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Professora: Alessandra Paz

APOSTILA
PROCESSOS GERENCIAIS

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Vrzea Grande - MT ORGANIZAES_____________________________________________________________ ___ Uma organizao um arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que cumprem papis formais e partilham de um propsito comum. As organizaes esto por toda parte. A faculdade uma delas, assim como a Universidade e o centro acadmico. A ONU, a prefeitura, a padaria da esquina, o aeroporto internacional, tambm. O Teatro Municipal e a Orquestra Filarmnica, o shopping Center e cada uma de suas lojas, idem. Todas estas entidades so caractersticas em comuns: organizaes porque possuem trs

Cada uma tem propsito distinto, normalmente expresso em termos de metas e conjunto de metas; Cada uma composta de pessoas; Cada uma desenvolve uma estrutura sistemtica, que define papis formais e limita o comportamento de seus membros.

O desenvolvimento de uma estrutura incluiria, por exemplo, criar regras e regulamentos, definir equipes, identificar lderes formais e conceder-lhes autoridade sobre os outros membros e redigir descries de cargos de forma que todos saibam o que se espera que faam. O termo organizao se refere, ento, a uma entidade que tem um propsito distinto, inclui pessoas ou membros e tem estrutura sistemtica. Objetivos e recursos so as palavras-chaves na definio de administrao e tambm de organizao. Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes importantes: processos de transformao e diviso de trabalho.

RECURSOS

OBJETIVOS

- HUMANOS - MATERIAIS FINANCEIROS INFORMAO - ESPAO

- PROCESSO DE TRANSFORMA O - DIVISO DE TRABALHO

- PRODUTOS - SERVIOS

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OBJETIVOS As organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivo, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e servios. Toda organizao existe com a finalidade de fornecer uma combinao de produtos e servios. Por exemplo: uma empresa montadora de veculos produz e comercializa nibus, caminhes, peas e componentes e presta servios como assistncia tcnica e treinamento do pessoal de suas concessionrias. Outro exemplo: a Prefeitura de uma cidade, ou o Governo de um Estado, tem inmeros objetivos, nas reas da sade, educao, transportes, assistncia social e outros. Por meio do fornecimento de bens e servios, as organizaes procuram alcanar outros resultados: proporcionar lucro e subsistncia de seus proprietrios e investidores ou cumprir um papel na sociedade, sem objetivo de lucro.

RECURSOS As pessoas so o principal recurso das organizaes. Em essncia, as organizaes so grupos de pessoas que usam recursos: recursos materiais, espao, instalaes, mquinas, mveis e equipamentos, e recursos intangveis, como tempo e conhecimento. PROCESSO DE TRANSFORMAO Por meio de processos, a organizao se transforma os recursos para produzir os resultados. Um processo um conjunto ou sequncia de atividades interligadas, com o comeo, meio e fim. Que utiliza recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e servios. Um processo uma estrutura de ao de um sistema. Todas as organizaes podem ser desmembradas em processos. Alguns processos comuns, que se encontram na maioria das organizaes, so os seguintes: Produo: transformao de matrias-primas, por meio da aplicao de mquinas e atividades humanas, em produtos e servios.

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Administrao de encomendas: transformao de um pedido feito por um cliente na entrega de uma mercadoria ou prestao de servio. Administrao de recursos humanos: transformao de necessidades de mo-de-obra em disponibilizao de pessoas, desde seu emprego at o seu desligamento da organizao.

DIVISO DO TRABALHO Em uma organizao, cada pessoa, bem como cada grupo de pessoas realiza tarefas especficas que contribuem para a realizao dos objetivos. Assim como as organizaes so especializadas em determinados objetivos, as pessoas e os grupos que nelas trabalham so especializados em determinadas tarefas. A diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes individuais por meio da especializao. Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e servios que ningum conseguiria fazer sozinho. TIPOS DE ORGANIZAO Existem organizaes para fornecer todos os tipos de produtos e servios. Elas podem ser classificadas de muitas maneiras: por tamanho, por natureza jurdica, por rea de atuao e por outros critrios. Segundo setor da economia em que atuam, as organizaes podem ser classificadas em trs tipos principais: governo, empresas e organizaes do terceiro setor. GOVERNO O governo compreende as organizaes do servio pblico, que administram o Estado e prestam servios aos cidados. O Estado uma entidade jurdica que ordena a vida dos cidados de um Pas ou Nao. Suas funes do Estado: arrecadao de impostos, produo de leis, defesa, justia, educao, diplomacia e segurana pblica, entre outras. O governo cuida dessas funes por meio de organizaes de vrios tipos: rgos da administrao pblica direta (como ministrios e secretarias), autarquias (como as universidades pblicas), fundaes e empresas estatais. EMPRESAS Uma empresa uma organizao de negcios, que tem o objetivo de vender produtos e servios e obter lucro. Lucro o dinheiro que resta para a empresa depois que foram pagas todas as despesas. As empresas, em geral, so organizaes criadas por pessoas por meio do investimento de um montante de dinheiro chamado capital. O capital de algumas grandes

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empresas dividido em aes, que pertencem a muitas pessoas, chamadas acionistas. As pessoas que detm o capital de uma empresa so seus proprietrios so empresrios ou pessoas de negcios. O lucro produzido por uma empresa pertence aos seus proprietrios. Algumas empresas so criadas por iniciativa do governo so empresas estatais. H empresas, como o Banco do Brasil e Petrobrs, cujas aes pertencem ao governo e a pessoas. So empresas de economia mista. TERCEIRO SETOR O chamado terceiro setor (sendo o governo o primeiro e as empresas o segundo) compreende as organizaes, algumas delas chamadas organizaes no governamentais, ou ONGs, no tm finalidade lucrativa. As ONGs dedicam-se a causas como educao, assistncia mdica, desenvolvimento humano e comunitrio ou representam os interesses de um grupo social. FUNES ORGANIZACIONAIS_____________________________________________________ As funes organizacionais so as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organizao consiga realizar seus objetivos. Todas as organizaes tm aproximadamente as mesmas funes. As funes mais importantes de qualquer organizao so analisadas sucintamente a seguir: produo, marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanas e recursos humanos. A coordenao de todas essas funes especializadas o papel da administrao. ADMINISTRA O GERAL

PRODUO

PESQUISA E DESENVOLVIMEN TO RECURSOS HUMANOS FINANAS

MARKETING

1. PRODUO: O objetivo bsico da funo de produo transformar insumos para fornecer o produto e servio da organizao aos clientes usurios ou pblico alvo. Produo uma palavra genrica, que indica todos os tipos de operaes de fornecimento de produtos ou servios.

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No fornecimento de produtos, matrias-primas so transformadas por meio da aplicao de esforos de pessoas e do uso de mquinas. Por exemplo: fabricao de pes e automveis. Na prestao de servios, os prprios clientes so processados e transformados. Por exemplo: pacientes tratados em hospitais e alunos educados nas escolas. H trs tipos de processos produtivos: Produo em Massa: o fornecimento de grande nmero de produtos e servios idnticos, que podem ser simples ou complexos. Parafusos, automveis e refeies rpidas em cadeias de lanchonetes so fornecidas por meio de sistemas de produo em massa. Os sistemas de produo em massa so estveis e padronizadas, para que os produtos e servios no apresentam variaes. Produo por processo contnuo: o fornecimento virtualmente ininterrupto de um nico produto ou servio, como gasolina, corantes, acar e transmisso de programas de televiso. Os processos contnuos funcionam como mquinas que trabalham ininterruptamente, para produzir sempre o mesmo produto. Produo unitria e em pequenos lotes: o fornecimento de produto e servios sob encomenda, simples ou complexos. Por exemplo: montagem de avio, navios de grande porte e de plantas petroqumicas, organizao e realizao de Jogos Olmpicos e corrida de Frmula 1, eleies presidenciais, cortes de cabelo, produo de programas de televiso e revises peridicas de automveis.

MARKETING O objetivo bsico da funo de marketing estabelecer e manter a ligao entre a organizao e seus clientes, consumidores, usurios ou pblico-alvo. Tanto as organizaes lucrativas quanto as no lucrativas quanto as no lucrativas realizam atividades de marketing. A funo de marketing muito ampla e abrange atividades de: Pesquisa: identificao de interesses, necessidades e tendncias do mercado; Desenvolvimento de Produtos: criao de produtos e servios, inclusive seus nomes, marcas e preos, e fornecimento de informaes para o desenvolvimento de produtos em laboratrios e oficinas; Distribuio: desenvolvimento dos canais de distribuio e gesto dos pontos - de vendas;

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Preo: determinao de polticas comerciais e estratgias de preo de mercado; Promoo: comunicao com o pblico alvo, por meio de atividades como propaganda, publicidade e promoo nos pontos-de-venda; Vendas: criao de transaes com o pblico-alvo.

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO O objetivo bsico da funo de pesquisa e desenvolvimento (P&D) transformar as informaes de marketing, as idias originais e os avanos da cincia em produtos e servios. A funo de P&D tem tambm outras tarefas, como a identificao e a introduo de novas tecnologias e melhoramento nos processos produtivos, para reduzir custos. As grandes organizaes, em muitos casos, tm muitas pessoas trabalhando em atividades de P&D. So tcnicos de todas as profisses que trabalham em laboratrios, centros de pesquisa e oficinas para idealizar e desenvolver produtos e servios de todos os tipos. As pequenas organizaes s vezes tm tambm atividades de P&D, mas, em muitos casos, as idias e as frmulas so compradas ou copiadas de organizao maiores e mais inovadoras.

FINANAS A funo financeira cuida do dinheiro da organizao. A funo financeira de uma organizao tem por objetivo a proteo e a utilizao eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a maximizao do retorno dos acionistas, no caso das empresas. Ao mesmo tempo, a funo financeira busca manter certo grau de liquidez, para que a organizao consiga cumprir seus compromissos. A funo financeira abrange as decises de: Investimento: avaliao e escolha de alternativa de aplicao de recursos; Financiamento: identificao e escolha de alternativas de fontes de recursos; Controle: acompanhamento e avaliao dos recursos financeiros da organizao; Destinao dos resultados: seleo de alternativas para aplicao dos resultados financeiros da organizao;

RECURSOS HUMANOS

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A funo de recursos humanos, ou de gesto de pessoas, tem como objetivo encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organizao necessita. Isso envolve atividades que comeam antes de uma pessoa ser empregada da organizao e vo at depois que a pessoa se desliga. A funo de recursos humanos tem como componentes outras funes como: Planejamento de mo-de-obra: definio da quantidade de pessoas necessrias para trabalhar na organizao e das competncias que elas devem ter; Recrutamento e Seleo: localizao e aquisio de pessoas com habilidades apropriadas para a organizao; Treinamento e Desenvolvimento: transformao dos potenciais das pessoas em competncias; Avaliao de Desempenho: informao sobre o desempenho das pessoas e definio de aes que permitam o aprimoramento do desempenho; Remunerao ou compensao: definio e aplicao de mecanismos de recompensas para as pessoas por seu trabalho; Higiene, sade e segurana: proteo das pessoas que trabalham para a organizao e, em certos casos, de seus familiares; Administrao de Pessoal: realizao de atividades de natureza burocrtica, como registro de pessoal, manuteno de arquivos e pronturios, contagem de tempo de servio, preparao de folhas de pagamento e acompanhamento de carreiras; Funes ps-emprego: recolocao, aposentadoria e outros tipos de benefcios para ex-funcionrios. E

EFICINCIA EFICCIA___________________________________________________________

As organizaes realizam essas funes, adquirindo e usando recursos, para desenvolver e fornecer produtos e servios, com o objetivo de resolver problemas de seus usurios e das pessoas que as criaram. Quando as organizaes resolvem problemas e so eficientes no uso de recursos, todos ficam satisfeitos: clientes, usurios, funcionrios, acionistas, a sociedade de forma geral. O desempenho de uma organizao aceitvel ou satisfatrio, portanto, quando os problemas dos usurios so resolvidos por meio da utilizao correta dos recursos.

