurre siempre, sino ms bien: por una sola lnea, o ntegramente para cada persona o grupo. Organizacin funcional o de Taylor. Este celebre fundador de la Administracin Cientfica, observando que en la organizacin lineal no se da la especializacin, hacia notar que un mayordomo deba tener conocimientos en ocho campos: 1.-Tomar tiempos y determinar costos. 2.-Hacer tarjetas de instruccin. 3.-Establecer itinerarios de trabajo.

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4.-Vigilar la disciplina del taller. 5.-Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental. etc. 6.-Dar adiestramiento. 7.-Llevar control de la calidad 8.-Cuidar del mantenimiento y reparacin. Organizacin lnea y staff. (Lineal y de estados mayores). Este sistema trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores explicados. Para ello: a) De la organizacin lineal conserva la autoridad y responsabilidad ntegramente transmitida a travs de un solo jefe para cada funcin. b) Pero esta autoridad de lnea, recibe asesoramiento y servicio de tcnicos, o cuerpos de ello, especializados para cada funcin. Lgicamente, es el sistema mas seguido actualmente, sobre todo por las grandes organizaciones. Todo el secreto de su xito, parece depender que se precise lo que significa asesoramiento y servicio. Un cuerpo se asesora cuando: a) Investiga permanentemente que puede mejorarse o innovarse. b) Planea esas nuevas mejoras pares su empresa en concreto. c) Sugiere los planes concretos y detallados a la gerencia, hasta obtener su plena aprobacin. d) Obtiene la aceptacin y colaboracin de los jefes de lnea, a base de convencimiento. e) Instruye para la implantacin de los nuevos sistemas, y ayuda a establecerlos. f) Resuelve cualquier duda o problema que se pueden presentar en su operacin, sobre todo al principio. g) Revisa permanentemente los resultados, para estar siempre en condiciones hacer otra vez sugerencias de mejoras. Ejemplo: para un departamento de ventas, un staff ser un encargado de investigacin de mercados, de la publicidad, etc. Para uno de produccin, un encargado de control de calidad, mtodos, etc. Para toda la empresa un departamento de personal, de organizacin, etc. Un cuerpo sirve cuando: a) Realiza tareas a nombre de los jefes de lnea. b) Lleva a cabo ciertas funciones en representacin de los jefes de lnea.

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Los servicios que un funcionario o departamento staff realizan a nombre y en representacin de los jefes de lnea, se fundan ordinariamente en alguna o algunas de las siguientes razones: a) Los jefes de lnea no tienen la preparacin tcnica especifica que requiere la eficiencia del servicio que ellos deberan realizar, v-gr.: todas las tcnicas de seleccin de personal, de organizacin, de control estadstico, etc. b) Los jefes de lnea, an suponiendo que tenga o puedan tener dichos conocimientos, no tienen tiempo de realizar esas funciones por si mismos. c) Por razones de uniformidad en su aplicacin, conviene en comendar este servicio a una persona con elementos para coordinar los diversos aspectos. En este caso conviene que se obtenga doble autorizacin: del jefe lineal respectivo, y del departamento staff, para garantizar que este no se convirtiera.

1.7

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

CENTRALIZACIN Existe el rgimen de centralizacin administrativa cuando los rganos se agrupan colocndose unos respecto a otros en una situacin de dependencia tal que entre todos ellos existe un vnculo que, partiendo del rgano situado en el ms alto grado de ese orden, los vaya ligando hasta el rgano de nfima categora, a travs de diversos grados en los que existen ciertas facultades. La relacin jurdica que liga a los diversos rganos colocados en la situacin que se acaba de describir, constituye lo que se denomina relacin de jerarqua. Mediante dicha relacin se explica como se mantiene la unidad del poder administrativo, a pesar de la diversidad de los rganos que lo forman. La relacin de jerarqua consiste en una relacin de dependencia que implica ciertos poderes de los rganos superiores sobre los inferiores, en cada grado de la jerarqua, hasta el Presidente de la Repblica, que es el jefe jerrquico superior de la administracin pblica federal. En Mxico, el rgimen centralizado, constituye la forma principal de la organizacin administrativa. Su estudio viene a ser el de la organizacin del Poder Ejecutivo, en cuyas manos se concentra principalmente la mayor parte de la funcin administrativa. El Presidente tiene, segn la Constitucin, un doble carcter: de rgano poltico y de rgano administrativo. Su carcter de rgano poltico deriva de la relacin directa e inmediata que guarda con el Estado y con los otros rganos representativos del mismo Estado. Dentro de la esfera que le seala la ley, su voluntad constituye la voluntad del Estado. Como autoridad administrativa, el Presidente de la Repblica constituye el jefe de la administracin pblica federal.

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Ocupa el lugar ms alto de la jerarqua administrativa, concentrando en sus manos los poderes de decisin, de mando y jerrquico necesarios para mantener la unidad en la administracin.

