SISTEMAS DE GESTIN INTEGRAL PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR

Gestin de Cambio
Bibiana Correa Diciembre 1 de 2008

Principios bsicos
La ausencia de una estrategia de administracin del cambio (del lado humano del cambio), es considerada como el obstculo nmero uno del xito 1. Es comn que las organizaciones interpreten la administracin del cambio simplemente como procesos de capacitacin. A veces no se tiene claro un modelo de cambio que permita intervenir los aspectos emocionales y actitudinales (ser), y cognitivos (saber), as como las habilidades (hacer) necesarias para: Llevar a la prctica los nuevos procesos, lo que muchas veces implica desmontar costumbres arraigadas en la operacin diaria y, en algunos casos, Aprender a utilizar nuevas herramientas. La administracin del cambio y la comunicacin son nuestra fortaleza. Por ello, la nuestra no es una estrategia publicitaria. Es una propuesta que busca lograr la asimilacin del cambio, a travs del vector de la comunicacin, que articulado a otros esfuerzos de formacin, patrocinio y manejo de resistencias, permiten lograr el cambio con las personas y no a pesar de las personas.

1 Estudio con 300 compaas involucradas en grandes cambios, realizado por Prosci, 2007.

Principios bsicos
1. Todos los cambios en las organizaciones tienen lugar en el plano individual: CVY

2. El cambio satisfactorio puede ser modelado y replicable. 3. Existen procesos, herramientas y principios para conducir adecuadamente un cambio.

Principios bsicos
Toda percepcin es un principio de realidad
Hermann von Helmholtz: la percepcion es de carcter inferencial y constructivo, generando una representacin interna de lo que sucede en el exterior al modo de hiptesis. La percepcin es una interpretacin de lo desconocido y va ntimamente ligada a procesos emocionales.
Llamen al tal Jaime Eduardo Mal dicion

Ku Kux Group

Ser Uno ms en la calle

El dilema

Estamos introduciendo cambios y administrando el proyecto. Eso no es administrar el cambio? Tenemos el plan de comunicaciones. Eso no es suficiente?

Yo soy responsable por el lado duro del proyecto, no por los asuntos blandos
Aqu no necesitamos administracin del cambio

Las respuestas
Estamos introduciendo cambios y administrando el proyecto. Eso no es administrar el cambio?

No. Administracin del cambio es una intervencin sistemtica para acelerar la adopcin y mitigar la resistencia. Es el proceso, las herramientas y las tcnicas para manejar el lado humano del cambio.

Las respuestas
Tenemos el plan de comunicaciones. Eso no es suficiente?

Aunque la comunicacin es importante, la administracin del cambio tambin incluye patrocinio, coaching, manejo de la resistencia y formacin. Le puedes estar contando a los empleados lo que ests haciendo pero estos no son los nicos mensajes que ellos quieren oir.

Las respuestas
Yo soy responsable por el lado duro del proyecto, no por los asuntos blandos

Si el proyecto requiere que algunas personas cambien la manera como hacen su trabajo, entonces eres responsible por los asuntos blandos. Una solucin perfectamente diseada que nadie en la organizacin usa, hace que no valga la pena el mejor de los planes.

El logro de los objetivos de negocio se correlaciona con la efectividad en el manejo del cambio
Percentage failed to meet objectives 100% 90% 20% 50% 64% 82% Percentage met or exceeded objectives

Percentage of participants

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Very poor 80%

100%

50% 36% 18% 0% Poor Average Very good Change Management Effectiveness Excellent

* Data from 288 companies.

Visin: comenzar con el fin en la mente

Transicin

Qu significa llegar a B?

Cinco aspectos clave

Visin Habilidades Motivacin Recursos Plan = Cambio

Habilidades
Visin Visin Visin Visin Habilidades Habilidades Habilidades

Motivacin
Motivacin

Recursos
Recursos Recursos

Plan
Plan Plan Plan

= Confusin
= Ansiedad Cambio lento = Frustracin Cambio fallido

Motivacin Motivacin Recursos

La respuesta humana frente al cambio

DESAFIOS

<

CAPACIDADES

EL CAMBIO ES PERCIBIDO COMO POSITIVO

DESAFIOS

>

CAPACIDADES

EL CAMBIO ES PERCIBIDO COMO NEGATIVO

Fuente: Dr. Daryl Conner, Managing at the Speed of Change

cundo cambia un individuo?

