Administrao Estratgica

A Evoluo do Pensamento Administrativo

Aula 01
Prof. Vagner Antonino Nogueira

Objetivos:
- Desenvolver a percepo do aluno estimulando seu pensamento crtico a respeito do efeito histrico sobre a evoluo do pensamento administrativo.

A evoluo do processo de administrao estratgica est relacionada ao ritmo acelerado das transformaes que ocorrem em nosso ambiente, onde o mercado mundial, conseqncia do primado unificador da tecnologia, derruba fronteiras nacionais, proporciona novas prticas, novos discursos, ultrapassando os interesses meramente regionais.

Novo modelo de Administrao Estratgica

A evoluo do processo de administrao estratgica est relacionada ao ritmo acelerado das transformaes que ocorrem em nosso contexto. At a dcada de 50, o ritmo dessas transformaes tanto na sociedade em geral quanto no mundo dos negcios era relativamente lento e uniforme.

Cont.

A partir dos anos 50, os critrios da administrao cientfica e do profissionalismo nos negcios superaram a viso emprica e romntica da gesto. Cada uma das fases da evoluo do planejamento estratgico engloba e complementa a anterior, de forma que, na evoluo da teoria administrativa, corrigem-se os aspectos que poderiam estar limitando ou distorcendo seu conjunto. No curso dessa evoluo, inaugura-se um novo paradigma a era da gesto estratgica e competitiva.
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Anos 50
Caractersticas principais:
- oramento anual - controle financeiro - administrao por objetivos Sistema de valores: cumprir o oramento; Problemas: promover a miopia;

PLANEJAMENTO FINANCEIRO ANOS 50

Uma das caractersticas dessa escola era a nfase na administrao por objetivos, desenvolvida por Peter Drucker. Nos anos 50, predomina a primeira fase da evoluo do pensamento estratgico. Na verdade, grande parte daquilo que chamvamos de planejamento financeiro nada mais era do que controle financeiro a alta administrao da empresa aprovava um oramento anual e passava a monitorar o desempenho dos negcios a partir dos marcos daquele oramento. Os marcos do oramento eram definidos pelo executivo principal da empresa o grande estrategista desse processo.

Cont.

Em ltima anlise, a Escola do Planejamento Financeiro utilizava o enfoque top-down de cima para baixo , ou seja, contava com um nico estrategista, que era o executivo do topo da pirmide organizacional. A Escola do Planejamento Financeiro era altamente formal quase mecanicamente programada pelo oramento anual na busca da eficincia dos processos.

Cont.

A empresa estimava seus vrios gastos com base na previso de receitas. A coordenao e o controle de todos os recursos eram feitos a partir dos objetivos por ela planejados. Quando a tica de siga as regras predomina sobre as demais...

Cont.

...inibe-se a capacidade empreendedora... ...o risco abominado e posto em segundo plano em favor da miopia em atividades mais operacionais... ...as atividades mais operacionais o controle e a oramentao recebem ateno especial... ...quase nada dito a respeito da criao de estratgias. Conseqentemente, o planejamento financeiro, muitas vezes, reduzia-se a um jogo de nmeros de controle de desempenho, no qual no podamos reconhecer o conceito de estratgia.

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Anos 60
Caractersticas principais: - projeo de tendncias - anlise de lacunas - curva de experincia - estudo de cenrios Sistema de valores: projetar o futuro;

Problemas: no prever descontinuidade;

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PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO ANOS 60

A dcada de 60 correspondeu fase do planejamento a longo prazo e se baseou na seguinte premissa... O futuro pode ser estimado a partir da projeo de indicadores passados e atuais. Esses indicadores poderiam ser melhorados, no longo prazo, por uma interveno ativa no presente. A Escola do Planejamento a Longo Prazo trabalhava com mtodos simples de elaborao de cenrios mtodos que pareciam no estar bem adequados explicao de fenmenos mais complexos.
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Cont.

A viso de futuro era desenvolvida pela elaborao de cenrios com mudanas que seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito.
Uma das funes do planejamento a longo prazo destacava a tcnica do preenchimento de lacunas existentes entre os pontos da projeo de referncia e os pontos da projeo no cenrio desejvel.

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Cont.

O conceito de curva de experincia desenvolvido pelo Boston Consulting Group/BCG uma tcnica de anlise estratgica utilizada pela Escola do Planejamento a Longo Prazo. A partir dessa tcnica: a empresa podia prever a diminuio progressiva dos custos de um produto medida que aumentava sua produo. Dessa forma, a empresa podia adotar uma poltica de preos baseada nos custos futuros.

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Cont.

A empresa poderia tanto desencorajar os concorrentes quanto possibilitar seu crescimento, consolidando uma vantagem de custos, e podendo usufruir de margens significativas e estveis. No entanto, a curva de experincia sofreu muitas crticas relacionadas a sua aplicao generalizada a curva de experincia s deveria ser considerada com produtos ou mercados em crescimento, ou seja, no impactados por descontinuidade.

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Em sntese...
O planejamento a longo prazo baseava-se na suposio de que a empresa poderia prever o futuro, especulando sobre uma variedade de projees e curvas de experincia. A curva de experincia, quando bem utilizada, sem duvida, um fator critico de sucesso para muitas empresas.

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Cont.

PREMISSAS PARA O PENSAMENTO A LONGO PRAZO O planejamento de longo prazo apresenta as seguintes premissas tradicionais sobre mudanas e planejamento... Mudanas - seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito; - seguiam tendncias estabelecidas; - podiam ser entendidas e previstas. Planejamento - era peridico; - era uma extenso de planos anteriores; - era implementado tal como concebido.

