Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

A Aplicabilidade de testes atitudinais para a identificao das caractersticas intraempreendedoras

Patricia Nascimento dos Santos

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo

Florianpolis 2001

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Patrcia Nascimento dos Santos

A APLICABILIDADE DE TESTES ATITUDINAIS PARA A IDENTIFICAO DAS CARACTERSTICAS INTRAEMPREENDEDORAS

Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina

Florianpolis, outubro de 2001.

Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D. Coordenador do Curso

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________

Prof. lvaro Rojas Lezana, Dr. Orientador

__________________________________ Prof. Francisco Antnio Pereira Fialho, Dr.

_____________________________ Prof. Emlio Arajo de Menezes, Dr.

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Sumrio
Lista de Ilustraes ..................................................... Erro! Indicador no definido. RESUMO.......................................................................................................................vii ABSTRACT .................................................................................................................viii 1 INTRODUO............................................................................................................9 1.1 Origem do trabalho ..............................................................................................9 1.2 Objetivos..............................................................................................................12 1.3 Metodologia.........................................................................................................13 1.4 Estrutura do trabalho .........................................................................................13 2 O COMPORTAMENTO...........................................................................................15 2.1 Consideraes Iniciais ......................................................................................15 2.2 As necessidades como determinantes da motivao humana...................17
2.2.1 A Auto-estima e a Auto-realizao................................................................. 22 2.2.2 Relacionamento Interpessoal......................................................................... 27 2.2.3 O comportamento humano nas organizaes ............................................... 33

3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL..........................................................37 3.1 Consideraes iniciais.......................................................................................37 3.2 O Case Disney....................................................................................................42 3.3 Estudo analtico ..................................................................................................45 3.4 Ferramenta para o comprometimento dos colaboradores ..........................48 3.5 As chefias como formadoras de ambientes...................................................50 4 AS CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO DO INTRAEMPREENDEDOR ................................................................................64 5 TESTES PARA AUXILIAR A IDENTIFICAO DE ALGUMAS CARACTERSTICAS INTRAEMPREENDEDORAS ...................................76 6 CONCLUSES E RECOMENDAES ..............................................................82 6.1 Concluses..........................................................................................................98 6.2 Recomendaes.................................................................................................99 BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................101

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ANEXOS .....................................................................................................................105

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOWErro! Indicador no definido. QUADRO 1 JANELA DE JOHARI........................Erro! Indicador no definido. QUADRO 2 ESTILO I: O EU DESCONHECIDOErro! Indicador no definido. QUADRO 3 O ESTILO II: O EU SECRETO ....Erro! Indicador no definido. QUADRO 4 O ESTILO III: O EU CEGO...........Erro! Indicador no definido. QUADRO 5 O ESTILO IV: O EU ABERTO......Erro! Indicador no definido. QUADRO 6 ESTILOS BSICOS DE LIDERANAErro! Indicador no definido. QUADRO 7 MATURIDADE DO COLABORADORErro! Indicador no definido. TABELA 1 CARACTERSTICAS DOS MODELOS GERENCIAIS DAS TEORIAS X E Y...................................................Erro! Indicador no definido. QUADRO 8 A RADIOGRAFIA DO INTRAEMPREENDEDORErro! Indicador no definido. QUADRO 9 APLICABILIDADE DOS TESTES PARA A IDENTIFICAO DO PERFIL DO INTRAEMPREENDEDOR ...........Erro! Indicador no definido. GRFICO 1 CONDIO DE HIGIENE E LIMPEZA...........................................84 GRFICO 2 PLANO DE BENEFCIOS .................................................................85 GRFICO 3 SALRIO RECEBIDO.......................................................................85 GRFICO 4 AMBIENTE FSICO E SETOR .........................................................86 GRFICO 5 RELACIONAMENTO ENTRE OS COLEGAS...............................86 GRFICO 6 ORGULHO DE TRABALHAR NA EMPRESA...............................87 GRFICO 7 ESTABILIDADE NO EMPREGO.....................................................87 GRFICO 8 ORGULHO DA FUNO QUE REALIZA ......................................88 GRFICO 9 RECONHECIMENTO DO PROFISSIONAL PELA EMPRESA..88 GRFICO 10 FEEDBACK DO GRUPO DE TRABALHO...................................89

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GRFICO 11 DISPONIBILIDADE DE EQUIPAMENTOS E RECURSOS PARA TRABALHO ................................................................................................89 GRFICO 12 IMPORTNCIA DO PRPRIO TRABALHO PARA A EMPRESA..............................................................................................................90 GRFICO 13 CONHECIMENTO DAS TAREFAS COTIDIANAS.....................90 GRFICO 14 RECONHECIMENTO DO PROFISSIONAL PELOS COLEGAS ..................................................................................................................................91 GRFICO 15 RECONHECIMENTO DO PROFISSIONAL PELA CHEFIA .....91 GRFICO 16 QUALIDADE DO PRPRIO TRABALHO....................................92 GRFICO 17 CLIMA DE TRABALHO CRIADO PELA CHEFIA .......................92 GRFICO 18 ACEITAO DAS SUGESTES DE MELHORIA PELAS CHEFIAS ................................................................................................................93 GRFICO 19 ORIENTAO DA CHEFIA DIANTE DAS DIFICULDADES DE TRABALHO ............................................................................................................93 GRFICO 20 OPORTUNIDADES DE APRENDER COISAS NOVAS............94

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RESUMO

A presente dissertao descreve um estudo sobre o comportamento do intraempreendedor dentro das organizaes. Procura-se entender este tema com a finalidade de considerar a qualidade do ambiente de trabalho como o fator influenciador no desenvolvimento das funes do intraempreendedor. Assim sendo, num primeiro momento, fez-se uma reviso das definies de comportamento, nas quais este termo foi interpretado como o guia capaz de identificar o intraempreendedor. Observa tambm os fatores que compem o clima de uma organizao e o seu grau de importncia para facilitar o surgimento e a manuteno de intraempreendedores. Em seguida, buscou-se compreender os processos de liderana na empresa explicando como a funo de um lder pode formar o clima da empresa. Notou-se que tanto o ambiente como os indivduos precisam estar afinados com seus objetivos para usufrurem um do outro (o indivduo desfrutar do ambiente e o ambiente, do indivduo) da maneira mais otimizada possvel. Por fim, com o conhecimento adquirido neste estudo, algumas indicaes de instrumentos medidores e avaliadores do comportamento do indivduo e do clima organizacional foram feitas visando identific-los. Este trabalho conclui que as organizaes visionrias que possuem modernas formas de gesto de pessoal podero se beneficiar dos resultados das funes dos intraempreendedores.

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ABSTRACT

The present work describes a study about intrapreuners behavior inside some organizations. In order to understand this subject, analyzing the work environment quality as an influential factor of the intrapreuner function development, is sought. Thus, at first, review of behavior definitions was done, which was defined as a guide to identify the intrapreneur. The factors which constitute the organization environment and its importance level to allow for the emergence and the holding of intrapreuner. Following, are observed to understand the processes of leadership, it is sought to explain how the leadership makes the organization environment. In an attempt both environment and individual need to be in tune goals to develop sinergy. At last, with the knowledge acquired in this study, it is suggested some indications for instruments to measure and to assess the individual and the organization environment aiming to identify both. This work concludes that visioning organizations which have

contemporary management will have the best results with the intrapreuner functions.

1 INTRODUO

Claus Mller (1992) afirmou que, quando os ventos da mudana sopram, alguns constroem abrigos, outros, moinhos. Os construtores de moinhos so os intraempreendedores, os agentes de mudanas. Eles vem as mudanas como oportunidades. Buscam mudanas, sabem como encontr-las e como torn-las eficazes fora e dentro da organizao. A participao ativa dos agentes de mudanas nas organizaes vem assegurar a comunicao entre a empresa, os colaboradores e o mercado; e a compreenso deles. As organizaes precisam aprender a se adaptar s mudanas e a conviver com elas. Henry Ford (apud MASLOW, 2000) disse que os empresrios afundam suas empresas porque gostam tanto da velha maneira de fazer as coisas que no conseguem mudar. A mudana organizacional significa sempre uma mudana de viso, valores e crenas; e, portanto, uma mudana da cultura organizacional.

1.1 Origem do trabalho

Na afirmativa feita por Roberto Palominos (1997, p. 43): s as empresas modernas sobrevivero ao mpeto atual das mudanas, porque sero capazes de enfrentar os desafios atravs da transformao de sua cultura interna, passando a encarar os recursos humanos como seres humanos, observa-se a nfase dada necessidade de as empresas

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assimilarem o verdadeiro conceito da modernidade para estarem fadadas ao processo de aperfeioamento contnuo, j que aquilo que moderno traz em si mesmo sua superao. Para as empresas despontarem em qualidade, elas precisam estar aliceradas nos seres humanos com suas trs dimenses: profissional, psicolgica e cultural. Segundo Palominos (1997), a dimenso profissional o domnio da verdadeira profisso do trabalhador, baseia-se em sua tcnica, sua experincia e seu talento; a dimenso psicolgica abrange o comportamento de cada pessoa nos seus relacionamentos interpessoais; e a dimenso cultural pressupe a necessidade da viso mais ampla de um projeto, no qual esto inseridas todas as contribuies pessoais do indivduo. O essencial no profissional possuir um conjunto de qualidades e talentos especficos que pode ser sintetizado em algo muito preciso: a capacidade de fazer o que outros no sabem, no querem ou no podem fazer. O primeiro item do rol de qualidades e talentos dimenso profissional mostra que tende a ser indispensvel quem capaz de executar as deciseschave de mudana na empresa, o fundamental ser sua disposio para tomar decises grandes e dolorosas. Essas decises so as nicas que podem trazer transformaes efetivamente vitais para as empresas empenhadas em melhorar sempre. atravs da capacidade de fazer as mudanas acontecerem, que os profissionais com desempenho excepcional comeam a ser diferenciados daqueles que so simplesmente bons. Quantos executivos tm a competncia

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e a viso para identificar corretamente as modificaes de estratgia, de objetivos, de processos, de mentalidade que precisam ser feitas dentro da empresa? E quantos so realmente capazes de tomar as decises necessrias para colocar, com sucesso, tais mudanas em prtica? So esses os profissionais imprescindveis nas empresas comprometidas com a excelncia. O desempenho do profissional a soma das qualidades individuais. essencial saber lidar com as pessoas, formar um time, ser um resolvedor de problemas, inovar e criar. Cada profissional deve fazer a diferena na empresa em que trabalha e, para isso, deve desenvolver as habilidades durveis, deve aprender a pensar. Mudar de atitudes o princpio do desenvolvimento, tambm uma das maiores dificuldades com que o ser humano defronta. Em virtude de alguns profissionais possurem cargos com limites de poder de deciso, a capacidade de entender o que deve ser feito, enfrentar conflitos e tomar decises difceis deve se estender em todos os nveis da empresa. Hoje em dia, as empresas visionrias compreendem a importncia em delegar autonomia s bases da companhia, distribuindo responsabilidades e orientando sua gesto para o trabalho em equipe. necessrio um estudo sobre os valores, os comportamentos e as atitudes indispensveis para que o intraempreendedorismo acontea. Segundo Kautz (2000), o intraempreendedor, profissional necessrio para o sucesso das organizaes, ainda no foi valorizado como tal, faltam estudos e pesquisas que analisem o perfil destes profissionais e das empresas com gesto apropriada para o crescimento e o desenvolvimento deles.

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Sendo assim, diversas indagaes referentes s atitudes do intraempreendedor surgem, exigindo um estudo que possa clarear este tema to complexo.

1.2 Objetivos

O objetivo geral deste trabalho pesquisar a aplicabilidade de testes atitudinais para a identificao das caractersticas intraempreendedoras. No objetivo especfico percebeu-se a necessidade de complementar este estudo identificando:

a influncia do comportamento na formao do perfil intraempreendedor; a importncia do clima organizacional a fim de analisar como as empresas devero se adaptar para aproveitar o potencial dos seus intraempreendedores;

o perfil do intraempreendedor; uma bateria de testes que possibilita o levantamento do perfil do intraempreendedor;

De maneira geral, pretende-se com este estudo ampliar os conhecimentos sobre o intraempreendedor e o nvel da relao profissional empresa, esperando contribuir para um melhor aproveitamento do

intraempreendedorismo nas organizaes modernas.

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1.3 Metodologia

A primeira fase do estudo constitui o levantamento de subsdios tericos, por meio da bibliografia, para as teorias que abordam o comportamento humano e o intraempreendedor. A segunda fase do trabalho diz respeito elaborao de um modelo conceitual que explique o comportamento humano de forma genrica e, a partir deste, descrever quais caractersticas comportamentais determinam o intraempreendedor. O terceiro momento procura fazer uma anlise do clima organizacional das empresas para apontar a cultura propcia ao desenvolvimento e manuteno dos intraempreendedores. E, finalmente, com base nas etapas anteriores, prope-se uma bateria de testes e formulrios que possam servir de guia para a avaliao do indivduo como intraempreendedor e para o levantamento do clima organizacional.

1.4 Estrutura do trabalho

Com o objetivo de se fazer uma boa anlise do tema Intraempreendedor, este trabalho foi dividido em seis captulos, apresentados a seguir. Captulo 1 indicam-se, nesta parte introdutria, o tema de estudo, seus objetivos e suas justificativas. Captulo 2 faz-se uma reviso literria a respeito da formao do comportamento e de sua importncia como resultado da personalidade.

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Apresenta-se a importncia da necessidade como formadora de estmulos comportamentais, e como os fatores motivacionais exercem influncia sobre o comportamento profissional. Alm disso, verifica-se a auto-estima como propulsora do esprito intraempreendedor, e direciona-se a anlise do processo de comunicao como indicador de maturidade para o desenvolvimento prprio e do trabalho em grupo. Captulo 3 apontam-se consideraes para o desenvolvimento do clima organizacional favorvel ao maior aproveitamento de profissionais intraempreendedores. A organizao reconhecida como o principal cenrio para o desenvolvimento do intraempreendedor. Captulo 4 define-se, atravs das atitudes do profissional no trabalho, o perfil do intraempreendedor. Captulo 5 lista-se uma srie de testes e formulrios que sirvam para a avaliao do indivduo e para identificar o clima da organizao. Captulo 6 apresentam-se as principais concluses e recomendaes deste trabalho.

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2 O COMPORTAMENTO

A palavra tica de origem grega e significa comportamento. na conceituao da tica como filosofia que o comportamento mais bem descrito como explicao dos atos morais atravs de manifestaes da conscincia. O termo engloba a moral, a liberdade pessoal, projetando-se na forma de agir do homem na sociedade e nas organizaes (RIBEIRO, 1993).

2.1 Consideraes Iniciais

O comportamento, pela sua complexidade, uma matria difcil de ser analisada. Skinner (1970) afirmou que o comportamento um processo e no uma coisa , no pode ser facilmente imobilizado para observao. mutvel, fluido e evanescente e, por esta razo, faz grandes exigncias tcnicas da engenhosidade e energia do cientista. Os hbitos e o costume mudam conforme a geografia, as culturas, os valores, os novos conhecimentos e fatores scio-econmicos. Segundo Dimitrius (2000), o comportamento sofre influncia de fatores: culturais (cultura, subcultura e classe social); sociais (grupo de referncia, como famlia, papel social e status); pessoais (idade e estgio do ciclo de vida, ocupao, circunstncias e e perspectivas econmicas, estilo de vida,

personalidade

autoconceito/auto-estima);

psicolgicos

(percepo,

motivao, aprendizado, crenas e atitudes).

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Hersey e Blanchard (1986) afirmaram que se quisermos saber o que h no corao de uma pessoa, devemos olhar o que ela faz e observar o seu comportamento. Estudar o comportamento de um indivduo ajuda a determinar o tipo de pessoa que ele , para, assim, analisar se existe a probabilidade de ele ser ou vir a ser um intraempreendedor. A compreenso das foras que influenciam no comportamento do intraempreendedor fundamental para que se possa entend-lo. A maneira como reage a uma realidade revela a viso que ele tem de si mesmo. Francis Bacon (apud RIBEIRO, 1993, p. 11) definiu que O comportamento o vestido do esprito e deve ter as caractersticas deste. Entender as pessoas sempre foi um dos maiores desafios da vida. Diversas atitudes devero ser analisadas, como habilidades, liderana, sociabilidade, experincia de vida, histrico scio-econmico e satisfao com a vida para que se possa compreender um indivduo. Dimitrius (2000) considera que o histrico scio-econmico de uma pessoa ter um impacto significativo em sua aparncia e em seu comportamento. Pois, segundo seus estudos, as pessoas que lutaram muito para conseguir alguma coisa geralmente so as que aprenderam a se sustentar sozinhas atravs da concentrao, do trabalho rduo e de muita dedicao para atingir os seus objetivos. J as pessoas que sempre tiveram tudo de maneira fcil, na maioria das vezes, no apresentam motivao e intensidade em seus projetos e so materialistas e egocntricas.

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A satisfao com a vida indica o nvel de necessidade de o indivduo produzir resultados (ambio). Por meio desta satisfao, possvel observar, ainda, aspectos de sua auto-estima e sentimentos de adequao pessoal. As pessoas que possuem objetivos na vida e os atingem tendem a acreditar na responsabilidade pessoal, a ser mais solidrias, otimistas, trabalhadoras e esforadas, e a ter paz interior. Aquelas que no atingiram seus objetivos se defendem com uma mentalidade de vtima, so normalmente menos esforadas, e mais crticas e cnicas (DIMITRIUS, 2000). As pessoas so uma confuso de pensamentos, crenas, valores e comportamentos que entram em conflito; dessas inconsistncias aparentes emergem padres de comportamentos.