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Duas palavras so usadas para indicar que uma organizao tem desempenho de acordo com as expectativas dos usurios e das pessoas que mobilizaram os recursos: eficincia e eficcia. Eficincia: a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilizao dos recursos, mais eficiente a organizao . Em muitos casos, isso significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais. Eficcia: a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.

As organizaes podem ser extremamente ineficazes ou ineficazes, ou as duas coisas ao mesmo tempo, e criar problema em vez de resolver. Tudo depende da forma como as organizaes so administradas. O papel da administrao, em resumo, assegurar a eficincia e eficcia das organizaes. ADMINISTRAO____________________________________________________________ ___ Administrao uma palavra antiga, associada a outras que se relacionam com o processo de tomar decises sobre recursos e objetivos. A palavra administrao vem do latim, assim como manejo e gesto. Todas tm o mesmo significado: um processo dinmico de tomar decises sobre a utilizao de recursos, para possibilitar a realizao de objetivos.

Administrao: a aplicao de tcnicas com o intuito de estabelecer

metas e operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores participantes das organizaes a fim de que se obtenha resultados que satisfaam as necessidades de seus clientes assim como s suas prprias. (CHIAVENATO, 1997, p. 10); Gerncia: o ato de gerir, gerenciar ou administrar; Gesto: Embora no seja possvel encontrar uma definio universalmente aceite para o conceito de gesto e, por outro lado, apesar deste ter evoludo muito ao longo do ltimo sculo, existe algum consenso relativamente a que este deva incluir obrigatoriamente um conjunto de tarefas que procuram garantir a eficcia de todos os recursos disponibilizados pela organizao afim de serem atingidos os objetivos pr-determinados. Por outras palavras, cabe gesto a otimizao do funcionamento das organizaes atravs da tomada de decises e fundamentadas na recolha e tratamento de dados e informao relevante e, por essa

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via, contribuir para o seu desenvolvimento e para a satisfao dos interesses de todos os seus colaboradores e proprietrios e para a satisfao de necessidades da sociedade em geral ou de um grupo em particular.

PROCESSO DINMICO___________________________________________________________

Planejamento processo de definir objetivos, atividades e recursos. Organizao processo de definir e dividir o trabalho e os recursos necessrios par realizar os objetivos. Implica a atribuio de responsabilidades e autoridade a pessoa e grupos. Liderana processo de trabalha r com pessoas para assegurar a realizao dos objetivos. Execuo processo de realizar atividades e consumir recursos par atingir os objetivos. Controle - processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los. SOMOS

TODOS ADMINISTRADORES_____________________________________________

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As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos so administradores., gerentes ou gestores. Quem quer que esteja manejando recursos ou tomando decises est administrando. Voc como administrador de si prprio. Administrao nas profisses tcnicas. Administrao nas organizaes, os administradores ou gerentes so as pessoas responsveis pelo desempenho de outras pessoas, que formam sua equipe, e, sobre essa equipe tm autoridade. Todos ns administram, nas mais variadas escalas de utilizao de recursos par atingir objetivos. As competncias administrativas (ou competncias gerenciais) so importantes para qualquer pessoas que tome decises sobre a utilizao de recursos par realizar objetivos, ou que esteja em ambientes onde estas decises so tomadas. SOMOS

TODOS GERENTES________________________________________________________

O papel e o trabalho dos gerentes de organizaes vm sendo estudados h muito tempo e representam as principais fontes de conhecimentos sobre a arte de administrar. Observar um gerente em ao leva invariavelmente concluso de que o trabalho gerencial variado, no padronizado e no segue uma ordem racional, como a que est implcita na seqncia planejar -> organizar -> liderar -> executar -> controlar. Um dos mais importantes estudos sobre atividades gerenciais foi feito por Henry Mintzberg, que divide as atividades gerenciais em trs categorias: 1 - Papis interpessoais Envolvem relaes do gerente com pessoas de dentro e de fora das organizaes: funcionrios, colegas, chefes, clientes, autoridades, integrantes da comunidade, fornecedores, etc. Estes papis interpessoais se subdividem em trs: 1.1 - Imagem do chefe: Compreende todas as atividades nas quais o gerente age como um smbolo e representante ( relaes pblicas ) de sua organizao: falar em pblico, comparecer a solenidades, relacionar-se com autoridades em nome da empresa.

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1.2 - Lder: A liderana permeia todas as atividades gerenciais e no uma atividade isolada. Todas as tarefas que envolvem persuaso, negociao, motivao e, de forma geral, relaes humanas, sempre tm contedo de liderana, mesmo aquelas que no esto relacionadas com a conduo da equipe de trabalho. 1.3 - Ligao: o papel da ligao envolve a teia de relaes humanas que o gerente deve manter, principalmente com seus pares. Por meio dessa teia ele mantm sua equipe integrada a outras. Isso permite o intercmbio de recursos e informaes necessrias para se trabalhar. 2 - Papis de processamento de informaes Os gerentes precisam de informaes em todas as suas atividades. Para tomar decises, produzir ou analisar relatrios, avaliar desempenhos e trabalhar em grupos ou equipes. Os papis de processamento de informaes se subdividem em: 2.1 - Monitor: Compreende atividades que o gerente desempenha quando recebe ou procura obter informaes sobre o que se passa em sua organizao e no meio ambiente. Esse papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de informaes, desde a literatura tcnica at a Rdio-peo. 2.2 - Disseminador: Disseminao da informao externa para dentro da organizao, e da informao interna, de um subordinado para outro. O gerente responsvel pela circulao interna das informaes. 2.3 - Porta-voz: Envolve a transmisso de informao de dentro para fora da organizao. 3 - Papis de deciso Tomar decises a essncia do trabalho de administrar. As tarefas de planejar, organizar, liderar, executar e controlar so todas feitas de decises interligadas. Esses papis se subdividem em: 3.1 - Empreendedor: O gerente atua como iniciador e planejador da maior parte das mudanas controladas em sua organizao ( aquelas desejadas pelo prprio gerente ). Podem incluir melhoramentos na organizao e a identificao e aproveitamento de novos negcios. 3.2 - Controlador de distrbios: Os distrbios so situaes que esto parcialmente fora do controle gerencial, como eventos imprevistos, crises ou conflitos. O gerente deve desempenhar o papel de controlador de distrbios. 3.3 - Administrador de recursos: A alocao de recursos o corao do sistema de formulao de estratgias de uma organizao. A administrao

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de recursos compreende administrar o prprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decises tomadas por terceiros.

3.4 - Negociador: Frequentemente, o gerente quem lidera negociaes com clientes, credores ou empregados individuais. Para lidar com essas situaes, o gerente desempenha o papel de negociador. Competncias Gerenciais: Competncias so conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para uma pessoa desempenhar atividades. Desenvolvem-se por meio de experincia profissional, educao formal e informal e convivncia familiar e social. As competncias importantes para o desempenho de tarefas gerenciais agrupam-se em quatro categorias principais intelectuais, interpessoais, tcnicas e intrapessoais. 1 - Competncias intelectuais Referem-se forma de raciocinar. So usadas para elaborar conceitos, fazer anlises, planejar, definir estratgias e tomar decises. Habilidade de pensar racionalmente com base na obteno e anlise de informaes concretas sobre a realidade. Habilidade conceitual, que compreende a capacidade de pensamento abstrato ( intuio, imaginao, criatividade). 2- Competncias interpessoais Liderar equipes, trabalhar com colegas, superiores e clientes e relacionar-se com as outras pessoas de sua rede de contatos. capacidade de entender e atitude de aceitar a diversidade e singularidade das pessoas; Capacidade de entender o processo de motivao e usar os princpios de motivao adequados a cada pessoa ou grupo. Capacidade de entender os princpios de liderana e de efetivamente liderar indivduos e grupos. Capacidade de comunicao. 3 - Competncia tcnica Conhecimentos sobre a atividade especfica do gerente, da equipe e da sua organizao. Se voc administrador de um banco, a competncia tcnica compreende os conhecimentos sobre o ramo bancrio e sobre o banco

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especfico em que voc trabalha. Se voc administrador de um hospital h grande probabilidade de que voc seja tambm mdico, e assim por diante.

Conforme os gerentes sobe na hierarquia, a importncia da competncia tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria. Para um supervisor de primeira linha e para os grupos autogeridos de trabalho, que esto diretamente ligados a tarefas operacionais, o conhecimento tcnico muito mais importante do que para os executivos da alta administrao. A figura abaixo mostra a importncia relativa as trs habilidades analizadas por Robert Katz, nos diferentes nveis gerenciais.

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TEORIAS ADMINISTRAO_____________________________________________________

DA

A prtica da administrao pelos mais antigos agrupamentos humanos pode ser confirmada por evidncias arqueolgicas. No entanto, as teorias administrativas que estudaremos nesta disciplina no so to antigas. Desde que surgiram, vm-se aprimorando por causa de problemas prticos cada vez mais complexos, que progressivamente exigem solues tcnicas mais bem elaboradas. A maioria das idias e tcnicas da atualidade tem razes mais antigas do que se pensa, e muitas delas apresentam solues comuns para as organizaes atuais, em seus problemas ao longo do tempo. No entanto, as idias e tcnicas precisam ser evoludas e adequadas s circunstncias de cada momento histrico. Filsofos, fsicos, governantes e empresrios, entre outros, contriburam, pelas suas filosofias e obras, ao longo da histria, para o que constitui hoje administrao. As organizaes militares, religiosas, polticas e filosficas j davam idia de estrutura hierrquica. Assim tambm, as construes erguidas durante a Antigidade na Mesopotmia so exemplos de dirigentes capazes em planejamento e direo de milhares de trabalhadores. REVOLUO AGRCOLA A histria registra que, por volta de 10000 a 8000 a.C., vrios agrupamentos humanos, formados por coletores, pescadores e caadores, estavam fazendo a transio para a Revoluo Agrcola na regio da Mesopotmia e do Egito. Nesse perodo surgiram as primeiras aldeias, em torno das quais se organizaram reas de cultivo agrcola e de pastoreio. A economia de subsistncia estava dando lugar administrao da produo rural e diviso social do trabalho. As profisses especializadas comeavam a aparecer, as instituies sociais comeavam se consolidar e as formas

