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Canais de distribuio e vantagem competitiva sustentvel: uma anlise baseada em recursos da rma
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Distribution channels and sustained competitive advantage: an analysis based on rm resources

Leonardo Raduy Lemos[a], Ubirat Tortato[b]
Mestre em Administrao Estratgica, gerente de marketing da Ferrero do Brasil, Curitiba, PR - Brasil, e-mail: leonardo.raduy@gmail.com [b] Doutor em Engenharia de Produo, professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUCPR), Curitiba, PR - Brasil, e-mail: ubirata.tortato@pucpr.br
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Resumo
Uma rede de distribuio eciente frequentemente arrogada como um dos grandes trunfos de alguns lderes de mercado. As decises correlatas a essa rea so estratgicas, de competncia das instncias mais altas das organizaes. Ao mesmo tempo, comum que redes de distribuio sejam recursos altamente idiossincrticos, de difcil reproduo por concorrentes. Dentro desse panorama, este artigo faz uma combinao da literatura de administrao estratgica e de canais de distribuio, com o objetivo de determinar se e sob que condies uma rede de distribuio eciente constitui um recurso capaz de gerar vantagem competitiva sustentvel. Utiliza-se, como modelo de anlise, o modelo baseado em recursos da rma, em que a vantagem competitiva pode ser atribuda propriedade de um determinado recurso que a habilita a executar certas atividades de forma melhor ou mais barata que seus concorrentes. Conclui-se que uma rede de distribuio eciente um recurso capaz de gerar vantagem competitiva sustentvel, ao menos no mercado de bens de consumo, desde que a rma disponha dos recursos organizacionais complementares necessrios a explor-lo. O estudo de caso emprico mostrou que a rede de distribuio de um fabricante de balas provavelmente uma fonte de vantagem competitiva sustentvel. [#] [P] Palavras-chave: Rede de distribuio. Canais de distribuio. Administrao estratgica. [#]

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LEMOS, L. R.; TORTATO, U.

An efcient distribution network is often considered a big advantage of some market leaders. Decisions related to this area are strategic, of responsibility of the highest levels of the organization. At the same time, distribution networks usually are resources highly idiosyncratic, difcult to be reproduced by competitors. Within this context, this article combines strategic management and distribution channels literature, aiming to verify if an efcient distribution network is a resource that is able to generate sustained competitive development, and under what conditions. It is used the model based on rm resources, according to which a sustained competitive advantage may be attributed to the property of a certain resource that enables it to execute specic activities in a better and cheaper way than its competitors. It is found that an efcient distribution network is a resource that is able to generate sustained competitive advantage, at least within consumer goods market, once the rm has the complementary organizational resources that are needed to exploit it. Empirical case study demonstrated that a candy manufacturer distribution network is probably source of sustained competitive advantage. [#] Keywords: Distribution network. Distributions channels. Strategic management. [#]

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Introduo
O campo da administrao estratgica procura entender as organizaes desde o ponto de vista da alta gesto, buscando compreender e acompanhar as variveis capazes de gerar vantagem competitiva sustentvel. Dentro desse panorama, a viso baseada em recursos tem auxiliado acadmicos e executivos a interpretar essas variveis e a formular estratgias de maneira a preparar as organizaes para a competio. Esse modelo particularmente til na compreenso de como as foras e fraquezas da rma se relacionam com as oportunidades e ameaas ambientais e quais so as condies para que determinados recursos gerem vantagem competitiva sustentvel. Nesse contexto, a gesto de canais de distribuio, tambm chamados de canais de marketing, tarefa extremamente importante dentro das organizaes, normalmente se tornando preocupao direta da alta gerncia. Tal gesto citada por vrios autores como uma das estratgias fundamentais da empresa, capaz de gerar sinergias e agregar valor a partir da reduo de custos ou aumento das vendas (ANSOFF, 1988; PORTER, 1988; KOTLER, 1993; KATO, 2004). Trabalhando sobre uma realidade sulamericana, Paz (2000) arma que as empresas que otimizarem a prestao do servio de distribuio ao menor custo possvel conseguiro uma vantagem competitiva sustentvel sobre os concorrentes. Trazendo a questo para o Brasil, relevante o fato de ser um pas muito extenso e disperso, de grande diversidade tnica e cultural. Podem-se

observar enormes discrepncias no desenvolvimento humano e econmico quando se comparam as diferentes regies do Pas, e mesmo dentro das mesmas regies. Essa situao, somada ao custo de vencer as grandes distncias e os conhecidos problemas de infraestrutura, torna o estudo dos canais de marketing e distribuio uma tarefa ainda mais importante dentro do mix de marketing. Alm desta, este trabalho possui mais cinco sees: a metodologia, a conceituao e importncia dos canais de marketing e distribuio; uma reviso terica do modelo baseado em recursos da rma; a anlise da rede de distribuio como recurso da rma; a aplicao do modelo a um caso emprico; e a concluso.