DESCENTRALIZACIN Gabino Fraga define la descentralizacin en los trminos siguientes: "Al lado del rgimen de centralizacin existe otra forma de organizacin administrativa: la descentralizacin, la cual consiste en confiar la realizacin de algunas actividades administrativas a rganos que guardan con la administracin central una relacin que no es la de jerarqua" y concluye: "el nico carcter que se puede sealar como fundamental del rgimen de descentralizacin es el de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonoma orgnica y no estn sujetos a los poderes jerrquicos. As aparece, una diferencia fundamental entre la descentralizacin y la centralizacin administrativas, ya que en esta ltima todos los rganos que la integran estn ligados por la relacin jerrquica que implica una serie de poderes superiores respecto de los actos y de los titulares de los rganos inferiores. La descentralizacin administrativa se distingue de la descentralizacin poltica que se opera en el rgimen federal, porque mientras que la primera se realiza exclusivamente en el mbito del Poder Ejecutivo, la segunda implica una independencia de los poderes estatales frente a los poderes federales. Adems, en tanto que la descentralizacin administrativa es creada por el poder central, en la descentralizacin federal los estados miembros son los que crean al Estado federal, participan en la formacin de la voluntad de ste y su competencia no es derivada, como es la de los rganos administrativos descentralizados, sino que, por el contrario es originaria en el sentido que las facultades son atribuidas expresamente al Estado federal se entienden reservadas a los Estados miembros. Para el diccionario de la Lengua Espaola, la palabra descentralizacin significa accin y efecto de descentralizar y esta ltima: "Transferir a diversas corporaciones u oficios parte de la autoridad que antes ejerca el gobierno supremo del Estado". Descentralizacin para el derecho administrativo es una forma jurdica en que se organiza la administracin pblica, mediante la creacin de entes pblicos por el legislador, dotados de personalidad jurdica y patrimonio propios, y responsables de una actividad especfica de inters pblico. A travs de esta forma de organizacin y accin administrativas, que es la descentralizacin administrativa, se atienden fundamentalmente servicios pblicos especficos. Por su parte, Andrs Serra Rojas explica que descentralizar no es independizar, sino solamente dejar o atenuar la jerarqua administrativa, conservando el poder central limitadas facultades de vigilancia y control. La autonoma de los rganos descentralizados presupone no estar sujetos a la administracin central, esto es, no estar sujetos a las decisiones jerrquicas de sta.

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Dotar de personalidad jurdica y patrimonio propios, a los entes descentralizados es una forma de asegurar en parte esa autonoma, pero falta su autonoma econmica consistente en la libre disposicin de los bienes que forman su patrimonio propio y en la aprobacin y ejecucin que hagan de su presupuesto sin injerencia de ninguna autoridad central. La descentralizacin ha adoptado tres modalidades diferentes, que son:

Descentralizacin por regin. Consiste en el establecimiento de una organizacin administrativa destinada a manejar los intereses colectivos que correspondan a la poblacin radicada en una determinada circunscripcin territorial. Esta modalidad de la descentralizacin se adapta de una manera ms efectiva a las aspiraciones democrticas, y adems, desde el punto de vista de la administracin, significa la posibilidad de una gestin ms eficaz de los servidores pblicos, y por lo mismo, una realizacin ms adecuada de las atribuciones que al Estado corresponden. El organismo descentralizado por regin son aquellos que atienden y satisfacen las necesidades pblicas de una regin, como es el municipio.
1.

Descentralizacin por servicio. El Estado tiene encomendada la satisfaccin de necesidades de orden general, que requiere procedimientos tcnicos slo al alcance de funcionarios que tengan una preparacin especial. La forma de conseguir ese propsito es dar independencia al servicio y constituirle un patrimonio que sirva de base a su economa. Los organismos descentralizados por servicio son aquellos que prestan determinados servicios pblicos (Comisin Federal de Electricidad, Ferrocarriles Nacionales de Mxico, Instituto Mexicano del Seguro Social, Universidad Nacional Autnoma de Mxico, etc.). 3. Descentralizacin por colaboracin. Constituye una modalidad particular del ejercicio de la funcin administrativa con caracteres especficos que la separan notablemente de los otros dos tipos anteriores de descentralizacin. La descentralizacin por colaboracin se origina cuando el Estado adquiere mayor injerencia en la vida privada y cuando, como consecuencia, se le presentan problemas para cuya resolucin se requiere una preparacin tcnica de que carecen los funcionarios polticos y los empleados administrativos de carrera. Para tal evento, se impone o autoriza a organizaciones privadas su colaboracin, hacindolas participar en el ejercicio de la funcin administrativa. De esta manera, la descentralizacin por colaboracin es una de las formas del ejercicio privado de las funciones pblicas.
2.

1.8

CAMBIO ORGANIZACIONAL
18

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases: El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por instinto.

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1.9

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un norte desde la institucionalidad. El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organizacin, administrado de desde la alta direccin que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". En el libro fundamentos de la comunicacin organizacional la escritora Mara Elena Mendoza Funge propone una definicin muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados.

FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung (2000, UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin".

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PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

1.10

MANUAL DE ORGANIZACIN

Los manuales son un medio de comunicacin muy especializado y requieren habilidades de comunicacin especializadas -habilidades que normalmente no se aprenden en la escuela o en el trabajo. Un manual es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos fijados y las polticas implantadas para lograrlo, seala la secuencia lgica y cronolgica de una serie de actividades, traducidas a un procedimiento determinado, indicando quien los realizar, que actividades han de desempearse y la justificacin de todas y cada una de ellas, en forma tal que constituyen una gua para el personal que ha de realizarlas. El manual de organizacin es un registro de informes e instrucciones que se utilizan para orientar los esfuerzos humanos. El manual de organizacin es aquel donde se tiene la tarea de organizar, delegar, supervisar y vitalizar o estimular. El manual de organizacin es la concentracin de las cartas de descripcin del mtodo. Los manuales de organizacin son elementos bsicos de referencia y de auxilio en la empresa para obtener el control deseado de los esfuerzos del personal. Por medio de estos manuales pueden proporcionarse al personal sus deberes y responsabilidades, los reglamentos de trabajo, polticas y objetivos de la empresa, en una forma sencilla, directa y autorizada. El por qu de la necesidad de utilizar los manuales Proporciona al usuario un sistema de referencia comn y estandarizada. Cada uno de los interesados posee exactamente la misma informacin y opera conforme a las mismas reglas. Proporcionan documentacin. El manual estudia las polticas y los procedimientos de la organizacin, de modo que esta informacin no queda simplemente almacenada en el cerebro de unas cuantas personas. Esta informacin vital no se pierde cuando alguna de las personas claves abandona la compaa. Adems, al desarrollar un manual, la empresa a menudo se ve obligada a aclarar polticas dudosas o mal definidas y a simplificar procedimientos complejos.