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primitivas de chefia, baseadas na organizao familiar, j se faziam presentes. Eram de responsabilidade coletiva a administrao e aposse da terra. Desse modo, incita-se, em crescente velocidade, a nfase na inovao tecnolgica em substituio aos modelos anteriores de produo e trabalho. As constantes melhorias nos processos tecnolgicos e organizacionais so uma premissa bsica para a sobrevivncia das empresas no cenrio globalizado, uma vez que as novas tecnologias conduzem expanso das oportunidades de combinao de recursos materiais e humanos, aumentando a produtividade, a eficincia desses recursos e a competitividade das empresas. REVOLUO URBANA Conforme Maximiano (2000), a Revoluo Agrcola evoluiu, nos prximos 5.000 anos, para a Revoluo Urbana em uma parte do que viria a ser o Oriente Mdio, enquanto a Amrica e a sia continuavam na Pr histria e a Europa evolua a para Revoluo Agrcola. Com a Revoluo Urbana, surgiram as cidades e os Estados. Essas organizaes formais demandaram a criao de prticas administrativas que se estabilizariam e evoluiriam nos prximos sculos. Apresenta-se, a seguir, um resumo das principais contribuies prtica da administrao feitas no perodo entre 3000 a.C. e 500 a.C. Segundo Maximiano (2000, p. 127), os eventos da Revoluo Urbana podem ser resumidos em: a) surgimento das cidades e dos Estados; b) estrutura de colaborao e coordenao entre cidades-Estados; c) formao de uma classe de dirigentes profissionais, os reis-sacerdotes; d) planejamento de longo prazo; e) formao de uma classe de funcionrios pblicos; f) administrao de grandes projetos de construo; g) inveno da contabilidade primitiva. Egito Os egpcios mantiveram-se por muito tempo com um modo de vida baseado no ciclo de inundao, cultivo e seca, em uma poca de paz, e a regularidade das inundaes do Nilo teve grande influncia sobre eles, conduzindo-os a uma mentalidade orientada para o planejamento de longo prazo. Isso os levou a desenvolver o calendrio solar de 12 meses de 30 dias mais 5 de festa e as tcnicas de mensurao de terras, o que lhes exigiu conhecimentos, como o teorema de Pitgoras, usado para essa finalidade, embora no haja provas concretas. No entanto, as evidncias arqueolgicas permitem essa concluso. Alm disso, podemos citar a construo da pirmide de Quops, que envolveu o trabalho de mais de cem mil homens durante 20 anos, na qual foram utilizados 2.300.000 blocos, cada um com peso mdio de 2,5 toneladas.

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Atualmente, isso equivale administrao e direo dos esforos de uma cidade-empresa de cem mil habitantes, em um perodo de cem anos. Considerando o planejamento, a organizao e o controle necessrios a esse empreendimento, fica visvel que os conceitos de administrao utilizados modernamente no foram originados no sculo XX, mas naquele tempo, quando j havia necessidade de serem desenvolvidas solues para os problemas de transporte, armazenamento e administrao. O planejamento administrativo determinante de onde as pedras deveriam ser retiradas, quando, quantas de cada vez, de que volume e como seriam transportadas, uma prtica que atualmente se denominaria de planejamento de longo prazo. Mediante o emprego de massas de mo-de-obra organizada, os egpcios realizaram tarefas estarrecedoras. Apesar de no economizarem mo-deobra, o mrito foi a capacidade de realizar o trabalho com os recursos disponveis, e as obras indicam o grau de eficcia e sofisticao administrativas. Alm da arquitetura, muitos exemplos de pensamento administrativo so encontrados na literatura egpcia. China H muito tempo conhecidos por sua sabedoria, os chineses foram alvo de poucas pesquisas para compreender seu ponto de vista a respeito da administrao. Todavia, os antigos documentos de Chow e de Mencius indicavam que j estavam cientes de certos princpios relacionados ao planejamento, organizao e ao controle. A Constituio de Chow, escrita por volta de 1100 a.C., um cdigo de todos os servidores civis do imperador, desde o primeiro-ministro at os criados domsticos. Essa Constituio tambm descrevia os poderes do primeiro-ministro, bem como suas atribuies e responsabilidades. Assim, h 3 mil anos, na China, foram estabelecidos conceitos de cunho administrativo moderno sobre administrao, cooperao, funes e procedimentos favorveis eficincia. A Arte da guerra uma obra escrita por volta de 500 a.C. por Sun Tzu e um conhecido tratado militar do mundo; mantm-se atual, apesar das grandes mudanas ocorridas nas armas e nos instrumentos de guerra, por tratar de temas atuais. O tratado ainda hoje um valioso instrumento para os administradores e chefes militares que se dispuserem a estrutur-lo adequadamente, por causa de algumas consideraes: Planejamento Ora, o general que vence uma batalha faz numerosos clculos em uma base antes da batalha ser travada. O general que perde uma batalha faz poucos clculos antecipados. prestando ateno a esses pontos que eu posso ver quem tem mais possibilidades de ganhar ou perder.

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Direo Se as palavras de comando no forem claras e distintas, se as ordens no forem inteiramente compreendidas, a culpa do general. Mas se as suas ordens forem claras e, no obstante, os soldados desobedecerem, ento a culpa dos seus oficiais. Cabe incluir aqui tambm que a seleo cientfica dos trabalhadores por meio de exames foi iniciada pelo governo chins por volta de 120 a.C., pois havia muita dificuldade na leitura dos editais e leis do governo e, por isso, o primeiro-ministro Kung-Sun Hung instaurou um sistema de exames, determinando para os cargos administrativos aqueles que obtivessem as classificaes mais elevadas. Em 219 d.C., tal sistema foi expandido, tendo abrangido nove graus de classificao, segundos habilidades, conhecimentos, experincias e o carter de cada indivduo, analisados por um juiz imparcial. Grcia A Grcia desenvolveu um governo democrtico com todas as complexidades que um governo do tipo exige. Ao explorar e discutir todas as espcies de conhecimentos e idias, os gregos deram incio pesquisa cientfica e introduziram, em muitos campos da atitude humana, a cincia e a erudio. O mtodo cientfico influenciou a administrao fortemente, o que se percebe muitos anos depois nos estudos de Frederick W. Taylor, Frank B. Gilbreth, Henri Fayol e muitos outros, ao reconhecer que a produo mxima se obtm por meio do uso de mtodos uniformes e ritmo estipulado, particularmente vlido nos trabalhos montonos e repetitivos, cuja cadncia era estabelecida por msica: a gaita de fole e a flauta regiam os movimentos das tarefas e o efeito psicolgico da msica provocava um aumento da produtividade e um decrscimo na fadiga e esforo desperdiado. Uma das primeiras descries do princpio da universalidade da administrao encontra-se num discurso socrtico feito por Xenofonte, um dos discpulos de Scrates, que tambm indicou claramente que reconhecia e acreditava ser a administrao uma arte separada e distinta. A democracia, estratgia, igualdade de todos perante a lei, tica na administrao pblica, planejamento urbano, universalidade da administrao, raciocnio metdico e qualidade so exemplos dos muitos assuntos dos quais os gregos se ocuparam. Seus debates e proposies sobre esses temas contam- se entre as mais importantes contribuies para a civilizao. Apresentam-se os principais itens da herana grega como sendo: Democracia administrao participativa direta. Executivos eleitos pela assemblia dos cidados.

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tica felicidade dos cidados como responsabilidade fundamental dos administradores da plis. Mtodo busca por meio de investigao sistemtica e da reflexo abstrata. Estratgia encadeamento de meios lgicos para a realizao de fins. Qualidade ideal do melhor em qualquer campo de atuao. Roma Os romanos, no perodo entre os sculos VII a.C. e IV a.C, conheceram trs sistemas diferentes de governo (realeza, repblica e imprio). Roma chegou a controlar uma populao de 50 milhes de pessoas e o territrio compreendido entre a Inglaterra, o Oriente e o Norte da frica. Vrios princpios e tcnicas de administrao construram e mantiveram o poder romano durante seus 12 sculos de existncia. No para menos, pois, para construir e manter o Imprio e as instituies, muitas das quais ainda vivem, se necessitava de aguadas habilidades administrativas, sem esquecer que a m administrao ajudou a destruir Roma no final de seu longo perodo de glria. Apresentam-se a seguir alguns itens de herana de Roma, citados por Maximiano (2000, p. 137): Administrao central de administradores provinciais de um imprio multinacional. Administrao de projetos de engenharia e construo. Diversos tipos de executivos: senadores, magistrados, cnsules, imperadores. Exrcito profissional especializado, com uma classe de oficiais. Rede de estradas para comunicao entre as unidades do Imprio. Planejamento e controle das finanas pblicas. Grandes empresas privadas. Valorizao da propriedade privada. Autoridade formal e regras de convivncia definidas legalmente. A cincia da administrao muito aprendeu com os xitos e equvocos de Roma na rea da organizao, que foi a primeira experincia mundial de organizao de um verdadeiramente grande imprio. O problema todo consistia em como manter a fidelidade, o pagamento e o controle de impostos num imprio geograficamente disperso. Perodo medieval medida que o Imprio Romano entrava em decadncia, outra organizao de grande porte comeava a escrever sua histria. A Igreja Catlica, tendo herdado muitas das tradies administrativas dos romanos, a comear pela administrao do territrio, por meio da criao de dioceses, provncias e vigrios, copiou no apenas o tipo de estruturao geogrfica, mas tambm a linguagem que os romanos usavam para designar os administradores locais. Veneza, no sculo XV, era uma cidade-Estado florescente com uma notvel frota privada, e, para fins de defesa, abriu seu prprio estaleiro, o Arsenal.

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Este tambm cresceu e tornou-se, provavelmente, a maior instalao industrial do mundo, empregando quase 2 mil trabalhadores e cobrindo mais de 60 acres de terra e gua. O arsenal de Veneza tinha um propsito triplo: fabricar e montar as galerias de guerra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos at quando fosse necessrio; e consertar e reequipar navios j manufaturados. Diante de tantos objetivos, desenvolveram-se vrias tcnicas administrativas que ainda hoje so utilizadas: Linha de montagem: os armazns estavam dispostos ao longo de um canal, de modo que as galeras pudessem vir at o equipamento, em vez de este ser levado at as galeras. Recursos humanos: as horas de trabalho eram rigorosamente controladas, e o ingresso no estaleiro, rigorosamente vigiado como forma de preveno a roubos. Dependendo do servio, os salrios eram pagos por diria. Igreja Catlica No decorrer dos sculos, as normas administrativas e de organizao pblica foram sendo transferidas das instituies dos Estados (ex. Atenas e Roma) para as instituies da Igreja Catlica e organizaes militares. A Igreja Catlica estruturou sua organizao hierrquica de autoridade, estado-maior (assessoria) e sua coordenao funcional. A Igreja tem uma organizao to simples e eficiente que sua enorme organizao mundial pode operar sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja autoridade lhe foi supostamente delegada de forma imediata por uma autoridade divina superior. A autoridade da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que passaram a incorporar alguns princpios e normas administrativas da Igreja Catlica. Todavia, esta organizao centralizada sofreu os tremores do tempo e a luta pela descentralizao com o racha que originou as igrejas Ocidental e Ortodoxa (1054 d.C.) e mais tarde a reforma protestante. As lies da sua histria so apropriadas para os gerentes modernos que tenham de estabelecer uma poltica e uma doutrina centralizadas. Evoluo do pensamento administrativo Os tericos que, a partir do comeo do sculo XX, passaram a pensar as questes vinculadas organizao, fizeram-no em torno das cinco variveis organizacionais: tarefas; estrutura; pessoas; ambiente; e tecnologia.