Metodologia
O objetivo deste artigo determinar se e sob que condies uma rede de distribuio eciente (compreendida como o conjunto de processos, conhecimentos e relacionamentos de uma rma que possibilitam que os seus produtos cheguem ao consumidor nal) constitui um recurso capaz de gerar vantagem competitiva sustentvel. O delineamento de pesquisa utilizado descritivo e o mtodo utilizado foi o estudo de caso, a partir da anlise documental de dados especcos do setor de doces no Brasil e de entrevistas no estruturadas com prossionais atuantes na gesto de canais de distribuio. De forma complementar, realizou-se tambm

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a reviso bibliogrca de trabalhos da rea de canais de marketing e distribuio. Os documentos analisados foram obtidos por intermdio de um dos fabricantes do setor e possibilitaram a determinao da cobertura e da participao de mercado de cada um dos fabricantes. Esses dados so obtidos em uma pesquisa do tipo painel, do instituto de pesquisa de mercado AC Nielsen, e esto entre os mais utilizados na aferio do desempenho de mercado em diversos setores. A coleta de dados realizada em uma pesquisa tipo painel, em que uma amostra xa de pontos de vendas pesquisada a cada dois meses. Entre diversas variveis, o pesquisador verica a presena de cada produto (a partir da qual determinada a cobertura), o estoque de cada um deles e o volume comprado em reais. A partir dessas duas ltimas variveis calculado o valor de vendas de cada produto pesquisado. A anlise documental tambm possibilitou uma avaliao do nvel de investimentos em mdia de cada um deles, por meio de documentos internos do mesmo fabricante gerados a partir de dados do instituto IBOPE de pesquisa de mercado. Por sua vez, a estrutura de distribuio de cada um dos fabricantes foi determinada a partir de entrevistas no estruturadas com quatro prossionais atuantes na gesto de canais de distribuio de um dos fabricantes, dois deles ex-funcionrios de outros fabricantes.

Canais de marketing e distribuio

Um canal de marketing um conjunto de organizaes interdependentes, envolvidas no processo de disponibilizao de bens para uso ou consumo (COUGHLAN et al., 2002). Em geral, as denies de distribuio referem-se ao canal pelo qual os bens uem da indstria at as mos do consumidor. medida que os produtos se tornam menos diferenciados entre si, maior a busca por ecincias de distribuio. Os canais de distribuio so formados por brokers, representantes, atacadistas, distribuidores especializados e varejistas. O gerenciamento dos canais de marketing envolve vrios tipos de deciso estratgica, desde a formulao da estratgia at a avaliao do desempenho dos membros do canal e gesto de conitos (ROSEMBLOOM, 2002). Segundo Paz (2000), os participantes do canal agregam valor ao produto conforme este ui do

produtor em direo ao seu consumidor e, nesse percurso, consome recursos que podem variar conforme o tipo de produto e a complexidade do percurso que deve ser percorrido. O autor arma que as empresas que aperfeioarem a prestao do servio de distribuio ao menor custo possvel conseguiro uma vantagem competitiva sustentvel sobre outra empresa. Segundo Kotler (1993), as decises sobre os canais de marketing esto entre as mais importantes que uma empresa pode tomar, uma vez que afetam todas as outras decises de marketing. Alguns autores clssicos da rea de estratgia citam a distribuio como uma das estratgias fundamentais da empresa, e no somente da rea de marketing. Por exemplo, Ansoff (1988) classica os canais de distribuio entre aqueles que podem gerar sinergia para a empresa, o que seria um componente fundamental no planejamento estratgico. Porter (1988) atribui grande importncia rea de distribuio dentro da estratgia competitiva. Segundo ele, a coordenao e a otimizao em conjunto com os canais podem reduzir o custo ou aumentar a diferenciao. Kato (2004) faz uma reviso de literatura de autores clssicos da rea de estratgia e mostra que as decises acerca das instituies utilizadas na intermediao dos canais de marketing so estratgicas, de competncia das instncias mais altas das organizaes. A pesquisa em canais de marketing e distribuio tem ganhado mais fora nos ltimos anos. Buscando uma perspectiva histrica, percebe-se que at os anos 1960 toda a pesquisa sobre esse tema era emprica, com o objetivo prtico de descrever as funes de atacadistas, distribuidores e varejistas, possibilitando o ganho de ecincias sinrgicas (STERN, 1988). Stern (1988) comenta que, desde a dcada de 1980, o estudo do fenmeno canais de marketing ganhou bastante fora junto comunidade cientca, principalmente em virtude da riqueza dos construtos e paradigmas no cobertos at ento e da constatao da importncia da gesto dos canais de marketing pelos executivos, interesse talvez despertado pelo deslocamento de poder para os intermedirios dos sistemas de distribuio. O mesmo autor diz que os caminhos que deveriam ser trilhados na pesquisa de canais de marketing deveriam se orientar no modelo fornecido pela economia poltica, porm, combinando variveis econmicas e comportamentais de maneira holstica para o entendimento das interaes dentro do canal.