2.2 As necessidades como determinantes da motivao humana

O ser humano vive em funo de suas necessidades. A pulso o que motiva o indivduo a suprir sua necessidade, o que leva o organismo ao. A motivao baseada em necessidades. Os nveis de motivao e as necessidades variam com seus prprios graus de evoluo entre as pessoas. O estado de desequilbrio do organismo pode servir de estmulo para que o indivduo apresente um determinado comportamento. Cada indivduo se caracteriza por possuir um perfil motivacional prprio. O ser humano o responsvel pelo seu comportamento, pelas respostas que d aos estmulos que lhe so oferecidos. Por isso, diz-se que todo comportamento tem uma

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razo de ser e uma resposta a uma realidade percebida. O comportamento uma busca da satisfao de uma necessidade. A partir da dcada de 30, com a teoria das relaes humanas de Mayo, Lewin, Roethlistberger, Dickson e outros psiclogos sociais, iniciou-se a abordagem do Homo social, ou seja, a viso do homem motivado exclusivamente por recompensas sociais, no materiais e simblicas. O socilogo australiano Elton Mayo (1933) demonstrou que o ser humano no poderia ser visto como extenso de mquinas. Revelou que as pessoas produziam mais quando motivadas por uma causa, quando estimuladas e ouvidas pela organizao. J se falava em humanidade no ambiente de trabalho. Chiavenato (2000) descreveu que, nesta fase, o homem comeou a ser visto como um ser gregrio e a partir da se deu a forte nfase nas recompensas sociais como forma bsica de motivao humana para satisfazer principalmente as necessidades sociais e de estima das pessoas. Para que as caractersticas das necessidades humanas sejam mais bem analisadas, observa-se a teoria de Maslow (1959), chamada de "Hierarquia das Necessidades Bsicas". A teoria de Abraham Maslow (1959), que a teoria dos estmulos motivacionais mais conhecida, descreve uma hierarquia de cinco acionadores bsicos da motivao. Ele estudou os porqus de as pessoas buscarem a satisfao de algumas necessidades em determinados momentos de suas vidas, descrevendo uma hierarquia de cinco acionadores bsicos:

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necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de autorealizao.

Necessidades Fisiolgicas As necessidades fisiolgicas so bsicas para a manuteno da vida: alimentao, sono, higiene etc. Necessidades de Segurana (proteo) As necessidades de segurana consistem essencialmente na

necessidade de o ser humano estar livre de perigos reais e imaginrios, ou seja, na autopreservao. Necessidades Sociais (pertencer, amar) As necessidades sociais consistem na necessidade de se pertencer a grupos e de ser aceito por eles. Necessidades de Estima As necessidades de estima envolvem tanto a auto-estima como a necessidade de reconhecimento por parte dos outros. A satisfao desta necessidade produz sentimentos de confiana em si mesmo, de prestgio, de poder e de controle. Necessidades de Auto-realizao As necessidades de auto-realizao se referem ao que as pessoas sentem ao maximizarem o seu potencial. o desejo de tornar-se aquilo de que se capaz.

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Uma representao grfica desta hierarquia apresentada na figura 1.

FIGURA 1 - HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Auto-realizao Estima Sociabilidade Segurana Fisiolgicas

Fonte: MASLOW, 1959

Segundo Maslow (1959), o ser humano precisa se ocupar das necessidades bsicas de sobrevivncia; depois de saci-las, ele passa para a prxima necessidade em ordem crescente da base ao pice da pirmide (Figura 1). Esta hierarquia das necessidades influencia os diferentes comportamentos que o ser humano apresenta ao longo de sua vida. Tambm forte influenciadora da motivao humana, visto que o homem adapta seu comportamento com base na satisfao de uma necessidade. O prprio Maslow ainda idealizou, depois desta primeira pirmide, uma outra teoria complementar primeira, e confirmou que as necessidades no so escalonrias, mas sim situacionais. Conclui-se que o ser humano nunca estar plenamente satisfeito, pois, quando uma necessidade for realizada, ele j estar focando uma insatisfao diversa. Sempre existir uma necessidade no satisfeita que dirigir novas condutas. importante lembrar tambm que o fato de satisfazer uma necessidade jamais colocar o indivduo numa atitude passiva e acomodada

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perante a vida. Pelo contrrio, a satisfao de uma necessidade dar fora a ele para que disponha de iniciativas mais ousadas, objetivando a sua autorealizao e, dessa forma, jamais atinja um estado de plena saciao. Para poder viver, preciso estar insatisfeito. O contraste paralelo na vida motivacional de um indivduo se faz entre a motivao de crescimento e a motivao defensiva (motivao por segurana, reduo das dores e perdas etc.). Pode-se esperar que um indivduo saudvel seja flexvel e realista, por exemplo, seja capaz de mudar da motivao de crescimento para a defensiva conforme as circunstncias. Se definir motivao como o impulso, estmulo ou a energia que mobiliza os recursos de uma pessoa para alcanar uma meta, pode-se afirmar que motivao vem de dentro, intrnseca ao ser. Isto significa que toda vez que se fala sobre tendncias da natureza humana, deve-se pressupor que h tambm uma contratendncia. Exemplo: senso de muita responsabilidade pode sufocar uma pessoa da mesma forma que senso de pouca responsabilidade pode enfraquec-la. As pessoas esto em busca de sua auto-realizao, portanto, o trabalho assimilado por elas como identidade, ou seja, o trabalho se torna parte inerente definio que elas fazem de si prprias. Desta forma, se considerarmos pessoas e empresas saudveis, ento o trabalho tende a melhorar as pessoas, que tendem a melhorar o setor, que, por sua vez, tende a melhorar as pessoas envolvidas, e assim sucessivamente. Por isso, os seres humanos preferem trabalho com significado a trabalho sem significado. Podese afirmar que a auto-realizao o motor do crescimento.

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Em 1968, Abraham Maslow iniciou suas pesquisas denominadas de Teoria Z. Esta teoria pressupunha que as pessoas, uma vez que alcanassem um nvel de segurana econmica, lutariam por uma vida baseada em valores, uma vida de trabalho em que a pessoa fosse capaz de criar e produzir. Deste modo, o trabalho no mais considerado meio de ganha-po mas sim instrumento para a auto-realizao, a necessidade mais elevada que fica latente. O novo trabalhador est em busca da auto-realizao Se o trabalho no tem significado a vida perde significado.

A teoria da motivao auxilia a empresa na identificao do perfil do intraempreendedor a partir do momento em que ele conhecido como um ser que busca incessantemente a sua auto-realizao e estima. Ele estimulado pelo desafio de concretizar uma viso e d importncia sua aceitao por parte da equipe (LOBOS, 2000).

2.2.1 A Auto-estima e a Auto-realizao

Branden (1999) realizou profundos estudos sobre a auto-estima e sua dinmica. Considera que no existe julgamento de valor mais importante fator decisivo para a motivao e o desenvolvimento psicolgico do que a avaliao que fazemos de ns mesmos. Define auto-estima como sendo uma sensao de capacidade para enfrentar desafios da vida e de ser digno da felicidade. Esta definio compe-se de dois elementos: a sensao de eficincia (auto-eficcia a certeza de eficincia mental prpria da capacidade

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de pensar, aprender, fazer escolhas adequadas, tomar decises certas e reagir eficazmente aos desafios) e o respeito a si mesmo (auto-respeito que a percepo de que o xito, o progresso, a realizao e a felicidade cabem naturalmente em si mesmo). A auto-estima formada pela imagem que cada pessoa tem de si mesma (auto-imagem) somada ao autoconceito, desenvolvido a partir de estmulos e informaes que ela recebe de seu ciclo social. A auto-realizao diz respeito autonomia, independncia, ao autocontrole, competncia e plena realizao dos talentos que cada pessoa tem de potencial e de virtual; a utilizao plena de todos os talentos individuais. O intraempreendedor responsvel por si mesmo, esta a fonte da auto-estima. Drucker (1999) fala sobre responsabilidade, demonstrando que as pessoas funcionam no trabalho melhor quando assumem responsabilidades, isto se forem consideradas somente as pessoas saudveis e maduras. necessrio que o homem se sinta parte da empresa ou identificado com causas vlidas para manter a sua auto-estima forte e saudvel. Por isso, trabalhar em uma boa empresa faz bem para a auto-estima. A pessoa que possui alto nvel de auto-estima, ao deparar-se com um fracasso, no desanima, pois a crena de que ela tem o seu prprio valor faz com que no se abale, e o acontecimento ruim geralmente serve de estmulo para uma retomada e melhoria das suas funes. O julgamento que se faz de si mesmo que tange a maneira como se reage aos eventos e s pessoas.

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O sintoma da auto-estima do intraempreendedor diz respeito maneira como reage diante dos desafios da vida e da sobrevivncia, das escolhas que faz e das atitudes que toma. Os sintomas de uma baixa auto-estima so a resistncia s mudanas e um apego ao conhecido e familiar, ou ao oposto, o interesse desorientado e impulsivo pelos modismos sem sustentao. O intraempreendedor flexvel e focado na inovao constante. A auto-estima est diretamente ligada facilidade em lidar com as mudanas e romper com o passado. A elevada auto-estima do intraempreendedor faz com que ele perceba melhor e nitidamente as mudanas desejveis nos limites da realidade. A sua viso de futuro o faz mais forte para enfrentar os obstculos sem desanimar-se. Para Abraham Maslow (2000), um grande homem aquele capaz de aceitar seus talentos e us-los em sua totalidade. A auto-realizao est relacionada ao prprio desejo do indivduo, pois o que o homem pode fazer, ele deve fazer. a tendncia de ele se tornar verdadeiramente o que potencialmente. Para o indivduo se sentir realizado, ele deve fazer, experimentar, vivenciar os desafios. Para que ele possa julgar-se forte para enfrentar o desconhecido, a sua auto-estima deve estar equilibrada. Se o indivduo estiver dominado pelo medo, ou estiver realizando tarefas simplificadas com baixas exigncias, a sua auto-realizao e conseqentemente a sua auto-estima estaro comprometidas. Segundo Maslow (2000), a auto-estima faz com que o indivduo busque na situao de trabalho:

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ser um desbravador; ter autodeterminao; ter controle sobre o prprio destino; determinar os prprios movimentos; ser capaz de planejar e realizar funes, e obter xito; esperar sucesso; gostar da responsabilidade ou assumir qualquer nvel de responsabilidade com boa vontade;

ser ativo e no ser passivo; ser uma pessoa e no uma coisa; sentir-se como algum que toma as prprias decises; ter autonomia; ter iniciativa; ser realizador; fazer com que as pessoas reconheam suas capacidades de forma justa.

Ele concluiu que as pessoas mais saudveis tm ombros mais amplos e podem sustentar um fardo de ansiedade, estresse, responsabilidade, depresso e ameaa auto-estima mais pesada, pois usam de tudo isto para se fortalecerem. Quanto mais as pessoas enfrentam coisas novas e so bemsucedidas, mais fortes elas se sentem.

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Uma caracterstica forte da pessoa saudvel a sua capacidade de enfrentar desafios, podendo ser avaliada atravs da coragem, da habilidade de lidar com a realidade, de questionar idias diferentes das suas e de ter posicionamento com relao s diferentes situaes. Outro indicativo dos nveis de auto-estima a iniciativa capacidade que a pessoa possui de buscar solues sem esperar que algum a mande (MASLOW, 2000). A autoconfiana uma das responsveis pela criatividade, pois evolui a coragem de tentar. O bom profissional coloca a todo tempo as suas competncias em prova, como uma evoluo da sua realizao pessoal. A vida profissional e a auto-estima so simbiticas. Algumas pessoas no conseguem agir simplesmente porque no conseguem suportar a dor emocional ou a incerteza de uma deciso difcil. Sabe-se que, algumas vezes, hesita-se em tomar alguma deciso por causa da falta de confiana em nosso prprio julgamento. Segundo Nathaniel Branden (1999), a maneira como indivduo reage a uma realidade que transtorna seus planos revela a sua viso mais profunda a respeito de quem ele o quanto se sente seguro ou inseguro com a situao. Enfrentar a vida com segurana (baseada na realidade), sem ansiedade nem dvidas a seu respeito, constitui uma vantagem inestimvel: seus julgamentos e suas aes no sero distorcidos, irracionais, e o medo de tomar decises conseqncia da insegurana intelectual em relao a si mesmo. Ribeiro (1993) relatou que, na Europa e nos Estados Unidos, a imagem pessoal do executivo est sendo valorizada pelos profissionais com auto-

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estima fortalecida, por esses serem os autores das mudanas, inovaes e solues das organizaes visionrias.

2.2.2 Relacionamento Interpessoal

A qualidade dos relacionamentos interpessoais est diretamente relacionada integridade e capacidade de os indivduos inspirarem confiana. Refere-se coerncia entre o discurso e os atos. O modelo de Joseph Luft e Harry Ingham (1969), a Janela de Johari, serve para explanar as idias de revelao e compreenso do mundo nos relacionamentos interpessoais. Luft (1969) exaltou a importncia da percepo do mundo, relatando que os esforos, ao longo do tempo, para aumentar a compreenso humana do mundo e da vida no reduziram de modo expressivo, segundo parece, as suas dvidas acerca do significado do Universo. Talvez seja verdade que, se o homem no retirar da interao humana a qualidade especial de sentir-se compreendido, ele sofrer o desespero da ausncia de significado, seja o que for que realize, e por melhor que seja o seu entendimento de tudo o mais. O sentir-se entendido parece ser, pois, uma condio necessria, embora no suficiente, talvez, para o homem se compatibilizar com o mundo e consigo. Hipoteticamente, todo homem pode oferecer o dom de realmente se sentir entendido por algum, desde que possa relacionar-se com ele prprio de um modo que possibilite a co-experincia com o que se passa no ntimo.

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Ser compreensivo quando se pode fazer isso gratificante por suas prprias qualidades, embora no seja o mesmo que se sentir compreendido. Mas, quando algo recproco, quando voc e eu nos compreendemos e, simultaneamente, sentimo-nos compreendidos, ento, nesse momento, o mundo deixa de ter segredos e a harmonia completa (LUFT, 1969). Esse modelo, conhecido como a Janela de Johari (Johari refere-se aos nomes de batismo dos criadores do modelo: Joseph Luft e Harry Ingham), foi largamente divulgado em compndios sobre comunicao interpessoal. O modelo ilustrado no quadro 1 contm quatro quadrantes, representando a pessoa em relao s outras. Segundo Littlejohn (1982), a Janela de Johari chama ateno para aqueles aspectos atitudinais que so conhecidos e para os que esto fora da percepo consciente. O esquema oferece uma idia clara dos nossos comportamentos e dos dificultadores nas relaes interpessoais.

QUADRO 1 - JANELA DE JOHARI

Conhecido do EU Conhecido pelos outros Eu Aberto

No conhecido do EU Eu Cego

No conhecido pelos outros

Fonte: LUFT, 1969, p. 33.

Eu Secreto

Eu
Desconhecido

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Fritzen (1990) explica a Janela como sendo as quatro reas ou os quadrantes em termos de colunas (verticais) e barras (horizontais), as duas colunas representam o eu e as duas barras representam o grupo. A primeira coluna contm aquilo que eu sei a meu respeito; a segunda coluna contm aquilo que desconheo a meu respeito; a primeira barra contm aquilo que os outros sabem a meu respeito; a segunda barra contm aquilo que os outros desconhecem a meu respeito. No so estticas as informaes contidas nessas barras e colunas, mas se deslocam de um quadrante para o outro medida que o grau de confiana recproca e o intercmbio do feedback variam dentro do grupo. Como resultado deste movimento, o tamanho e o formato dos quadrantes sofrero modificaes no interior da Janela. As caractersticas dos quadrantes so:

Eu Aberto: os comportamentos so conhecidos pela prpria pessoa e por qualquer um que a observe. Eles variam conforme a prpria viso do que mais adequado a um ambiente especfico. So as caractersticas da pessoa mais visveis, como a maneira de falar, a atitude geral, as habilidades. Eu Cego: so as caractersticas de comportamento que facilmente so percebidas pelos outros, mas geralmente a prpria pessoa no tem conscincia delas, por exemplo: manifestaes nervosas, comportamento sob tenso, reaes agressivas, respostas de uma pessoa quando no concorda com o prprio interlocutor.

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Eu Secreto: coisas percebidas sobre si mesmo, mas que so omitidas dos outros. Elas variam desde assuntos inconseqentes at aqueles de grande importncia. Eu Desconhecido: coisas das quais no se tem conscincia, e que os outros tambm no conhecem. Constituem memrias de infncia,

potencialidades latentes, aspectos desconhecidos da dinmica interpessoal. Algumas ocorrncias podero tornar-se conscientes atravs da abertura a do feedback. A seguir observam-se os estilos interpessoais citados por Fritzen (1990), atravs do uso do processo de exposio e do feedback.

ESTILO I Predomnio da rea desconhecida, com potencial inexplorado,

criatividade reprimida. Os indivduos apresentam relacionamento quase impessoal, comportamentos rgidos, tm medo de assumir riscos, observam mais do que participam. Este estilo mais encontrado em organizaes disfuncionais, com maiores dimenses burocrticas, em que mais conveniente evitar abertura e envolvimento.
QUADRO 2 - ESTILO I: O EU DESCONHECIDO

Eu Desconhecido

Fonte: FRITZEN, 1990, p. 15.

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ESTILO II Algumas razes para uma pessoa no dar informaes sobre si mesma o medo de ser rejeitada, no receber aprovao ou apoio. Isto acontece em funo de uma autocrtica muito acentuada e alta exigncia consigo cuja causa est no julgamento negativo que ela tem de si mesma, que pode estar relacionado com sua auto-imagem e insegurana ou, ainda, com a motivao para o controle atravs da reteno de informaes. Os outros podem considerar sua falta de abertura como falta de confiana, insegurana, tentativa de controle por deix-los sem referncias.

QUADRO 3 - O ESTILO II: O EU SECRETO

Eu Secreto

Fonte: FRITZEN, 1990, p. 13.

