AdministracinEficazdelTiempo

Lecturacomplementaria

Unmejorusodeltiempo

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La mxima "Time is money" se atribuye a Benjamin Franklin, pero ya los grandes pensadores de la Antigedadformularonideasenestesentido. Silafaltademoneyes,cuandomenos,frustrante,parecequelafaltadetiempoesigualmentecausa defrustracinparabuennmerodepersonas;curiosamenteaestasltimaspersonaslessuelefaltar time,perosobrarmoney.Comonopodemosdisponerdedasmslargosymstranquilos,hemosde hacerunamsinteligentegestindeestepreciadorecursolimitado(nosreferimosaltime);noslo enbuscademayorefectividadeneldesempeocotidianoydemomentosparaeldesarrollopersonal yprofesionalcontinuo,sinotambinenelpropsitodellegaracasacontiempoyconespaciomental para compartir las inquietudes familiares, e incluso para regalarnos alguna dosis de vida social. En realidad,nopareceramuyinteligentesacrificarlafelicidadpersonalenprodelxitoprofesional,pero cadaunoesmuydueodesutimeydesumoney.Siellectorsigueconnosotros,sepaquevamosa hablaraqudelusodeltiempo;delusodeldinerohablaremoscuandotengamosms. Enlasempresas,sobretodoenlasgrandesysintenerconcienciadeello,amenudosedesaprovecha eltiempoenmedidanodespreciable:estodicenmuchosestudiosymuchosestudiososdeltema.A primeravista,unonotieneesasensacincuandomiraasualrededor,perounanlisismsdetenido vieneaconfirmarlo.Seguramentehaytareas,decisionesoactividadesalasquedeberamosdedicar ms tiempo por ejemplo, se dice que en general dedicamos poco tiempo a pensar; pero parece igualmenteciertoqueotrasmuchastareas,porrazonesmuydiversas,consumenunimportanteextra dededicacinsinqueellosupongamsvaloraadido.Sediraquesigueplenamentevigentelaley que ya formul Parkinson hace 40 aos: cada tarea consume todo el tiempo disponible para su realizacin. Elhechoesquemuchosdenosotrossolemosrepartirinadecuadamenteeltiempoentrelastareasa desarrollar,yparecequetambindesatendemosalasprioridades.Nohacefaltadecirlo:sientrelas varias tareas pendientes en nuestra mesa siempre eligiramos la que ms nos apetece hacer, e incluso nos extendiramos en su desarrollo, entonces cabra el riesgo de que lo ms importante se retrasarasensiblemente,oaundeformaindefinida.Entreotrasconsecuenciasseguramentepeores, estonosharaincubarunaciertacompuncin;hay,porconsiguiente,quenutrirlabuenaconciencia haciendoloquehayquehacerencadaunodelosmomentos:estaremosdesuertecuandoesosea precisamente lo que ms nos apetezca. En cierta manera, se trata de adoptar el modelo proactivo frentealreactivo:aestoayudaelhechodequecadapersonaestensusitio,esdecir,queocupeen laorganizacinelpuestoenquemejorencaje,yporconsiguientedebahaceraquelloparaloqueest mejordotado.Estonoessiempreposible,perolosgestoresderecursoshumanossemuevenconesta tendencia. Lourgente,loimportanteylodems Pero,queslomsurgente?,queslomsimportante?,enqupodemosydebemosaadirms valor?,qunosvaaproducirmayorbeneficiopersonal?...;stasyotraspreguntasnoshacemosa menudo,einclusonoslasrespondemosautomticamentesinllegaraplanternoslas.Enelpasado,el jefe nos aclaraba todo esto casi cada da y nadie lo pona en cuestin, pero actualmente, con el trabajo por objetivos y el denominado empowerment, cada uno de nosotros tendra que tener sus 2

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respuestas. En teora, y en busca del mejor rendimiento, nuestra accin cotidiana tendra que responderanuestroscompromisosformulados,ydeberaestaralineadaconlasreferenciascomunes delaorganizacinvalores,estrategia,objetivosgenerales,polticasyprocedimientosinternos,etc., de modo que stas nos guiaran; pero muchos trabajadores piensan que si atendieran fielmente a estasreferencias,podranserconsideradosconflictivosomalintencionados. Enlaprcticacasisiemprehay,porunlado,requerimientosmsomenosfrecuentesdelosjefes,y porotrolado,compromisosformalmenteformuladosamododeobjetivosotareas,tantoindividuales comoenequipo;encualquiercaso,yaunquenonosapetezcahacerlo,resultahabitualmentesencillo saberloquehayquehacer.(Adecirverdad,haycasosenquenoestanfcil:cuandoalguientiene variosjefesytodosvienenalavezconprisas.Eselterriblecasodelosrecursoscompartidos,enque adems,cuantomejorlohacesmstrabajotetraen.) Bienformadoseinformados Porsupuesto,siqueremosquenoscundaeltiempo,debemosestarbienpreparadosformadospara realizarlastareasconlosesperadosestndaresdeeficiencia:lafaltadeformacinodeinformacin afectamuysensiblementealacalidadyaltiempoempleadoeneldesarrollodenuestrasfunciones. Tambin, como dice Peter Drucker, la deficiente comunicacin entre las personas genera grandes dificultades.Debemosserconscientesdeestegraveobstculoproblemasdeformacin,informacin ycomunicacinporquecondemasiadafrecuenciaserepitentareaspormalrealizadaso,loquees peor,sedanporbuenassincuestionarselacalidad(eselpanfilismo). Las empresas deben aprovechar adecuadamente las inteligencias individuales en beneficio de la inteligenciacolectiva,paraquesta,asuvez,nutraaaqullasensufuncionamientocotidiano.Osea: que nadie reinvente lo que ya se invent antes. sta es, bsicamente, la idea de lo que llamamos gestin del conocimiento. Dicho en pocas palabras, una buena gestin del conocimiento en la empresapondraadisposicindelostrabajadoresunabuenadosisdesabiduraformaleinformalo sea:losdatosquesolemosnecesitarenlaprcticacotidianadeinteresantesefectos:ahorraramos tiempo y esfuerzo, y generaramos mejores resultados. Por otra parte, es sabido que unos minutos dedicados a prevenir problemas pueden ahorrar muchas horas tratando de solucionarlos. Ya apuntbamos que al parecer pensamos poco y mal: eso es lo que se dice. (Quiz sea porque si te pillan pensando, parece que no ests haciendo nada.) No olvidemos que entre las competencias profesionalesquemssevienenechandodemenosactualmente figuran,porejemplo,elpensamientosistmico,elpensamientoanaltico,elpensamientocreativo,el pensamientoestratgicoyelpensamientoconceptual.Decididamentehemosdeaprenderapensar,y aplicarluegoloaprendido. Lasreuniones Pero no podemos hablar del empleo del tiempo sin referirnos a las reuniones. Las controvertidas reunionescausadebastantesprdidasdetiempoconstituyenamenudounaclarainterferenciaen nuestro propsito de aprovecharlo. Algunas reuniones son de incuestionable importancia, se desarrollanadecuadamenteyresultanfructferas,peroseaceptacomociertoqueotrasno.Alguien 3