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Sirven como un sistema de archivos porttil y fcil de usar. Las respuestas a las preguntas se localizan con rapidez y facilidad sin necesidad de examinar innumerables hojas de archivo. Tiene una influencia definitiva. Una poltica corporativa claramente especificada en un manual oficial tiene mas impacto que en un memorando hecho hace tres aos escondido en algn lugar del archivo, o cuyo originador ha dejado la compaa. Los manuales ayudan a los usuarios a obrar de acuerdo con los reglamentos del gobierno y otros cuerpos reguladores. Los manuales ahorran tiempo y aseguran respuestas exactas. Los empleados pueden consultar el libro en lugar de preguntar a alguien que pueda conocer la respuesta o no conocer la respuesta correcta. Los manuales sirven como instrumentos de adiestramiento para nuevos empleados, ayudndose a conocer correctamente sus funciones desde el principio. Muchos manuales se desarrollan especficamente como auxiliares de adiestramiento. Los manuales reducen la papelera reuniendo la informacin en un solo lugar. Ventajas y desventajas de su uso Ventajas Logra y mantiene un slido plan de organizacin. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general y sus propios papeles y relaciones pendientes. Facilita el estudio de los problemas de la organizacin. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones necesarias en la organizacin. Sirve como gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del personal clave Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la organizacin. Evita conflictos jurisdiccionales y yuxtaposicin de funciones. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos niveles. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada quien. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms antiguos. Sirve como gua para el adiestramiento de novatos. Desventajas. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo, y laborioso preparar un manual y conservarlo al da. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.

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Tipos de Manuales Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa con nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Por su alcance Generales o de aplicacin universal. Departamentales o de aplicacin especfica. De puestos o aplicacin individual. De historia de la empresa o institucin. De organizacin. De polticas. De procedimientos. De contenido mltiple (manual de Tcnicas) Por su funcin especfica o rea de actividad. De personal. De ventas. De produccin o ingeniera. De finanzas. Generales, (que se ocupen de dos o ms funciones especfica).

INTEGRACIN

2.1

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA INTEGRACIN

La integracin es la primera etapa de la fase dinmica en el proceso administrativo. La previsin nos seal lo que podemos hacer, la planeacin lo que se va a hacer, la organizacin quines, dnde y cmo deben realizarlo. Falta obtener los recursos materiales y humanos que llenen los cuadros tericos planteados en la fase mecnica, esto lo hace la integracin Definicin: Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que las etapas de organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

2.2

PRINCIPIOS DE INTEGRACIN

Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio que renan los requisitos mnimos para
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desempearla adecuadamente. Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres. La provisin de elementos administrativos. Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. La importancia de la introduccin adecuada. El carcter administrativo de esta integracin. En las funciones tcnicas se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque se enfocan a la coordinacin de los elementos tcnicos entre s, y con las personas. Del abastecimiento oportuno. Se debe disponer en cada momento de los elementos materiales precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que, ni falten en determinado momento, restando eficiencia, ni sobren innecesariamente recargando costos. De la instalacin y mantenimiento. Debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir estas actividades para evitar ineficiencia. De la delegacin y control. A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de control, que mantenga informado al delegante de los resultados de conjunto.

2.3

ETAPAS DE LA INTEGRACION

Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo social -y principalmente la de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente- podemos distinguir dos fases o etapas principales. La comparacin con lo que ocurre en la vida de los organismos fsicos podr aclararnos mejor estas dos fases. La primera etapa. Se refiere a la estructuracin o construccin del organismo. En ella, partiendo de una clula, se van diferenciando y definiendo los tejidos y rganos, hasta que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que le son propias o especficas. La segunda etapa. Cuando ya est totalmente estructurado el organismo, desarrolla las funciones en toda plenitud, operaciones o actividades que le son inherentes, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo. De igual manera ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa de una o pocas personas, todo se dirige a la estructuracin de ese organismo social; cuando esta debidamente estructurado, existe una segunda etapa, que consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos.

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Para efectos de una mejor comprensin de este tema se exponen a continuacin algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo:

Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control. Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y control. De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, puede concluirse que, seis son las etapas bsicas para su estudio y conformacin de sus dos principales fases. Fase esttica, compuesta por la previsin, planificacin y la organizacin, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de Qu se va a hacer? y Cmo se va a realizar? Respectivamente. La otra fase, la dinmica cuya implantacin dentro de la organizacin, permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y as mismo poder evaluar tales acciones, y aqu se encuentran las fases de integracin, direccin y control. Otra razn por la cual se les ha dado en llamar fase esttica y dinmica, es debida a la relacin que se tiene con las personas. Generalmente en la fase esttica se tiene poca o nula relacin con personas, en tanto que en la fase dinmica, existe gran actividad e interaccin con otros seres humanos.

2.4

REGLAS Y TCNICAS DE INTEGRACIN DE LA INTEGRACIN a) Reclutamiento: Tiene por objeto hacer, de personas totalmente extraas a la organizacin, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto hacindolos conocidos a la misma como despertar el inters necesario. Las fuentes de reclutamiento son: el sindicato, las escuelas, las agencias de colocaciones, el personal recomendado por los actuales trabajadores, la puerta de la calle. Los medios de reclutamiento pueden dar o quitar valor al personal que proporciona una fuente determinada, la solicitud escrita puede hacer que obtengamos, del demandante, mayor precisin, posibilidad de estudio, etc. b) La Seleccin: Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para el puesto concreto sean ms aptos, de acuerdo con el

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principio enunciado antes. Se le ha comparado con una serie de cribas que, bajo el criterio de requerimientos del puesto, vayan desechando a candidatos inadecuados por diversos conceptos. Entre los medios usados por las organizaciones se sealan: La hoja de solicitud. Suele servir como base para encabezar el expediente de personal. La entrevista. Completa y aclara los datos de la hoja de solicitud, la entrevista es considerada por muchos como uno de los medios ms tiles para seleccionar al personal. Las pruebas psicotcnicas y prcticas. Son pruebas de aptitud y capacidad, y temperamento personalidad. Las encuestas. Tienen como objeto comprobar los antecedentes de trabajo, escolares, penales etc. El examen mdico. Se aplica al final del proceso c) La introduccin: Tiene por fin articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada. Suele llevarse a cabo en el departamento de personal o en su departamento o seccin, es un procedimiento sencillo pero esencial, que consiste en bienvenida, presentacin con sus jefes y compaeros y visita a las instalaciones. d) El desarrollo: Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible. El desarrollo de quienes ingresan a una organizacin suele dividirse en: Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados. Capacitacin de supervisores. Desarrollo de ejecutivos

2.5

INTEGRACION DE PERSONAS Y COSAS

Integracin y relaciones pblicas Mientras que la integracin de las personas, desde el punto de vista interno de la organizacin social se manifiesta en los principios, reglas y tcnicas de la Administracin de Personal, desde el punto de vista externo a ella, se realiza en las relaciones pblicas; mediante ellas, la organizacin se integra al medio social en el que vive y del que vive.