ESTILO III O profissional tem participao atuante no grupo dando informaes, mas solicita muito pouco dos outros. D opinio sobre as pessoas, diz o que sente em relao a elas, acha que pode criticar porque est sendo honesto, crtico, construtivo. Os outros o consideram, muitas vezes, com exagerada confiana nas prprias opinies, mas insensvel opinio alheia. Provoca a defensividade nos outros, falta de confiana nele e apatia a ele.

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QUADRO 4 - O ESTILO III: O EUCEGO

Eu Cego

Fonte: FRITZEN, 1990, p. 14.

ESTILO IV Utilizao equilibrada de auto-exposio e solicitao de feedback permitem franqueza e empatia com as necessidades dos outros. O comportamento do indivduo, em sua maior parte, claro e aberto, o que provoca menos erros de interpretao; reduz conjecturas sobre o que est tentando dizer.

QUADRO 5 - O ESTILO IV: O EU ABERTO.

Eu Aberto

Fonte: FRITZEN, 1990, p.13.

As relaes interpessoais tanto podem exibir como instigar a soluo de problemas. O desempenho do grupo depende primeiro da sua capacidade de integrar e organizar as habilidades individuais dos seus membros. Quando isto feito com eficcia, ocorre um efeito de reordenamento, em que a soluo ou o produto do grupo superior ao trabalho individual at do mais eficiente e melhor de seus membros.

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Se, atualmente, todos buscam sinergia nas equipes, esperam que o trabalho em equipe seja cooperativo e competitivo, interna e externamente, as tentativas so desafiadoras pela diversidade de dificuldades e pela inovao; e tornam-se mais desafiadoras quanto maiores os tamanhos dos grupos. preciso haver abertura e transparncia nos objetivos, nos resultados, nas metas, nas discusses do grupo. Pois, esforos divididos para conseguir resultados comuns representam desperdcio de energia e, provavelmente, desmotivao posterior. Para direcionar esforos a metas e resultados comuns, preciso contato constante entre o grupo, pacincia e empatia para ouvir e compreender as necessidades de cada membro da equipe, acompanhamento de progressos e/ou problemas na busca de resultados; necessrio tambm que se limpe e remova barreiras da comunicao e que se esteja preparado para divergncias e conflitos internos. Segundo Maslow (2000), as pessoas esperam um sentido de propsito compartilhado, ser parte de algo maior do que elas mesmas, e que sua busca de significado geralmente seja encontrada no trabalho. atravs da equipe que a empolgao, o sentido de pertencer a algo e o sentimento de realizao garantem o sucesso. A eficincia da comunicao entre os participantes numa organizao o leo que lubrifica o motor dos relacionamentos interpessoais indicando o nvel da qualidade deles.

2.2.3 O comportamento humano nas organizaes

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Pode-se visualizar que as pessoas so recursos, portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos, motivao de trabalho,

comunicabilidade, personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histrias particulares etc. Em funo disso, o comportamento humano nas organizaes apresenta caractersticas importantes para se analisar e compreender a dinmica deste relacionamento pessoaempresa. Em diferentes pocas, surgiram na teoria das organizaes concepes a respeito da natureza humana e das instituies, cada qual privilegiando certos aspectos da conduta das pessoas e marcando a maneira pela qual as organizaes administram as pessoas. Estas concepes so relatadas a seguir segundo Chiavenato (2000). A primeira surgiu no incio do sculo XX, a Teoria da Administrao Cientfica de Taylor, Gilbreth, Gantt e outros, foi a abordagem do Homo economicus, ou seja, a viso do homem motivado exclusivamente por recompensas salariais, econmicas ou fsicas. A segunda surgiu na dcada de 1930, a Teoria das Relaes Humanas de Mayo, Lewin, Roethlisberger, Dickson e outros psiclogos sociais foi a abordagem do Homo social, ou seja, a viso do homem motivado exclusivamente por recompensas sociais, no materiais e simblicas. A terceira concepo surgiu no incio da dcada de 1950, a Teoria da Burocracia e a Teoria Estruturalista, que conceituou o homem organizacional. Acreditava-se que o homem um apndice das organizaes e no vive fora

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delas. Esta abordagem tenta conciliar e integrar os conceitos de homem econmico e de homem social. A quarta concepo surgiu no final da dcada de 1950, com os trabalhos de Simom, a Teoria Comportamental. Conceituou-se o homem administrativo, ou seja, o homem como um incansvel processador de informaes e tomador de decises. A quinta surgiu na dcada de 1970, a Teoria da Contingncia de Lawrence, Lorsch e Schein, a abordagem do homem complexo. Nesta concepo tudo relativo e contingente. As pessoas so mais bem compreendidas quando situadas em seu contexto e nas situaes em que interagem continuamente. Portanto, esta concepo leva em conta a complexidade do homem e dos fatores que influenciam sua motivao para contribuir com o grupo no qual est inserido. O homem visualizado como um sistema individual composto de cognies, percepes, valores e motivaes. Segundo Schein (apud CHIAVENATO, 2000, p. 107), a concepo de homem complexo baseada nas justificativas seguintes.

O homem varivel, possui muitas motivaes que se encontram dispostas em certa hierarquia de importncia; porm so situacionais.

O homem assimila novas motivaes por intermdio de suas experincias organizativas, e, em ltimo termo, seu perfil de motivao e a interao psicolgica que estabelece com a organizao so o resultado de uma inter-relao complexa entre as suas necessidades iniciais e as suas experincias na organizao.

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As motivaes do ser humano nos diferentes tipos de organizaes podem divergir.

O homem relaciona-se de uma maneira produtiva com as organizaes base de muitos tipos de motivaes. A natureza da tarefa a ser realizada, as habilidades e a experincia dele no cargo, e a natureza das outras pessoas na organizao inter-relacionam-se de tal maneira que produzem um perfil quanto ao trabalho e aos sentimentos resultantes.

O homem pode responder a tipos diferentes de estratgias diretivas, e isto depende de suas prprias motivaes e capacidades, e da natureza da tarefa que realiza.

Enfim, o conceito de homem complexo pressupe que, em suas transaes com o ambiente organizacional, os indivduos sejam motivados por um desejo de usar as suas habilidades de solucionar problemas ou de dominar os problemas com os quais se defrontam. Existe uma inter-relao muito forte e dinmica entre os incentivos oferecidos pelas organizaes e as contribuies oferecidas pelas pessoas, precisando haver um equilbrio constante entre elas.

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3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O comportamento humano nas organizaes merece estudo para que se entenda de que maneira pode-se mobilizar as pessoas a fim de que realizassem a tarefa empresarial e capacitem as instituies empresariais a cumprir suas finalidades externas e atender s expectativas internas.

3.1 Consideraes iniciais

As organizaes esto com as suas estruturas cada vez mais horizontais, progressivamente gerando redes de trabalhos flexveis, equipes interfuncionais e combinando talentos para a realizao de projetos. A necessidade bsica o fluxo de conhecimento e informao. Douglas McGregor (1960), pai da Teoria Y, acreditava que as empresas precisavam estimular nos seus empregados o senso de compromisso com que elas trabalhavam e o qual elas pretendiam alcanar. Jack Welch (apud SLATER, 2001), da General Eletric, comentou que os bons dirigentes de empresa criam uma viso, expressam-na, apoderam-se apaixonadamente dela e incansavelmente perseveram na sua consecuo. Mas acima de tudo so pessoas abertas. Sobem, descem e rondam a organizao para ter acesso s pessoas. Estas caractersticas podem ser encontradas tanto nos bons lderes quanto nos intraempreendedores: a rapidez com que resolvem os problemas, o comprometimento com a organizao que s possvel com uma boa dose de conscincia (realidade), com um plano concreto (metas e estratgias) e

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especfico para a realizao desta viso e com um foco inabalvel nos resultados. Os colaboradores j no mais se satisfazem com o contracheque e os bons benefcios; eles procuram por paixo e valores. Sentindo-se satisfeitos e felizes no ambiente de trabalho, a produtividade e a sade so incrementadas. O intraempreendedor possui claramente o significado do trabalho na sua vida e assume a responsabilidade da prpria carreira. Para uma organizao poder ter intraempreendedores, ela precisa estar madura para lidar com eles e dar espao para que outros se desenvolvam. A empresa precisa ter um clima organizacional saudvel, apropriado ao desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores. Porto (2001) descreve que o clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao; o ambiente humano dentro do qual as pessoas fazem os seus trabalhos. O clima organizacional no pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente. O clima organizacional o conjunto de percepes, atitudes e valores dos colaboradores, que tem impacto na eficcia da organizao. Sabe-se que a forma como os colaboradores vem a empresa influencia no seu desempenho, na sua motivao e satisfao no trabalho, e conseqentemente na produtividade e no atendimento do cliente interno e externo. Na prtica, o clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, da estrutura organizacional, das oportunidades de participao pessoal, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do preparo e

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treinamento da equipe, do estilo de liderana, da avaliao e remunerao da equipe etc. Esses fatores determinantes do clima organizacional influenciam a motivao das pessoas provocando a estimulao e os nveis diferentes de satisfao e de produtividade, os quais produzem o resultado final em termos de eficincia. Chiavenato (2000) relaciona o clima organizacional com a motivao dos membros da organizao. Pois, quando h elevada motivao entre os participantes, o clima tende a ser alto e proporciona uma relao de satisfao, de animao, de interesse e de colaborao entre os participantes. Todavia, quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou por barreiras satisfao das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. O clima baixo caracterizado por estados de desinteresses, apatia, insatisfao, depresso, podendo chegar a casos de inconformidade, agressividade, tumulto, tpicos de situaes em que os grupos se defrontam aberta e ostensivamente contra a organizao. Maslow (2000) acreditava que os indivduos eram capazes de criar organizaes que, de fato, fizessem desabrochar o genuno potencial das pessoas. Atravs das gerncias esclarecidas podia-se criar uma sociedade melhor. O ambiente profissional fator importante para o desenvolvimento de pessoas intraempreendedoras. Os elementos que contribuem para o sucesso do ambiente so:

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comando que gere seguranas, certezas com relao ao papel, funo de cada colaborador;

excelncia na comunicao dos altos dirigentes para que todos saibam as metas da empresa;

organizao

para

no

haver

retrabalho,

improdutividade

conseqentemente desmotivao; eficincia em uma boa comunicao; presena do esprito de equipe; aspectos fsicos ambientais, tais como: equipamentos adequados, boa iluminao, mveis ergonmicos, espao, temperatura e nvel de rudo apropriados, entre outros.

Chegou a era em que o potencial humano a principal vantagem competitiva em qualquer setor industrial, em toda organizao e instituio. As organizaes devem promover o contnuo desenvolvimento pessoal para garantir a sobrevivncia da empresa num mercado to competitivo. Nos momentos de crises pelas quais as empresas passam, somente as que possurem colaboradores com elevada auto-estima sobrevivero. Senge (1990) conceituou cinco disciplinas para as organizaes de aprendizagem. A organizao de aprendizagem um modelo de valores e conduta para a mudana de empresa esttica em empresa dinmica que est sempre aprendendo e se aperfeioando ao mercado e aos seus membros. Uma das cinco disciplinas o domnio pessoal. Este esclarece o que realmente importante para o indivduo, levando-o a viver de acordo com as suas

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aspiraes. O domnio vai alm da habilidade e competncia, consiste em viver a vida de um ponto de vista criativo, aprender continuamente e enxergar com mais clareza a realidade do momento. Pessoas com alto nvel de domnio pessoal possuem vrias caractersticas em comum:

possuem um sentido especial de vida; vo alm dos objetivos e das metas ocasionais; tratam a realidade do momento como uma aliada; aprendem a trabalhar com as foras das mudanas; vem a realidade com maior clareza; no abrem mo de sua individualidade; esto ligadas ao prximo; sentem-se parte de um processo criativo maior.

A responsabilidade pessoal, segundo Branden (1997), vista como o elemento-chave da eficincia pessoal em virtualmente todas as esferas do viver, desde o trabalho de se ter um bom casamento at a consolidao de uma carreira profissional e o desenvolvimento de um ser humano cada vez mais completo e equilibrado. O indivduo passou a compreender a sua responsabilidade em seu desenvolvimento pessoal e profissional e na melhoria do seu ambiente. Jim Collins e Jeffrey Porras (1995), no livro Feitas para Durar, afirmam que a raiz das trajetrias bem-sucedidas no mundo dos negcios est numa cultura corporativa consistente, que suplanta a existncia de lderes

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carismticos. Eventualmente os lderes passam e as grandes idias se tornam obsoletas. Empresas realmente visionrias prosperam durante muito tempo passando por vrios ciclos de produtos e mltiplas geraes de lderes.

3.2 O Case Disney O que a Disney Corporation faz para proporcionar aos seus clientes o melhor em entretenimento, servios e atendimento serve de modelo a todas as empresas do mundo. Todos os dias as suas equipes so instigadas para o novo, isto , para a inovao e a criatividade. Os lderes de setores comparecem toda segunda-feira pela manh a uma reunio de cinco minutos com o principal executivo, para relatar quais foram as melhorias e idias que as equipes deles tiveram e realizaram na ltima semana. Desta forma, todos ficam interessados em expor os seus pensamentos sem medo de serem boicotados. Esta maneira de realizar o gerenciamento da criatividade e das inovaes provoca nos lderes uma necessidade de contar com o comprometimento de todos da sua equipe. Trata-se de uma empresa totalmente voltada para os seus clientes externos, os quais ela denomina de convidados, e para o seu cliente interno, chamado de membro do elenco, a fim de assegurar a qualidade dos seus servios e a liderana do setor de entretenimento. Sempre atenta aos detalhes de todos os seus negcios, a Disney se preocupa em estar continuamente em contato com as emoes e os desejos

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de seu pblico. Investe fortemente na cortesia a ser oferecida, na segurana, na eficincia de seus colaboradores, servios, produtos e no prprio show. A ateno est concentrada em mais de 25 milhes de pessoas que visitam os parques a cada ano. Os membros do elenco ou colaboradores recebem, para cada dlar de salrio, 39 centavos de benefcios; e so tratados pela empresa com a mesma qualidade com que ela deseja que eles tratem os seus clientes. O recrutamento e a seleo dos membros do elenco so realizados de maneira muito estruturada, em que o candidato passa por vrias entrevistas, e lhe proporcionado conhecer o que ser esperado dele, e quais so as polticas e os valores da empresa. No final deste processo, no mesmo dia, o candidato j fica conhecendo o resultado da seleo, se ser ou no contratado. Os candidatos escolhidos ao serem contratados so informados de que esto na empresa com a finalidade de desempenhar um papel, no um trabalho. dada uma valorizao das expectativas da performance do colaborador. obrigatoriedade do colaborador se sintonizar com os clientes e principalmente com a imagem da empresa, isto , com a sua tradio, seus valores, seu clima organizacional o chamado Disney Style. A Disney uma das empresas que possui um plano exemplar de formao profissional. Cabe ao setor de treinamento a realizao de um aperfeioamento tcnico e comportamental de toda a sua equipe. Esta abertura conseguida atravs do auxilio dos supervisores e gerentes que possuem a

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responsabilidade de garantir aos seus subordinados a auto-estima, a satisfao e o orgulho em trabalhar no grupo Disney. Os principais segredos do gerenciamento de sucesso do grupo Disney so:

alto nvel de comprometimento dos colaboradores com o sucesso da empresa, conseguido atravs do tratamento que os eles recebem desde a contratao;

eficincia do sistema de apoio tarefa dos supervisores e gerentes de contribuir para o sucesso dos funcionrios;

departamento chamado Relaes com os convidados, que ouve os seus clientes com muita ateno. Este possui uma preocupao em receber feedback de todos os seus convidados, tanto quanto em receber reclamaes e sugestes. Todas as informaes recebidas e as pesquisadas so avaliadas, e valiosas decises so tomadas num timing rpido. So executados levantamentos estatsticos sobre o comportamento de seus clientes para servirem de auxlio s tomadas de decises estratgicas.

A empresa se preocupa em saber se o sistema de comunicao interna est em sintonia com as metas de prestao de servios da Walt Disney World, buscando constantemente catalisar o feedback enviado pelos convidados; para alcanar este objetivo, existem dois programas. O primeiro chama-se estamos de orelhas em voc, que realizado pelo departamento de relaes

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com os convidados, e o outro se chama o que voc tem em mente?, voltado para os membros do elenco. Neste ltimo os membros do elenco podem dar as suas sugestes de melhorias, o que transforma este programa num fator motivacional. A empresa delega aos seus funcionrios o mximo de poder de deciso.

3.3 Estudo analtico O sucesso do grupo Disney o resultado de respeito e ateno que a empresa oferece aos seus clientes e colaboradores. A cultura com que a Disney foi construda permitiu que a organizao pudesse chegar ao tamanho e ao elevado grau de importncia no mercado. Segundo Porto (2001), entende-se por cultura o conjunto de cdigos que exprimem valores a uma determinada sociedade e que tem como funo manter a sua identidade. A cultura organizacional o conjunto de valores, crenas, mitos e ritos que definem, embasam e condicionam os padres e estilos de comportamento em uma organizao. Os valores servem para definir o que importante para a organizao, so concepes compartilhadas pelo grupo daquilo que ele idealiza como desejo; e as crenas indicam como as coisas devem funcionar. Fazem parte dos valores organizacionais: a educao; a valorizao profissional e pessoal; os resultados; a avaliao de desempenho;

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a integrao; a comunicao; o comprometimento; o trabalho em equipe; a lealdade; as normas; a pontualidade; a competncia; os clientes; o pragmatismo; a responsabilidade social; o meio ambiente.