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Cronologia da evoluo das teorias administrativas A evoluo do pensamento terico administrativo ocorreu, por ordem cronolgica, da seguinte forma, conforme Chiavenato (1993): 1903 Administrao Cientfica, que deu nfase nas tarefas, buscando a racionalizao do trabalho no nvel operacional. Foi desenvolvida por Frederick Taylor. Apesar de ser severamente criticada ao longo do tempo, apresentou solues industriais. 1909 Teoria da Burocracia, que procurou definir um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis at ento identificadas. Visou, em especial, dar solues s crescentes complexidades das organizaes. Teve como seu criador Max Weber, cujos trabalhos foram redescobertos por vrios outros pesquisadores e socilogos. 1916 Teoria Clssica, que deu nfase estrutura e buscou, na formalizao da organizao e na definio das funes, solucionar os problemas no previstos pela Teoria Cientfica. Teve como seu representante Henry Fayol. Juntamente com a teoria da Administrao Cientfica, contribui para solues de problemas empresariais at a atualidade. 1932 Teoria das Relaes Humanas, que enfatizou as pessoas, tendo como principal representante Elton Mayo. A Teoria das Relaes Humanas foi uma reao natural ao sistema mecanicista das teorias Clssica e Cientfica. Identificou necessidades dos operrios e outros fenmenos sociais no ambiente empresarial que interferiam diretamente na sua produtividade. Preocupou-se principalmente com a dinmica dos grupos informais no ambiente de trabalho. 1947 Teoria Estruturalista, que representou um desdobramento da Teoria da Burocracia, com viso crtica da organizao formal. Enfatizou a estrutura com outras dimenses inclusive filosficas, tendo se preocupado com a interdependncia das partes na constituio do todo, sendo o todo maior do que a simples soma das partes. Assim, buscou a compreenso das interaes sociais entre os grupos que constituem a fora de trabalho. Teve como expoentes das suas linhas de pensamento James D. Thompson, Victor A. Thompson, Amitai Etzioni, Peter M. Blau e outros. Trouxe concepes a respeito do estudo das organizaes. 1951 Teorias dos Sistemas, que enfatizou o ambiente, cujo principal autor temos Bertalanffy. Buscou sintetizar a integrao das teorias precedentes, atravs da aplicao dos conceitos da Teoria Geral de Sistemas administrao, com uma abordagem da empresa como um sistema aberto. 1953 Teoria Sociotcnica, na qual a organizao vista com um sistema aberto, estruturado

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sobre dois subsistemas: tcnico e social. Ambos apresentam um relacionamento ntimo e so interdependentes, um influenciando o outro. 1954 Teoria Neoclssica, que voltou com nova nfase estrutura, tendo como seu representante Peter Drucker. Suas caractersticas principais so a nfase na prtica administrativa e a reafirmao de postulados clssicos. Procura dirigir a administrao por objetivos e resultados, por meio do planejamento ttico e estratgico. 1957 Teoria Comportamental, que voltou nfase nas pessoas quanto aos aspectos endgenos do comportamento com base, principalmente, na motivao. Temos como seus principais representantes Chester Barnard, Herbert A. Simon, Abraham H. Maslow, F. Herzberg, Douglas M. McGregor. 1962 Teoria do Desenvolvimento Organizacional, que enfatizou a mudana do ambiente da empresa. Defendeu um complexo conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento das organizaes. Foi um desdobramento da Teoria Comportamental, no sentido de obter mudana e flexibilidade organizacional. Aprofundou- se nos estudos sobre motivao humana e sua interferncia dentro da dinmica organizacional. 1972 Teoria da Contingncia, com enfoque no ambiente e na tecnologia, cuja representante Joan Woodward. Enfatizou a necessidade de as organizaes serem sistematicamente ajustadas s condies ambientais por causa do seu dinamismo. 1982 Teoria Neo-schumpeteriana, com nfase na tecnologia, tendo Nathan Rosenberg, Richard R. Nelson e Sidney G. Winter como principais defensores, os quais resgataram as idias de Joseph Schumpeter (18831950), que fazia oposio aos economistas clssicos quanto a que o sistema no tende a um equilbrio, sendo constantemente perturbado por inovaes tecnolgicas. Conforme Rosenberg (1969 apud SALLES FILHO, 1993), essa teoria defende que o determinante competitivo no o preo, mas as inovaes tecnolgicas, que tm o efeito de uma destruio criadora. Os neo-schumpeterianos se utilizaram de uma metfora evolucionista, considerando que as rotinas organizacionais so como genes e as inovaes so como mutaes genticas, sendo que as inovaes no derivam da genialidade de um nico empreendedor, mas de trs mecanismos de aprendizado: learn- by-doing, busca (pesquisa aplicada) e explorao (pesquisa bsica). (ROSENBERG, 1982). O ambiente determina, premiando com lucros, quais as inovaes mais bem adaptadas, com base numa seleo natural. Esse sistema, em razo de suas premissas, d suporte ao pensamento de que fundamental o papel empreendedor e inovador do gestor. MODERNAS TCNICAS DE GESTO O contexto atual e o aumento da competitividade das organizaes tm levado a uma significativa diminuio do ciclo de vida de seus produtos e servios. Observa-se um grande aumento na oferta de alternativas

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tecnolgicas a serem empregadas na concepo e no desenvolvimento de novas solues que alavanquem sua participao nos mercados globais. Implementar efetivamente conceitos, tcnicas e instrumentos de gesto do conhecimento organizacional no gerenciamento de projetos corporativos pode se revelar importante diferencial competitivo para as organizaes da era do conhecimento. Nesse turbulento contexto, a tecnologia da informao, entre outras modernas ferramentas de gesto, assume uma importncia vital para as organizaes, apresentando-se como poderoso instrumento capaz de propiciar a competitividade necessria sobrevivncia e ao crescimento das organizaes. Abordagem contingencial Diante do pluralismo terico crescente no campo da teoria das organizaes em funo, inclusive, da complexidade apresentada pela emergncia de novas formas organizacionais e da turbulncia ambiental, que exigem perspectivas analticas diferentes das tradicionais encontradas na literatura administrativa, mas que invariavelmente retomam antigas formulaes, principalmente aquelas tratadas sob o prisma sistmico, a abordagem contingencial surgiu como resultado de estudos sobre a integrao da organizao e seu ambiente (FERREIRA, 1997, p. 101). O nome contingencial se baseia no conceito da incerteza de que algo pode ou no ocorrer. A teoria se fundamenta nos princpios da teoria dos sistemas. Esta abordagem tem uma boa adequao ao contexto atual, cuja incerteza se apresenta a todo momento, considerando as mudanas do ambiente em um alto grau de freqncia e intensidade. Ainda, conforme Chiavenato (1933, p. 577-579), um administrador pode resolver um determinado problema administrativo na perspectiva terica que melhor se aplique ao contexto, residindo nisso o que apregoa a abordagem contingencial. Cabe, portanto, ao administrador escolher a melhor abordagem para cada contexto. Administrao por objetivos (APO) A administrao por objetivo tem como pressuposto a identificao clara dos objetivos estabelecidos para todos os envolvidos no processo. Portanto, todos devem ter claramente definido o que se espera de sua rea de atuao, conhecer os objetivos da organizao e o que se pretende alcanar no futuro, levando-se em conta os pontos fortes e fracos da organizao, bem como as ameaas e oportunidades existentes no mercado. Definidos os objetivos, devem ser estabelecidos os mtodos e distribudas as responsabilidades para sua consecuo. Tais objetivos devem ser sempre revistos e reajustados s exigncias e aos propsitos da organizao. (FERREIRA, 1997, p. 108). A APO advoga que no existem objetivos nicos e afirma que, mais difcil do que estabelec-los, determinar como so mensurados. De um ponto de vista mais crtico, a APO pode parecer uma abordagem genrica, principalmente por voltar sua ateno aos aspectos internos da organizao

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e muito pouco s condies do mercado, ao ambiente a ser configurado no futuro e s dificuldades da empresa ao lidar com objetivos mltiplos. Porm, pode-se apontar aspectos positivos advindos desse enfoque e o primeiro deles a importncia dada explicitao dos propsitos; e como segundo ponto, ressalta-se a idia da utilizao dos objetivos como instrumento de motivao. Considera que a comunicao dos objetivos estabelecidos a todos os envolvidos em dado processo tarefa prioritria na qual as chefias devem se concentrar. Para isso, todos na organizao devem ter claramente definidos a rea de atuao e o que a empresa pretende alcanar no futuro, considerando seus pontos fortes e fracos, bem como as circunstncias do mercado, moldando, planejando e executando transformaes, minimizando a distncia entre o desejvel e o possvel e transformando o possvel em efeito. Administrao estratgica Em meados dos anos 1960, a estratgia passou a ser adotada como um requisito imposto pelo mercado, que veio se tornando cada vez mais mutvel e competitivo. Como principais caractersticas gerenciais do modelo, conforme Dill (1979 apud FERREIRA, 1997, p. 118), se encontram o pensamento estratgico, a disposio para mudanas e adequao, acompanhamento e controle do processo de administrao estratgica e a clara percepo da empresa como um sistema aberto, levando em conta os agentes externos, ou seja, todos os interessados (consumidores, clientes em geral, polticos, organizaes sem fins lucrativos, governo etc.). A administrao estratgica um processo que visa manter uma organizao como um conjunto integrado com seu ambiente, pois os ambientes organizacionais mudam, e a gerncia deve-se transformar de forma adequada. Como exemplos, podemos citar a legislao, que afeta as organizaes, as alteraes na disponibilidade de mo-de-obra e aes da concorrncia. Empresas de todos os tipos esto chegando concluso de que a ateno sistemtica estratgia muito proveitosa, e pequenas, mdias e grandes, distribuidoras e fabricantes, bancos e instituies sem fins lucrativos, todos os tipos de organizao devem definir seus rumos e as razes para isso so muitas, porm, dentre as mais conhecidas est a rapidez com que os ambientes de praticamente todos os tipos de empresa mudam. Mudanas essas que ocorrem nos ambientes econmico, social, tecnolgico e poltico, e a empresa somente poder progredir se ajustar-se conjuntura. E o planejamento estratgico uma tcnica comprovadamente eficaz para que tais ajustes sejam feitos com inteligncia. Ele um instrumento que fora os administradores a pensar em termos de importncia e tambm a se concentrar em assuntos relevantes. Tal ferramenta se constitui de um processo estruturado e bem definido, constando de etapas distintas, realizado de forma integrada, com toda a empresa, e que pode se configurar, conforme Ferreira (1997, p. 119), da seguinte maneira: definio dos objetivos;

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identificao dos objetivos e da estratgia atuais; anlise ambiental; anlise de recursos; identificao de oportunidades e ameaas; determinao do grau de mudana necessrio; deciso da estratgia a ser adotada; implantao da estratgia; mensurao e controle.