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Tipos de relaciones humanas de las organizaciones sociales: Las relaciones jurdicas. Tienen como fin el establecimiento de los derechos y deberes correlativos. Las relaciones econmicas: Son relaciones humanas, desde el punto de vista de la actuacin de los hombres frente a la satisfaccin de diversas necesidades, por medio de bienes escasos. Las relaciones Sociales. Son relaciones interhumanas, descripcin de las tendencias que mueven a los hombres como resultado de su vida social en la organizacin, fuera del marco formal de la administracin. Relaciones administrativas. Busca coordinar las actividades y los esfuerzos de cuantos intervienen en la organizacin para realizar los intereses de las diversas partes que la integran

Las relaciones pblicas. Las relaciones pblicas son una funcin administrativa que evala la actitud del pblico, identifica la poltica y los procedimientos de un individuo o de una organizacin con el inters pblico, y lleva a cabo un programa de accin destinado a atraerse la comprensin y la aceptacin del pblico. Es el esfuerzo planeado para influenciar la opinin por medio de la actuacin aceptable y de la comunicacin recproca. Las relaciones pblicas son las que establece la organizacin social con las personas, instituciones o grupos sociales que, precisamente en cuanto distintos a ella, requieren que los objetivos, actividades y servicios de aqulla sean adecuadamente conocidos, interpretados y apreciados. Las relaciones pblicas son esencialmente relaciones humanas. Las relaciones pblicas no se dan entre integrantes de la organizacin social en cuanto tales, sino con personas, instituciones y grupos sociales distintos a ella. Las relaciones pblicas son diferentes a publicidad porque sta promueve los productos de la organizacin, y las relaciones pblicas busca que los objetivos de la organizacin sean bien conocidos, interpretados y apreciados creando un ambiente de comprensin y cordialidad hacia ella. Los principales grupos con quienes se establecen las relaciones pblicas son: a) El gobierno y sus dependencias b) Los proveedores c) Los inversionistas

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d) e) f) g) h) i) j)

Los competidores Los consumidores o usuarios Las organizaciones de empresarios y grupos de obreros. La prensa, la radio, los noticieros, la televisin etc. Las organizaciones culturales, cientficas, religiosas, deportivas, etc. Los clubes de servicio. Los organismos internacionales k) El pblico en general.

DIRECCIN 3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN

A esta etapa del proceso administrativo tambin llamado ejecucin, comando o liderazgo es una funcin tan vital que algunos autores consideran, que la Administracin y la direccin son la misma cosa. Esto se debe a que a que dirigir es cuando se ejerce representativamente las funciones administrativas, esto es que los dirigentes son considerados administradores. Existen varios criterios con respecto al proceso administrativo, pero en ninguno se excluye la direccin; debido a que la direccin es la esencia de la administracin y debido a esto no puede ser considerada como una etapa alejada. A continuacin la definicin de este proceso por algunos autores: Robert B Buchele: Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Joel J Lerner y H. A. Baker: Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO De acuerdo con las dos definiciones anteriores podemos determinar sus componentes comunes: 1.-Ejecucin de los planes segn la estructura organizacional. 2.-Motivacin. 3.-Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. 4.-Comunicacin.

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5.-Supervisin. 6.-Alcanzar las metas de la organizacin. Con los elementos anteriores se define a la direccin como: La ejecucin de los planes de acuerdo a la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos de un grupo social mediante la motivacin, la comunicacin y la supervisin. IMPORTANCIA La direccin es trascendental porque: 1.-Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 2.-A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseable en los miembros de la estructura organizacional. 3.-La direccin eficiente es determinante para la moral de los empleados y, consecuentemente en la productividad. 4.-Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los mtodos de control. 5.-A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

3.2

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

1.-De la Armona del objetivo y coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente siempre y cuando se encamine a los objetivos de la empresa. Los objetivos de la empresa se alcanzan cunando los subordinados se interesan en ellos, esto facilita que los objetivos personales e individuales sean satisfechos al conseguir las metas de la organizacin, si estas obviamente no se contraponen a la autorrealizacin. Para lograr el objetivo general debe de establecerse objetivos en todos los departamentos y secciones de tal forma que se relacionen armoniosamente. 2.-Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad surja como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por lo tanto, como la autoridad como los subordinados surgen como requerimiento para lograr objetivos y no surgen de la voluntad personal o arbitrariedad, por lo tanto es necesario la importancia de impersonalizar las ordenes y de no involucrar situaciones personales ni el abuso de autoridad, ya que esto ocasiona conflictos y baja de moral.

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3.-De la supervisin directa. Es el apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente hacia sus subordinados durante la ejecucin de los objetivos para que estos se realicen con mayor facilidad. 4.-De la va jerrquica. Es el respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, para que al emitirse una orden se transmitida por los niveles jerrquicos correspondientes, esta para evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo. 5.-De la resolucin del conflicto. Es el resolver problemas que surjan durante la gestin administrativa, desde el momento que sean detectadas, ya que al no tomarse medidas ante un conflicto por insignificante que parezca, este puede provocar problemas graves colaterales lo cual puede tener consecuencias fatales para la organizacin. 6.-Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un obstculo que se antepone a las metas de la organizacin, pero el administrador al tener que resolverlo se ve obligado a encontrar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos o focos rojos son comunes en la vida de cada empresa y es un indicio de que algo no funciona correctamente, por lo que se solicita un anlisis de los conflictos y el establecimiento de opciones distintas para llegar a la meta deseada.