Slo cuando percibe que el costo de mantener la situacin actual supera al costo de cambiar

En una Plataforma Ardiente el costo de permanecer en ella supera al costo de saltar al vaco

Fuente: Dr. Daryl Conner, Managing at the Speed of Change

Importancia de la dimensin humana

Estrategia Estructura Procesos Tecnologa Personas
El cambio se materializa a travs
de su asimilacin por parte de las personas. La operacin es importante pero la asimilacin lo es ms. La clave est en arraigar el cambio en la cultura.

Impacto por dimensin

Clima Organizacional Cultura del dato Asimilar cambios en los procesos
Personas 40% Procesos 40%

Falta de claridad y entendimiento Falta de integracin

Tecnologa 20%
Fuente: Gartner Group.

Compromiso y respaldo Gerencial Retencin de personal clave Motivacin y sentido de pertenencia Adquisiciones y fusiones Agrupacin de tecnologa Obsolescencia tecnolgica

Procesos rgidos, no alineados Estrategias no acordadas Lanzamiento de productos nuevos sin soporte adecuado

Mantenimientos preventivo y correctivo

Capacitacin y Entrenamiento Operaciones de TI no alineados Proveedores de servicios

La respuesta emocional

Energa de la resistencia

Enojo

Entendimiento

Cuestionamiento

Negacin

Aceptacin

Inmovilizacin Tiempo

Compromiso

Causas de la resistencia
- Sensacin de Imposicin. - Falta de definiciones o de claridad e informacin sobre el Qu, Por qu, Para qu, Cmo e Implicaciones del Cambio. - Apegos. - Costumbre. - Temor a prdida de poder, status, autoridad, control y decisin o del empleo. - Falta de liderazgo o Incongruencia entre dichos y hechos especialmente en los directivos. - Escepticismo por experiencias de cambios interiores.
tica escasa en el manejo de los despidos: Ejemplo de hace un ao: as se enter alguien de que sera despedido: un empleado llam al fondo de empleados para un prstamo y le dicen que ms bien piense cmo va a seguir pagando la salud prepaga y la deuda que tena con el fondo, porque l est en lista de despido

Al Proyecto le falta alma, vida y corazn

Fuerzas que reducen la resistencia

Apoyo de la Direccin Prestigio y autoridad del Agente de Cambio Adecuada comunicacin y comprensin del cambio Alta participacin de los Involucrados Adecuado manejo del ritmo del cambio Clarificacin de los beneficios para la Organizacin y para las personas Educacin y preparacin de los Involucrados

Qu es administrar el cambio?
Con una efectiva Administracin del Cambio
Alta expectativa Percepcin de todos los afectados Esfuerzo y complejidad Luz al final del tnel

Mejor que antes

Desesperanza Inicio del proyecto Implantacin del proyecto

Cmo reaccionan las personas?

IV 20%

V 10% I 10%

III 30%

II 30%

I- Participacin entusiasta. II- Se unen si se convencen con razones. III- Siguen a la mayora. IV- Se resisten pero pueden ser transformados. V- Se resistirn y tratarn de convencer a los dems.

Adaptado de: L. Alexander, "Successfully Implementing Strategic Decisions", Long Range Planning; una encuesta de Fortune

Elementos que facilitan el cambio

Modelo ADKAR Awareness Descripcin
Cul es la naturaleza del cambio? Por qu est sucediendo este cambio? Cul es el riesgo de no cambiar?

ADKAR

(Entendimiento)

Desire (Deseo /

Cambio
Knowledge

voluntad)

Motivacin personal por lograr el cambio o conviccin en el cambio.

Conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios durante y despus del cambio.

Knowledge
(Conocimiento)

Ability
(Habilidad)

Habilidad para poner en prctica los conocimientos necesarios para el cambio. Destreza Capacidad.
Refuerzos necesarios para retener el cambio.

Reinforcement
(Refuerzo)

Elementos que facilitan el cambio

Estrategia
Comunicaciones Patrocinio Manejo de la resistencia

Entrenamiento

No se entrena la voluntad No se comunica la habilidad

Comunicacin para el cambio

Estrategia
Comunicaciones Patrocinio Manejo de la resistencia Entrenamiento

La comunicacin para el cambio est orientada al resultado NO: SI: Estoy diseando un plan de comunicacin Estoy construyendo entendimiento

Comunicacin para el cambio

Existe una gran diferencia entre la comunicacin meditica y la comunicacin para el cambio. El objetivo de la comunicacin, la orientacin de los mensajes, la oportunidad de los mismos, la identificacin de involucrados (segmentacin de audiencias en el lenguaje de la comunicacin corporativa), son algunos de los elementos que difieren en su manejo:

Enfoque tradicional
Meditico Informativo Orientado al impacto

Comunicacin para el cambio

Participativo Persuasivo Orientado al entendimiento

Basado en la promesa

Basado en la evidencia

Comunicacin para el cambio

Un Plan de Comunicacin para el Cambio es una estrategia documentada multipropsito con la cual se da el paso inicial de evaluacin y control del impacto de un esfuerzo de cambio para continuar a los siguientes pasos hacia el entendimiento, la voluntad, el conocimiento y el desarrollo de habilidades, previos al arraigo en la cultura. Propsito / Objetivos
El propsito de un plan de comunicaciones: Minimizar la ansiedad y el temor a lo desconocido. Evidenciar las ganancias personales y organizacionales. Establece una visin compartida del proceso de cambio. Generar informacin para los trabajadores no involucrados directamente en el proceso de cambio. Generar el entendimiento necesario para lograr compromiso con el proceso de cambio.

Riesgo de Omisin
Una alta resistencia al cambio, ms all de la esperada. Disminucin de la productividad asociada al miedo y ansiedad del empleado. Incremento de la rotacin de personal e ndices de ausentismo. Incremento de la comunicacin informal radio pasillo.

Comunicacin para el cambio

El objetivo de la comunicacin vara segn el momento de cambio en el que se encuentran los planes, proyectos o programas y el estado emocional por el que atraviesan las comunidades:
OBJETIVO DE LA COMUNICACIN
Enojo

Energa de la resistencia

Conocer

Entendimiento

Cuestionamiento

Negacin

Inmovilizacin

Tiempo

Consolidar Comportamientos

Comprometer

Comprender

Aceptacin

Compromiso

Comunicacin para el cambio

Enojo

Entendimiento

Cuestionamiento

Informativa
Crear entendimiento: Negacin Necesidad del cambio Caractersticas proyecto Inmovilizacin Ganancias organizacionales Impacto en el modelo de trabajo

Persuasiva
Riesgos de no implementar Situacin frente al mercado / competencia Desempeo esperado Beneficios personales Impacto en mi puesto de trabajo Qu espera de m la Organizacin Cmo me apoya la Organizacin Qu debo aprender y cmo lo voy a aprender Cmo contribuyo al desempeo

Simblica
Aceptacin Reconocimiento
Logros Lecciones aprendidas Comportamientos Compromiso espejo

Contenidos

Consolidar Comportamientos

Tipo de comunicacin

Comprometer

Comprender

Conocer

Patrocinio
Estrategia
Comunicaciones Patrocinio Manejo de la resistencia Entrenamiento

Patrocinio

Patrocinio
1. 2. 3. 4. Comunicar. Liderar con el ejemplo. Gestionar la carga emocional. Acompaar.

Apliquemos los 4 acuerdos:

1. "S impecable con tu lenguaje". 2. "No te tomes nada personalmente". 3. "No supongas, verifica. 4. Entrgalo todo.

Patrocinio
Hbito # 5. COMPRENDER ANTES QUE BUSCAR SER COMPRENDIDO
Hablar menos y escuchar ms porque la comprensin llega a travs

de la escucha. Entender a los dems desde su propia perspectiva. Utilizar el parafraseo como una manera de verificar y chequear el contenido de la comunicacin. No hacer suposiciones, pedir aclaraciones en las interacciones con otros. Controlar el dialogo interno, como la mejor manera de estar atento y centrado en la conversacin.

Patrocinio y cultura

Formadores de Cultura

Manifestacin de Cultura

Impactos de la Cultura

Resultados

Acciones

de los lderes Medidas de desempeo Prcticas de la gente

Valores

Smbolos Creencias Normas

Comportamientos

Decisiones

Desempeo del negocio

Patrocinio y cultura
La gente imita el comportamiento de los jefes. A travs del comportamiento del jefe desarrolla creencias sobre lo que est permitido y lo que es correcto. A travs de las medidas de desempeo, la gente desarrolla creencias sobre lo que valora la Organizacin, lo que se espera del personal, cules comportamientos son reconocidos y cules se consideran disfuncionales. La gente repite comportamientos a travs del tiempo y stos se van arraigando en la cultura como la forma como hacemos las cosas aqu.

Formadores de Cultura
Acciones de los lderes Medidas de desempeo Prcticas de la gente

Indicadores
Indicador Velocidad de adopcin Sin una adecuada administracin del cambio Lentitud en la adopcin en relacin con lo esperado

Nivel de incorporacin
Impacto en el desempeo

Menor incoproracin del cambio en la nueva manera de hacer las cosas

Menor beneficio en general

En conclusin

1
Mejora y acelera la aceptacin del cambio

Administracin del cambio

2
Aumenta el porcentaje de adopcin y uso

3
Mejora la competencia de los empleados despus de la implantacin

GRACIAS!