Administrao participativa Esse tipo de gesto caracteriza-se por uma administrao profundamente democrtica,permitindo aos membros de toda a organizao manifestar suas opinies em relao aos caminhos a serem seguidos. Essa forma de gerenciar prioriza a tomada de decises por consenso, procurando contemplar todas as opinies do ponto de vista dos integrantes de uma equipe de trabalho, estimulando a constante exposio de razes, argumentos e crticas por parte de todos os membros. Busca um permanente envolvimento mental e emocional, apontando para a motivao e assuno de maiores responsabilidades por parte dos integrantes do grupo. Pressupe ampla liberdade de ao e pensamento, tanto nos relacionamentos humanos dentro do ambiente de trabalho, quanto na forma de levar a cabo as diversas tarefas. A administrao participativa possui congruncia com o desenvolvimento organizacional e a administrao estratgica. Ainda como elementos catalisadores da administrao participativa, encontram-se a democratizao das relaes sociais, o desenvolvimento da classe trabalhista, o desenvolvimento cultural do trabalhador, a complexidade crescente das empresas e a velocidade requerida para as adequaes s mudanas do ambiente concorrencial, com o envolvimento dos funcionrios nas decises da empresa viabilizando maior sinergia em busca de resultados. (FERREIRA, 1997, p. 128) A participao consiste na criao de oportunidades para que os colaboradores influam nas decises das aes que o afetaro, direta ou indiretamente, seja na sua tarefa, no processo como um todo ou nas formas de se realizar o negcio. O modelo tem forte relao com o empowerment, ou seja, viabilizar que o poder de deciso fique mais prximo da ao.(FERREIRA, 1997, p. 129-130). Conforme Mota (1981 apud FERREIRA, 1997, p. 133), podemos dar duas classificaes s formas de participar: participao direta e participao indireta. A participao direta dirigida pessoa, considerada individualmente. A participao indireta destinada aos trabalhadores, considerados coletivamente, que so representados por pessoas escolhidas por eles para esse fim. Administrao japonesa A gesto participativa pode ser definida como conseqente do mundo globalizado atual, que

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acirrou a competitividade e levou as organizaes a buscarem novas solues para aumentar a qualidade e a produtividade. A Associao Nacional de Administrao Participativa (Anpar) adota um conceito amplo de administrao participativa, definindo-o em seu estatuto como um modelo de gesto humanizada. Esse tipo de gesto o modelo que mais se adapta ao novo homem da sociedade do conhecimento, onde os indivduos exercem sua cidadania, assumem responsabilidades, opinam sobre decises que afetam sua vida direta e indiretamente e pressionam tambm as organizaes para alterarem suas estruturas rgidas, que tradicionalmente silenciam os trabalhadores. vista como um ensaio natural dos indivduos em relao a fenmenos como a velocidade das informaes e das conseqentes mudanas que desestruturam as bases sociais totalitrias, e pode funcionar to bem em nossa poca como as organizaes mecanicistas funcionaram h cem anos. Classificada como um modelo de gesto embasado na participao direta dos funcionrios, conforme Ferreira (1997, p. 146-147), em busca da produtividade e eficincia, a administrao japonesa merece distino, no somente pelo sucesso da aplicao dos seus princpios na dcada de 1970, bem como considerando que deu origem ao modelo de gesto pela qualidade total e fomentou o surgimento dos sistemas de qualidade ISO, que tm-se consagrado como um sistema gerencial adequado ao setor de manufatura e s exigncias dos mercados atuais. Reafirmando a importncia dos princpios do modelo de gesto supracitado, temos Drucker (1990 apud FERREIRA, 1997, p. 147), que vislumbra a fbrica para a poca atual como um empreendimento construdo e gerenciado com base em quatro conceitos pertinentes ao modelo japons: controle estatstico da qualidade; decises voltadas para o mercado (negcio); organizao modular dos processos (combinando padronizao com flexibilidade); e abordagem sistmica. A participao, aqui, se d pelo envolvimento mental e emocional das pessoas em situaes de grupo, que as encorajam a contribuir para os objetivos do grupo e dividir suas responsabilidades, j que os objetivos de uma organizao podem ser mais facilmente atingidos por meio do comprometimento das pessoas que a compem, tornando possvel a mudana de um sistema de gesto autocrtica tradicional para um sistema participativo e introduzindo variveis nos processos de liderana, deciso e comunicao das empresas. O sistema de produo japons se caracteriza exemplarmente conforme estabelecido pela Toyota Motor contendo como seu maior idealizador o engenheiro Taiichi Ohno, e cujas caractersticas bsicas so (FERREIRA, 1997):

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Just-in-time a sincronizao entre o fluxo de produo e o suprimento pelos fornecedores. Kanban sistema de informao por sinalizao visual, que aciona e controla o sistema produtivo. Muda eliminao total de qualquer tipo de desperdcio. Kaizen melhoria contnua em todos os aspectos com vistas produtividade e qualidade, tendo nos crculos de controle da qualidade um de seus recursos. Mais caractersticas so decorrentes das supracitadas, tendo ainda outras independentes, relacionadas com a filosofia e a cultura organizacional, que privilegiam a coletividade. Como caractersticas gerais da administrao japonesa, Ferreira (1997, p. 151) cita: a administrao participativa, prevalncia do planejamento estratgico, viso sistmica, supremacia do coletivo, busca da qualidade total, bem como a nfase na produtividade, flexibilidade, recursos humanos, tecnologia e padronizao, manuteno, limpeza e arrumao, relao com fornecedores e distribuidores e a cultura organizacional. NOVOS PARADIGMAS DE GESTO Apresentam-se a seguir propostas de mudanas recentes de princpios consagrados na forma de visualizar os objetivos e propsitos organizacionais, trazidos por Ferreira (1997, p. 9), que atualmente esto sendo influenciadas pelo desenvolvimento tecnolgico e pela prpria evoluo do pensamento filosfico cientfico contemporneo. Viso holstica O holismo no algo novo e vem sendo comentado em diferentes culturas sob diferentes designaes, h muitos sculos (PIETRONI, 1988, p. 9). Podemos entender o holismo, em sntese, como uma filosofia que admite que os domnios da matria, da vida e da mente so partes de um todo indissolvel. O que podemos considerar novo o apoio aos seus pressupostos por parte de cientistas eminentes, como Fritjof Capra, que apregoa: das molculas aos seres humanos e destes aos sistemas sociais, todos podem ser considerados estruturas integradas e tambm partes de todos maiores, em nveis superiores de complexidade. Partes e todos, em sentido absoluto, no existem. (CAPRA, 1982 apud FERREIRA, 1997, p. 175). O processo de implantao da administrao holstica, segundo Ribeiro (1989), ocorre por meio dos seguintes passos: a) Diagnstico da Empresa faz-se a avaliao do patrimnio social: recursos humanos, tecnologia, fornecedores, clientes, sistemas de distribuio, produtos, marca, imagem, anlise do clima e da cultura da organizao. Procura-se entender como esto relacionados entre si.

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b) Anlise do Meio Externo busca-se compreender a situao poltico-econmico-cultural, tecnologia, concorrncia e suas relaes com a empresa. c) Identificao do Ncleo da Empresa devem ser mapeados os pontos fortes da empresa, suas competncias primordiais em relao ao seu negcio. d) Estabelecimento da Misso deve ser analisada e definida a razo da existncia da empresa. e) Reconhecimento dos Valores da Empresa deve ser identificado o que se entende como relevante e a maneira de ser da empresa. f) Definio das Polticas da Empresa trata-se de definir as diretrizes e os princpios que devem ser seguidos e defendidos. Conforme Ferreira (1997, p. 179), pode-se argumentar que a viso holstica da organizao uma filosofia de vida, onde o mundo das idias deveria acompanhar a realidade vivenciada nas atividades e dificuldades dirias da administrao de um negcio. Empreendedorismo A palavra empreendedorismo tem origem no termo enterpreneurer, que foi formulado pelo economista francs Jeran-Baptiste Say, em aproximadamente 1800, identificando o indivduo que transfere recursos econmicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento, cujo objetivo era o de ser um manifesto de dissenso, com o sentido de que o empreendedor perturba e desorganiza. Tem-se Joseph Schumpeter como o primeiro dos economistas modernos a abordar o termo e o nico a olhar o empreendedor como algum responsvel por provocar uma destruio criativa sobre a empresa, considerando tal destruio a norma em uma economia sadia e a realidade central para a teoria e a prtica econmica. Ainda para Schumpeter, apesar de o empreendedor influenciar profundamente e moldar a economia, como criador de novas combinaes, motivo pelo qual o considera como um evento megaeconmico. (DRUCKER, 1990, p. 27-28). Segundo Drucker (1987, p. 27-28), o trabalho especfico do empreendedorismo numa empresa de negcios fazer os negcios de hoje, capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negcio diferente, portanto a transformao dos negcios de hoje parece depender significativamente dos seus gestores. Globalizao Ao se estudar o desempenho empresarial de qualquer segmento, no se pode deixar de considerar os efeitos da globalizao. A globalizao no pode ser considerada somente do ponto de vista da possibilidade de se fazer negcios alm das fronteiras nacionais, globalizao significa aumento de competio e, conseqentemente, requer melhores formas de gerir as empresas, uma vez

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que as fronteiras nacionais competitivas estrangeiras. j no podem isol-las das presses

Segundo Robbins (2001, p. 6), a procura de novos mercados e os esforos para a reduo de custos foram as duas principais foras motrizes da globalizao. Isso significa que, ainda que no se proponham a expandir seus mercados, as empresas, necessariamente, devero enfrentar desafios para melhoria contnua da gesto dos seus processos produtivos a fim de reduzir seus custos e melhorar os demais requisitos de competitividade: qualidade, preo, prazo de entrega e outros aspectos requeridos pelo seu mercado-alvo. Tambm a habilidade de comercializao, diante do contexto considerado, passa a ser fundamental, bem como, segundo Pinto (2003), vender bem, buscando, inclusive, a utilizao de mecanismos de comercializao que possibilitem vender primeiro e produzir depois, como, por exemplo, a Cdula de Produto Rural CPR e os Mercados Futuros e de Opes um dos requisitos de sobrevivncia. Apesar de a competitividade da empresa, em especial a competitividade de longo prazo, depender muito da estabilidade das polticas macroeconmicas dos governos, que interferem diretamente na inflao, em impostos, juros, cmbio, no se pode mais transferir responsabilidades para a sobrevivncia. Ainda temos que a competitividade empresarial, no contexto atual de negcios globalizados, requer aumento de produtividade, tecnologia sustentvel e achatamento das margens, o que faz velhos paradigmas comearem a desaparecer, como a concepo do Estado como o grande controlador do setor agropecurio (PINTO, 2003). Esta situao refora a necessidade dos novos instrumentos de gesto, que, como bem menciona Pinto (2003), so imprescindveis para a sobrevivncia, e os quais devero ser associados com uma boa sintonia de todos os segmentos envolvidos com o agronegcio, com a teia global estabelecida. Em decorrncia do crescimento dos mercados, uma outra tendncia que vem-se consolidando a formao de parcerias e alianas entre organizaes. As telecomunicaes e a informtica esto favorecendo essa necessidade. (FERREIRA, 1997). DESEMPENHO ORGANIZACIONAL__________________________________________________

Todas as organizaes so sistemas de recursos que perseguem objetivos; Todas as pessoas que administram organizaes, de qualquer dimenso, so responsveis pela realizao de objetivos e pela forma como os recursos so utilizados. Eficincia e eficcia so os principais critrios para medir e avaliar desempenho das organizaes e tambm de seus administradores. Algumas organizaes precisam tambm ser competitivas: elas precisam ser mais eficazes que seus concorrentes. A competitividade uma

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grande preocupao num ambiente em que muitas organizaes disputam a preferncia dos mesmos consumidores e clientes. EFICINCIA A eficincia de um sistema depende de como seus recursos so utilizados. Eficincia significa: Realizar atividades ou tarefas de maneira certa. Realizar tarefas de maneira inteligente, com o mnimo de esforo e com o melhor aproveitamento possvel de recursos. H vrias formas especificas de analisar a eficincia de um sistema (ou processo), que se baseiam na avaliao de como os recursos se transformam em resultados. Dois critrios especficos devem ser considerados inicialmente, de forma isolada, para avaliar a eficincia: produtividade e qualidade.