3.3

ETAPAS DE DIRECCIN

TOMA DE DESISIONES Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. Es una de las responsabilidades mas importantes del administrador la toma de decisiones ya que como se menciona las decisiones son "el motor de los negocios" y efectivamente de la seleccin adecuada de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Debido a que es una funcin inherente para los gerentes la toma de decisiones y aunque resulte obvio durante todas las etapas se toman decisiones. Al principio la toma de decisiones era un poco aleatoria y fortuita, pero debido a su alta importancia se han desarrollado diversas tcnicas, fundamentalmente a base de herramientas matemticas y de investigacin de operaciones. En una decisin puede variar la trascendencia y la connotacin, por ejemplo no tiene la misma importancia lanzar un producto al mercado que colocar un servicio de comedor, sea cual sea la aplicacin para la toma de decisiones es necesario lo siguiente:

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1.-Definir el problema: Es el definir el problema correctamente y no confundirlo con colaterales. En esta etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de informacin as como de la observacin.

2.-Analizar el problema: Al detectar el problema es necesario desglosarlo, as como los componentes del sistema en que se desarrolla para poder determinar una posible solucin. 3.-Evaluar las alternativas: Es contabilizar el mayor nmero de soluciones, estudiar las ventajas y desventajas de cada una, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo al marco de la organizacin. La evaluacin se lleva a cabo a travs de: -Anlisis de factores tangibles e intangibles. -Anlisis marginal. -Anlisis costo-efectividad. 4.-Elegir entre alternativas: Ya evaluadas las alternativas, elegir la mas idnea para las necesidades del sistema, y la que reditu mximos beneficios, adems de contar con dos o ms estrategias laterales. 5.-Aplicar la decisin: El poner en marcha la decisin seleccionada, para lo que se debe de tener un plan para el desarrollo de la misma, en el cual se comprende: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implementacin de la decisin.

INTEGRACIN Es la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones ya elegidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como humanos; estos ltimos son los ms importantes para la ejecucin por lo que haremos mencin al estudio de la integracin de los recursos humanos, anteriormente se descuidaba esta funcin, tanto la experiencia como la investigacin demostraron que el factor humano es lo ms importante dentro de cualquier empresa, ya que de su desempeo depende el aprovechamiento de los dems recursos y de ah se elije a la persona idnea para cada actividad. Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr efectividad en la integracin: 1.-El hombre adecuado para el puesto adecuado. Esto quiere decir cada persona debe tener las caractersticas que la empresa solicita para ocupar o desempear un puesto.

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Los recursos humanos deben de adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no la organizacin a los recursos humanos.

2.-De la previsin de elementos necesarios: La direccin debe estar conciente de los elementos que en los puestos se requieren, para la eficiente realizacin del trabajo. Esto nos indica que a cada miembro de la empresa se le deben de dar los elementos necesarios para realizar sus tareas eficientemente. 3.-De la importancia de la introduccin adecuada. Indica el momento en que el elemento humano entra en la empresa es trascendental, en donde depende de su adaptacin al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia, sern cuestiones meramente del individuo. La integracin comprende cuatro etapas. 1. Reclutamiento: Es la obtencin de los candidatos para cumplir los puestos dentro de la empresa. 2. Seleccin: Por medio de filtros escoger al candidato idneo para el puesto, de acuerdo a los requerimientos del mismo. 3. Introduccin o induccin: Articular o armonizar al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. 4. Capacitacin y desarrollo: Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.

MOTIVACIN. Motivar significa "mover, conducir o impulsar a la accin", esta en una de las labores mas importantes y mas complejas dentro de la direccin ya que con ella se logran los objetivos o metas de la empresa. Existen diversas teoras acerca de la motivacin, pero se pueden agrupar en dos grandes tendencias: *Teoras del contenido: Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna, estas explican la conducta en base a procesos internos, esta tendencia abarca tres grandes corrientes: 1. Jerarquia de las necesidades, de Maslow. Esta teora establece que la naturaleza humana posee cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento: A. Bsicas. Fisiolgicas: Son aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, etc.

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De seguridad: La necesidad e no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas. De estimacin: La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de la fuerza, el logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en la forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.

B. Crecimiento. Realizacin personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. Estas necesidades se satisfacen en el orden que se han anotado, de esta forma que cuando la necesidad uno esta satisfecha comienza la nmero dos y as sucesivamente. 2.-Teora de motivacin e higiene, de Henzberg, propone dos niveles de necesidades: A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero que no motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios, etc. B. Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo. 3. Motivacin de grupo. Segn varios autores, para motivar a un grupo se necesita tomar en cuenta lo siguiente: - Espritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad de un empleado. - Identificacion con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de un grupo con los individuales, y todos con los de la organizacion, motivara al grupo, ya que este se autorrealiza con la obtencion de los objetivos. - Practicar la Administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones. - Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueve la eficiencia del personal. - Eliminacin de practicas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes prcticas:
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-Control excesivo. -Poca consideracin de la competencia. -Decisiones rgidas. -No tomar en cuenta los conflictos. -Cambios sbitos. *Teoras del aprendizaje o enfoque externo. Llamada tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, consiste en la conducta observable de las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin, con factores como el ambiente en la conducta de los individuos. Los principales creadores de esta teora son: Watson, Skinner, y Luthans y Kreitner. Las dos teoras anteriores son transcendentales ya que ah se muestran las razones que los empleados sean productivos o lo que impulsa su comportamiento, a la vez que aportan datos importantes para mejorar esta conducta. 3.4 REGLAS Y TCNICAS DE LA DIRECCIN