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Rosenbloom e Anderson (1985) propuseram a integrao das reas de gesto de canais e de vendas a partir de cinco das mais bsicas interfaces entre essas reas: a estruturao do canal, a motivao dos seus membros, a sua educao e o seu treinamento, a venda a partir dos seus membros (venda indireta ou missionria) e a sua avaliao de desempenho. Segundo Mehta, Rosembloom e Anderson (2000), os gestores de vendas, tanto de indstrias de bens de consumo quanto os correspondentes em empresas orientadas industrialmente, so responsveis pelas tarefas de gesto estratgica dos canais de marketing. Segundo Weitz e Wang (2004), a separao das atividades de distribuio e produo entre diferentes organizaes tem sido a maneira mais eciente de fazer os produtos chegarem s mos do consumidor nal, com a possvel exceo de certas situaes idiossincrticas. Ainda assim, mesmo quando essas condies emergem, a verticalizao das atividades de distribuio na indstria raramente tem sido efetiva, principalmente no segmento de bens de consumo de alto giro. Assim, necessrio entender os mecanismos de governana da relao entre a indstria e os componentes do canal, sejam eles ligados ao poder assimtrico entre as partes, aos mecanismos de controle contratuais ou ainda s normas implcitas de relacionamento. Tambm se pode vericar um fenmeno plural de governana, caracterizado pela presena de mais de um mecanismo de governana ao mesmo tempo. O estudo dessas relaes fundamental para a compreenso da distribuio dos produtos ao longo dos diversos canais. Dentro desse campo do conhecimento, podem-se identicar duas vertentes de estudo: - vertente econmica: baseada na teoria microeconmica e na teoria dos jogos, que sugere que existem problemas de inecincia que emergem quando rmas independentes em um relacionamento vertical determinam preos com o objetivo de maximizar seus lucros; - vertente comportamental: baseada na pesquisa de comportamentos interpessoais e interorganizacionais e das teorias de dependncia dos recursos, inuncia social e gesto estratgica. Essa vertente, durante muito tempo, pesquisou o uso do poder entre as partes para coordenar

as atividades do canal e, recentemente, tem passado ao estudo dos mecanismos que possam motivar um comportamento cooperativo entre as partes. Segundo Frazier e Summers (1984), quando as indstrias utilizam o poder de maneira a impedir que os varejistas atinjam seus objetivos instaura-se uma situao de conito que, em geral, reete-se em resultados negativos nos relacionamentos dentro do canal. Dessa maneira, um dos focos desta pesquisa foi como minimizar o conito resultante do uso do poder. Nos ltimos anos, com a diminuio da assimetria entre os componentes do canal, a vertente comportamental da pesquisa em canais de marketing comeou a preocupar-se com os mecanismos que motivam a cooperao entre os membros do canal. No esprito dessa tendncia est o comportamento de sacricar ganhos de curto prazo em detrimento de ganhos mtuos de longo prazo, a partir de duas abordagens: investimentos mtuos idiossincrticos capazes de comprometer as partes, e o desenvolvimento de regras de relacionamento e conana (WEITZ; WANG, 2004). Em particular, a pesquisa comportamental de canais de marketing preocupa-se tambm com a natureza das normas escritas e no escritas que governam essas relaes (CANNON; ACHROL; GUNDLACH, 2000 apud WEITZ; WANG, 2004). A viso baseada em recursos Segundo Daft (1983 apud BARNEY, 1991), a eccia organizacional pode ser denida em termos de capacidade da organizao em explorar seu ambiente na busca de recursos escassos e valiosos. Dessa forma, a rma passaria a controlar esses recursos de maneira a melhorar o seu desempenho em relao aos seus concorrentes. A viso baseada em recursos enxerga as empresas como conjuntos de ativos e capacidades tangveis e intangveis, e a vantagem competitiva pode ser atribuda propriedade de um determinado recurso que a habilita a executar certas atividades de uma forma melhor ou mais barata que seus concorrentes (COLLINS; MONTGOMERY, 2001). Dois conceitos so centrais na anlise de empresas a partir da viso baseada em recursos. A primeira a heterogeneidade de recursos, em que rmas

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diferentes possuem conjuntos distintos de recursos; e a segunda a imobilidade de recursos, em que alguns desses recursos so imveis, porque copi-los muito caro, ou ento porque so limitados e tm que ser disputados com as rmas concorrentes (FOSS, 1997; BARNEY, 2001). Barney (2001) faz ainda uma denio geral de recursos da rma:
so todos os bens, capacidades, competncias, processos organizacionais, atributos da rma, informaes, conhecimentos, e assim por diante, que so controlados pela rma e a habilitam a conceber e implementar estratgias desenhadas para melhorar sua ecincia e eccia.