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dijoqueelabusodelasreunionesvieneademostrarquelasempresaspodranfuncionarconmenos personas,ydehecho,PeterDruckersostienelaideadequeunopuedetrabajaroreunirse,perono puede hacerambascosas; probablementenopropugnacon ellolaabolicinde lasreuniones, pero casitodospensamosquealgunassepuedenevitar,oquesusfrutossonmejorables,oqueseconvoca ademasiadaspersonas. Nadie parece pretender que el mejor empleo del tiempo suponga ir como locos por los pasillos, perder la capacidad de escuchar, prohibir las interrupciones, dedicarnos a la meditacin y rechazar todaslasreuniones.Debemospodertomaruncafconcalma,dejandodescansarlamente;debemos utilizar el tiempo preciso para pensar las cosas antes de elaborar una opinin; y debemos tambin contrastar con otras personas nuestros puntos de vista, en pro del acierto, del consenso, del alineamientodeesfuerzos,delamejoracontinuaydelainnovacin. Trabajarmshoras Haypersonasquededicanmsde50y60horasasudesempeoprofesionalalolargodelasemana, y desean seguir hacindolo. Algunos directivos prolongan efectivamente la jornada laboral en sus despachos: hay, como decamos, muy diversas razones para hacerlo. Curiosamente, una minora confiesaqueelhogarlesresultamsestresantequeelpuestodetrabajo;peroefectivamentedebe tratarsedeunaminora.Encualquiercaso,sieseexcesodededicacinnosupusieraungratificante rendimientoelevado,resultara,enprincipio,lamentable;puedequefueraindiciodealgnproblema a resolver. Considrese por otra parte que, a pesar de nuestros defectos, probablemente hay personasquenosesperanencasacadada. Pero no siempre es la persecucin del xito lo que hay detrs del exceso de trabajo; a veces trabajamos ms tiempo por pura motivacin intrnseca, quiz adictos a la euforia del alto rendimiento.EstolohaestudiadobienelprofesorCsikszentmihalyi,delaUniversidaddeChicago;l nos recuerda que cuando disfrutamos haciendo lo que hacemos, lo hacemos especialmente bien y hastaperdemoslanocindeltiempo.Aqu,naturalmente,habraquedecirquehaydiferentestipos detrabajo,yquenosotrosestamospensandoespecialmenteenlostrabajadoresdelconocimientoo delpensamiento.Noobstante,eldisfrutedeltrabajoporextraoquepuedapareceresposibleen casitodosellos. Conclusin Esmuyprobablequecadaunodenosotrospodamosgestionarmejornuestrotiempoenlaempresa enbeneficiopropioydelamisma,ysialgunavezhacemosperdereltiempoaotros,esotambines sindudaevitable.PodemossermseficacesserecomiendaleeraStephenCoveyoHyrumSmith,por ejemplo tanto en nuestro trabajo individual, como en las relaciones con clientes, jefes, colaboradores,compaerosyproveedores.Peroesonosignificarenunciarsiempreaunossaludables instantesderelajacinquenosrevitalicen. Enlaactuacincotidiana,yenlamedidaenquecadaunopuedaadministrarsesutiempo,serande aplicacin los consabidos consejos: conocer y respetar las prioridades, dedicar el tiempo justo y necesario a cada asunto, y evitar el aparcamiento indefinido de tareas pendientes. Gestionar 4

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adecuadamente el tiempo sin renunciar a algunos minutos de descanso varias veces al da, condimentadossiesposibleconbuenhumorsetraduceenunamejorcontribucinaresultados,en una mayor satisfaccin profesional, y seguramente en la apertura de huecos para adquirir nuevos conocimientossiemprenecesarios.(Atencin:gestionarbieneltiemponosignificagestionarbienel reloj,outilizarbienlaagenda.) Perononosquedemosenlasatisfaccinprofesionalporquesiendonecesaria,noessuficientepara nuestro bienestar. O dicho de otro modo: nuestro mayor compromiso personal lo es para con nuestroshijosynuestrocnyuge.Enlamedidaenquesetratadeuncompromisodesentimientos, hayquerecordarquelossentimientossoncomolateora:sehandeponerenprctica.
Autor: Ing. Jos Enebral Fernndez