TCNICAS DE DIRECCIN PRINCIPIOS DE DIRECCIN - No competir nunca con un miembro del grupo. - Escuchar a todos los participantes e intentar entenderlos. - No permitir que nadie se ponga a la defensiva (humor y bromas, su uso). - Hacer participar a todos y cada uno de los asistentes. - Mantener alto el nivel de energa. - No perder de vista a los miembros del grupo. - No manipular al grupo. Tcnicas de escucha 1. Empata: - Sintonizar con el otro. - Tratar de vivir lo que dice el otro. - Participar de sus experiencias. 2. Comprensin: - Entender a quien habla. - Expresarlo externamente con gestos. - Tolerancia. 3. No juzgar: - Tcnica del "s, pero..." 4. Reglas:
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- Dominar los sentimientos. - Centrarse en el que habla. - Indicar de alguna forma que se est escuchando. - No tener miedo al silencio. 5. Atender y responder a los sentimientos del que habla. Tcnicas provocativas 1. Pausa silenciosa de cinco segundos. 2. Preguntas: - Comenzar el coloquio. - Mantener la atencin de un grupo. - Obligar a los participantes a reflexionar. - Volver a centrar un tema. - Estimular y guiar al grupo de una forma metdica. - Tipos: abiertas, cerradas y orientadoras. - Naturaleza: generales, directas, pregunta-eco, relevo y espejo. - Cmo preguntar: a) Cortas y claras. b) No permitir como respuesta nicamente S o NO. c) No permitir que sean siempre los mismos los que pregunten o respondan. d) Evitar la pregunta condicionada. e) Evitar preguntas que obligan a decir S. f) Nunca decir el nombre de la persona al principio de la pregunta. 3. Dejar que continen las discusiones cuando surjan. 4. OJO!!! No obligar nunca a un miembro del grupo a hablar. Tcnicas de educacin 1. Principio: Pirmide de Maslow. 2. Tcnicas: refuerzos positivos (forma de hacerlo) y negativos; ignorancia (Hablar a solas?) 3. Efectos en psicologa: efecto Wallenda y pigmalin.

3.5

COMUNICACION.

La comunicacin es definida como en el que a travs del cual se transmite y recibe informacin de un grupo social.
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La comunicacin esta formada por tres elementos bsicos: -Emisor, en donde se origina la informacin. -Transmisor. A travs del cual fluye la informacin. -Receptor. Que recibe y debe entender la informacin. Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuacin de la informacin. Se manejan varios tipos de comunicacin, pero los ms sencillos son: 1.-Formal: Se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, ordenes, etc. 2.-Informal: Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc. Los administradores toman en cuenta este tipo de comunicacin ya que comnmente se le da mayor difusin a stos que a los formales, por lo que se forman redes de comunicacin formal en apoyo a redes informales. Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: A. Vertical: Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones, etc. B. Horizontal: Se da en niveles jerrquicos semejantes memorandas, circulares, juntas, etc. C. Verbal: Se transmite oralmente. D. Escrita: Mediante material escrito o grfico. Requisitos de la comunicacin efectiva. Una buena comunicacin consta de los siguientes requisitos: 1.-Claridad. La comunicacin debe de ser clara; para ello, el lenguaje y la forma de expresarse tiene que ser clara, para que pueda ser accesible hacia quien va dirigida. 2.-Integridad. Para la realizacin de los objetivo se tiene que mantener una comunicacin como lazo integrador entre los miembros de una empresa. 3.-Aprovechamiento de la organizacin informal. La organizacin se convierte ms efectiva cuando se utilizan canales de informacin informal para suplir canales de comunicacin formal.

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4.-Equilibrio. Todo plan de administracin debe de acompaarse de un plan de comunicacin. 5.-Moderacin. Toda comunicacin debe de ser estrictamente necesaria y concisa, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia o ineficiencia. 6.-Evaluacin. Los canales de comunicacin deben de revisarse y perfeccionarse peridicamente.

3.6

AUTORIDAD, MANDO DE LA EMPRESA

Es la facultad de una persona, dentro de una organizacin, para dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicte las considere apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Los elementos de la autoridad son: -Mando. Ejercicio de la autoridad. -Delegacin. La consuncin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado. Tipos de autoridad. 1.-Formal. Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser de tipo lineal o funcional. 2.-Tcnica o staff. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee. 3.-Personal. Se origina en la personalidad del individuo Delegacin. 3.7 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. La toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.

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Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.

IV. CONTROL 4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE CONTROL

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cual es la situacin real de la organizacin sino existe un mecanismo que cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Tradicionalmente, se ha concebido el control como una serie de procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecucin de los planes, una vez que han sucedido. El control bien aplicado es dinmico, promueve las potencialidades de los individuos y, mas que histrico, su carcter es pronostico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuacin de todos los recursos de la empresa, siendo su principal propsito, preever y corregir errores, y no simplemente registrarlos. CONTROL: La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias

IMPORTANCIA El control es de vital importancia dado que: 1.- Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2.- Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3.- Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

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4.- Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5.- Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin. 6.- Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7.- Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

4.2

PRINCIPIOS DE CONTROL

La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: Equilibrio La autoridad se delega la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta haciendo debidamente ejercida. De los estndares Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero. De la oportunidad El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectuara el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De las desviaciones Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en la relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Costo El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. De excepcin

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El control debe aplicarse preferentemente, a las actividades excepcionales y representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requieren de control.

De la funcin controlada La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada ya que pierde efectividad el control.

4.3 ETAPAS DE CONTROL

IDENTIFICACION DEL ESTANDAR

MEDICION DE RESULTADOS

COMPARACION CONTROL

DETECCION DE DESVIACIONES RETROALIMENTACION CORRECCION

Antes de analizar cada paso del proceso de control es conveniente considerar lo siguiente:
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La funcin del administrador no solo se concreta a la formulacin de planes, sino tambin implementarlos y revisarlos de manera constante. Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.

Identificacin del estndar El administrador identifica el estndar que fue establecido y le va a servir como unidad de medida para evaluarlo. Medicin de resultados Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben definirse de acuerdo con los estndares. Los modelos administrativos, de acuerdo con sus caractersticas propias, pueden ser: cuantitativos o cualitativos. Para llevar a cabo su funcin correcta la medicin debe ser: oportuna, confiable, valida, con unidades de medida apropiadas y fluida. Comparacin Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los resultados con los estndares preestablecidos. Deteccin de desviaciones El resultado de la comparacin da la determinacin de las desviaciones entre el desempeo real y el estndar, mismas que debern reportarse inmediatamente. Correccin La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. Retroalimentacin A travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr el tiempo.