Para possibilitar a anlise das rmas no que se refere capacidade de os seus recursos gerarem uma vantagem competitiva sustentvel, Barney (2001) prope um modelo de anlise baseado nos pressupostos de heterogeneidade e imobilidade de recursos. O modelo estruturado em quatro questes, referentes s atividades de negcios de uma determinada rma em relao a um determinado recurso. Essas questes referem-se a: i) o valor gerado pelos recursos e capacidades no que tange resposta s ameaas e oportunidades do ambiente; ii) a raridade desse recurso entre as rmas concorrentes em um determinado ambiente; iii) a imitabilidade desse recurso por outras rmas; e iv) a organizao em termos de capacidade desenvolvida para explorar esses recursos. Segue anlise de cada um desses pontos separadamente. Recursos valiosos Um recurso considerado valioso se, e somente se, ele capaz de agregar valor rma a partir da reduo dos seus custos ou do aumento das suas vendas. Nesses casos, um recurso pode habilitar a rma a explorar ou at mesmo criar novas oportunidades no mercado. Caso contrrio, pode ser visto como uma fraqueza da rma (BARNEY, 2001). O fato de um recurso ser valioso no presente no signica que sempre o ser, uma vez que diversas mudanas ambientais podem acarretar a deteriorao do seu valor. Por exemplo, pode-se tomar como base uma indstria de bens de consumo que tenha uma estrutura logstica muito eciente, capaz de distribuir os seus produtos em muitos pontos de venda. Em

um cenrio hipottico de concentrao das cadeias de varejo, combinada com a centralizao da sua logstica interna, essa estrutura pode se transformar em um recurso sem valor. Segundo Barney (2001), a rma tem dois caminhos a seguir nesses casos: ou desenvolver novos recursos, adaptados s novas condies ambientais, ou aplicar fortalezas tradicionais de maneiras diferentes. No mesmo caso hipottico da indstria de bens de consumo, ela poderia reagir mudana ambiental, por exemplo, desenvolvendo uma nova estrutura de controle e gesto para as cadeias de varejo centralizadas, com habilidades diferentes daquelas presentes na estrutura logstica, ou ento procurar novos canais de distribuio em que a estrutura fosse til e representasse um recurso valioso. Recursos raros De acordo com Barney (2001), um recurso muito dicilmente ser fonte de vantagem competitiva sustentvel se for detido por vrios competidores em um mercado. Por exemplo, um recurso necessrio implementao de quase todas as estratgias capacidade de gesto, como descrito por Hambrick (1987). Por outro lado, recursos valiosos mas comuns so fontes de paridade competitiva. Assim, ao avaliar um recurso, deve-se vericar quantos competidores o possuem. O autor observa que pelo fato de no ser raro no signica que um recurso no seja necessrio a uma empresa, pois ele pode assegurar a sua sobrevivncia. O grau de raridade que necessita para gerar vantagem competitiva sustentvel varia, mas, em geral, medida que o nmero de rmas que possuem um determinado recurso valioso em um determinado mercado menor que o nmero necessrio para gerar uma competio perfeita nesse mercado, esse recurso pode ser considerado raro e uma potencial fonte de vantagem competitiva sustentvel. Outro ponto a se considerar que o fato de ser valioso e raro no garante que seja fonte de vantagem competitiva sustentvel, mas somente temporria, medida que outras rmas podem desenvolver o mesmo recurso no decorrer do tempo. Recursos imitveis Recursos valiosos e raros somente podero ser fonte de vantagem competitiva sustentvel se

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forem imperfeitamente imitveis, ou seja, se as rmas que no os possuem enfrentarem uma desvantagem em custo ao tentar imitar esse recurso. Essa clonagem pode ocorrer de duas maneiras distintas: pela duplicao direta via aquisio ou desenvolvimento do mesmo recurso ou pela substituio por um outro diferente, mas que gere os mesmo efeitos que o recurso imitado. Existem muitas razes pelas quais um recurso pode gerar uma desvantagem de custo ao ser imitado, algumas das quais so mencionadas a seguir (BARNEY, 1991; BARNEY, 2001; MINTZBERG et al., 2006): - condies histricas nicas: como oportunidades de aquisio a baixo preo ou o desenvolvimento de recursos sob condies histricas nicas, como, por exemplo, sendo a primeira rma a reconhecer e explorar uma determinada oportunidade, ou ento quando adquirem recursos em um perodo de tempo anterior quele em que esse recurso tornou-se valioso; - ambiguidade causal: denida como a situao em que a relao entre a vantagem competitiva de uma determinada rma e o recurso que gera essa vantagem de difcil compreenso pelas empresas concorrentes, como descrito por Reed e De Fillippi (1990). Nesse caso, podem ser encontrados recursos, como trabalho em equipe da alta gerncia, cultura organizacional, relacionamento entre os empregados e com clientes e fornecedores, que podem ser invisveis concorrncia e at mesmo prpria empresa, que pode no saber exatamente qual dos diversos recursos existentes a levaram ao sucesso ou ao fracasso. Ou mesmo pode ser que ele seja resultado de uma complexa combinao de inmeros fatores, portanto de difcil e cara imitao; - complexidade social: caracteriza um recurso que para existir depende de uma complexa rede de relacionamentos humanos, alm da capacidade de controle e inuncia da rma, portanto caro ou mesmo impossvel de reproduzir por outra rma. Entre esse tipo de recurso esto as relaes interpessoais entre

