APRENDENDO AS LIES DA APOLO 13

O filme pico de Ron Howard reconta a histria da misso Lua destinada ao fracasso da Apolo 13. Misso essa que quase se tornou a primeira com perdas humanas no espao sideral. Os astronautas haviam percorrido apenas um tero do trajeto quando um dos tanques de oxignio da nave de comando Odyssey explodiu, danificando seriamente a espaonave e colocando em risco a vida de todos os tripulantes. A histria da Apolo 13 um relato de esperana, inspirao e perseverana. Tornou-se um paradigma na rea de gerenciamento de projetos. Mas, quais so as lies aprendidas? Consideremos agora quais fatores contriburam para o sucesso do programa Apolo. TENHA UM OBJETIVO CLARO Mais do que tudo, ter um objetivo claro ajuda a um projeto alcanar o sucesso. O objetivo programa Apolo de levar o homem Lua e retornar Terra em segurana, foi alcanado em apenas sete anos depois que o Pres.Kennedy lanou o desafio aos Estados Unidos e ao mundo. Para ter sucesso, um projeto deve ter metas e objetivos claros. Uma declarao completa dos objetivos, etapas e requerimentos embasados numa relao de tarefas ou documento similar, ajuda a assegurar que todos concordem com o propsito do projeto e resultados a serem obtidos. Destarte, mantm a equipe focada nos objetivos do projeto. ESCOLHA A MELHOR EQUIPE Os astronautas do programa Apolo eram os melhores dentre os melhores. Selecionados entre os melhores pilotos militares, eles eram as pessoas mais capazes e qualificadas para realizar aquele trabalho poca. Seu nvel de excelncia demonstrou-se quando tiveram que superar obstculos praticamente impossveis de transpor e que eram frequentes nas misses Apolo. Para alcanar o sucesso em projetos, devemos empregar o melhor contingente disponvel, em particular o gerente de projeto e o engenheiro-chefe. Devemos contratar especialistas com larga experincia profissionais capazes de lidar com situaes inesperadas que ocorrem at nos mais bem planejados projetos. Ao se contratar os melhores, que se dispe de pessoas forjadas pelo fogo da adversidade. D O MELHOR SUPORTE POSSVEL No importa o quo competentes eram os astronautas, eles nunca teriam alcanado o sucesso sem o suporte adequado. De engenheiros e cientistas que constroem os foguetes, a programadores que escrevem os programas de navegao e costureiras que confeccionaram os trajes espaciais, o sucesso do programa Apolo resultou do esforo concentrado de milhares de pessoas em busca de algo at ento tido como impossvel. Nos projetos, no o gerente de projeto sozinho, mas, toda a equipe que atinge o objetivo. Gerentes de projeto, programadores, pessoal de teste, formuladores de procedimentos: os

grandes projetos necessitam de todos esses profissionais e outros tantos para que juntos possam alcanar os objetivos. FORNEA O MELHOR EQUIPAMENTO E TECNOLOGIA O programa Apolo atingiu seus objetivos empregando a melhor tecnologia disponvel na poca. Em muitos casos, a tecnologia foi criada especialmente para o programa e em troca, forneceu avanos para a indstria. A maioria dos projetos no tm o luxo de dispor de um cheque em branco como o programa Apolo teve. No entanto, a tecnologia pode ser utilizada de vrias maneiras para aumentar a produtividade da equipe de forma significativa e assegurar o sucesso. De sistemas personalizados, ferramentas de design, softwares especficos para gerenciamento de projetos e at mesmo correio eletrnico para facilitar a comunicao. Os avanos em produtividade e qualidade que a tecnologia traz, compensam o custo financeiro inicial do projeto. TREINE CONSTANTEMENTE Os astronautas do programa Apolo treinavam constantemente e continuavam treinando at o ltimo momento. Uma equipe reserva treinava em separado de modo que sempre havia pessoal preparado para executar a misso se por algum motivo o time titular estivesse incapacitado. Para a equipe do projeto, o treinamento algo essencial. No importa se um treinamento para entender e utilizar a tecnologia em desenvolvimento, treinamento para utilizar as ferramentas disponveis ou treinamento para gerenciar o projeto ou outra faceta de implementao, treinar antecipadamente sempre melhor do que faz-lo durante o curso. Frequentemente, os membros da equipe so cobrados em apenas ler o manual antes de adentrar um novo sistema ou ferramenta, e a gerncia demonstra surpresa quando a qualidade e produtividade apresentam-se aqum do esperado. Essa atitude em relao ao treinamento era inadmissvel no programa Apolo assim como no deve ser aceita em projetos. PREPARE-SE PARA O INESPERADO Para os astronautas e planejadores da misso, preparar-se para o inesperado era parte crucial do programa. Eles sabiam que exploravam um territrio desconhecido e, portanto, tinham que preparar contingncias para possveis situaes. O treinamento para o inesperado, assim como as redundncias e recursos da espaonave quelas situaes inesperadas, possibilitaram a sobrevivncia dos astronautas da Apolo 13. Em matria de projetos, preparar-se para o inesperado comea com um planejamento em que derivaes devem ser contempladas para suprir situaes tanto conhecidas quanto desconhecidas. Um programa de gerenciamento de risco deve estar contemplado desde o incio do projeto e sofrer atualizaes durante seu ciclo de vida para assegurar que o projeto esteja preparado da melhor forma possvel para os problemas que possam surgir.