4.4

REGLAS Y TECNICAS DE CONTROL

CARACTERSTICAS DE CONTROL Puesto que le control de un factor imprescindible para el logro de los objetivos, ste debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo:
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Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia. Oportunidad El control ser til en tanto proporcione informacin en le momento adecuado. Accesibilidad Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos. Ubicacin estratgica Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estratgico. TCNICAS DE CONTROL (CONTROLES) Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control. Sistemas de informacin Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organizacin. Los sistemas de informacin comprenden tcnicas tales como: contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Reportes e informes Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse en: a) Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. b) Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Formas Las formas impresas son elementos son elementos indispensables para la transmisin y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada
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departamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde la tarjeta de control de asistencia hasta una pliza de contabilidad. Control interno Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de la organizacin; sus propsitos bsicos son: a) La obtencin de informacin correcta y segura. b) La proteccin de los activos de la empresa. c) La promocin de la eficiencia en la operacin. Para que le control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo as clasificarse en:
a) Control preliminar. Es aquel que se efecta antes de realizar las actividades. b) Control recurrente. Se ejerce de manera simultnea a la realizacin de las

actividades, como un proceso continuo. Un control espordico de nada sirve para la consecucin de las metas de la organizacin. c) Control posterior. Se aplica despus de haber realizado las actividades planeadas. Su objeto es administrar informacin para comparar los resultados obtenidos, en relacin con lo preestablecido.

4.5

PROCESO DE CONTROL

FACTORES QUE COMPRENDEN EL CONTROL Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: 1) Cantidad. 2) Tiempo. 3) Costo. 4) Calidad. Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo, como su nombre lo indica, es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como indicador de la eficacia administrativa, ya que por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ltimo, la calidad refiere a las especificaciones que deben reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa.

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4.6

CLASIFICACIN DE LOS MEDIOS DE CONTROL

CLASIFICACION DE LOS MEDIOS DE CONTROL Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genrico como especfico, a fin de determinar la accin correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una de sus sub-funciones. 1. Control de produccin a. Control de calidad b. Control de inventarios c. Control de la produccin d. Control de compras 2. Control de mercadotecnia a. Control de ventas 3. Control de finanzas a. Control presupuestal b. Control contable c. Costos d. Auditoria 4. Control de recursos humanos a. Auditoria de recursos humanos b. Evaluacin de la actuacin c. Evaluacin de reclutamiento y de seleccin d. Evaluacin de la capacitacin y desarrollo e. Evaluacin de la motivacin f. Evaluacin de sueldos y salarios g. Evaluacin sobre higiene y seguridad, y ser vicios y prestaciones

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CONCLUSIN

Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta de mucha importancia saber que es la administracin en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina.

La administracin al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas. Como es lgico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administracin no deja de ser parte de ello.

Muchas polmicas ha originado la determinacin del carcter que desempea la administracin dentro del conocimiento humano, es decir, si sta debe ser considerada ciencia, tcnica o arte; para lo que an no hay un criterio unificado; por lo tanto, tendremos que analizar las caractersticas y elementos que conforman a cada uno de ellos para as poder llegar a una conclusin.

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C U E S T I O N A R I O ORGANIZACIN

1.- Cuales son las partes que integran el concepto de importancia de la organizacin? Principio de la especializacin, principio de la unidad de mando, principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad, principio del equilibrio de direccincontrol. 2.- Cuntos tipos de organizacin hay? Organizacin lineal o militar, organizacin funcional o de Taylor, organizacin lineal y staff. 3.- Qu es un organigrama? Es un sistema de organizacin representado en forma intuitiva tambin conocido como Cartas o Grficas. 4.- Cuntos tipos de organigramas conoces? Organigrama vertical, horizontales, circulares y escalares. 5.- Qu es etapas de organizacin? Es la organizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social. 6.- Cuntos cambios organizacionales hay? Internas son aquellas que provienen dentro de la organizacin. Externas son aquellas que provienen fuera de la organizacin. 7.- Qu es el desarrollo organizacional? Es el esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad en recurso humano. 8.- Qu finalidad tiene el programa de desarrollo organizacional? Que la organizacin aprenda como sistema y que pueda tener un sello distintivo y hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. 9.- Qu es un manual de organizacin?

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Es un registro de informes e instrucciones que se utilizan para orientar los esfuerzos humanos. 10.- Por qu de la necesidad de utilizar un manual? Proporciona al usuario un sistema de referencia comn y establecida.

INTEGRACIN

11.- En qu consiste la integracin? Es la primera etapa de la fase dinmica en el proceso administrativo. La previsin nos seal lo que podemos hacer, la planeacin lo que se va a hacer, la organizacin quines, dnde y cmo deben realizarlo. Falta obtener los recursos materiales y humanos que llenen los cuadros tericos planteados en la fase mecnica, esto lo hace la integracin 12.- Cual es la Definicin de integrar? Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que las etapas de organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. 13.- Cmo se debe de desempear el personal de una empresa? Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente. Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres. 14.- Indica la importancia de la introduccin adecuada en una empresa? 1. 2. 3. 4. Carcter Administrativo de la Integracin Abastecimiento Oportuno Instalacin y Mantenimiento Delegacin y Control

15.- Cuales son las Etapas de la Integracin? Planeacin, Integracin, organizacin, Direccin, coordinacin y control. 16.- Cuales son las Tcnicas de la Integracin? a) Reclutamiento: Tiene por objeto hacer, de personas totalmente extraas a la organizacin, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto hacindolos