gerentes, a cultura organizacional, a reputao de uma empresa no mercado, entre inmeras outras coisas; - patentes: apesar de parecer primeira vista, no so fontes automticas de que um recurso inimitvel, ou mesmo de que o custo de imitao ser mais alto. Em determinados casos, o processo formal requerido pelo processo de patenteamento pode revelar ao mercado detalhes importantes do processo ou produto patenteado, o que pode diminuir o custo de imitao por concorrentes. A organizao Barney (2001) ainda acrescenta uma ltima questo anlise da capacidade de um recurso da rma em gerar uma vantagem competitiva sustentvel, que a capacidade organizacional da rma em explorar esse recurso. Assim, a rma deve estabelecer recursos e capacidades complementares, incluindo a estrutura formal de reporte, os sistemas de controles explcitos e as polticas de remunerao, que sozinhos so incapazes de gerar uma vantagem competitiva sustentvel, mas que, se aplicados em conjunto com recursos capazes de explorar oportunidades ou neutralizar ameaas do ambiente, permitem rma explorar esses recursos e obter uma vantagem competitiva sustentvel. A distribuio como recurso da rma O conjunto de processos, conhecimentos e relacionamentos de uma rma que possibilitam que esta tenha acesso sua rede de distribuio constituem um recurso da rma. Neste artigo, com o propsito de simplicao, esse conjunto ser denido simplesmente como rede de distribuio. Tal rede abarca a estrutura formal de gesto de canais de distribuio localizada no interior de uma rma, bem como os parceiros envolvidos nas tarefas de distribuio, ou seja, que possibilitem a chegada de um produto at as mos do consumidor nal (MEHTA; ROSEMBLOOM; ANDERSON, 2000). Entre esses parceiros incluem-se distribuidores, atacadistas, comerciantes e representantes (ROSEMBLOOM; ANDERSON, 1985; PAZ, 2000; DIAS, 1993). Indo alm desses conceitos, a maneira

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com que os produtos chegam ao consumidor nal tambm deve ser considerada na rede de distribuio de uma rma. Nesse caso, elementos como a maneira com que um produto exposto em um ponto de vendas, a importncia atribuda por vendedores a ele e o valor agregado pelo prprio local de distribuio fazem parte da rede de distribuio de uma rma. Assim, essa rede pode ser compreendida como um recurso organizacional, uma vez que compreende um subconjunto de indivduos controlados pela rma, responsveis por conceber e implementar estratgias de distribuio, que so tarefas com o objetivo de melhorar a ecincia da rma. Isso porque, para ser adquirido, um bem deve estar disponvel, e (com algumas excees) quanto mais facilmente possa ser encontrado maior a probabilidade de que um determinado produto venha a ser adquirido. Uma maior ecincia tambm pode ser obtida a partir da minimizao do custo da realizao dessas tarefas. Analisando a rede de distribuio luz do presente modelo terico, o seu valor para uma rma inestimvel, uma vez que ela necessria para que os seus produtos cheguem ao consumidor nal. Uma rede de distribuio que possibilite uma cobertura adequada habilita a rma a explorar as oportunidades de demanda que os seus produtos possuem, pois permite a chegada do produto s mos do consumidor nal e, da maneira adequada, sua correta percepo de valor. De maneira inversa, uma rede de distribuio pode tambm reagir a ameaas ambientais, seja combatendo lanamentos de concorrentes, seja identicando mudanas ambientais nos canais de distribuio e auxiliando a rma a adaptar-se a elas. Claramente, muito mais fcil reagir a um lanamento de um concorrente detendo uma distribuio adequada. Como exemplo, Barney (2001) cita a defesa da Coca-Cola contra a Pepsi, no mercado americano, em que um dos recursos que auxiliou a sua defesa foi um excelente sistema de distribuio. Certamente, a rede de distribuio um recurso heterogeneamente distribudo entre as diversas rmas, pois, ainda que tenhamos um mercado extremamente regulado, em que todos os competidores sejam distribudos nos mesmos canais e de maneira muito uniforme, a qualidade e a forma de relacionamento entre os componentes do canal e os funcionrios da rma ser diferente, seja em funo das diferentes culturas organizacionais presentes em diferentes rmas, seja em funo das diferenas de fora das marcas, ou mesmo da diversidade dos

prprios produtos, que implicam maneiras diferentes de chegada ao consumidor. Dependendo do mercado a que se faa referncia, uma rede de distribuio tambm pode ser um recurso com um considervel nvel de imobilidade (ANDERSON; DAY; RANGAN, 1997). Por exemplo, em mercados de produtos de consumo de alto giro os dois pressupostos de imobilidade esto presentes na rede de distribuio, j que se essa rede for eciente ser cara de copiar, pois pressupe que um produto chega a muitos pontos de venda ao mesmo tempo, da maneira mais econmica possvel e isso pode custar muito em termos de estrutura interna, da contratao de parceiros externos ou da combinao dos dois. Ao mesmo tempo, a capacidade dos componentes dos canais de distribuio de bens de consumo limitada, pois os pontos de venda possuem um determinado espao, de difcil expanso, e os distribuidores e atacadistas possuem tambm uma capacidade limitada de gesto em termos de nmero de produtos comercializados. Nesse ltimo caso, a limitao pode ser tanto de ordem fsica (armazns, meios de transporte, etc.), organizacional (nmero de vendedores, pessoal administrativo, faturamento, etc.) ou nanceira (gesto do uxo de caixa para manuteno de inventrios). No que tange raridade, uma rede de distribuio em si no um recurso raro na maioria dos mercados existentes, mas uma rede realmente eciente em termos de custo e que leva os produtos da rma a um conjunto de pontos de vendas que permita o aproveitamento total do potencial dos seus produtos, sendo um recurso certamente detido por poucas rmas. Em particular, quando falamos de mercados de bens de consumo, essa situao tornase mais clara, dado o grande nmero de pontos de vendas que representam o potencial total de vendas desse tipo de produto. Em termos de imitabilidade, uma rede de distribuio tende a ser um sistema difcil e caro de imitar, principalmente em mercados de bens de consumo de alto giro, pela complexidade social que tende a ter, uma vez que nesses casos necessrio fazer os produtos chegarem a uma grande quantidade de consumidores, por meio de vrios nveis de canais. Conforme se encontra em Weitz e Wang (2004), para entender os mecanismos relacionais dentro dos canais de distribuio, necessrio entender os mecanismos de governana da relao entre a indstria e os componentes do canal, sejam eles ligados ao poder assimtrico entre as partes, aos mecanismos