O grupo Disney acredita que, para se ter uma empresa criativa, necessrio construir uma cultura organizacional que permita que os colaboradores possam criar e inovar. Perguntas como: que empresa esta? Quais so os valores e comportamentos que determinam, atravs de suas respostas, a cultura da organizao? preciso ter claro em que paradigmas a empresa est alicerada. Quanto mais abertas e flexveis forem as pessoas que formam esta empresa, melhor ser o clima para a criatividade fluir, melhor ser o seu time; quanto melhores os seus lderes, maior a auto-estima dos funcionrios, a maturidade profissional e a abertura s novas idias. O lema da Disney a

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melhoria contnua Como fazer melhor que gera uma cultura de mudanas constantes. Outro fator que o grupo evidencia a transparncia nas aes da diretoria, isto , a comunicao interna eficiente. Ter os objetivos bem definidos e comunicados, recrutar e manter pessoas ousadas e preocupadas em dar o melhor de si, isto , comprometidas com o sucesso da organizao so fatores que auxiliam no processo do desenvolvimento da criatividade e inovao. No curso de gerenciamento para a criatividade e inovao, realizado pelo Instituto Disney, a instituio permite que os participantes conheam os bastidores da empresa, conversem com os seus empregados e se informem sobre as polticas que formam a organizao. ressaltada a importncia de se energizar (motivar) os colaboradores o tempo todo como sendo a chave para o sucesso. Sabe-se que a inexistncia de pessoas conscientizadas de sua funo e comprometidas com a empresa faz com que a qualidade seja percebida pelo cliente e pelo fornecedor de forma diferente. O cliente fica esperando receber, o fornecedor no pra de prometer, gerando um ambiente de insegurana. Algumas empresas ainda focam as suas preocupaes somente na produo, nas matrias-primas que no dem problemas futuros; nos custos de produo que sejam os mais baixos. Porm, a preocupao maior deve estar voltada para os agentes produtores. A qualidade e os servios so realizados por seres humanos, que so denominados colaboradores; so os agentes de KAIZEN, KANBAN, JUST IN TIME, 5S...

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3.4 Ferramenta para o comprometimento dos colaboradores

Uma ferramenta que traz resultados rpidos e eficientes o endomarketing, que serve de estmulo e reflexo para implementar idias simples na instituio, comeando pela sensibilizao, conscientizao e pelo comprometimento das pessoas com o trabalho atravs de um processo educacional que busca um clima saudvel nas atividades empresariais, com o aprimoramento contnuo das pessoas e da prpria organizao. Cerqueira (1994) declarou que o programa de endomarketing na empresa objetiva:

otimizar os desempenhos e resultados no dia-a-dia; buscar o comprometimento na gesto da qualidade; preparar os colaboradores para um ambiente de mudanas constantes; procurar motivao psicolgica; buscar a excelncia do atendimento atravs de um padro atitudinal; voltar a empresa a uma maior valorizao dos seus clientes atravs do

aprimoramento da funo de atendimento; conscientizar os colaboradores da vital importncia do bom atendimento

(adequado) como reforo de imagem e de vendas.

O colaborador tem que ter conscincia de que ele o fator principal do processo produtivo.

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O colaborador no quer mais estar somente satisfeito nas suas carncias de ordem material, mas, principalmente, que sejam realizadas as suas necessidades motivacionais no campo psicolgico. Sua auto-estima precisa ser valorizada atravs de seu reconhecimento como ser produtivo e capaz. A auto-realizao s se torna possvel quando o indivduo trabalha numa organizao da qual ele se orgulhe. Neste sculo XXI, imprescindvel que o homem trabalhe e viva em um ambiente em que possa ser valorizado como pessoa, atravs de mais reconhecimento, participao e transparncia nas atitudes gerenciais. As organizaes devem estar aliceradas numa cultura de produtividade e qualidade, tm que estar na busca incansvel da excelncia, do desenvolvimento organizacional e do indivduo. Investindo nas pessoas que trabalham na empresa, as organizaes estaro investindo nelas prprias. No existe empresa excelente sem excelentes colaboradores. O professor Peter Drucker (apud MASLOW, 2000, p.16), numa entrevista publicada na revista Inc., contou que ele estava falando a um grupo de executivos de nvel snior e pediu-lhes que levantassem a mo se houvesse muita gente intil em suas empresas. Muitas pessoas na platia levantaram as mos. Depois, ele continuou: As pessoas j eram inteis quando vocs as entrevistaram e decidiram contrat-las ou se tornaram posteriormente?. Da a importncia de um recrutamento e uma seleo bem-feitos, utilizando critrios norteados para um perfil dinmico, e de um programa de

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desenvolvimento das chefias e de todos os colaboradores que eleve o nvel intelectual da empresa.

3.5 As chefias como formadoras de ambientes

Para muitos administradores, o tema liderana vem sendo abordado com uma relevante importncia em todas as cincias do comportamento. Segundo Ballestero-Alvarez (1999), os lderes em seu trabalho cotidiano so confrontados continuamente com os principais problemas de liderana responsabilidade e autoridade, delegao, estabelecimento de objetivos, controle, avaliao de desempenho, formao de equipes e manejo de conflitos. Porto (2001) afirma que o gerente pode criar e desenvolver climas organizacionais atravs de intervenes no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questo da reciprocidade, na escolha do seu pessoal, no projeto de trabalho e no treinamento de sua equipe, no seu estilo de liderana, nos esquemas de motivao, na avaliao da equipe e, sobretudo, nos sistemas de recompensas e remunerao. So inmeros os questionamentos sobre o processo de liderana, pois so eles os responsveis pelo ambiente de trabalho das organizaes. Existem vrias abordagens sobre o tema, todas buscam modelos de comportamento. Tannenbaum e Schimidt (1986) propuseram um comportamento de liderana que vai das estratgias centradas no lder at as estratgias centradas no grupo. So vrios os fatores a serem considerados para que cada

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indivduo entenda o seu estilo de liderana e o impacto desse estilo sobre os outros e sobre o desempenho. O lder necessita compreender a si mesmo, os indivduos, o grupo e o ambiente da empresa a fim de avaliar a disposio atual de seus subordinados para o crescimento. Aps a compreenso, o lder bemsucedido precisa ser capaz de comportar-se de acordo com a situao. Peter Drucker (1996) assinala que os gerentes (lderes empresariais) so o recurso bsico e tambm o mais escasso de qualquer empresa. Hersey e Blanchard (1986) definiram que uma organizao, para ser bem-sucedida, deve ter como caracterstica principal que a distingue das organizaes malsucedidas uma liderana dinmica e eficaz. Pertence a estes autores a Teoria da Liderana Situacional modelo terico que afirma no existir uma nica maneira de influenciar pessoas. Trata do estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos, dependendo do nvel de maturidade que deseja influenciar (Quadro 6). As chefias devem ser capazes de identificar a realidade do seu ambiente, e sero eficazes se souberem adaptar o seu "estilo" s exigncias do ambiente. Esta adaptao baseia-se na inter-relao entre:

a quantidade de direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece; a quantidade de apoio scio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder;

o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa.

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A maturidade a capacidade e a disposio de as pessoas assumirem a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. As variveis de maturidade devem ser consideradas somente em relao a uma tarefa especfica a ser realizada. No h ningum imaturo completamente, a imaturidade percebida apenas diante de uma ou outra tarefa/objetivo. E ainda, algumas vezes, cabe ao lder diagnosticar o nvel de maturidade do grupo como um grupo e no individualmente (Quadro 7). A maturidade pode ser desmembrada em: maturidade tcnica relaciona-se com a capacidade de fazer alguma coisa, o conhecimento tcnico; maturidade psicolgica relaciona-se disposio ou motivao para fazer alguma coisa. Ento, de acordo com a liderana situacional, no existe um nico modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade que o lder deseja influenciar. Estes estilos variam de acordo com o diagnstico da maturidade e identificam uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento. O comportamento de tarefa a medida com que o lder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando, onde e como faz-lo, estabelecendo objetivos e definindo os seus papis. O comportamento de relacionamento a medida com que o lder comunica-se com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento, "carcias psicolgicas", ouvindo-as ativamente e apoiando os seus esforos.

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De acordo com o nvel de maturidade do grupo ou do indivduo, existe um estilo de liderana mais eficaz, a fim de promover o seu desenvolvimento e aumentar a sua produtividade. So detalhados os nveis de maturidade a seguir.

Nvel de Maturidade BAIXO Pessoas que no tm capacidade nem disposio, ou ainda so inseguras. Estilo Apropriado de Lder: DIRETIVO. Direo alta e apoio baixo. Nvel de Maturidade BAIXO-MODERADO Pessoas que no tm capacidade, mas tm disposio e confiana em si. Estilo Apropriado de Lder: PERSUASIVO. Direo alta e apoio alto. Nvel de Maturidade MODERADO-ALTO Pessoas que tm capacidade, mas no tm disposio ou confiana em si. Estilo Apropriado de Lder: COMPARTILHAR. Direo baixa e apoio alto. Nvel de Maturidade ALTO Pessoas capazes/competentes, dispostas e seguras. Estilo Apropriado de Lder: DELEGAR. Direo baixa e apoio baixo.

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QUADRO 6 - ESTILOS BSICOS DE LIDERANA

APOIO Alto grau de comportamento de apoio e baixo grau de comportamento diretivo. Q3
DELEGAO Baixo grau de comportamento de apoio e baixo grau de comportamento diretivo. Q4 TREINAMENTO

Alto grau de comportamento diretivo e alto grau de comportamento de apoio.

Q2 DIREO Alto grau de comportamento diretivo e baixo grau de comportamento de apoio. Q1

Fonte: HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 189.

QUADRO 7 - MATURIDADE DO COLABORADOR

Q4

Q3

Q2

Q1

Alta competncia e alto empenho

Alta / mdia competncia e empenho varivel

Alguma competncia e baixo empenho

Baixa competncia e alto empenho

Fonte: HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 325.

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Lobos (2000) descreveu as quatro posies do lder, como a de orientar (atitudes e condutas), desenvolver (conhecimentos e habilidades), apoiar (na soluo de problemas) e reconhecer (o esforo e o mrito pessoal). Os quatro estilos de liderana para o intraempreendedor foram apontados por Lobos (2000). Orientar: O intraempreendedor uma fora da natureza mesmo sendo um subordinado, ele quem orienta. A contribuio do seu lder consiste em deix-lo fazer isso. Desenvolver: O intraempreendedor nasceu desenvolvido; assim, passa o restante da vida apenas confirmando o que sabe ou intuindo o que no sabe. Apoiar: O intraempreendedor precisa de mais apoio poltico que os demais, mas por motivos diferentes. Ele no afronta o sistema, mas ameaa a estrutura de poder. As chances de ser sabotado por todos os lados so enormes e certas, e ele poltico o suficiente para entender isso. Intraempreendedores escolhem seus padrinhos no topo da empresa. E como estes costumam ser iguais a ele, freqentemente ambos sobem ou caem juntos. Reconhecer: O intraempreendedor sabe o quanto seus objetivos, que so grandiosos, esto sendo realizados. A sua auto-realizao depende disso. Se ele estiver satisfeito.qualquer recompensa relevante. As teorias de liderana propiciam a obteno de melhores resultados no manejo do grupo e na motivao e produtividade do indivduo.

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Outro modelo o de Douglas McGregor (1960), que consiste em duas teorias de administrao: a Teoria X e a Teoria Y, que descrevem atitudes e sentimentos. A concepo tradicional, Teoria X, assenta-se em trs pressupostos gerais.

O ser humano comum tem uma averso inata ao trabalho e, se puder, evita-o. Por causa dessa caracterstica humana de averso ao trabalho, a maioria das pessoas tem de ser coagida, contratada, dirigida e ameaada de punio para aplicar um esforo adequado em prol da execuo dos objetivos

organizacionais. O ser humano mdio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidades, tem relativamente pouca ambio, quer segurana acima de tudo.

Conforme os pressupostos, se o lder acredita que as pessoas so naturalmente preguiosas e irresponsveis (suposies da Teoria X), o seu comportamento ser de dirigi-las de maneira consistente com essas suposies, por exemplo, ir vigi-las o tempo todo. O subordinado, por sua vez, no se sentir a responsvel, sua denegrindo Esta a auto-imagem ir e

conseqentemente

motivao.

atitude

gerar

descomprometimento, reforando uma profecia. No lugar da Teoria X, McGregor props a Teoria Y, uma teoria humanista, baseada nos pressupostos seguintes.

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O dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to natural quanto o lazer ou o repouso.

O homem exercer autodireo e autocontrole ao servio dos objetivos com que est comprometido.

O compromisso com objetivos uma funo das recompensas associadas realizao destes.

O ser humano comum aprende, em condies apropriadas sua realizao. A capacidade para exercer um grau relativamente elevado de imaginao, engenhosidade e criatividade na soluo de problemas organizacionais est amplamente, no escassamente, distribuda na populao.

Nas condies da moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do ser humano mdio so apenas parcialmente utilizadas.

O princpio subjacente da Teoria Y o princpio da integrao: a criao de condies tais que os membros da organizao possam realizar melhor seus prprios objetivos dirigindo seus esforos para o xito da empresa. A seguir apresentado o quadro com algumas das caractersticas de cada um dos estilos, conforme McGregor (apud Ballestero-Alvarez, 1999, p. 93).

TABELA 1 - CARACTERSTICAS DOS MODELOS GERENCIAIS DAS TEORIAS X E Y

Suposies da Teoria X (tradicional) 1. As pessoas so naturalmente preguiosas; preferem no fazer

Suposies da teoria Y (emergente) As pessoas so naturalmente ativas; impem-se objetivos e

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nada. 2. As pessoas por trabalham dinheiro e

gostam de se esforar. As pessoas buscam muita

principalmente

satisfao no trabalho: orgulho pela realizao, gosto pelo de de

recompensa de status.

processo, contribuio,

sentimento prazer

associao, estmulo de novos desafios. 3. A principal fora para manter as pessoas produtivas em seu trabalho o medo de serem rebaixadas ou despedidas. A principal fora para manter as pessoas produtivas em seu

trabalho o desejo de realizao de seus objetivos pessoais e sociais.

4. As pessoas so apenas crianas crescidas; so naturalmente

As

pessoas

normalmente

amadurecidas depois da infncia aspiram independncia, autorealizao e responsabilidade.

dependentes de seus lderes.

5. As pessoas esperam diretrizes de cima e dependem delas; no

As pessoas prximas situao importante vem e sentem o que necessrio e so capazes de autodireo. As pessoas que compreendem o

querem pensar por si mesmas.

6. preciso que se diga, mostre e treine as pessoas nos mtodos

que fazem e se preocupam com isso podem planejar e melhorar seus prprios mtodos de

adequados de trabalho.

trabalho. 7. As pessoas que precisam as de As pessoas precisam se sentir que so respeitadas, capazes de assumir responsabilidade e de autocorreo. As pessoas buscam dar um

supervisores

olhem

suficientemente de perto para que possam ser capazes de elogiar um bom trabalho e criticar os erros. 8. As pessoas se preocupam pouco

59

com o que est alm de seus interesses materiais, imediatos.

sentido

sua com

vida

pela

identificao

naes,

comunidades, igrejas, sindicatos, companhias, causas. As pessoas precisam de uma 9. As pessoas precisam de instrues especficas sobre o que fazer e como fazer; problemas mais amplos de poltica no so da sua conta. compreenso sempre maior:

precisam apreender o significado das atividades nas quais esto engajadas; elas tm uma fome cognitiva to ampla quanto o Universo.

10.

As

pessoas

gostam

de

ser

As pessoas necessitam de um respeito genuno vindo de seus companheiros. As pessoas so naturalmente

tratadas com cortesia.

11. As pessoas so naturalmente compartimentadas; as exigncias do trabalho so inteiramente diferentes das do lazer.

integradas; quando trabalho e jogos so muito nitidamente

separados, ambos se deterioram; sbio aquele que faz o que gosta e gosta do que faz. As pessoas naturalmente se

12. As pessoas resistem naturalmente a mudanas; elas preferem

cansam das rotinas montonas e gostam de novas experincias; em algum grau, todos so

permanecer nas velhas rotinas.

criativos. 13. O trabalho considerado o principal na empresa e deve ser feito; as pessoas so selecionadas, As pessoas so consideradas o principal na empresa e buscam auto-realizao; as tarefas devem ser planejadas, modificadas, e ajustadas s pessoas. As pessoas crescem

treinadas, e ajustadas a trabalhos predefinidos. 14. As pessoas so formadas pela hereditariedade, infncia e juventude;

continuamente, nunca muito

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como

adultos,

elas

permanecem velho no

tarde para aprender; elas gostam de aprender e aumentar sua compreenso e habilidade.

estticas:

cachorro

aprende truques novos. 15. As pessoas precisam ser

As

pessoas

precisam encorajadas

ser e

inspiradas animadores), dirigidas.

(com

papos ou

libertadas, assistidas.

pressionadas

Fonte: BALLESTERO-ALVAREZ, 1999, p. 93.

Os pressupostos que as chefias sustentam sobre como controlar seus recursos humanos determinam todo o carter, o ambiente e o desenvolvimento da empresa, e a otimizao dos colaboradores. A rea de maior impacto para receber o intraempreendedorismo a rea de recursos humanos. A sugesto sobre o melhor caminho para administrar os colaboradores de encorajar os empregados a procurar idias e critrios, e escolher quais idias implementar, estabelecendo linhas de responsabilidade para identificar, guiar e aprimorar empregados intraempreendedores. Segundo as abordagens citadas, pode-se concluir que a liderana situacional proposta por Hersey e Blanchard (1986) e o comportamento guiado pela Teoria Y de McGregor (1960) so facilitadores para gerar um ambiente de trabalho maduro. Maslow (2000) declarou que as organizaes com gerncias

esclarecidas podem criar uma sociedade melhor, pois seus gerentes so pessoas mais saudveis psicologicamente, que aumentam a sade dos trabalhadores que gerenciam. Os melhores gerentes, segundo Maslow (2000):

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so melhores observadores; possuem uma percepo auditiva e visual mais precisa; so mais lgicos; so visionrios; so realistas.