SATISFAO DOS ACIONISTAS DESEMPENHO EFICAZ COMO NEGCIO SATISFAO DOS CLIENTES

QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVIOS EFICIENCIA NO USO DOS RECURSOS SATISFAO DOS FUNCIONRIOS

Eliminar desperdcios significa reduzir ao mnimo a atividade que no agrega valor ao produto ou servio. Agregao de valor a contrapartida da eliminao de desperdcio. E tambm, um dos conceitos mais importantes da administrao moderna. Produtividade

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O critrio mais simples para avaliar a eficincia de um sistema a produtividade. A produtividade de um sistema definida como a relao entre os recursos utilizados e os resultados obtidos. Todo sistema tem um ndice de produtividade, que se verifica com a contagem da quantidade produzida por uma unidade de recursos. PRODUTIVIDADE = Produo _________________ Recursos

Produtividade uma das tradues mais conhecidas da idia de eficincia e muitas vezes as duas palavras so usadas como sinnimo. No entanto, avaliar a eficincia de um sistema por meio da medio de sua produtividade um critrio simples porque no leva em conta o aproveitamento, ou qualidade, dos itens produzidos. Qualidade Qualidade um conceito com muitos significados. No contexto de estudo da eficincia, qualidade representa a coincidncia entre o produto ou servio e sua qualidade planejada. Se houver igualdade, h qualidade de conformidade, ou qualidade de aceitao. Quanto mais alto o nmero de itens aproveitveis, em relao ao total de itens produzidos, mais qualidade (e eficincia) o sistema tem. Resumindo: um sistema ou processo eficiente quanto tem alta proporo dos itens aproveitveis em relao ao total de itens produzidos. A qualidade e, conseqentemente, a produtividade, caem conforme diminui a quantidade de itens aceitos em relao ao total de itens produzidos. Falta de conformidade, ou falta de qualidade, significa que o produto ou servio precisa ser refeito. Ou descartado, se for impossvel consert-lo. A falta de qualidade acarreta os custos da no-qualidade, como os seguintes: Reclamaes e perda de clientes. Projeo de imagem pblica comprometedora. Reposies e consertos que devem ser efetuados sem custo. Retrabalho. Perda de produtos. Todos estes custos da no-qualidade representam desperdcios que podem ser evitados. Os sistemas que produzem estes custos so ineficientes. Minimizar as variaes que ocorrem no processo de fornecer produtos e servios, mantendo a qualidade sob controle, um objetivo bsico no processo de aumentar a eficincia. EFICCIA Eficcia o conceito de desempenho que se relaciona com os objetivos e resultados. Eficcia significa: Grau de coincidncia dos resultados em relao aos objetivos. Capacidade de um sistema, processo ou servio de resolver um problema. Fazer as coisas certas.

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Sobrevivncia. Para avaliar o grau de eficcia de um sistema, necessrio saber quais so os objetivos e quais os resultados de fato alcanados. Os objetivos relevantes para a idia de eficcia relacionam-se com o ambiente da organizao. Compreender o ambiente, suas necessidades, desafios e oportunidades, uma habilidade de vital importncia para quem administra organizaes. COMPETIVIDADADE Competitividade uma traduo particular da idia de eficcia, que se aplica particularmente a empresas. As empresas tm natureza competitiva elas concorrem entre si, disputando a preferncia dos mesmos clientes e consumidores. O sucesso de uma pode significar o fracasso de outra. H vrias empresas que querem vender seus automveis, sabonetes e computadores. A mais eficaz aquela que consegue transformar um grande nmero de pessoas em seus clientes, obtendo o lucro e sobrevivendo com isso. Competitividade um critrio extremamente importante de desempenho. Globalizao, privatizao e abertura das economias nacionais concorrncia estrangeira so algumas das foras que impelem as organizaes a serem competitivas. Num ambiente onde h concorrentes, sem competitividade no se sobrevive. So inmeras as vantagens competitivas que uma empresa pode ter. As mais importantes so: Qualidade: levando o cliente em considerao, qualidade significa fornecer o produto ou servio certo, que atende s necessidades planejadas de maneira a atender aos interesses de um mercado ou cliente e, ao mesmo tempo, s necessidades econmicas da organizao que o fornece; Custo: significa que a empresa tem estrutura eficiente de utilizao de recursos e consegue oferecer produtos e servios a preos atraentes para o consumidor; Inovao: a capacidade de apresentar novos produtos e servios; Flexibilidade: a capacidade de adaptar um sistema produtivo para fornecer diferentes produtos e servios.
PROCESSO DECISRIO___________________________________________________________ A vida do ser humano constituda de aes onde torna-se necessrio tomar decises, seja no ambiente pessoal, profissional, familiar ou social. Uma tomada de deciso pode ser determinada tomando como base 04 fatores: experincias passadas, experimentao (simulaes), rvore de decises ou modelos matemticos, os quais falaremos mais adiante. O autor Idalberto Chiavenado, no livro Administrao Geral e Pblica (2006), explica que a teoria das decises nasceu de Herbert Simon, que utilizou-a

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como base para explicar o comportamento humano nas organizaes, visto que a Teoria Comportamental, descrita no menu Conceitos da Administrao Geral, concebe a organizao como um sistema de decises. No sistema descrito v-se que cada pessoa participa de forma racional, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento, o que nos permite concluir que a organizao est imersa em decises e aes.

OS TIPOS DE DECISO
Conforme Nascimento e Reginato (2007, p. 53), a qualidade dos resultados influenciada pela estrutura dos problemas que requerem decises classificadas como:
a) Decises estruturadas As estruturadas so aquelas repetitivas, cujos passos so previsveis e possveis de serem incorporados em um sistema de informao. Por exemplo, as decises de compra de matrias-primas, para as quais j se conhecem os fornecedores e tm cincia de que o julgamento da melhor alternativa envolve uma avaliao, e comparao, entre as alternativas, de preos, prazos de entrega, qualidade e outros aspectos conhecidos, intrnsecos ao ramo de atividade da empresa. b) Decises semi-estruturadas As decises semi-estruturadas podem ser sistematizadas at certo ponto, dependendo de estruturas mais complexas do sistema de informao para que os resultados esperados de cada alternativa de escolha sejam cotejados rigorosamente a partir dos mesmos critrios. Nessas situaes, parte do problema pode ser incorporada ao sistema de apoio s decises e parte no. Normalmente, quando variveis ambientais podem interferir no resultado final da deciso, o momento em que entra em cena a capacidade de julgamento do gestor, dependendo isso de sua experincia com o contexto do problema no contorno da deciso. Esse aspecto pode ser complementado com o uso de sistemas de simulao, com o propsito de ampliar a viso do decisor sobre as conseqncias que a tomada de deciso pode causar s outras atividades organizacionais. Na simulao, podem-se utilizar modelos, j consagrados na rea da pesquisa operacional, para se projetarem e analisarem as repercusses de cada alternativa de deciso no resultado da empresa. Nesse sentido, as ferramentas produzidas no campo da pesquisa operacional tm justamente como foco as operaes e sua execuo, sempre visando otimizao de recursos utilizados na implementao de uma deciso. Dentre alguns modelos consagrados por ela,

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jogos, programao linear e programao no linear. A simulao de um ou mais modelos amplia a quantidade e a qualidade das informaes disponveis, tornando as decises coerentes, com vistas aos objetivos centrais da empresa. c) Decises no estruturadas As decises no estruturadas so aquelas para as quais a capacidade de julgamento do gestor ainda mais requerida, e para as quais o nvel de complexidade do sistema de apoio s decises ainda maior e os resultados podem ser incertos. Tais problemas de deciso envolvem em sua grande parte situaes novas para a organizao, ou variveis sobre as quais se tem pouco ou nenhum controle, exigindo, desse modo, um alto grau de inferncias e de experincia, percepo e intuio daqueles por elas responsveis. Nesse tipo de deciso, os procedimentos requeridos para a soluo do problema no podem ser seguidos sem se levar em conta o comportamento de variveis de difcil controle; por exemplo, aquelas que envolvem o lanamento de um produto novo no mercado. Para tal deciso, necessria uma diversidade razovel de informaes sobre as variveis envolvidas no processo inerente deciso, dificultando a possibilidade de se prever uma estrutura de informaes para este fim. Possuem como caractersticas informaes especiais, sintticas, no freqentes, de origem externa e com perspectiva ampla. Para esse tipo de deciso tambm se recomenda o uso dos modelos de simulao oferecidos pela pesquisa operacional.

Observe-se que as decises estruturadas e as decises no estruturadas so os dois extremos de um continuum na programao de decises (CERTO, 2003, p.126), conforme demonstrado na ilustrao seguinte:
Conceitos sobre tomada de deciso e resoluo de problemas

Deciso: Processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir (CHIAVENATO,2006 p. 58); Problema: A ocorrncia de um problema se d quando o desempenho real no est atingindo ou no atingir o objetivo esperado. Considera-se um desvio em relao a um padro ou plano previamente estabelecido. Tomada de Deciso: Consiste em avaliar, selecionar e aplicar opes de ao para solucionar o problema. Resoluo de um problema: Processo que identifica e aplica aes que minimizam ou sanam o problema. Consiste em encontrar melhores linhas de ao que representem solues. Tomador de Deciso: Pessoa que escolhe uma entre vrias alternativas futuras de ao. PROBLE MA DECISO

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EXECU AO NOVA SITUA O

METODOLOGIA PARA ANLISE DE SITUAES

Moreira e Reginato (2007) remetem-nos a uma metodologia que engloba as seguintes fases:

Constatar a situao ou problema

a identificao de uma situao que necessita de ateno e anlise com vistas a escolher alguma alternativa a ser implantada. A situao pode ser um problema a ser resolvido, uma oportunidade a ser aproveitada ou qualquer tipo de melhoria que se pretenda, independentemente de um estmulo externo.

Analisar a situao ou problema

Esta fase um aprofundamento nas variveis que cercam a questo que se pretende analisar. Aqui, h necessidade de um processo investigativo, sendo facilitado, muitas vezes, quando praticado por colaborador que conhea a respeito do aspecto que se trata. Nesse momento, a maturidade profissional um diferencial. Nessa fase, os objetivos que devero ser atingidos pela alternativa final devero ser especificados de forma clara. O fato de no se considerarem variveis importantes para o processo em anlise pode determinar o insucesso da demanda, na medida em que as variveis aqui identificadas que devero ser abordadas pelas alternativas de soluo idealizadas, que vem a ser a prxima fase.

Identificar alternativas de soluo

O pressuposto bsico que existam alternativas para a situao, observando-se que, mesmo havendo apenas uma possibilidade, ela poder ou no ser implantada - o que, por si s, demandar a aplicao do processo decisrio. Nessa fase, a criatividade fator diferencial. sabido que o mercado de trabalho busca profissionais que tenham criatividade suficiente para criar solues novas para velhos problemas, buscando produtividade. As alternativas devero ser suficientes para atingir os objetivos estipulados no item anterior.