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de controle contratuais ou ainda s normas implcitas de relacionamento. Tambm se pode vericar um fenmeno plural de governana, caracterizado pela presena de mais de um mecanismo de governana ao mesmo tempo. Dessa maneira, a completa compreenso do recurso denominado rede de distribuio uma tarefa muito complexa, por tratar-se de fenmenos organizacionais, conforme o argumento de Stern (1988), e portanto a sua imitabilidade tende a ser muito cara e difcil, no somente em termos de recursos nanceiros, mas tambm em termos de tempo. Em determinadas situaes, pode tambm haver uma situao histrica nica que possibilita a formao de uma rede eciente de distribuio e que pode no ser reprodutvel no presente. Outro fator pouco compreendido a relao causal entre fora de marca e fora de distribuio. Muitas marcas com grande participao de mercado possuem fora distributiva muito forte (pode-se pensar em marcas como CocaCola, Faber Castell, entre vrias outras), mas difcil distinguir at que ponto o nvel de distribuio inuencia a participao de mercado ou que a prpria participao de mercado inuencia a distribuio. As indicaes do presente so de que as fortalezas de participao de mercado e distribuio apoiam umas s outras na sua sustentao, mas as relaes causais se confundem a ponto de ser difcil dimensionar qual o potencial para uma marca que queira replicar a rede de distribuio de outra marca, considerando-a fonte de vantagem competitiva e buscando a paridade competitiva. Como complemento anlise, para que a rede de distribuio gere uma vantagem competitiva sustentvel, a rma deve ter recursos e capacidades complementares que permitam que essa rede de distribuio explore as oportunidades ou neutralize as ameaas ambientais. Alm da estrutura formal de reporte, dos sistemas de controles e das polticas de remunerao j mencionados anteriormente, outros recursos complementares poderiam ser: campanhas publicitrias que incitem o consumidor nal a consumir os produtos disponveis nos pontos de vendas; estruturas de anlise do mercado, com vistas a determinar os melhores instrumentos de exposio nos pontos de vendas; e, ainda, capacidades de projeto e confeco desses instrumentos com a velocidade e o nvel de preo compatveis com os objetivos da rma. A integrao das partes do modelo mostra que, ao menos em mercados de bens de consumo de alto giro, uma rede de distribuio eciente um recurso que gera vantagem competitiva sustentvel.

um recurso heterogeneamente distribudo e, dentro de certos limites, imvel, e ainda valioso, raro e imperfeitamente imitvel. Assim, se a rma tiver a capacidade organizacional de explor-lo, ser uma fonte de vantagem competitiva sustentvel. Retornando anlise do modelo, podemse tambm citar alguns casos em que uma rede de distribuio eciente no fonte de vantagem competitiva sustentvel, como em mercados quase monopolistas, em que o fato de melhorar a abrangncia de distribuio no geraria valor adicional empresa em termos da competio com outras empresas. Ou ento mercados muito regulados, em que os competidores so poucos e esto presentes em todos os pontos de vendas possveis. Aplicao do modelo terico a um caso emprico Este estudo considera cinco fabricantes de doces com atuao nacional que concentram quase 90% do faturamento do mercado, concentrando ateno sobre a categoria de balas. Na Tabela 1, encontra-se a participao de mercado de cada fabricante, em valor, durante cada bimestre entre outubro/novembro de 2003 e outubro/novembro de 2006. Nessa tabela, pode-se perceber que o fabricante E lder absoluto de mercado, com mais de 50% de participao. Na Tabela 2, pode-se encontrar a cobertura do mercado de cada um dos fabricantes a cada bimestre auditado, em percentual do total de lojas presentes no mercado, e tambm anlises de correlao realizadas entre a participao de mercado em valor e a cobertura de cada um dos fabricantes. A primeira anlise toma, a cada perodo pesquisado, a correlao entre a participao de mercado de todos os fabricantes e a sua respectiva cobertura. O seu objetivo determinar se os fabricantes com maior cobertura possuem tambm maior participao de mercado. A segunda anlise verica, para cada fabricante, a correlao entre a cobertura e a participao de mercado, com o objetivo de determinar se a variaes da primeira correspondem s variaes concomitantes da segunda. A anlise da Tabela 2 mostra uma participao de mercado fortemente correlacionada com a cobertura quando se tomam todos os fabricantes a cada perodo (valores de correlao entre 0,857 e