Byham (1992) afirmou que, no futuro, as organizaes bem-sucedidas sero, cada vez mais, aquelas que melhor conseguirem aplicar a energia criativa dos indivduos a um constante aperfeioamento. Concluiu que a nica maneira de fazer com que as pessoas adotem um aperfeioamento constante como estilo de vida no dia-a-dia energiz-las. E esta responsabilidade dos lderes. Criador da expresso ZAPP, para determinar o estmulo positivo que os lderes podem oferecer aos seus subordinados, props trs princpios do plano para energizar os funcionrios visando melhorar a sua qualidade, produtividade e satisfao. Primeiro princpio - Mantenha a auto-estima. Segundo princpio - Oua e responda com empatia. Terceiro princpio - Pea ajuda para solucionar o problema.

Os fatores que comprometem a energizao so o controle excessivo do chefe e o abandono de controle que criam desmotivao. Na teoria de Byham (1992) o chefe gera estmulo positivo quando pratica a liderana situacional. A chave para o sucesso da liderana dar apoio aos subordinados sem tirar-lhes

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a responsabilidade com o trabalho. Complementa dizendo que as pessoas precisam de: direo: metas, medidas e prazos; conhecimento: habilidades, treinamento e informaes; recursos: ferramenta, material, dinheiro; apoio: aprovao, feedback, estmulo.

Aps a descrio de vrias teorias sobre liderana e clima organizacional, pode-se concluir que todas objetivam proporcionar um melhor ambiente de trabalho para que os talentos sejam evidenciados, e o sucesso da organizao seja garantido atravs da aprendizagem contnua.

1.6 Consideraes finais

O interesse das organizaes nos ltimos anos foi descobrir o que realmente era importante para o colaborador, o que ele queria da vida e do trabalho. Nos Estados Unidos iniciou-se uma grande revoluo dos trabalhadores, identificando suas reais necessidades e repensando a qualidade de vida; atualmente procuram significados para suas vidas e

conseqentemente para a sua carreira. A auto-estima e auto-realizao esto sendo lidadas pelos dirigentes das organizaes com a importncia devida. Sabe-se que, nos dias de hoje, o eu colocado diariamente prova, a fim de que se avalie o seu grau de eficincia. Desta forma, levado o tempo todo a questionar a prpria competncia e o seu valor.

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Na moderna sociedade, a colaborao mais valorizada que a obedincia, e os subordinados so tratados como companheiros de trabalho, como parte de um mesmo organismo. Por isso, o ambiente de trabalho deve ser relativamente livre de ansiedade, no deve gerar medos, precisa desenvolver nos colaboradores a coragem para que superem rapidamente os medos, possam ser capazes de seguir em frente diante das incertezas. Para se desenvolverem, as pessoas numa organizao no podem ficar estagnadas no nvel de necessidade de segurana. Elas se beneficiam do ambiente de trabalho ao serem estimuladas, exigidas e desafiadas. A busca de todos pelo sucesso. Sucesso que s pode ser alcanado atravs da sinergia organizacional, isto , do trabalho comprometido e motivado. Desta forma, os intraempreendedores tero espao para criar, inovar, enfim, viver e conviver nas empresas; as organizaes tero um melhor clima de trabalho e os colaboradores sero mais motivados, criativos e produtivos. As gerncias e os lderes so os responsveis diretos por influenciar o clima e proporcionar o maior nvel de aproveitamento dos talentos dentro das organizaes. Atravs deste quadro, podemos concluir a importncia de se entender o comportamento das organizaes, o clima organizacional, o ambiente como propiciador das condies de desenvolvimento e os estilos gerenciais como influenciadores do desempenho e do desenvolvimento dos colaboradores e da trajetria da prpria empresa.

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4 AS CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO DO INTRAEMPREENDEDOR

Os intraempreendedores so chamados de agentes de mudanas, so pessoas dinmicas e inovadoras, que possuem alta motivao; eles tm habilidade de trabalhar em equipe, assumem responsabilidades e contabilizamnas, so resolvedores de problemas por natureza, geram idias e possuem capacidade para coloc-las em prtica. Desta forma, conseguem melhorar os processos internos das empresas em que atuam. Para traar o perfil do intraempreendedor, ser necessrio que se observem os traos mais marcantes do indivduo e se considere cada caracterstica em seu contexto. Segundo Kautz (2000), a histria do surgimento do conceito do intraempreendedorismo apareceu num artigo escrito por Gifford e Elizabeth Pinchot em 1976. Em 1985, aps o sucesso de algumas tentativas do mtodo, Gifford e Elizabeth fundaram a escola para intraempreendedores, e em 1985 foi publicado o livro Intraempreendedorismo, combinando os achados da pesquisa e as suas aplicaes prticas. Somente em 1992 o dicionrio americano acrescentou a palavra intraempreendedorismo, definindo-a como uma pessoa dentro de uma corporao que assume responsabilidade direta por transformar uma idia em um produto acabado lucrativo atravs de uma acertada tomada de risco e inovao (KAUTZ, 2000). Leite (1998) distinguiu o intraempreendedor como sendo um executivo que no est satisfeito com a sua atuao ou com a sua rea de negcios

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dentro da empresa; que procura se identificar com outras reas de atividades correlatas e complementares s da sua atuao. Para tanto, ter de repensar e criar uma nova oportunidade de agregar valores a sua atual atividade, completando-a ou inovando-a totalmente. O intraempreendedor um indivduo que cria desequilbrios. Leite (1998) tambm definiu o intraempreender como sendo o responsvel pela atualizao sistemtica de um empreendimento j existente em um mercado altamente competitivo e pela sobrevivncia deste

empreendimento. Jlio Lobos (2000) descreveu o intraempreendedor como estando em um dos quatro tipos do modelo de Carl Jung (psiclogo suo). Classifica os intraempreendedores como homens de ao, que decidem e preferem comandar e no seguir. Gostam de liderar, principalmente em situaes complexas e/ou crticas. So movidos pela paixo por serem livres (apesar de independentes, so leais ao sistema que os abriga); so tambm competitivos. So definidos como o tipo de comandante que planeja, fornece estruturas e d rumo a elas para que pessoas e recursos se movimentem com fluidez em prol de supermetas inspiradas em seus prprios insights. Geralmente dotados de senso poltico, os intraempreendedores no temem enfrentar os problemas surgidos no caminho. Costumam no aceitar uma negativa como resposta. Estrategistas naturais, possuem alto nvel de persuaso para envolver os outros em sua maneira. So muito objetivos ao se comunicarem. Porm, so considerados impacientes e arrogantes. O quadro 8

66

a seguir demonstra a radiografia proposta por Lobos (2000) para o intraempreendedor.

QUADRO 8 - A RADIOGRAFIA DO INTRAEMPREENDEDOR

Perfil
Valoriza: liderar, tomar conta, insight. Evoca: destino, senso de propriedade. Busca: resolver problemas, superar obstculos. Rejeita: imobilismo. Teme: passar pela vida sem deixar sua marca. Linguagem: conceitos, analogias, smbolos, desenhos, nmeros, slogans. Pontos fortes: viso sistmica e futurista, energizao, curiosidade por novas idias, teorias etc. Exagera no uso: sacrifcio pessoal e familiar.

Palavras-Chave
Sendo o intraempreendedor uma Tende a se ligar a palavras como: pessoa... voltada para si mesma; que imagina coisas; que analisa os fatos com objetividade; que leva um estilo de vida estruturado; interao / espao / dinmica; modelo / idia/ inovao; mtodo / justia/ anlise; compromisso / deciso / deadline;

que est na empresa para faz-la business vision / accountability / crescer. poltica.

O que atrapalha

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Qualidades do Intraempreendedor Cujo uso exagerado faz com que

Seja taxado de:

Direto Motivador Organiza tudo, hands on Rpido de raciocnio e deciso Lder natural Conceitual
Fonte: LOBO, 2000, p. 60.

Abrupto, cruel Sedutor, envolvente Centralizador Constrangedor, distante Presunoso, prepotente Esnobe, pedante

Afirma Lobo (2000) que o processo natural do intraempreendedor aprender, conceituar e integrar novos dados num grande sistema inteligente. Caractersticas de comportamento marcantes no intraempreendedor so a autonomia, a criatividade, a responsabilidade pessoal e a competncia interpessoal. Sua tendncia concentrar-se nas solues e nas decises. Ao citar algumas caractersticas marcantes do intraempreendedor, Lobo (2000) declara que elas so generalizaes e podem estar erradas, porm, na maioria dos casos, iro servir como um precioso guia. essencial no confundir comportamento ou sentimentos situacionais/ocasionais com um trao mais permanente da personalidade. O intraempreendedor visto como um ser dinmico. Miranda (1996, p. 52) adaptou um texto de autor desconhecido para conceituar o adjetivo dinmico:

Ser Dinmico saber realizar aquilo que para os outros constitui simples aspirao;

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cumprir sempre o que lhe foi atribudo; ter iniciativa; no esperar as ocasies, mas cri-las; atacar resolutamente as dificuldades; dar de si, logo de entrada, boa impresso; saber ouvir e saber calar; crer no poder miraculoso da palavra; no deixar as coisas inconclusas; imprimir cunho e superioridade em tudo o que lhe passa pelas mos; aperfeioar tudo o que puder, fazer tudo o melhor que puder, melhorar ainda mais aquilo que j tiver realizado.

O intraempreendedor percebido como agente de mudanas. Possui a habilidade de enxergar as suas necessidades de longo prazo. Dimitrius (2000) analisou que, quando as pessoas se comprometem publicamente em defender uma idia, elas relutam em mud-la, s vezes, por orgulho, teimosia ou at mesmo medo de admitir um erro. Para evitar que isto acontea, o intraempreendedor se cerca de todos os argumentos em diversas reas para defender a sua idia e poder provar a sua eficincia. Ele no tem medo de errar. Sabe-se que o medo o pior inimigo de um ser humano se ele no souber o que fazer com ele. O autoconhecimento e as motivaes fazem com que o medo do indivduo diminua e lhe sirva de estmulo para aes objetivas e producentes (DIMITRIUS, 2000). Analisando toda a conotao que atribuda ao intraempreendedor, pode-se reunir um conjunto de elementos intrapessoais, interpessoais e administrativos, que possibilitam a identificao dos traos mais fortemente destacados que evidenciam um perfil funcional caracterstico do

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intraempreendedor. Para isso, pode-se utilizar o diagnstico do Inventrio da Atitude no trabalho de Moacir de Souza Lopes e Ana Maria Lima de Freitas (1997), que foi elaborado para viabilizar o reconhecimento das caractersticas pessoais, atravs de informaes sobre os nveis de energia dirigidos a aspectos tpicos presentes no desempenho profissional de um indivduo. Lopes e Freitas (1997) acreditam que, para a emisso (emisso?) de um comportamento, so necessrios trs componentes essenciais: conhecimento, potncia e atitude, os quais so apresentados a seguir.

Comportamento = f (conhecimento, potncia, atitude) Conhecimento o conjunto de recursos cognitivos, reconhecidos como disponveis. Potncia a capacidade de transformar um impulso ou desejo em ao incluindo, nesse componente, aspectos relativos percepo do indivduo quanto aos recursos disponveis no meio ambiente. Atitude o componente pessoal, presente, introjetado e culturalmente valorizado pelo indivduo, que o leva a predispor-se a emitir determinado comportamento. Atravs do teste Inventrio da Atitude no trabalho criado por Lopes e Freitas em 1997, pode-se aproveitar alguns ndices avaliados para mensurar o nvel de energia necessrio de cada elemento para a formao mais prxima das atitudes esperadas a fim de que os intraempreendedores possam realizar adequadamente as suas funes.

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O conjunto de elementos intrapessoais, interpessoais e administrativos, seus critrios e o nvel de energia de cada um dos elementos para a identificao do perfil do intraempreendedor so descritos a seguir. Planejamento indica a habilidade de estabelecer e prover objetivos, definindo planos de ao, prazos e recursos necessrios para uma determinada atividade. O intraempreendedor tem a tendncia de se desenvolver profundamente nos aspectos operacionais de uma determinada atividade. uma pessoa de ao, voltada para os aspectos prticos. um tocador. Organizao indica a habilidade do sujeito em se ocupar de atividades relativas a ordem das coisas, atividades, tempo, definio de papis etc. O intraempreendedor tem boa organizao, mantm as coisas e situaes em posies definidas. Controle indica a habilidade para exercer controle (do desempenho) sobre si mesmo e sobre o comportamento de terceiros medindo, avaliando e regulando atividades em desenvolvimento. Sugere, ainda, disposio de suporte a subordinados (coaching) de modo a garantir resultados. O intraempreendedor busca se manter a par dos fatos, controlando com rigor os resultados das atividades delegadas a seus subordinados. Seu controle positivo e tem por premissa corrigir os erros e apoiar os seus colegas na realizao de alguma tarefa. Busca assegurar conformidade aos planos e bons resultados. Deciso indica a habilidade para assumir riscos de uma linha de ao no rotineira com presteza, tendo em vista a necessidade de atingir metas

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estabelecidas. O intraempreendedor toma decises com rapidez e segurana, sabe quando correr riscos. Geralmente tem bom tempo para decidir. Conformidade indica a habilidade de atingir objetivos, em conformidade s normas e tcnicas predefinidas. O fator no sugere rigidez pura e simples, mas sim um comportamento com maior ou menor sujeio necessidade de se manter convergente para procedimentos estabelecidos. O

intraempreendedor flexvel, preocupa-se essencialmente em atingir os resultados propostos, sem prestar ateno nas tarefas, nos meios e nas regras. Delegao indica a habilidade em designar tarefas a colaboradores, buscando o aproveitamento pleno do potencial humano instalado sua disposio. Sugere comportamentos que vo de uma gesto centralizadora at uma postura de abdicao de responsabilidades e, ainda, o nvel de detalhe com que trata cada uma de suas tarefas. O intraempreendedor uma pessoa muito dedicada, envolve-se nas particularidades de tudo o que desenvolve, procura executar pessoalmente a maior parte de toda atividade de maneira a assegurar a qualidade e a produtividade necessrias. Sente-se confortvel em delegar a outros as mincias de um plano ou uma atividade. Dominncia indica a identificao do sujeito com o desempenho de funes de influncia interpessoal (sugerir, seduzir, persuadir, ordenar, dissuadir, restringir ou proibir), presentes no desempenho de papis de conduo de indivduos, tendo em vista um determinado propsito. O intraempreendedor uma pessoa muito identificada com o papel de comando, tem uma tendncia centralizadora, e com muita facilidade e desenvoltura

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determina o que e como fazer. Mantm pessoas e grupos voltados ao atendimento de normas e consecuo de resultados. Comunicao indica o estilo de comunicao do indivduo, sugerindo o grau de objetividade e clareza nas suas relaes interpessoais. O intraempreendedor comunicativo, extrovertido. Expressa-se com facilidade, passa informaes de uma maneira completa, e minucioso. Autonomia indica o grau de aceitao ou de necessidade do sujeito de receber suporte e direo de seu superior, na mesma medida sugerindo seu prprio estilo de coordenao de pessoas e conformidade ao ambiente cultural. O intraempreendedor gosta de trabalhar com autonomia, independente da influncia de autoridade de um superior. autodirigido. Tende a ter unia postura fortemente voltada aos aspectos tcnicos. Confrontao indica o padro de resposta a estmulos que signifiquem divergncia, vinda de situaes, coisas ou pessoas, em relao sua posio pessoal. Sugere o estilo de comportamento interpessoal presente na conduo de conflitos. O intraempreendedor assertivo nos seus relacionamentos, franco e diplomtico, procura resolver os conflitos sem ignor-los. Envolvimento indica o estilo de relacionamento mantido pelo indivduo nas suas relaes, sua necessidade de afiliao e capacidade de se associar a outrem em assuntos comuns. Este estilo se relaciona facilidade em se fazer amizades e em mant-las. Sugere comportamentos que variam da frieza a envolvimentos calorosos. O intraempreendedor caloroso, sincero com as pessoas que o cercam e est sempre prximo delas. Sensvel aos sentimentos das pessoas, envolve-se criando relaes de confiana com muita facilidade.

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Persistncia indica a habilidade de se manter ligado a uma atividade ou tarefa, levando-a a seu trmino. O intraempreendedor prefere envolver-se em uma atividade de cada vez, persistindo no seu desenvolvimento at o fim. No gosta de interromper o que iniciou. Abertura e Inovao indicam o grau de disposio do sujeito em acatar e aplicar idias novas, bem como o seu grau de adaptabilidade a mudanas. O intraempreendedor sente-se estimulado em situaes de mudana. curioso e irrequieto, busca sempre alternativas de ao. Aceita com facilidade novas idias, sendo flexvel na sua aplicao. Tnus indica o nvel de energia disponvel para o trabalho. O intraempreendedor identifica-se com trabalhos rduos e de grande intensidade. Gosta de se manter permanentemente ocupado. Auto-Exposio indica o nvel de conforto do indivduo em situaes de evidncia perante grupos (impressionar, provocar, fascinar, causar admirao, divertir). O intraempreendedor uma pessoa autoconfiante e orgulhosa de si, vende sua imagem at com algum exagero. Realizao indica o nvel de necessidade do indivduo para produzir resultados (ambio). Sugere, ainda, aspectos de sua auto-estima e sentimentos de adequao pessoal. O intraempreendedor muito ambicioso, possui metas pessoais elevadas e aprecia os desafios. Este perfil que se traou anteriormente teve sua origem nas teorias e nas observaes realizadas por Lobos (2000) e por Pinchot III (1989) sobre os intraempreendedores. Elas permitem que se conclua que, para o

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intraempreendedor executar suas funes, seriam necessrios determinados estilos de comportamentos profissionais. Conforme a descrio das caractersticas do perfil do

intraempreendedor, pode-se observar que o estilo de relacionamento interpessoal mais apropriado para tais caractersticas flurem o do eu aberto. O intraempreendedor possui facilidade em se comunicar, em se expor e principalmente em dar feedback. So citados como sendo bastante transparentes em suas relaes, o que o direciona para uma rea na qual a confiana est presente. Pela capacidade de trabalhar em equipe, somente uma janela aberta fornece subsdios para que o desenvolvimento eficaz da equipe acontea. Uma das caractersticas mais enfticas do intraempreendedor o seu poder de persuaso e comunicao. Em todos os estudos a respeito do perfil do intraempreendedor encontra-se a facilidade com que este se relaciona com os demais integrantes de sua equipe e a sua transparncia ao se posicionar e se expor. A atividade mais importante do intraempreendedor assumir o papel de lder, e como tal, a atividade principal a de motivar os seus liderados para que eles possuam comportamentos proativos e que passem a ver o trabalho como um projeto de vida, de crescimento, e no como o mal necessrio; que eles assumam o compromisso da finalizao e do sucesso do projeto. O intraempreendedor, para alcanar o seu objetivo, precisa ser claro ao transmitir as suas metas equipe, as quais devem ser realistas no que tange ao desenvolvimento de equipes sinergticas.