Simular resultados das alternativas

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Voc lembra que, em aula anterior, foi apresentado que o impacto financeiro da deciso influencia o nvel hierrquico para o qual ser encaminhada a questo a ser decidida. Nessa fase, as alternativas eleitas na fase anterior so valoradas financeiramente, considerando os diversos cenrios elaborados, de tal sorte a avaliar o impacto da deciso, considerando o grau de incerteza. Nesse momento, possveis inferncias conceituais daqueles que so encarregados do processo decisrio devero ser trazidas para o plano concreto, sendo dimensionadas, de forma objetiva, por sua tica financeira.

Escolher a melhor alternativa

As anlises acima esto direcionando o raciocnio dos tomadores de deciso para o processo de escolha da melhor deciso, ou seja, aquela que trouxer os melhores benefcios para a empresa, destacando-se que muito difcil ter alternativas que s apresentem vantagens. Nessa fase, importante ter a maior certeza possvel sobre os impactos da alternativa, inclusive em outras reas da empresa, na medida em que a organizao um sistema interligado: alteraes em um item certamente influenciaro outros.

Implementar a alternativa
Aps tudo analisado e planejado, h a ao. Implantar a alternativa escolhida o que gerar os bons resultados esperados para a empresa. A implantao pressupe um conjunto de medidas para que a alternativa atinja os resultados esperados. As fases anteriores preciso ser bem elaboradas, contudo a implantao crucial, na medida em que transformar o planejado em algo concreto. Nessa fase, h possibilidade de surgirem alguns itens que no tenham sido aventados - o que demanda um processo de feedback constante, que a prxima fase da metodologia.

Controlar a implantao
O processo de controle inerente a qualquer processo de planejamento, e a anlise de situao e tomada de deciso fazem parte de um processo de planejamento. Controlar significa verificar se os objetivos traados em fase anterior esto sendo atingidos e, em caso de desvio, h necessidade de reposicionamento, avaliando qual a profundidade dos ajustes que devero ser efetuados e em que momento. O sucesso final decorre de uma boa fase de controle, mensurando os desvios e identificando as causas para ao e, quem sabe, aplicao de novo processo de anlise de problema para algum tipo de detalhe que tenha influncia significativa no processo.

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ESTUDOS CASOS_____________________________________________________________ A Olimpada Empresarial Rosabeth Moss Kanter faz uma interessante comparao. Diz ela que a economia global na qual operam agora os negcios se parece como uma olimpada empresarial - uma srie de jogos disputados no mundo inteiro, do qual participam competidores nacionais e internacionais. As provas olmpicas determinam no apenas a equipe vencedora como tambm o pas que vence globalmente. Essa metfora nos lembra que a competio regida por regras. Nas combinaes de jogos, os membros de uma equipe podem competir individualmente em algumas provas, como competem em equipe em outras. A colaborao tem, assim, um importante papel. Alm disso, h muitos jogos diferentes onde competir e que exigem habilidades especializadas e condies de competio muito variveis. Mas existem tambm caractersticas gerais comuns s equipes que competem e ganham repetidas vezes, como: fora, habilidade e disciplina do atleta, foco na excelncia individual, aliadas capacidade de trabalhar bem dentro de uma equipe bem integrada. A excelncia individual no mais suficiente; exigese a responsabilidade pelo desempenho de toda a equipe. O futebol um bom exemplo disso. Para muitas empresas, a competio na qual ento inseridas parece-se cada vez mais com o jogo de croqu de Alice no Pas das Maravilhas de Alexis Carrell - um jogo no qual os participantes precisam lidar com mudanas constantes e inesperadas. Naquele jogo fictcio, nada permanecia estvel por muito tempo, porque tudo estava vivo e se mexia em volta do jogador uma condio por demais real para muitos gerentes. O taco usado por Alice era um flamingo, que tinha a tendncia de virar a cabea e olhar para outra direo no momento em que Alice procurava atingir a bola. Esta, por sua vez, era um porco-espinho, outra criatura com vontade prpria. Em lugar de ficar parado, esperando que Alice o atingisse, o porco-espinho desenrolavase, levantava-se, movia-se para outra parte da quadra e sentava-se novamente. Os arcos eram soldados de cartas comandados pela Rainha de Copas, que mudava a estrutura do jogo a seu bel-prazer, gritando ordens aos arcos para que se reposicionassem na quadra. Agiram substitua a tecnologia pelo taco, funcionrios e clientes pelo porcoespinho, e o ambiente externo pela Rainha de Copas e a analogia encaixase na experincia viva das empresas. Est ficando cada vez mais difcil para executivos na posio de Alice ter sucesso com mtodos empresariais tradicionais quando a tecnologia, as preferncias dos clientes, a lealdade dos funcionrios, os regulamentos do setor e a propriedade da empresa esto sempre se modificando. Em vez de simplesmente manter seus olhos na bola, eles tm de observar simultaneamente todos os vrios elementos mutveis do jogo. Se o novo jogo dos negcios se parece mesmo com o croqu de Alice no Pas das Maravilhas, para venc-lo so necessrias uma ao mais rpida, manobras mais criativas, mais flexibilidade e parcerias mais prximas com funcionrios e clientes do que era tpico na burocracia empresarial DE

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tradicional. Ele exige uma atuao gerencial mais gil e flexvel, busca oportunidades sem deixar-se imobilizar por estruturas incmodas ou procedimentos pesados que impedem a ao. Em resumo, os gigantes corporativos precisam aprender a danar. A necessidade de ganhar o novo jogo est empurrando as empresas para direes cada vez menos burocrticas e cada vez mais empresariais. Para tanto, as empresas tentam desembaraar-se da burocracia, eliminam nveis hierrquicos desnecessrios e estabelecem novos empreendimentos que se parecem pequenas empresas a fim de mover-se rapidamente para novas reas. Elas esto estabelecendo ligaes mais estreitas com funcionrios, fornecedores e clientes para fortalecer sua capacidade de competir. Elas esto reconsiderando sua forma de distribuir recompensas. E ao fazerem tudo isto, elas aumentam as exigncias sobre as pessoas. O novo jogo traz consigo novos desafios. A louca corrida para melhorar o desempenho e buscar excelncia multiplicou as exigncias sobre executivos, gerentes e funcionrios. Estas exigncias vm de todos os lados da vida pessoal e de negcios, e elas parecem cada vez mais incompatveis e impossveis: Pensar estrategicamente e investir no futuro - mantendo os nmeros altos de hoje. Ser empreendedor e correr riscos - mas no onerar o negcio com um fracasso. Continuar a fazer tudo o que se est fazendo ainda melhor - e gastar mais tempo comunicando-se com os funcionrios, participando de equipes e lanando novos projetos. Conhecer cada detalhe do negcio - delegando mais responsabilidade aos demais. Dedicar-se com disposio s "vises" e comprometer-se fanaticamente em realiz-las - sendo, contudo, flexvel, responsivo e capaz de mudar bem rpido de direo. Falar francamente, ser um lder, determinar a direo - sendo, porm, participativo, bom ouvinte e cooperativo. Assumir inteiramente o jogo empresarial e as longas horas que ele consome - e permanecer em forma. Ter sucesso, sucesso, sucesso - e criar filhos maravilhosos. Tambm as empresas enfrentam aparentemente incompatveis: demandas cada vez maiores e

Gastar pouco e manter-se "enxuta" por meio de reestruturaes - sendo ao mesmo tempo uma tima empresa para se trabalhar e oferecendo polticas voltadas para o funcionrio, como a segurana no emprego. Encorajar a criatividade e a inovao que possam lev-la a novas direes mantendo-se firme no que faz de melhor.

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Transmitir um sentido de urgncia e forar uma execuo e resultados mais rpidos - levando, contudo, mais tempo para deliberadamente fazer planos para o futuro. Descentralizar para delegar lucros e responsabilidade de planejamento para unidades de negcios menores e autnomas - mas centralizando para capturar eficincias e combinar recursos de formas inovadoras. O que voc acha disso tudo?

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1 Extrado de: Rosabeth Moss Kanter, Quando os Gigantes Aprendem a Danar: Dominando os Desafios de Estratgia de Gesto e Carreiras nos Anos 90, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1997, p. 4-7 Motorola: Os Grandes Objetivos Os melhores em qualidade so aquelas organizaes que estabeleceram objetivos extraordinariamente difceis, que os alcanaram e ainda continuam a definir novos e mais difceis objetivos. Ao redor da dcada de 1980, a Motorola, como todo negcio norte-americano trilhava atravs de um ndice de 8% de defeitos na sua produo. Isso no significava que 8% dos seus produtos vendidos tinham algum defeito, mas que 8% das partes produzidas para aqueles produtos eram defeituosas. A qualidade melhorou muito a partir do momento em que a Motorola comeou a medir seus defeitos em partes por milho e no mais por percentagens. Um ndice de 8% de defeito, por exemplo, significa 80.000 defeitos por um milho de partes. Em 1981, quando a Motorola comeou o seu primeiro impulso para a melhoria da qualidade ela estabeleceu um objetivo: reduzir seu um ndice de defeitos nos prximos cinco anos. Isso no foi bom suficiente. A situao melhorou quando a Motorola decidiu melhor seu ndice em dez vezes. Isso significava reduzir o ndice de defeitos abaixo de oito em cada um milho de partes.

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Em 1987, a Motorola anunciou seu padro de Seis Sigmas. Os estatsticos utilizam a letra grega sigma como o smbolo do desvio padro ao redor da media aritmtica. Seis sigmas significam 3,4 erros em cada um milho de partes. Em 1992, a empresa alcanou a meta de 150 partes por milho (ppm). Em 1997, a margem de erros chegou a 20 ppm. Na velha medida de percentagem, a Motorola havia alcanado um ndice de falhas de .25%. O vice-presidente de qualidade da companhia passou a explicar que 20 ppm no significa que se a Motorola construsse um milho de estaes espaciais, somente 20 delas teriam problemas. Isto significava que em cada etapa do processo de construir uma estao espacial, os problemas chegavam a 20 vezes em cada um milho de passos. Nenhuma outra companhia no mundo alcanou este nvel e muitas delas nem sequer conhecem o que isto significa. Com o objetivo de Seis Sigmas a Motorola mudou a sua escala global: os produtos e os processos esto se tornando cada vez mais difceis. No sculo XXI a empresa ter semicondutores com um a 20 bilhs de partes. Assim, ela analiza as partes por um milho. O vice-preside de qualidade afirma que no alcanamos ainda o ponto ideal, pois a qualidade custa dinheiro. Estamos preparando nosso futuro para reduzir cada vez mais nossos custos. Metade das falhas da Motorola vm de suas portas atravs dos fornecedores. Eles ainda no esto sintonizados no seu cliente, embora a Motorola esteja trabalhando com eles. Motorola cortou o nmero de fornecedores de 10.000 para 1.000 preferenciais e est exigindo deles um srio programa de melhoria da qualidade, alm de desenvolver um profundo trabalho de pesquisa para garantir o programa de Seis Sigmas. Como muitas outras companhias, a Motorola est aumentando seu esforo para melhorar a qualidade e tem alcanado grandes objetivos, como reduzir em 10 vezes o tempo para desenvolver um novo produto nos ltimos cinco anos. Antes, levava 36 meses para criar um novo tipo de produto, o que leva agora apenas 3 ou menos meses. A Motorola est tentando tambm compreender melhor o consumidor e est usando novas ferramentas para isso. A companhia admite entrevistadores como terceiras-partes para falar com os clientes sobre sua experincia com os produtos da Motorola. O que a empresa aprendeu com isso levou-a a consolidar novos softwares para adequar seus produtos s necessidades do mercado. Faa uma pesquisa bibliogrfica para fundamentar suas respostas: O que seis sigmas tratado no estudo de caso?