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conocidos a la misma como despertar el inters necesario. Las fuentes de reclutamiento son: el sindicato, las escuelas, las agencias de colocaciones, el personal recomendado por los actuales trabajadores, la puerta de la calle. Los medios de reclutamiento pueden dar o quitar valor al personal que proporciona una fuente determinada , la solicitud escrita puede hacer que obtengamos, del demandante, mayor precisin, posibilidad de estudio, etc. b) La Seleccin: Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para el puesto concreto sean ms aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes. Se le ha comparado con una serie de cribas que, bajo el criterio de requerimientos del puesto, vayan desechando a candidatos inadecuados por diversos conceptos. Entre los medios usados por las organizaciones se sealan: c) La introduccin: Tiene por fin articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada. Suele llevarse a cabo en el departamento de personal o en su departamento o seccin, es un procedimiento sencillo pero esencial, que consiste en bienvenida, presentacin con sus jefes y compaeros y visita a las instalaciones. d) El desarrollo: Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible. El desarrollo de quienes ingresan a una organizacin suele dividirse en: Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados. Capacitacin de supervisores. Desarrollo de ejecutivos

17.- Indica la Integracin y relaciones pblicas? Mientras que la integracin de las personas, desde el punto de vista interno de la organizacin social se manifiesta en los principios, reglas y tcnicas de la Administracin de Personal, desde el punto de vista externo a ella, se realiza en las relaciones pblicas; mediante ellas, la organizacin se integra al medio social en el que vive y del que vive. 18.- Indica los Tipos de relaciones humanas de las organizaciones sociales? Las relaciones jurdicas. Tienen como fin el establecimiento de los derechos y deberes correlativos. Las relaciones econmicas: Son relaciones humanas, desde el punto de vista de la actuacin de los hombres frente a la satisfaccin de diversas necesidades, por medio de bienes escasos.

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Las relaciones Sociales. Son relaciones interhumanas, descripcin de las tendencias que mueven a los hombres como resultado de su vida social en la organizacin, fuera del marco formal de la administracin. Relaciones administrativas. Busca coordinar las actividades y los esfuerzos de cuantos intervienen en la organizacin para realizar los intereses de las diversas partes que la integran. 19.- Indica las relaciones pblicas? Es el esfuerzo planeado para influenciar la opinin por medio de la actuacin aceptable y de la comunicacin recproca. Las relaciones pblicas son las que establece la organizacin social con las personas, instituciones o grupos sociales que, precisamente en cuanto distintos a ella, requieren que los objetivos, actividades y servicios de aqulla sean adecuadamente conocidos, interpretados y apreciados. Las relaciones pblicas son esencialmente relaciones humanas. 20.- Cuales son los principales grupos con quienes se establecen las relaciones pblicas? l) m) n) o) p) q) r) s) t) u) v) El gobierno y sus dependencias Los proveedores Los inversionistas Los competidores Los consumidores o usuarios Las organizaciones de empresarios y grupos de obreros. La prensa, la radio, los noticieros, la televisin etc. Las organizaciones culturales, cientficas, religiosas, deportivas, etc. Los clubes de servicio. Los organismos internacionales El pblico en general. DIRECCIN 21.Menciona tres componentes comunes que determinen a la direccin? 1.- Motivacin 2.- Comunicacin 3.- Supervisin

22.De los anteriores trminos, cmo se define a la direccin?

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La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos de un grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.

23.A qu se refiere la supervisin directa de acuerdo con los principios de direccin? Es el apoyo que debe de proporcionar el dirigente a sus subordinados para que se realicen con mayor eficacia los planes.

24.Mencione cuntas y cules son las etapas de la direccin? Son 5: Toma de decisiones, Integracin, Motivacin, Comunicacin y Supervisin

25.Cmo se define a la toma de decisiones? Es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas

26.Para tomar decisiones cules son los puntos a considerar? Definir el problema, analizar el problema, evaluar las alternativas, elegir entre las alternativas y aplicar la decisin.

27.Cules son las reglas necesarias para lograr efectividad en la integracin? El hombre adecuado para el puesto adecuado, de la provisin de elementos necesarios y de la importancia de la introduccin adecuada.

28.En la motivacin, segn la jerarqua de necesidades de Maslow, cmo se manejan las necesidades del hombre? Fisiolgicas, de seguridad, amor o pertenencia, de estimacin y realizacin personal

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29.Menciona algunos de los factores que sean considerados para la motivacin de un grupo Identificacin, establecimiento de relaciones humanas y eliminacin de prcticas no motivadoras (control excesivo, poca consideracin a la competencia, decisiones rgidas, no tomar en cuenta los conflictos y cambios sbitos)

30.Cuntos tipos de comunicacin hay y a su vez cmo pueden ser? La comunicacin dentro de una empresa puede ser formal e informal, que a su vez pueden ser: vertical, horizontal, verbal o escrita

31.Cmo se define a la supervisin? La supervisin consiste en guiar o vigilar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente

CONTROL

32.Qu es control? Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones para establecer las medidas correctivas necesarias

33.Cules son los principios de control? Equilibrio, de los estndares, de la oportunidad, de las desviaciones, contabilidad, de excepcin y de la funcin controlada

34.Qu funcin lleva a cabo el principio de la oportunidad en el control? Para que un control sea eficaz debe ser oportuno, as se aplicar antes de un error, y podr tomarse una medida correctiva con anticipacin

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35.Qu funcin toma el principio de excepcin en el control? Se aplica a las actividades excepcionales y representativas, as se reducir el tiempo y el costo, adems de que delimitar cules funciones requieren control

36.Cules son las etapas de control? Identificacin del estndar, medicin de resultados, comparacin, deteccin de desviaciones, correccin y retroalimentacin

37.En qu consiste la medicin de resultados en las etapas de control? Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben definirse de acuerdo con los estndares. Puede ser cuantitativa o cualitativa

38.Una de las caractersticas del control es la accesibilidad. Qu significa esto? Para tener un buen control es necesario que sea accesible a las personas que va dirigido, adems de un lenguaje fcil y entendible

39.Qu factores comprenden el control? Cantidad, tiempo, costo y calidad

40.Qu son las tcnicas de control? Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control

41.Cules son las tcnicas de control? Sistema de informacin, reportes e informes, formas y control interno

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BIBLIOGRAFIA

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