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Conforme estas caractersticas e os estudos realizados at o momento, pode-se afirmar que o intraempreendedor um indivduo que possui alto nvel de domnio pessoal ou responsabilidade pessoal, para que possa ser implementados o valor da empresa e o seu prprio. Para tanto, as empresas precisam acreditar que possvel criar e manter uma organizao afetuosa, saudvel, agradvel de se trabalhar, com oportunidades de realizao disponveis para todos os seus integrantes, e que tudo isto no contradiga, mas favorea a consecuo dos objetivos empresariais. So as pessoas (intraempreendedores, colaboradores, lderes e liderados, chefes e subordinados) e seu comportamento que constituem a mola propulsora para realizar o esforo de criar, desenvolver e manter instituies empresariais vlidas, capazes de responder e contribuir ao processo de evoluo social.

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5 TESTES PARA AUXILIAR A IDENTIFICAO DE ALGUMAS CARACTERSTICAS INTRAEMPREENDEDORAS

Os testes tm como objetivo revelar algumas caractersticas. Servem como instrumento de autoconhecimento para auxiliar o indivduo na tomada de conscincia de suas potencialidades e da casualidade de seus

comportamentos, facultando-lhe o planejamento de aes para aproveitamento de oportunidades pelo aprimoramento pleno de suas qualidades pessoais. Para as organizaes, os testes possuem a funo de ser um instrumento para identificar o potencial humano instalado na organizao, permitem que se estabeleam metas condizentes com as condies disponveis do indivduo. Oferecem, ainda, um suporte deciso em processo seletivo, em que o instrumento pode, pelas suas caractersticas, ser utilizado em processos de anlise de potencial necessrio a planos de carreira e em programas de desenvolvimento de pessoal. Nesse sentido, vale salientar o fato de que os testes so situacionais e no so prova de burla. O primeiro teste sugerido o IAT Inventrio da Atitude no trabalho criado por Lopes e Freitas em 1997. O Inventrio da Atitude no trabalho um instrumento de verificao das atitudes subjacentes s necessidades presentes, manifestas ou no na conduta de um indivduo. O IAT foi planejado para aplicao universal a adultos ou jovens com escolaridade equivalente ao segundo grau. Composto de 20 escalas, classificadas em trs categorias: administrativa, interpessoal e intrapessoal. Das 20 escalas, selecionam-se as

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que possuem conexo com o intraempreendedor, so elas: planejamento, organizao, controle, deciso, conformidade, delegao, dominncia,

comunicao, autonomia, confrontao, envolvimento, persistncia, abertura e inovao, tnus, auto-exposio e senso de realizao. Para diagnosticar o estilo interpessoal, indicada a aplicao do teste da Janela de Johari (Anexo A). Aplica-se o Motivograma (Anexo B) para encontrar o nvel de necessidade de um indivduo. Atravs deste teste, pode-se levantar quais so os nveis de necessidades dentro da teoria de Maslow que esto insatisfeitos, logo eles so estmulos para motivao. Para a figura do intraempreendedor, os resultados esperados so de uma busca pela auto-realizao e pela estima. Para avaliar a organizao e seus gestores, aplica-se o levantamento de clima organizacional. O Diagnstico de Clima Organizacional (DCO) fornece uma radiografia da empresa (atravs de seus colaboradores), orientada para a tomada de aes, a fim de que se alcancem metas especficas. A empresa recebe relatrios estatsticos e analticos que identificam dados de diversas reas que podero servir como instrumentos para a tomada de decises planejadas sobre os recursos humanos da empresa. O instrumento utilizado geralmente um questionrio objetivo, identificando a situao atual e a desejvel da empresa com obteno de dados quantitativos e qualitativos de diversas reas. Tal questionrio composto de 25 (vinte e cinco) afirmaes, que devero levar pesos de um a cinco, conforme considerao, por parte do colaborador, do nvel de

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necessidade suprida em ordem crescente de satisfao. As reas enfocam algumas necessidades.

Necessidades Bsicas condies do ambiente fsico, de higiene e limpeza; remunerao; uniforme; recursos materiais para realizao das tarefas. Necessidades de Segurana feedback da chefia com relao qualidade do trabalho; plano de benefcios; estabilidade profissional; orientaes tcnicas. Necessidades de Reconhecimento valorizao do trabalho individual; habilidades reconhecidas pela chefia e por colegas; nvel de aceitao das sugestes de melhoria. Necessidades de Pertencimento comunicao interpessoal/grupal;

identificao do clima criado pela chefia imediata; relacionamento interpessoal; orgulho da empresa. Necessidades de Auto-realizao oportunidade de aprendizagem

constante; possibilidade de crescimento pessoal; importncia de seu trabalho no contexto da empresa; auto-avaliao; utilizao do potencial individual.

Concomitantemente aplicao do questionrio, pode-se aplicar o diagnstico organizacional (Rosa Krausz), que um levantamento do clima organizacional, centrado em doze focos especficos, que permite diagnosticar, de maneira mais reforadora, as reas que apresentam deficincias: relaes interpessoais, padres de comportamento, relaes intergrupais, padres de comunicao, canais de comunicao, estilos de liderana, processo de tomada de deciso, planejamento, resoluo de problemas, trabalho em

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equipe, clima organizacional e motivao. Estas reas so descritas detalhadamente a seguir. Relaes Interpessoais A percepo que os colaboradores tm a respeito das relaes interpessoais no ambiente de trabalho o isolamento e a aproximao das pessoas, a existncia ou no de grupos fechados e o grau de confiana interfere sensivelmente na produtividade e nos resultados da empresa. Padres de comportamento So indicativos do grau de complexidade/conflito ou da

cooperao/harmonia existentes na empresa. Relaes Intergrupais Indicam o grau de organicidade da empresa, e como so abordados assuntos e problemas ligados interdependncia. Padres de Comunicao Identificao do nvel de integrao das atividades; e reconhecimento de obteno e perda de informaes. Canais de Comunicao Fornecem dados referentes utilizao dos canais formais e informais de comunicao, e dos processos que facilitam ou impedem a circulao das informaes e o seu acesso na empresa. Estilos de Liderana Identificam os estilos de liderana mais freqentes na empresa, sob o ponto de vista dos colaboradores.

80

Processo de tomada de deciso Considera a freqncia das decises tomadas de formas aleatrias, ocasionais ou planejadas. Planejamento Avalia as atividades que contribuem ou no para a obteno dos resultados atravs de ao planejada. Resoluo de problemas Identifica o fluxo do encaminhamento de solues para problemas importantes. Trabalho em equipe Considera a qualidade de interdependncia das reas que compem a empresa e a forma como as pessoas contribuem umas com as outras para atingir direta ou indiretamente resultados. Clima organizacional Identifica o nvel de segurana e o grau de satisfao dos colaboradores. Motivao Informa o grau de conscientizao a respeito da importncia, dentro do grupo profissional, de disponibilidade para enfrentar desafios e aceitar novas responsabilidades. Sabe-se que o tratamento que a chefia oferece aos subordinados interfere diretamente na produtividade, na qualidade e no nvel de relacionamento do grupo. Certos testes podem ser aplicados nas chefias a fim de se identificar o seu perfil. Dentre eles, sugerem-se o teste de estilos de liderana segundo a teoria de McGregor (1960) (Anexo C) e o teste de estilos de liderana segundo a teoria da liderana situacional (Anexo D). Atravs desta

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bateria de testes, pode-se diagnosticar o indivduo para se identificar o perfil do intraempreendedor; conhecer a organizao para avaliar as suas condies, assimilar os intraempreendedores e o seu desenvolvimento; identificar tambm as chefias para facilitar o desenvolvimento e a manuteno do

intraempreendedorismo na empresa.
QUADRO 9 - APLICABILIDADE DOS TESTES PARA A IDENTIFICAO DO PERFIL DO INTRAEMPREENDEDOR Teste 2 Teste 1 Teste 3
Perfil de Motivao

Caractersticas
Planejamento Organizao Controle Deciso Conformidade Delegao Dominncia Comunicao Autonomia Confrontao Envolvimento Persistncia Abertura e inovao Tnus Auto-exposio Realizao Relacionamento interpessoal Motivao

Janela Johari
Individual

IAT Aplica-se Aplica-se Aplica-se Aplica-se Aplica-se Aplica-se Aplica-se

Aplica-se

Aplica-se Aplica-se Aplica-se Aplica-se Aplica-se Aplica-se Aplica-se Aplica-se Aplica-se Aplica-se

Aplica-se Aplica-se

82

5.1 O LEVANTAMENTO DO PERFIL DO INTRAEMPREENDEDOR

A metodologia que orienta a pesquisa teve como propsito levantar as caractersticas atitudinais dos intraempreendedores.

5.1.1 Procedimentos metodolgicos

A presente bateria de testes tem um carter exploratrio, uma vez que objetiva identificar o perfil do intraempreendedor. A partir das caractersticas dos intraempreendedores descritas, pode-se avaliar os indivduos no que tange s caractersticas comportamentais intraempreendedoras, alm de identificar, atravs dos resultados obtidos, quais caractersticas j esto desenvolvidas e quais merecem ateno do indivduo testado ou da organizao.

5.1.2 Classificao dos resultados

A classificao obtida atravs de uma pontuao e de observao do comportamento e dos resultados alcanados pelo indivduo em sua carreira. A populao estudada (amostra) foi de 1.278 (mil duzentos e setenta e oito indivduos), ou seja, este foi o nmero de testes respondidos, sendo que 100% (cem por cento) dos indivduos so funcionrios efetivos de empresas. De acordo com os resultados dos testes, 17% (dezessete por cento) dos indivduos so intraempreendedores, 60% (sessenta por cento) apresentam

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algumas caractersticas intraempreendedoras e possuem boas possibilidades de desenvolvimento, e 23% (vinte e trs por cento) no apresentam caractersticas intraempreendedoras.

5.1.3 Universo da pesquisa

A pesquisa foi realizada em: indstria de tecnologia em So Paulo; indstria de beneficiamento de filmes, injeo plstica e embalagem em Manaus; empresa do ramo moveleiro em Santa Catarina; empresa de servios, rgo pblico e supermercadistas de Santa Catarina. Funcionrios testados 400 400 Tecnologia Beneficiamento de filmes, So Paulo injeo Manaus Ramo da Empresa Regio

plstica e embalagem 150 Moveleiro Santa Catarina 57 Servios Santa Catarina 117 rgo pblico Santa Catarina 154 Supermercadistas Santa Catarina

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5.1.4 Perodo de tempo

Os questionrios (testes) foram respondidos entre maro de1999 e agosto de 2001.

5.1.5 Exemplo de uma empresa saudvel

feita a seguir a Anlise Qualitativa e Comparativa dos Resultados Finais do Levantamento do Clima Organizacional (Pesquisa de Clima Organizacional e Diagnstico Organizacional Rosa R. Krausz).

Relao total dos itens avaliados

1 Condies de higiene e limpeza Os resultados obtidos neste aspecto so positivamente relevantes, demonstram bom grau de satisfao dos colaboradores quanto s condies de higiene e limpeza da empresa.

GRFICO 1 CONDIO DE HIGIENE E LIMPEZA

40,11% 33,90% 20,62% 5,08%

0,28% Ruim

Excelente

Muito Bom

Bom

Razovel

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2 Plano de benefcios Parece bastante satisfatrio (mais da metade dos colaboradores identificaram como muito bom/bom) o plano de benefcios oferecido pela empresa. Cabe salientar que neste item no houve especificao de nenhum dos benefcios, sendo avaliados em conjunto.

GRFICO 2 PLANO DE BENEFCIOS

41,53% 32,77% 13,56% 1,41% Excelente Muito Bom Bom Razovel Ruim

10,73%

3 Salrio recebido A grande maioria dos entrevistados qualifica o salrio recebido pelo trabalho que realiza entre razovel e bom.

GRFICO 3 SALRIO RECEBIDO

41,64%

39,09%

11,05% 2,27% Excelente Muito Bom Bom Razovel

5,95%

Ruim

86

4 Ambiente fsico do setor Os percentuais obtidos nesta questo revelam colaboradores satisfeitos em sua maioria no que diz respeito aos aspectos fsicos/ergonmicos de seus setores de trabalho.

GRFICO 4 AMBIENTE FSICO E SETOR

29,38% 32,49% 20,34% 12,71% 5,08%

Excelente

Muito Bom

Bom

Razovel

Ruim

5 Relacionamento entre os colegas Aparentemente, no existem problemas graves de relacionamento interpessoal entre colaboradores do mesmo grupo, pois o relacionamento classificado pela maioria como muito bom/bom.

GRFICO 5 RELACIONAMENTO ENTRE OS COLEGAS

40,40% 24,29% 27,12%

7,34% 0,85% Excelente Muito Bom Bom Razovel Ruim

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6 Orgulho de trabalhar na empresa Mais da metade do grupo sente-se orgulhosa em fazer parte do quadro funcional da empresa, porm mais de 43% identificam esta caracterstica com freqncia de quase sempre e s vezes (no h estas opes no quadro abaixo).

GRFICO 6 ORGULHO DE TRABALHAR NA EMPRESA

47,46% 35,31% 15,54% 1,69% Excelente Muito Bom Bom Razovel 0,00% Ruim

7 Estabilidade no emprego O grupo aparenta ter, na sua maioria, sentimento de segurana e estabilidade profissional.

GRFICO 7 ESTABILIDADE NO EMPREGO

38,14% 31,36% 20,06% 5,37% 5,08%

Sempre

Q. sempre

s vezes

Raramente

Nunca

88

8 Orgulho da funo que realiza O resultado obtido neste critrio leva reflexo do grau de comprometimento e responsabilidade da maioria destes colaboradores.

GRFICO 8 ORGULHO DA FUNO QUE REALIZA

71,75%

19,21% 7,06% Sempre Q. sempre s vezes 1,98% Raramente 0,00% Nunca

9 Reconhecimento do profissional pela empresa Este aspecto leva em considerao o reforo atravs do feedback e de sua influncia na produtividade do grupo. Poder ser direcionado de uma forma melhor, apesar do bom ndice de satisfao atingido.

GRFICO 9 RECONHECIMENTO DO PROFISSIONAL PELA EMPRESA

28,53% 20,90% 27,68% 18,36%

4,52%

Sempre

Q. sempre

s vezes

Raramente

Nunca

10 Feedback do grupo de trabalho Ser ouvido por seu grupo de trabalho questo que diz respeito comunicao interpessoal entre colaboradores do mesmo nvel hierrquico

89

(das equipes de trabalho), fator importante para a qualidade e produtividade dos setores. Este aspecto, conforme citado, poder sofrer intervenes para melhoria.

GRFICO 10 FEEDBACK DO GRUPO DE TRABALHO

31,44% 26,63% 30,31%

9,07% 2,55% Sempre Q. sempre s vezes Raramente Nunca

11 Disponibilidade de equipamentos e recursos para trabalho Aproximadamente 80% do grupo afirma que possui material de trabalho.

GRFICO 11 DISPONIBILIDADE DE EQUIPAMENTOS E RECURSOS PARA TRABALHO

41,24%

38,14%

15,54% 3,67% Sempre Q. sempre s vezes Raramente 1,41% Nunca

12 Importncia do prprio trabalho para a empresa O alto ndice de confirmao de que o seu trabalho importante para a empresa pode estar revelando situao de auto-reforo.

90

GRFICO 12 IMPORTNCIA DO PRPRIO TRABALHO PARA A EMPRESA

83,62%

11,30%

3,67% s vezes

1,13% Raramente

0,28% Nunca

Sempre

Q. sempre

13 Conhecimento das tarefas cotidianas O percentual de colaboradores que responderam sempre neste item tranqilizador, o que no significa deixar de investir no acompanhamento constante dos processos.

GRFICO 13 CONHECIMENTO DAS TAREFAS COTIDIANAS

62,71%

31,64%

5,65% Sempre Q. sempre s vezes

0,00% Raramente

0,00% Nunca

91

14 Reconhecimento do profissional pelos colegas Os percentuais levantados podem ser considerados razoveis para o que se espera dos temas de relacionamento interpessoal. Maior apoio e ateno podem ser sinnimos de reconhecimento e reorientao da qualidade de suas tarefas por seus colegas de setor.

GRFICO 14 RECONHECIMENTO DO PROFISSIONAL PELOS COLEGAS

43,79% 36,44%

15,82% 3,67% Sempre Q. sempre s vezes Raramente 0,28% Nunca

15 Reconhecimento do profissional pela chefia As chefias poderiam estar utilizando mais do instrumento de feedback com seus colaboradores, j que o retorno sobre seus potenciais e suas melhorias s faz aumentar a qualidade do trabalho executado. GRFICO 15 RECONHECIMENTO DO PROFISSIONAL PELA CHEFIA
34,75% 34,46%

19,21% 8,47% 3,11% Sempre Q. sempre s vezes Raramente Nunca

92

16 Qualidade do prprio trabalho A imagem da qualidade do prprio desempenho pode ser fonte de indeterminadas intervenes. Neste caso, pode-se levar em conta estes 30% que afirmam que seu trabalho quase bem feito, identificando causas e efetuando planos de ao.