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Faa uma anlise do estudo de caso levando em considerao a satisfao dos clientes, satisfao dos acionistas e o impacto na sociedade:

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Jerry Yoram Wind & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies are Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 216218

VISO HISTRICA DA ADMINISTRAO A Era Industrial Clssica, a Era Industrial Neoclssica e a Era da Informao. As teorias administrativas na Era Industrial Clssica: a nfase nas tarefas (Administrao Cientfica), a nfase na estrutura (Teoria Clssica e Teoria da Burocracia) e a nfase nas pessoas (Teoria das Relaes Humanas). As teorias administrativas na Era Industrial Neoclssica: a nfase na estrutura (Teoria Estruturalista e Teoria Neoclssica), a nfase nas pessoas (Teoria Comportamental), a nfase na tecnologia e a nfase no ambiente

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(Teoria de Sistemas e Teoria da Desdobramentos recentes da teoria administrativa. As teorias administrativas na Era da Informao. Frum de Debates (para discusso intragrupal e debates intergrupais) Faa uma comparao entre as principais caractersticas da Era Industrial Clssica e Neoclssica com a Era da Informao. Discuta as caractersticas da Administrao Cientfica e seu papel na Era Industrial Clssica. Discuta as caractersticas da Teoria Clssica e seu papel na Era Industrial Clssica. Discuta as caractersticas da Teoria da Burocracia e seu papel na Era Industrial Clssica. Discuta as caractersticas da Teoria Estruturalista e seu papel na Era Industrial Neoclssica. Discuta as caractersticas da Teoria Neoclssica e seu papel na Era Industrial Neoclssica. Discuta as caractersticas da Teoria Comportamental e seu papel na Era Industrial Neoclssica. Discuta as caractersticas da Teoria de Sistemas e seu papel na Era Industrial Neoclssica. Discuta as caractersticas da Teoria da Contingncia e seu papel na Era Industrial Neoclssica. Discuta a nova orientao das organizaes em plena Era da Informao. Discuta as oito caractersticas das organizaes excelentes. Pesquisa de Mercado (trabalho de investigao de campo para grupos de alunos) Contingncia).

Pesquisa de Campo:

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Faa uma pesquisa sobre como as organizaes esto fazendo planejamento. Faa uma pesquisa sobre como as organizaes esto organizando o trabalho. Faa uma pesquisa sobre como as organizaes so dirigidas. Faa uma pesquisa sobre como as organizaes esto fazendo controle. Faa uma pesquisa sobre como a informatizao est facilitando a vida dos funcionrios e dos clientes. Faa uma pesquisa sobre como as organizaes esto utilizando a tecnologia. D exemplos de como a tecnologia da informao est modificando o trabalho das pessoas.

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Xerox: Um Novo Modelo 1 Em 1982, a Xeroz comeou a rejuvenescer seu centro de qualidade. O modelo chamado "Liderana Atravs de Qualidade" funcionava bem, mas a empresa queria fazer uma refocalizao nele. Os executivos da rea de qualidade da empresa criticavam a abordagem de qualidade utilizada: havia um grande nmero de ferramentas e processos de qualidade, mas as pessoas no as utilizavam consistentemente ou eficazmente. A companhia estava sofrendo de um conceito de desordem e algazarra (concept clutter). O presidente da empresa se queixava de que a Xerox no estava tirando vantagem das oportunidades de mercado e de sua prpria tecnologia por que estava orientada funcionalmente e impulsionada burocraticamente e no conseguia usar seus processos de qualidade para tornar-se mais produtiva. O novo "modelo administrativo da Xerox" utilizado a partir de 1994 buscava aplicar maior disciplina no uso de todas aquelas ferramentas e aumentar a rapidez da empresa sem a necessidade de mudar produtos, mas melhorando a tomada de deciss. O foco da Xerox passou a concentrar-se nos esforos de qualidade em dois objetivos crticos: crescimento do retorno lucrativo e produtividade de classe mundial. O perfil adotado pela Xerox coincidiu com os critrios estabelecidos pelo Malcolm Baldrige National Quality Award, que estabeleceu em 1980 que a qualidade era considerada a sua prpria recompensa. Nenhuma justificativa externa era necessria. Melhorar a qualidade era a coisa certa a fazer e, com isso, os negcios melhorariam naturalmente. Mas, a partir na segunda metade da dcada de 1990, este idealismo passou a ser substitudo por uma insistncia em resultados concretos e prticos. No ltimo critrio do Prmio Baldrige, a eficcia dos esforos de qualidade de uma empresa passou a ser julgada pela satisfao do cliente. Em um total de 1.000 pontos, cerca de 300 estavam na categoria de foco no cliente e na sua satisfao. Em 1997, o critrio do Baldrige incluiu uma nova categoria chamada de "resultados do negcio", com um escore mximo de 450 pontos. A estrutura do novo "modelo administrativo Xerox" enfatiza que cada iniciativa, ferramentas e atividades da Xerox devem ser alinhadas para seis prticas de negcios, a saber: liderana, recursos humanos, administrao dos processos de negcios, utilizao da informao e ferramentas de qualidade, foco no cliente e no mercado resultados do negcio A ltima categoria mensura o desempenho da companhia nas cinco categorias anteriores. A idia que todo o que a Xerox faz deve ser

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alinhado dentro de seus objetivos de qualidade e que todas as pessoas e unidades devem conhecer as ferramentas e mtodos para melhorar a qualidade. 1 Baseado em Jerry Yoram & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies Are Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 219-220

TEXTOS COMPLEMENTARES A Hora das Reformas Microeconmicas A economia somente voltar a crescer com rapidez e de forma segura, no Brasil, se o pas consolidar mais que o equilbrio fiscal e monetrio. Esta primeira mudana indispensvel, certamente, para qualquer projeto de expanso duradoura. Sem as contas pblicas ajustadas e reestruturadas, o pas sempre estar arriscado a novas presses inflacionrias, exposto a turbulncias externas e condenado ao desperdcio do imposto recolhido. Embora incontornvel, essa condio , no entanto, insuficiente. Por isso preciso avanar numa srie de reformas microeconmicas. Reformas microeconmicas dizem respeito operao dos mercados e s condies de atuao dos agentes - empresas, trabalhadores, consumidores e poupadores - em cada segmento da economia. Parte importante das mudanas tem sido realizada pelo setor privado, no esforo para se adaptar ao ambiente criado pelo Plano Real e pela abertura de mercados. Nos anos 90, a produtividade industrial aumentou 64%, segundo nmeros organizados pelo Banco Central. Esse ganho resultou de inovaes administrativas, de modernizao do equipamento e de uma reorganizao de cada ramo de atividade. Nesse processo, muitas empresas quebraram, muitas se associaram a outras ou foram compradas e muitos postos de trabalho foram fechados. O crescimento, agora, retomado em bases muito mais firmes que as de uma dcada atrs. Empregos vm sendo criados, com essa retomada, num ambiente produtivo com muito menos gordura e condies de competio muito mais severas. Essa transformao ocorreu em todos os grandes setores. Para a maior parte das pessoas, talvez sejam mais visveis as mudanas ocorridas na indstria e nos servios, de modo especial na rea financeira e no grande comrcio varejista. Mas tambm na agricultura e na pecuria houve alteraes considerveis, com adoo de processos e de tecnologias atualizadas. A expresso "setor primrio" pode ser muito enganadora, quando se quer descrever a agropecuria brasileira. H muita mudana por fazer no setor empresarial, mas o ganhos obtidos so visveis. O produtor nacional hoje resiste ao competidor externo com muito maior sucesso do que nos primeiros cinco ou seis anos da abertura.

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Esto surgindo os primeiros sinais de reestruturao da pauta de exportaes - ainda limitados, mas significativos. O efeito mais sensvel ocorre nos preos, prximos da estabilidade h vrios anos. Mas no basta reformar e modernizar o setor diretamente produtivo. preciso mexer ampla e profundamente no ambiente dos negcios. O poder de competir, num mercado internacional cada vez mais integrado e dinmico, depende de vrias condies externas empresa industrial e unidade agropecuria. A infra-estrutura uma dessas condies. Tm ocorrido melhoras nas telecomunicaes e nos transportes, mas a mudana apenas comeou. O investimento ferrovirio continua insuficiente e os servios porturios ainda so muito caros. H o risco, alm disso, de escassez de energia eltrica, se o crescimento da economia se acelerar mais. Outros fatores importantes so de ordem financeira e/ou institucional, como a reforma da lei das sociedades annimas, o aperfeioamento da previdncia privada e a regulamentao do mercado de capitais, entre outros exemplos - alm do investimento educacional, da poltica de tecnologia e da reforma tributria. Em alguns desses itens, o governo poderia ser muito mais eficiente. No caso da reforma tributria, a histria mais grave: o governo tem jogado contra - e essa seria, no entanto, uma inovao com benefcios muito rpidos para todo o sistema produtivo. "A Hora das Reformas Microeconmicas", O Estado de So Paulo, 16 de Agosto de 2000, p. A3

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Caractersticas da Organizao do Sculo 21 1 Cada gerao parece pensar que vive em um ambiente tpico de desafios e mudanas. Desde quando perceberam que elas podem ser melhores e mais competitivas, as organizaes passaram a se preocupar em se preparar continuamente para o futuro. Muitas delas desenvolvem estratgias para aquilo que acreditam ser o sculo 21. a "Viso 2000"da General Motors e Astra Merck e a "Ford 2000", por exemplo. A "Xerox 2000" foi atualizada para "Xerox 2005" em 1997. Assim, a corporao que conhecemos e que constitui o engenho de prosperidade para o sculo 20, agora emerge como algo diferente para o sculo 21. A transio para a prxima organizao mais visvel nos pases adiantados, mas as foras de mudana so globais. Os mercados, a tecnologia e as demandas dos funcionrios, dos clientes e dos cidados esto impulsionando as organizaes a mudarem rpida e intensamente. Hoje, a inao passou a constituir uma estratgia de risco. O resultado um conjunto de caractersticas bastante marcantes, a saber: Velhas caractersticas: (Sculo XX) Caractersticas emergentes: (Sculo XXI) * Orientao para objetivos * Foco no preo * Mentalidade de qualidade do produto * Impulsionada para o produto * Foco no acionista * Orientao para finanas

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* Eficincia e estabilidade * Hierarquia rgida * Baseada em mquinas * Funcional * Rigidez e atribuio * Local, regional e nacional * Integrao vertical * Orientao para a viso * Foco no valor * Mentalidade de qualidade total * Impulsionada para o cliente * Foco no parceiro * Orientao para rapidez * Inovao e esprito empreendedor * Horizontalidade e empowerment * Baseada em informao * Funcional cruzada * Flexibilidade e aprendizagem * Global * Rede e interdependncia Baseado em Jerry Yoram & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies Are Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 1-5.

Referncia:_________________________________________________________________ ___

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Maximiano, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao 7 Ed. Ver. E Ampl. So Paulo: Atlas, 2009.

Administrao nos novos tempos Gesto de Pessoas

CHIAVENATO, Idalberto CHIAVENATO, Idalberto