Ya tenemos constituidos todos los Ayuntamientos de nuestro pas.

Sea cual sea la composicin, la constitucin de un Ayuntamiento siempre es el inicio de una nueva poca. Pero nuevos ayuntamientos no significa nuevos retos. La crisis actual nos obliga a seguir teniendo las mismas prioridades que hace unos das: luchar contra el desempleo, garantizar los servicios pblicos, reducir el dficit de la administracin pblica y buscar nuevas vas de financiacin de los servicios pblicos. Qu puede hacer un nuevo Ayuntamiento ante los retos que ya estaban, y que en muchos casos se llevaron por delante gobiernos anteriores? Estrategia y organizacin: estrategia porque hay que definir hacia dnde se quiere ir (objetivos) y organizacin para concretar cmo se quiere llegar (actuaciones). Para definir la Estrategia y la organizacin, hay que tener en cuenta los siguientes puntos: 1. La vista puesta lejos en el horizonte: hay que pensar en los 4 aos de mandato, porque ser en gran parte el que justifique el voto de los ciudadanos. Pero hay que pensar ms lejos, hay actuaciones que son largas de madurar, y que los frutos no surgen hasta muchos aos all (las obras pblicas, las polticas educativas), algunos, seguramente, quienes los impulsaron no vern desde el cargo de alcalde. Un ejemplo claro es el Acuerdo Estratgico , que comenz en 2005 y sigue vigente. 2. Con dinero en el bolsillo: sin recursos no se podrn poner en marcha polticas. Ahora bien, en su defecto, habr que buscarlos, y si no los tenemos nosotros, los tienen otros. Las alianzas pblico-privadas pueden ser una solucin para muchas polticas que con el modelo de financiacin clsico va presupuestos pblicos, ahora no tienen futuro. El Plan de Accin Municipal 2007-2011 del Ayuntamiento de Barcelona detalla todas las previsiones econmicas para impulsar los proyectos de la ciudad. Para ms informacin sobre alianzas pblico-privadas, ahora mismo podis encontrar el programa Partners , de ESADE. 3. Marcando el ritmo: hay que poner un orden y una jerarqua en las polticas. No las hacemos todas de golpe, ni las dejamos para el ltimo momento, por lo tanto, ponemos en un calendario cuando iniciaremos cada poltica.

The Recovery Act (ley para impulsar la economa frente a la crisis econmica) del Gobierno de Estados Unidos es un ejemplo de detalle de desarrollo de las polticas pblicas. La pgina oficial de The Recovery Act la encontraris aqu. 4. Nos examinamos: lo mejor para saber si nuestro plan tiene xito es mediante la evaluacin. Y para evaluar, hay que poner nota. La nota nos la darn los indicadores. Un Cuadro de Mando Integral o una batera de indicadores de seguimiento debe permite saber si estamos haciendo lo que nos habamos propuesto. Pero esto slo ser posible si previamente nos hemos marcado unos objetivos en el Plan de Gobierno. Como ejemplo de batera de indicadores tenemos Udalmap , un sistema de informacin municipal elaborado por el Gobierno Basco, con un buen puado de indicadores, o laevolucin del Plan de Gobierno del Reino Unido. 6. Si es necesario, cambiamos el rumbo: una vez evaluados, hay que pensar qu hacer con las polticas que han suspendido (es decir cuando los indicadores estn muy lejos de los objetivos). En estos casos, hay que revisar la poltica y cambiar el rumbo. El Gobierno de la Generalitat 2004-2006 elaboraba unos informes peridicos de seguimiento del estado de la aplicacin del Plan de Gobierno. 7. Lo explicamos a todos: Hay que recordar que unas elecciones no son un cheque en blanco, son un voto de confianza, y sta debe ser devuelta. Por eso hay que explicar qu quieres hacer y cmo lo hars (plan de Gobierno). Pero mejor an si comunicas como lo ests haciendo o lo has hecho (balance de Gobierno). El Gobierno del Reino Unido tiene una pgina web muy completa donde se puede seguir quin es el responsable , y cmo se han destinado el dinero de los impuestos

Rompamos Tabes.
Por ltimo, habra que eliminar algunos mitos de la planificacin gubernamental: - No siempre es necesario un software nuevo: para presentar un plan de Gobierno, un cuadro de mando y un balance de Gobierno, lo ms importante es que los usuarios puedan descargar los archivos. A partir de esta premisa, todo lo dems son aadidos de impacto visual, que no de impacto real. - Los consultores pueden ayudar, pero no pueden hacerlo todo: un consultor no deja de ser un trabajador ms, pero esta vez externo. Por tanto, el consultor podr dedicar muchas horas, pero solo no lo conseguir, porque no conoce toda la casa y todas las realidades del entorno.

- Se puede hacer desde dentro, pero se debe garantizar eficacia y objetividad: y viceversa, se puede elaborar desde dentro de la Administracin, pero existe el peligro de que nos coma el da a da, y que no siempre se sea imparcial y objetivo en la elaboracin de los documentos, especialmente en el momento de hacer los balances.