Para os astronautas da Apolo, esses fatores no foram apenas simples componentes para o seu sucesso, mas, parte integral que assegurou sua sobrevivncia. Entretanto, mesmo que todas as precaues, planejamento, treinamento e engenharia tenham sido aplicados da melhor forma, Murphy pode surgir. NUNCA SE CONSIDERE DERROTADO Quando o acidente ocorreu, os controladores da misso, a equipe de Terra e tripulao da Apolo 13 nunca consideraram a possibilidade de no trazer a espaonave de volta. Tanto no objetivo inicial de pousar na Lua quanto no objetivo alterado de trazer os astronautas de volta e em segurana, eles sabiam que no podiam falhar e, portanto, asseguraram-se disso. Apesar de vidas humanas no serem postas ao risco na maioria dos projetos, o princpio mantm-se o mesmo. Quando um desastre acontece num projeto, desde que se proceda a partir de premissas que o projeto pode ter sucesso e ir alcan-lo, voc deve continuar para ver que o mesmo lograr xito. IMPROVISE Quando a espaonave da Apolo 13 foi seriamente danificada, a equipe da misso teve que usar sua criatividade para resolver os problemas. A milhares de quilmetros de distncia da Terra, sem nenhuma chance de repor os filtros de CO2 danificados, ele tiveram que desenvolver os seus prprios filtros com o que havia disponvel. Da mesma forma, quando o oxignio e o fornecimento de energia da nave de comando Odyssey falharam, a equipe improvisou e fez uso do mdulo lunar Aquarius. Em projetos, quando o desastre acontece, isto , est atrasado, com oramento estourado ou entregou produtos de baixa qualidade; improvisar com o que se tem disponvel pode fornecer a soluo. Isso geralmente implica redefinir os parmetros do projeto, seja o prazo, o oramento ou o escopo, de forma que se possa transformar dito fracasso para o projeto original, em sucesso num projeto modificado, mas que ainda contem os objetivos fundamentais. ASSUMA RISCOS A tripulao e a equipe de Terra da Apolo 13 sabiam que precisavam cortar caminhos e assumir riscos se quisessem sobreviver. Da pilotagem manual reduo da lista de checagem ao mnimo e com certa margem de erro, a equipe assumiu riscos calculados para assegurar sua sobrevivncia. Quando um projeto est em apuros, o gerente de projeto deve assumir riscos calculados para assegurar a sobrevivncia do projeto uma aposta em uma nova tecnologia, novos colaboradores ou novos processos. Quando confrontado com a escolha entre certo fracasso e sucesso possvel, o gerente de projeto deve ter a coragem de assumir os riscos e arcar com as consequncias se o fracasso ocorrer.

TRANSFORME O FRACASSO EM SUCESSO O sucesso pode ser encontrado at no fracasso. Para a misso Apolo 13, o sucesso foi ter trazido a tripulao de volta Terra em segurana e contra todos os prognsticos. O interesse gerado no episdio reacendeu o suporte do pblico em geral ao programa Apolo (por certo tempo, verdade) e ajudou a renovar o compromisso com a segurana dentro do programa espacial (at um novo alerta quanto segurana vir tona com o desastre do nibus espacial Challenger). Em projetos, mesmo quando se falha e o mesmo cancelado, h sempre uma lio aprendida. Qualquer que tenha sido a razo para o fracasso ou cancelamento, ela pode ser encarada como uma oportunidade para aprender e improvisar de modo que falhas futuras podero ser evitadas. O ditado se no aprendermos com a histria, estaremos fadados a repeti-la uma verdade tanto para projetos assim como para misses Lua.