GRFICO 16 QUALIDADE DO PRPRIO TRABALHO

64,12%

32,77%

2,82% Sempre Q. sempre s vezes

0,00% Raramente

0,28% Nunca

17 Clima de trabalho criado pela chefia Um ambiente agradvel de trabalho mais produtivo. O chamado clima organizacional parece ser bom freqentemente com algumas variaes.

GRFICO 17 CLIMA DE TRABALHO CRIADO PELA CHEFIA

40,96% 30,79% 19,49% 7,34% 1,41% Sempre Q. sempre s vezes Raramente Nunca

93

18 Aceitao das sugestes de melhoria pelas chefias A expectativa das respostas para este fator no foi suprida. H necessidade de mais abertura por parte das chefias para receberem sugestes de seus subordinados. GRFICO 18 ACEITAO DAS SUGESTES DE MELHORIA PELAS CHEFIAS
28,25% 30,79% 26,84%

10,17% 3,95%

Sempre

Q. sempre

s vezes

Raramente

Nunca

19 Orientao da chefia diante das dificuldades de trabalho A soma dos critrios que se referem s freqncias s vezes, raramente e nunca considerada mais alta do que o desejvel neste aspecto. GRFICO 19 ORIENTAO DA CHEFIA DIANTE DAS

DIFICULDADES DE TRABALHO

47,74%

24,86% 17,23% 7,34% 2,82% Nunca

Sempre

Q. sempre

s vezes

Raramente

94

20 Oportunidades de aprender coisas novas Declara-se a imagem de que o investimento no desenvolvimento dos recursos humanos na empresa menor do que o esperado pelos colaboradores. Este aspecto geralmente est associado aos ndices de motivao dos indivduos. GRFICO 20 OPORTUNIDADES DE APRENDER COISAS NOVAS

29,10% 23,73% 20,06% 20,90%

6,21%

Sempre

Q. sempre

s vezes

Raramente

Nunca

5.1.6 Outras caractersticas

As relaes entre as pessoas apresentam caractersticas de interesses prprios, algumas vezes caracterizadas pela troca de favores, e outras vezes mantidas entre pessoas que se consideram confiveis e apoiadoras entre si.

Os padres de relacionamento mais comuns so aqueles caracterizados pela confiabilidade mtua, preferencialmente.

Os grupos (setores) relacionam-se em nvel de colaborao para atender aos interesses da empresa, ou ainda, trocam

informaes/tarefas para auxiliar uns aos outros visando aos interesses imediatos do prprio setor.

95

A comunicao definida como boa, podendo ser um fator importante para melhoria.

Os canais de comunicao utilizados cotidianamente so aqueles entendidos como canais formais, nos quais h a padronizao do mesmo (de quem?) e pouco espao para personificaes. Porm, os colaboradores atribuem importncia existncia de um clima de boatos e fofocas, que permeia os canais formais.

Entre os estilos de liderana mais freqentes na empresa, a grande maioria dos colaboradores informou que o que predomina aquele em que o lder solicita opinies e analisa-as, mas a cpula quem decide, tornando o processo mais participativo do que autoritrio.

O processo decisrio da empresa normalmente envolve diversos interessados, situando-se atravs de consultas s diferentes reas e dos dados levantados para a posterior tomada de deciso.

O planejamento percebido pelos colaboradores como um processo de anlise e avaliaes crticas, analisando diversas variveis e

possibilidade e, ainda, levando em conta o histrico vivido. A soluo de problemas pode ser definida pela maioria dos colaboradores como um processo de anlise de todo o contexto existente, do estudo das melhores ferramentas e da estratgia mais adequada para a ao, efetuando-se de forma ordenada. As equipes tendem a trabalhar unidas visando aos objetivos gerais da empresa. Mesmo que algumas pessoas no estejam completamente

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integradas s outras, parece haver relevncia destes aspectos em busca da qualidade e do comprometimento com o resultado geral/final. O clima da empresa retratado por mais da metade do grupo como sendo motivador, no qual h possibilidades de sentir-se seguro e acolhido profissionalmente. O nvel de motivao considerado mdio, o que caracteriza que as pessoas aceitam as sugestes de mudana, mas h fortes tendncias a permanecerem na rotina. Ocasionalmente as pessoas so elogiadas pela sua performance profissional.

5.1.7 Testes especficos

A Janela de Johari (FRITZEN, 1990) retrata o tipo de relacionamento que acontece intradepartamentalmente. A empresa parece que possui, na maioria dos seus setores, um relacionamento aberto, considerado o estilo ideal, em que a comunicao flui facilmente. A empresa apresentou uma homogeneidade nos resultados entre todos os setores e turnos. provado que o que move o indivduo a necessidade mola propulsora para o desenvolvimento humano. Acredita-se que a maioria das pessoas no atinge o seu prprio pice, no desenvolve como deveria suas potencialidades se no for devidamente incitada a faz-lo, isto , a necessidade impele aos indivduos a mostrarem o melhor de si.

97

Quando todas as necessidades so satisfeitas, sem que se d ao indivduo condies de satisfaz-las por si mesmo, geram-se pessoas com criatividade baixa que no se arriscam. O item que obteve maior ndice de insatisfao foi o social. Isto demonstra a necessidade de maior integrao entre os colegas de trabalho. A ambio pelo crescimento e desenvolvimento pessoal apresentou ndice considerado adequado no motivograma. Para uma empresa possuir um quadro de colaboradores cada vez mais competitivos e melhores, deve apresentar uma preocupao por parte de cada indivduo no prprio desenvolvimento, principalmente se tratarmos de chefias. No motivograma, a maior insatisfao ocorreu no critrio social. Isto significa que se trata de um grupo com disponibilidade e interesse no desenvolvimento de equipes, nas relaes interpessoais, no auto e heteroconhecimento, um grupo que necessita de reforo em aes sociais, pois esta a fonte de maior motivao.

98

6 CONCLUSES E RECOMENDAES

6.1 Concluses

Neste estudo procurou-se compreender o perfil comportamental do intraempreendedor, recapitulando as teorias sobre comportamento e sobre a importncia do intraempreendedor dentro das organizaes. Para isso, analisaram-se as caractersticas das atitudes do

intraempreendedor, atravs de uma bateria de testes atitudinais, para que sirvam de guia identificao destes profissionais numa organizao. Os testes atitudinais propostos foram eficientes na obteno do perfil das atitudes do indivduo no trabalho, para identificao da existncia das caractersticas intraempreendedoras. Por meio do estudo sobre o intraempreendedor e as organizaes, com enfoque no ambiente organizacional e no perfil do intraempreendedor, procurou-se mostrar que um depende do outro. Buscou-se definir e compreender a influncia do clima organizacional no desenvolvimento das funes do intraempreendedor, com base em algumas escolas cientficas e nas teorias sobre liderana. Procurou-se tambm estudar as formas de liderana, tentando fazer uma correlao com a influncia na formao da cultura organizacional. Por fim, exps-se como se pode estimular o ambiente organizacional a implementar e desenvolver os intraempreendedores.

99

Com

realizao

deste

estudo,

pde-se

concluir

que

intraempreendedor possui funo-chave para o desenvolvimento inovador das empresas. Desta forma, as organizaes precisam estar abertas e preparadas para lidar com os indivduos que possuem caractersticas intraempreendedoras e saber segur-los e at mesmo desenvolv-los quando necessrio. Por outro lado, muitas organizaes no esto prontas para receber o

intraempreendedor, o que acaba gerando um desgaste para ambas as partes acarretando o desligamento do colaborador do quadro de funcionrios, seja por vontade prpria ou por vontade da organizao. Com base nesses critrios, conclui-se que os intraempreendedores requerem uma organizao capaz de acomod-los, eles possuem muitas vises e ambies. Portanto, quanto menos burocrtico for o ambiente de trabalho, melhor ser a empresa. Ambientes permissivos lhe so favorveis. De outra forma, no poderia impor seus prprios cdigos de conduta, ou ter suas opinies, nem sempre convencionais, levadas em considerao.

6.2 Recomendaes

Observa-se que os resultados obtidos deste estudo servem de modo geral para apresentar indicaes sobre futuros trabalhos nesta rea. Para tanto, algumas recomendaes sero feitas a seguir.

Todos os testes que podemos realizar para traar o perfil do indivduo e estud-lo a fim de adequ-lo a um esquema de treinamento e

100

desenvolvimento das habilidades para que se torne um intraempreendedor podero ter uma margem de erro, pois todos os testes no so prova de burla e possuem influncia situacional. Para se avaliar a cultura e o clima de uma organizao, necessria a utilizao de vrios instrumentos, testes. Eles devem ser tabulados de forma cruzada para se poder chegar a um resultado fidedigno, pois no existe um nico elemento que possa ser utilizado e que revele o panorama da empresa. Sabe-se que o autodesenvolvimento uma questo de foro essencialmente pessoal, devendo ser despertado e estimulado, mas deixado

exclusivamente determinao do prprio indivduo. No que tange gesto das inter-relaes dos lderes com os subordinados, dos objetivos da empresa com os objetivos dos indivduos, precisa-se da capacidade de diagnostic-las.

101

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105

ANEXOS

Anexo A Teste Janela de Johari Como voc se relaciona no ambiente de trabalho? constitudo por 20 situaes possveis de ocorrer dentro de uma empresa, composto de duas afirmativas de resposta em cada. O usurio deve analisar qual seria o seu comportamento diante dessas situaes. Para cada situao, o usurio dever atribuir o total de 5 (cinco) pontos entre as duas alternativas, ou seja, o somatrio entre as alternativas A e B deve ser igual a cinco. 1. Caso um colega tenha um mau relacionamento com outro colaborador, cuja cooperao fundamental para o bom desempenho do grupo, eu: A falaria ao meu colega que ele responsvel, em parte, pelo mau relacionamento com o outro e das conseqncias que isso est acarretando ao grupo. B para no me aborrecer com ambos, simplesmente no faria qualquer comentrio. 2. Se durante uma reunio entre colegas de trabalho, o assunto abordado dirige-se para uma rea sobre a qual me consideram grande conhecedor, mas que na verdade nada sei a respeito, eu: A simplesmente confesso o meu desconhecimento, sem maiores preocupaes e tento manter o assunto em pauta. B procuro mudar o rumo do assunto, antes de solicitarem minha opinio.

106

3. Meu chefe est sendo convidado pela direo da empresa para ocupar um cargo maior, porm acho que ele no rene qualificaes para o cargo, eu: A manifestaria minha preocupao para meu chefe e tambm para a direo, a fim de que eles examinassem melhor essa deciso. B no faria comentrios com meu chefe e nem com a direo a respeito do que penso, pois isso deve ser deciso deles. 4. Caso meu colega de trabalho viesse me perguntar se ouvi boatos a seu respeito que podem prejudic-lo, e que de fato j tomei conhecimento, eu: A informaria a ele tudo o que ouvi e quem me informou. B diria a ele que nada sei a respeito do assunto e que ele no desse a mnima importncia, at porque boatos so boatos. 5. Caso o relacionamento que mantenho com meu superior estivesse sendo afetado devido a freqentes discusses que temos a respeito de um assunto muito importante para ns, eu: A mostraria a ele o quanto nossas divergncias esto atrapalhando nosso relacionamento e proporia discutir o assunto at a sua soluo. B procuraria ser mais reservado e evitaria retomar o assunto, a fim de no prejudicar nosso relacionamento ainda mais. 6. Caso um colega mencionasse o seu desagrado em relao a outro membro do nosso grupo, que na sua opinio tem tido um mau relacionamento com todos (opinio com a qual concordo plenamente), eu: A escutaria-o e manifestaria minha opinio, a fim de que ele soubesse o que penso sobre o assunto.

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B escutaria-o, porm no manifestaria minha opinio, a fim de evitar maiores confuses, caso ele no mantivesse sigilo sobre meus comentrios. 7. Caso, no dia-a-dia, eu percebesse que um dos meus colaboradores no estivesse se relacionando adequadamente com os demais colegas, eu: A correria o risco de ser considerado intrometido e lhe manifestaria o que tenho percebido, e tambm qual minha opinio sobre o assunto. B no faria qualquer comentrio, evitando intrometer-me no

relacionamento do grupo. 8. Caso meu chefe demonstrasse sinais de estar sempre se preocupando e se irritando por qualquer coisa comigo, eu: A conversaria com ele a respeito do assunto e lhe diria o quanto a sua atitude est dificultando o nosso entendimento. B seria muito habilidoso ao lidar com ele, imaginando que ele deveria estar enfrentando algum problema de carter pessoal. 9. Caso eu comeasse a sentir desinteresse em trabalhar com meu chefe e percebesse que essa atitude estava interferindo no nosso relacionamento, eu: A comunicaria diretamente o que estou sentindo e tentaria buscar o entendimento. B no comentaria nada, porm permitiria que ele percebesse o que estaria acontecendo, atravs de um tratamento mais distante e falando com ele apenas o indispensvel sobre o trabalho. 10. Caso eu estivesse abordando o desempenho de um colega, com ele mesmo, que uma pessoa extremamente sensvel, eu:

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A informaria-o sobre suas deficincias e o encorajaria a buscar um melhor desempenho. B para no melindr-lo, evitaria citar seus pontos negativos. 11. Se percebo que meu colaborador est se comportando de uma maneira diferente, evitando-me, fazendo seu trabalho, mas distante de mim, eu: A iria trat-lo da mesma maneira, j que ele prefere este tipo de relacionamento. B perguntaria a ele o que est acontecendo. 12. Meu colega tenta alertar-me sobre o tipo de comportamento que estou apresentando e o prejuzo que isto est causando no meu relacionamento com os demais membros da nossa equipe, eu: A procuraria demonstrar-lhe por que me comporto da forma que ele est dizendo. B pediria que ele fornecesse maiores detalhes a respeito do meu comportamento e tambm que apresentasse sugestes para melhorar meu convvio com os outros. 13. Caso eu sentisse que o tratamento que meu chefe est me dispensando injusto, eu: A no faria quaisquer comentrios e aguardaria que ele abordasse o assunto. B perguntaria a ele o que est ocorrendo, o que estou fazendo para merecer esse tratamento injusto.

109

14. Se, ao conversar com dois de meus auxiliares, um deles divulgasse, inesperadamente, um projeto de alguns membros da equipe, o qual desconheo completamente e que poderia atrapalhar nosso rendimento, eu: A deixaria-os vontade para continuar falando ou no a respeito desse projeto. B colocaria-os contra a parede, para conseguir maiores informaes sobre o projeto e tambm procuraria saber o que eles pensam sobre o assunto. 15. Caso eu tomasse conhecimento que estaria sendo avaliado para uma promoo na empresa e, nessa oportunidade, meu relacionamento com o grupo estivesse bastante difcil, eu: A examinaria sozinho minhas dificuldades e tentaria encontrar alternativas para melhorar meu comportamento. B abordaria com o grupo minhas deficincias e buscaria melhorar nosso relacionamento. 16. Se eu tomasse conhecimento que um colega com o qual andei discutindo est falando mal a meu respeito, eu: A no faria nada, a fim de evitar maiores complicaes e brigas inteis, at porque o tempo o melhor remdio. B diria a ele o quanto me desagrada a sua atitude e proporia que juntos encontrssemos uma soluo. 17. Caso eu estivesse enfrentando problemas pessoais e meu superior me alertasse que nos ltimos tempos tenho sido muito agressivo, eu: A pediria a ele que me deixasse em paz, porque estou passando por um momento difcil.

110

B escutaria suas observaes e no faria qualquer comentrio sobre o que est ocorrendo comigo. 18. Se um dos meus auxiliares fizesse um comentrio a respeito do mau relacionamento que tenho com outra pessoa do mesmo nvel hierrquico que o meu, cuja colaborao fundamental para a empresa, eu: A diria a ele que o assunto no me interessa e que ele cuide do seu trabalho. B ouviria-o com ateno, discutiria cada detalhe e analisaria at que ponto esse problema est atrapalhando nosso rendimento. 19. Caso, durante uma reunio com meus colegas e meu chefe, um dos colegas propusesse que fosse avaliado o desempenho do meu setor/atividade, eu: A argumentaria que meu chefe a pessoa mais habilitada para, sem ajuda de ningum, avaliar meu desempenho. B aceitaria de bom grado e incentivaria os demais colegas para que expressassem suas opinies. 20. Caso eu suspeitasse que um forte boato a meu respeito, est sendo divulgado na empresa e que um dos meus auxiliares certamente est a par do assunto, eu: A no faria nenhum comentrio e aguardaria que ele viesse informar-me sobre o assunto. B comentaria com ele e o pressionaria para que ele me informasse sobre tudo que sabe a respeito do assunto.

111

A medida de abertura calculada somando-se as letras A das situaes de 1 a 10. E o Feedback calculado atravs da soma das letras B das situaes 11 a 20. A Janela poder ser desenhada usando a tabela a seguir para converter os escores brutos em percentuais e registr-los no quadro com graduao percentual.

TABELA - ttulo desta tabela Abertura 47 40 35 34 31 29 28 26 23 19 13 Percentuais 99 90 80 70 60 50 40 30 20 10 01 Feedback 47 41 38 36 34 32 30 28 26 23 16

112

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100%

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

113

Anexo B Teste Perfil de Motivao Individual Instrues: Responda s questes, pontuando-as da forma seguinte. 3- a resposta corresponde ao meu comportamento. 2- a resposta corresponde em parte ao meu comportamento. 1- a resposta corresponde pouqussimo ao meu comportamento. 0- a resposta no corresponde ao meu comportamento. A soma das alternativas de cada questo deve ser 3. Ento, as possibilidades de resposta so: I-( 1 ) ( 2 ) II - ( 2 ) ( 1 ) III - ( 3 ) ( 0 ) IV - ( 0 ) ( 3 )

Itens a indicar pontuao

1 V

O que mais incentiva e estimula o meu desempenho : um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de

minha famlia. Z a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e ter acesso aos

meus resultados.

Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro

aquela que:

114

me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias

de estabilidade e assegurar-me privilgios mais amplos de assistncia mdicohospitalar. Z me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e

autoridade para inovar.

3 V

O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que: no valoriza as boas condies ambientais de trabalho que lhe so

oferecidas (instalaes fsicas confortveis, bem iluminadas, restaurante interno etc.) Y no me confere o devido respeito e considerao.

Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e

eficincia quando: V recebo um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as

de minha famlia. X mantenho um relacionamento cordial e harmonioso com os meus

colegas, meus superiores e meus subordinados, e tenho a convico de que sou bem aceito por eles.

Se na minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos,

darei preferncia quele que:

115

me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias

de estabilidade e assegurar-me privilgios mais amplos de assistncia mdicohospitalar. Y me conferir maior prestigio e poder.

6 X

A minha produtividade pode ser prejudicada quando: me delega responsabilidade que exige a minha dedicao pessoal, e fico

privado de compartilhar os meus problemas e as minhas idias bsicas com os meus companheiros. Z as minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio.

7 W

O que mais incentiva e estimula o meu desempenho : um superior imediato em quem eu possa confiar, condies de trabalho

bem organizadas e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado. Y o reconhecimento que me conferem exclusivamente em funo dos meus

mritos.

Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro

aquela que: V me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e

limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa.

116

me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm

excelentes relaes entre os seus membros.

9 Y Z

O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que: no me confere o devido respeito e considerao. resiste a colaborar comigo na experimentao de novas idias.

10

Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e

eficincia quando: W tenho um superior imediato em quem eu possa confiar, condies de

trabalho bem organizadas e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado. Z me proporcionam a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e

tenho acesso aos meus resultados.

11

Se na minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos,

darei preferncia quele que: V me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e

limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa. Y me conferir maior prestgio e poder.

12

A minha produtividade pode ser prejudicada quando:

117

sou excessivamente solicitado no exerccio de minhas atribuies a ponto

de ter que sacrificar sistematicamente o meu horrio de almoo ou de sada. Z as minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio.

13 V

O que mais incentiva e estimula o meu desempenho : um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de

minha famlia. W um superior imediato em quem eu possa confiar, condies de trabalho

bem organizadas e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado.

14

Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro

aquela que: W me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias

de estabilidade e assegurar-me privilgios mais amplos de assistncia mdicohospitalar. X me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm

excelentes relaes entre os seus membros.

15 W X

O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que: no pensa no dia de amanh. anti-social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com puxa-

saquismo.

118

16

Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e

eficincia quando: Y me conferem reconhecimento em funo dos meus mritos

exclusivamente. Z me proporcionam a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e

tenho acesso aos meus resultados.

17

Se na minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos,

darei preferncia quele que: V me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e

limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa. W me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias

de estabilidade e assegurar-me privilgios mais amplos de assistncia mdicohospitalar.

18 X

A minha produtividade pode ser prejudicada quando: me delegam responsabilidade que exige a minha dedicao pessoal, e

fico privado de compartilhar os meus problemas e as minhas idias bsicas com os meus companheiros. Y outro executivo, sem as qualificaes que possuo, for promovido por mero

favoritismo para o cargo que eu estou planejando assumir no futuro prximo.

19

O que mais incentiva e estimula o meu desempenho :

119

o relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus

superiores e meus subordinados, bem como a convico de que sou bem aceito por eles. Y o reconhecimento que me conferem exclusivamente em funo dos meus

mritos.

20

Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro

aquela que: Y Z me oferecer um cargo que confira maior prestgio e poder. me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e

autoridade para inovar.

21 V

O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que: no valoriza as boas condies ambientais de trabalho que lhe so

oferecidas (instalaes fsicas confortveis, bem iluminadas, restaurante interno etc.). X anti-social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com puxa-

saquismo.

22

Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e

eficincia quando: X mantenho um relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas,

meus superiores e meus subordinados, e tenho a convico de que sou bem aceito por eles.

120

me proporcionam a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e

tenho acesso aos meus resultados.

23

Se na minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos,

darei preferncia quele que: V me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e

limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa. Z me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e

autoridade para inovar.

24 W

A minha produtividade pode ser prejudicada quando: perco a confiana no meu chefe e desconfio da estabilidade dele, temo

pela sobrevivncia da minha organizao. Y outro executivo, sem as qualificaes que possuo, for promovido por mero

favoritismo para o cargo que eu estou planejando assumir no futuro prximo.

25 V

O que mais incentiva e estimula o meu desempenho : um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de

minha famlia. Y o reconhecimento que me conferem exclusivamente em funo dos meus

mritos.

121

26

Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro

aquela que: X me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm

excelentes relaes entre os seus membros. Y me oferecer um cargo que confira maior prestgio e poder.

27 W Z

O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que: no pensa no dia de amanh. resiste a colaborar comigo na experimentao de novas idias.

28

Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e

eficincia quando: W tenho um superior imediato em que eu possa confiar, condies de

trabalho bem organizadas e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado. X mantenho um relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas,

meus superiores e meus subordinados, bem como a convico de que sou bem aceito por eles.

29

Se na minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos,

darei preferncia quele que: X me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm

excelentes relaes entre os seus membros.

122

me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e

autoridade para inovar.

30 V

A minha produtividade pode ser prejudicada quando: sou excessivamente solicitado no exerccio de minhas atribuies a ponto

de ter que sacrificar sistematicamente o meu horrio de almoo ou da sada. W perco a confiana no meu chefe e desconfio da estabilidade dele, temo

pela sobrevivncia da minha organizao.

123

Tabulao das respostas Transfira para este mapa as pontuaes atribudas s alternativas analisadas nos 30 itens: Os quadrados assinalados com == no existem para os itens indicados. Item 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. Totais V == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == == W == X == == == == == == == Y == == == Z

== == ==

== == == == == == ==

== ==

== == == ==

== == == == == == == Y == == Z

== ==

V W X Transfira esses totais para a prxima tabela.

Ateno! Os cinco totais devero somar 90 pontos ao todo, a menos que tenha incorrido em erro na pontuao de cada item.

124

Nvel das Necessidades Insatisfeitas Legenda: F= necessidades fisiolgicas S= necessidades de segurana A= necessidades de associao (social) AE= necessidades de auto-estima AR= necessidades de auto-realizao Pontos F S A 36 34 32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 V W X Y Z

AE

AR

125

Anexo C - Anlise Pessoal dos estilos de Liderana Este teste possui o objetivo de identificar o estilo de liderana do usurio de acordo com McGregor (1960). Este exerccio foi planejado para ajudar a compreender melhor as suposies que as pessoas fazem sobre as outras e sobre a natureza humana. Existem dez pares de afirmaes. D um peso de 0 (zero) a 10 (dez) para cada afirmao, de modo a mostrar a fora relativa de sua crena nas afirmaes de cada par. Os pontos dados a cada par devem somar dez em todos os casos. 1. A. da natureza humana que as pessoas faam to pouco trabalho quanto puderem fazer sem serem punidas. B. Quando as pessoas evitam trabalhar, normalmente porque seu trabalho perdeu o significado. 2. C. Se os empregados tiverem acesso a qualquer informao que desejarem, tendero a ter atitudes melhores e a comportar-se mais responsavelmente. D. Se os funcionrios tiverem acesso a mais informaes do que precisarem para realizar suas tarefas imediatas, normalmente iro us-la mal. 3. E. Um problema, quando se solicitam idias dos empregados, que sua perspectiva muito limitada para que suas sugestes sejam de grande valor prtico.

126

F. Solicitar idias dos empregados amplia sua perspectiva e resulta no desenvolvimento de sugestes teis. 4. G. Se as pessoas em geral no usam muita imaginao e engenhosidade em seu trabalho, provavelmente porque poucas tm grande dose de qualquer uma dessas qualidades. H. A maioria das pessoas imaginativa e criativa, mas no pode mostrar isso em virtude das limitaes impostas pelo trabalho e pela superviso. 5. I. As pessoas tendem a elevar seus padres se forem responsveis pelos prprios comportamentos e pela correo de seus prprios erros. J. As pessoas tendem a rebaixar seus padres se no forem punidas por seus erros e maus comportamentos. 6. K. melhor dar as pessoas tanto as boas quanto as ms notcias, porque a maioria dos empregados quer saber toda a histria, no importa quo dolorosa seja. L. melhor no divulgar as notcias desfavorveis sobre os negcios porque a maioria dos empregados na verdade deseja ouvir apenas as boas novas. 7. M. Enfraquece o prestgio do supervisor admitir que um subordinado est certo ou errado, porque ao supervisor deve-se maior respeito que queles que lhe so subordinados na organizao.

127

N. Como se deve igual respeito s pessoas em todos os nveis, o prestgio de um supervisor aumenta quando ele sustenta esse princpio pelo reconhecimento de que um subordinado est certo ou errado. 8. O. Se voc der suficiente dinheiro s pessoas, elas provavelmente estaro menos preocupadas com aspectos intangveis como responsabilidade e reconhecimento. P. Se voc der s pessoas trabalho estimulante e interessante, menos provvel que se queixem a respeito de coisas como pagamento e benefcios suplementares. 9. Q. Se se permitir que as pessoas estabeleam seus prprios objetivos e padres de desempenho, elas tendero a coloc-los mais alto do que o chefe o faria. R. Se se permitir que as pessoas estabeleam seus prprios objetivos e padres de desempenho, elas tendero a coloc-los mais baixo do que o chefe o faria. 10. S. Quanto maior o conhecimento e a liberdade que uma pessoa tem a respeito de seu trabalho, maior o controle necessrio para mant-la na linha. T. Quanto maior o conhecimento e a liberdade que uma pessoa tem a respeito de seu trabalho, menor o controle necessrio para mant-la na linha.

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Tabulao Somar as pontuaes dadas s respectivas letras abaixo e verificar qual das teorias obtiveram maior pontuao. A que obteve maior pontuao indica o estilo de liderana.

A + D + E + G + J + L + M + O + R + S = Teoria X

B + C + F + H + I + K + N + P + Q + T = Teoria Y

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Anexo D Teste de liderana situacional Instruo: Leia as situaes e assinale qual das quatro alternativas de soluo seria a sua.

Suponha que voc se encontra diante das situaes descritas a seguir. 1 Voc vinha manifestando cordialidade e preocupao para com o bem estar dos seus subordinados, os quais vinham retribuindo com um alto nvel de produtividade. De repente, eles deixaram de reagir favoravelmente maneira como voc os trata, e a produtividade passa a cair rapidamente. Como voc agiria diante desta situao? A Eu insistiria na padronizao das rotinas e na necessidade de execuo das tarefas. Eu me colocaria disposio para discutir informalmente com o grupo, mas no insistiria. Eu conversaria com os meus subordinados e depois estabeleceria as metas. Decidiria no intervir. Voc vem tomando as precaues necessrias para que todos os seus subordinados mantenham-se constantemente a par dos seus deveres e sua responsabilidade. Os resultados alcanados pela sua equipe esto em franca ascenso. Como voc agiria diante desta situao? Eu estabeleceria um relacionamento cordial com os meus subordinados, mas me certificaria de que eles continuam conscientes dos seus deveres e das obrigaes. No tomaria providncia nenhuma. Faria com que os meus subordinados percebessem que eu os valorizo e conto com eles. Eu insistiria na importncia dos prazos e das tarefas. Voc costuma deixar os seus subordinados vontade para resolver os problemas, mas eles no conseguem solucionar os deles. O desempenho e as relaes interpessoais do grupo tm sido bastante satisfatrios. Como voc agiria diante desta situao?

D 2

B C

D 3

130

Eu envolveria meus subordinados no problema e participaria da soluo com eles. Deixaria por conta dos subordinados. Eu agiria com rapidez e firmeza para mudar o curso dos acontecimentos. Eu encorajaria o grupo a trabalhar no problema, e me colocaria disposio para o que fosse necessrio. Os seus subordinados vm pensando em introduzir uma mudana na rotina. Eles vm mantendo bons padres de eficincia e so sensveis s necessidades de mudana. Como voc agiria diante desta situao? Eu permitiria que o grupo introduzisse aquela mudana, no exerceria presso. Eu determinaria se iria haver mudana ou no, e a forma como seria executada. Daria autonomia ao grupo para decidir os seus prprios rumos. Aproveitaria a sugesto do grupo, mas eu que autorizaria a mudana. Os meus subordinados vm reduzindo a produtividade nos ltimos meses. Ningum tem se preocupado muito em cumprir as suas metas. H tempos, uma determinao de funes foi til para o grupo. Contudo, necessrio "cobrar" o pessoal constantemente para que suas tarefas sejam executadas dentro dos prazos. Como voc agiria diante desta situao? Daria autonomia ao grupo para decidir os seus prprios rumos. Eu aproveitaria as sugestes do grupo, mas me certificaria de que os objetivos seriam atingidos. Eu determinaria as metas dos meus subordinados e depois acompanharia a sua execuo. Permitiria que o grupo participasse da fixao das prprias metas. No exerceria presso. O executivo a quem voc sucedeu era excessivamente rgido e autoritrio. Seus subordinados vinham mantendo bons padres de desempenho. Voc deseja preservar o mesmo nvel de produtividade, mas tambm deseja tomar o ambiente mais humano. Como voc agiria diante desta situao?

B C D

C D 5

A B

131

Faria com que os meus subordinados percebessem que eu os valorizo e conto com eles. Eu insistiria na importncia dos prazos e das tarefas. Decidiria no interferir. Eu faria o grupo participar dos problemas, mas me certificaria de que os objetivos seriam atingidos. Voc est planejando mudanas de grande profundidade. Os seus subordinados tm feito sugestes quanto s mudanas necessrias. Eles vm demonstrando versatilidade de atuao no dia-a-dia. Como voc agiria diante desta situao? Eu determinaria a mudana e supervisionaria criteriosamente a sua execuo. Eu persuadiria meus subordinados a aprovar a mudana, mas deixaria que eles organizassem a sua execuo. Eu seria receptivo s sugestes de mudana, mas manteria o controle da situao. Evitaria confrontos. No interferiria. Voc sente uma certa insegurana em relao aos seus subordinados e acha que o que est faltando uma atitude mais diretiva de sua parte. Entretanto, a produtividade dos seus subordinados bastante boa, e o relacionamento entre eles plenamente satisfatrio. Como voc agiria diante desta situao? No interferiria. Eu discutiria a situao com os meus subordinados e depois providenciaria as mudanas necessrias. Eu tomaria providncias para que os meus subordinados se mantivessem dentro das normas bem definidas. Eu tomaria cuidado para no exercer presso excessiva sobre eles, pois poderia prejudicar o nosso relacionamento. Voc foi designado por seu superior para coordenar um grupo de trabalho incumbido de apresentar recomendaes para mudana. Este trabalho, entretanto, est bastante atrasado. O grupo no tem metas bem definidas. Nas reunies, alm da baixa freqncia, prevalece um clima de constrangimento social. Contudo, o grupo possui as

B C D

D 8

A B

132

qualificaes necessrias para colaborar no projeto. Como voc agiria diante desta situao?

A B

Deixaria por conta do grupo. Eu aproveitaria sugestes do grupo, mas me certificaria de que os objetivos seriam cumpridos. Eu determinaria as metas dos meus subordinados e depois supervisionaria a sua execuo. Eu permitiria que o grupo fixasse as suas prprias metas. No exerceria presso. Os seus subordinados, em geral aptos a assumir responsabilidades, no esto reagindo bem aos novos padres de desempenho que voc estabeleceu recentemente. Como voc agiria diante desta situao? Eu permitiria que o grupo determinasse os seus prprios padres de desempenho. No exerceria presso. Eu insistiria nos novos padres j estabelecidos e supervisionaria rigorosamente o desempenho do grupo. Evitaria confrontos, no exerceria presso. Eu aproveitaria as sugestes do grupo, mas me asseguraria de que os novos padres seriam atingidos. Voc foi promovido a um novo cargo. O seu antecessor era um executivo que procurava no se envolver nos assuntos dos seus subordinados, os quais vinham desincumbindo-se de forma bastante adequada. As relaes entre eles so boas. Como voc agiria diante desta situao? Eu tomaria providncias para que os meus subordinados se mantivessem dentro das normas bem definidas. Eu faria o grupo participar das decises e estimularia as boas contribuies. Discutiria com o grupo o seu desempenho e depois verificaria a necessidade de adotar novos procedimentos. Continuaria deixando o grupo vontade.

10

C D

11

133

12

Os seus subordinados apresentam as qualificaes adequadas s funes que exercem. Contudo, informaes recentes revelam a existncia de certas dificuldades entre eles. Trata-se de um grupo com uma invulgar folha de servios, que vem atingindo as suas metas a curto e a longo prazo. Durante o ano passado a equipe trabalhou em harmonia. Como voc agiria diante desta situao? Eu tentaria junto aos meus subordinados encontrar a iniciativa que me parecesse mais indicada e depois verificaria a necessidade de novas providncias. Daria autonomia ao grupo para que resolvesse sem qualquer interferncia. Eu agiria com rapidez e firmeza para mudar o curso dos acontecimentos. Eu me colocaria disposio do grupo para discutir o assunto.

C D

134

Tabulao dos dados - Perfil dos Estilos de Liderana Transfira os resultados para a tabela a seguir, some a quantidade de pontos marcados em cada coluna e verifique qual dos quatro estilos obteve maior pontuao.

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 SOMAR

A D C B C B A C C B A C

C A A D B D C B B D C A

B C D A D A B D D A B D

D B B C A C D A A C D B

Q1 Q2 Q3 Q4