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0,895). A associao entre variaes de cobertura e participao de mercado para cada fabricante muito menos evidente. Essa associao fortemente positiva entre a cobertura e a participao de mercado mostra que no se pode rejeitar o pressuposto de que uma estrutura de distribuio que gere alto nvel de cobertura do mercado uma fonte de vantagem competitiva sustentvel. Especicamente, o fabricante E, que possui a maior cobertura (prxima de 60%), tambm lder de mercado com larga margem em relao aos demais competidores (mais de 50% do mercado). Alm disso, para trs dos fabricantes (A, D e E), quanto maior o nvel de cobertura do fabricante maior a sua participao de mercado em valor. Os fabricantes B e C, mesmo com cobertura inferior dos

fabricantes D e A, respectivamente, possuem menor participao em valor, aparentemente compondo uma objeo inferncia realizada nesta anlise. Contudo, um exame da estratgia de preo mostra os fabricantes B e C como competidores de preos inferiores mdia do mercado. Essa a razo da sua menor participao de mercado, mesmo com uma cobertura maior. A segunda anlise de correlao, em que se procura quanticar o impacto de variaes da cobertura na participao de mercado, gera inferncias bastante diferentes. Para trs dos fabricantes (B, D e E), encontram-se correlaes moderadas; para o fabricante C, correlao forte (0,894); e, para o fabricante A, fraca (0,169). Um resumo desses ltimos resultados pode ser visto na Tabela 3.

Tabela 1 - Participao de mercado, em valor, dos cinco maiores fabricantes de balas no Brasil. Valores em percentual do total. reas auditadas: todo o Pas, exceto MT, PI, MA e regio Norte
Fabricante A % Out/nov 2003 Dez/jan 2004 Fev/mar 2004 Abr/mai 2004 Jun/jul 2004 Ago/set 2004 Out/nov 2004 Dez/jan 2005 Fev/mar 2005 Abr/mai 2005 Jun/jul 2005 Ago/set 2005 Out/nov 2005 Dez/jan 2006 Fev/mar 2006 Abr/mai 2006 Jun/jul 2006 Ago/set 2006 Out/nov 2006
Fonte: INSTITUTO, 2006.

Fabricante B % 5,2 5,6 5,4 5,5 5,3 5,0 4,8 4,9 5,6 5,3 5,2 5,4 5,3 5,2 5,5 5,2 5,1 4,9 4,6

Fabricante C % 8,8 8,4 7,5 8,4 10,0 9,7 9,0 8,3 7,8 8,5 8,2 8,6 9,5 10,1 9,9 9,5 9,5 9,5 9,5

Fabricante D % 9,4 8,4 8,3 8,2 8,7 8,2 8,9 7,8 7,5 7,2 7,5 8,0 8,3 8,1 8,2 8,4 8,5 9,3 9,1

Fabricante E % 55,8 56,0 57,6 56,7 55,5 55,9 54,6 55,0 54,5 54,4 54,6 52,3 50,9 52,1 53,2 53,0 52,9 52,2 53,4

13,7 14,6 14,2 14,1 13,6 14,0 14,1 15,3 15,6 15,2 14,5 14,7 14,5 14,1 13,8 14,3 14,7 13,9 12,7

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Tabela 2 - Cobertura em percentual do nmero de lojas dos cinco maiores fabricantes de balas no Brasil e correlao entre a participao de mercado e a cobertura, a cada perodo e para cada fabricante (reas auditadas: todo o Pas, exceto MT, PI, MA e regio Norte)
Correlao participao/ cobertura 0,897 0,886 0,897 0,880 0,868 0,864 0,857 0,876 0,868 0,879 0,892 0,872 0,872 0,878 0,876 0,864 0,866 0,879 0,895

Fabricante A % Out/nov 2003 Dez/jan 2004 Fev/mar 2004 Abr/mai 2004 Jun/jul 2004 Ago/set 2004 Out/nov 2004 Dez/jan 2005 Fev/mar 2005 Abr/mai 2005 Jun/jul 2005 Ago/set 2005 Out/nov 2005 Dez/jan 2006 Fev/mar 2006 Abr/mai 2006 Jun/jul 2006 Ago/set 2006 Out/nov 2006 Correlao participao/ cobertura
Fonte: INSTITUTO, 2006.

Fabricante B % 30 31 31 31 32 31 31 30 31 30 30 30 30 30 30 30 30 30 29

Fabricante C % 30 30 28 30 32 32 32 29 29 29 30 31 32 32 32 31 31 31 31

Fabricante D % 16 16 16 15 16 15 15 14 15 14 15 14 15 14 15 14 14 16 16

Fabricante E % 61 60 60 59 59 57 57 57 57 56 58 58 57 58 57 57 58 59 59

20 20 20 20 20 21 22 21 20 21 22 21 22 22 21 20 20 20 20

0,169

0,429

0,894

0,597

0,431

Uma provvel explicao para a forte dependncia do fabricante C pela cobertura o nvel de investimentos em mdia de cada fabricante. Enquanto o fabricante A o maior investidor em mdia da categoria, o fabricante C no investe nada em mdia, ao mesmo tempo em que mantm uma forte estratgia de investimento na cadeia de distribuio, principalmente em clientes atacadistas, tornando-se mais dependente da cobertura do mercado.

O fabricante E possui claramente uma vantagem competitiva sustentvel, uma vez que domina mais de 50% do mercado, com um nvel de investimento publicitrio inferior a outros competidores. A sua estrutura de distribuio bastante sosticada, com uma equipe de vendedores que so funcionrios do fabricante e realizam assim o uxo de vendas e promoo, enquanto distribuidores se responsabilizam pelos uxos de propriedade, posse fsica e entrega dos

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Canais de distribuio e vantagem competitiva sustentvel

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produtos aos pontos de vendas de maior poder de compra. No entanto, a grande intensidade distributiva obtida pelos atacadistas, que vendem esses produtos com um nvel de prestao de servios inferior (o uxo de promoo no ponto de venda deve ser realizado pelo prprio ponto de venda, e o de informao prestado em nvel bastante inferior). Grosso modo, pode-se dizer que, enquanto os distribuidores so responsveis pelos maiores pontos de vendas, os atacadistas so responsveis pelos menores. Quanto ao modelo de distribuio, os fabricantes A e D possuem produtos de maior valor agregado e utilizam principalmente distribuidores para atingir os pontos de venda. Possuem uma boa intensidade nos pontos de venda maiores, mas pequena nos menores. Em comum, essas empresas possuem um nvel pequeno de atuao nos atacadistas. J os

fabricantes B e C, com produtos de menor valor agregado, adotam uma estratgia contrria, com uma grande rede de clientes atacadistas, de maneira que a sua intensidade muito alta entre os pontos de venda menores e baixa entre os maiores. Dentro desse panorama, a estrutura de distribuio do fabricante E parece contribuir diretamente para a manuteno da sua vantagem competitiva, ao mesmo tempo em que existem situaes em que a cobertura no um fator nico para a obteno da vantagem competitiva sustentvel. Podem-se citar os casos do fabricante A, cujas variaes de cobertura no correspondem a variaes de participao de mercado no mesmo sentido, e dos fabricante B e C, que, apesar de uma maior cobertura, possuem menor participao de mercado que os fabricantes D e A, respectivamente.

Tabela 3 - Correlao entre cobertura e participao de mercado para cada fabricante e avaliao do nvel de investimentos de mdia de cada um dos fabricantes
Fabricante A Correlao participao/cobertura Fora da correlao Investimentos em mdia
Fonte: INSTITUTO, 2006.

Fabricante B 0,429 moderada nulo

Fabricante C 0,894 forte nulo

Fabricante D 0,597 moderada mdio

Fabricante E 0,431 moderada mdio

0,169 fraca alto

Concluso
O estudo e a prtica de canais de marketing e distribuio um tema muito importante e que vem ganhando maior relevncia e complexidade, conforme as tecnologias de gesto e de informao avanam. Neste artigo, analisou-se a rede de distribuio como um recurso da rma, em termos da sua capacidade em gerar vantagem competitiva sustentvel. Assim, conclui-se que ela pode ser compreendida como um recurso organizacional, uma vez que compreende um subconjunto de indivduos, controlados pela rma, responsveis por conceber e implementar estratgias de distribuio, que so tarefas com objetivo de melhorar a ecincia da rma. Conclui-se tambm que um recurso heterogeneamente distribudo entre as diversas rmas e,

dependendo do mercado a que se faa referncia, pode ser um recurso com considervel nvel de imobilidade (por exemplo, em mercados de produtos de consumo de alto giro). Aplicando o modelo baseado em recursos, conclui-se que, ao menos no mercado de bens de consumo, a rede de distribuio capaz de gerar uma vantagem competitiva sustentvel, desde que a rma disponha dos recursos organizacionais complementares necessrios a explor-la, pois: i) seu valor incontestvel, uma vez que ela necessria para que os seus produtos cheguem ao consumidor nal, ii) uma rede realmente eciente em termos de custo e que leve os produtos da rma a um conjunto de pontos de venda que permita o aproveitamento total do potencial dos seus produtos um recurso raro e iii) tende a ser um sistema difcil e caro de imitar.

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A anlise do caso destinado vericao do modelo terico mostrou que a rede de distribuio do fabricante E provavelmente uma fonte de vantagem competitiva sustentvel, pois esse fabricante domina mais de 50% do mercado, com um nvel de investimento publicitrio inferior a outros competidores. uma rede bastante sosticada, de alto valor para a empresa, ao permitir uma cobertura de mercado de aproximadamente 60%. Certamente imit-la difcil e caro, uma vez que nenhum dos seus competidores pde, at o momento, replicar nem a estrutura nem a cobertura resultantes.

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Recebido: 18/08/2010 Received: 08/18/2010 Aprovado: 22/10/2010 Approved: 10/22/2010

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