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Cont.

O planejamento por cenrios construdos a partir da gerao de hipteses sobre o futuro permitia ao gestor refletir sobre as estratgias futuras. Contudo, a Escola do Planejamento a Longo Prazo focalizava ambientes pouco dinmicos, trabalhando apenas os cenrios que eram suficientes para cobrir as contingncias importantes. Logo, um nmero pequeno de cenrios era gerado. Conseqentemente, eles eram implementados tal qual eram concebidos.

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 Em 1968, Pierre Wack popularizou a tcnica de planejamento por cenrios. O exerccio sobre cenrios era visto como um estimulante para a criatividade, mesmo que nenhum dos cenrios gerados se aplicasse, perfeitamente, a ambientes mais incertos e descontnuos. Para realizar um planejamento a longo prazo, a organizao deveria ser capaz de prever o cenrio do ambiente em que atuava, controlando-o ou, simplesmente, assumindo sua estabilidade. O planejamento a longo prazo requeria no s previsibilidade como tambm estabilidade durante a estruturao da estratgia da empresa. As estratgias da empresa deveriam seguir a lgica dos planos anteriores, ou seja, o plano para o futuro deveria ser trabalhado com o mesmo padro inerente ao do passado.

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Anos 70
Caractersticas principais: - pensamento estratgico - anlise de mudana no ambiente - anlise dos recursos internos e das competncias - alocao de recursos - foco na formulao Sistema de valores: definir a estratgia;

Problemas: faltar foco na implementao;

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PALAVRA CHAVE NO PLANEJAMENTO ANOS 70 A partir da dcada de 70, a expresso estratgica passou a ser enfatizada no vocabulrio utilizado pelos executivos. Desenha-se o foco estratgico nas decises empresariais. A organizao passou a ser dividida em trs subsistemas hierrquicos estratgico, ttico e operacional , representados pelo Tringulo de Robert Anthony...

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Cont.

Associadas aos subsistemas estratgico, ttico e operacional, esto as seguintes variveis-chave... decises no estruturadas e estruturadas medida que nos aproximamos do nvel estratgico da organizao, mais nos deparamos com decises complexas e no estruturadas. Tais decises esto, muitas vezes, associadas a situaes novas, inesperadas e de alta incerteza. J no nvel operacional, temos a estruturao de decises que, geralmente, so repetitivas, rotineiras, estando, por isso, registradas em normas e procedimentos. dados e informaes Por meio dos sistemas de informaes, temos a transformao dos dados encontrados em grande volume no nvel operacional em informaes fundamentais ao processo de deciso no nvel estratgico da organizao.
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Cont.

eficcia e eficincia Para o nvel estratgico, o foco a conquista da eficcia, que uma medida do alcance de resultados, ficando o critrio da eficincia mais relacionado ao nvel operacional, ou seja, utilizao dos recursos disponveis no processo. evoluo e sobrevivncia A funo principal do executivo do nvel estratgico monitorar o meio ambiente externo da organizao, detectando os sinais de mudana relacionados a seu negcio. A partir da, o conceito de proatividade alinhado para que a empresa possa evoluir. J no nvel operacional, a caracterstica bsica o foco no ambiente interno, com preocupaes a curto prazo visando sobrevivncia da organizao.

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Cont.

O foco da Escola do Planejamento Estratgico a deciso empresarial. Para as organizaes, o que importa a eficincia e a eficcia dessas decises...

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Segundo Peter Drucker, as diferenas entre eficcia e eficincia so...

eficincia faz as coisas corretamente soluciona problemas economiza recursos

eficcia faz as coisas corretas antecipa-se aos problemas otimiza a utilizao de recursos obtm resultados aumenta os lucros sistema aberto vencedor longo prazo

cumpre obrigaes
diminui custos sistema fechado ganhador

curto prazo

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Cont.

Na era do planejamento estratgico, o foco estratgico a caracterstica principal das decises empresariais. Nesse sentido, a anlise financeiro-contbil articula-se: s anlises de posicionamento competitivo; competncia na produo; atratividade de mercado

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A Escola do Planejamento Estratgico destaca-se pelas seguintes caractersticas... pensamento estratgico: Sistema de levantamento e avaliao de situaes com o objetivo de definir a estratgia da empresa. Portanto, o pensamento estratgico deve subordinar todas as decises e operaes da empresa. anlise das mudanas do ambiente: Levantamento e estudo dos principais fatores ambientais que afetam a vida da empresa e sua provvel evoluo, bem como dos novos fatores que podero ocorrer no futuro e de seu possvel impacto nas operaes da organizao. anlise de recursos e competncias: Esforo sistemtico de ampliao do conhecimento dos recursos da organizao e de suas respectivas competncias. Essa anlise busca a otimizao dos insumos existentes na organizao por meio da alocao eficiente e seletiva dos recursos materiais, de pessoal e da tcnica mais adequada aos processos da organizao. 28

 Em conformidade com as noes clssicas de racionalidade diagnstico seguido de prescrio e depois ao , a Escola do Planejamento Estratgico fazia uma ntida separao entre pensamento e ao. A dicotomia formulao-implementao regulava a realizao das estratgias na empresa. Somente depois de terem sido desenvolvidas e totalmente formuladas, as estratgias deveriam ser implementadas.

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 ... - assim como anlise no sntese, o planejamento estratgico no gerao de estratgias; - a anlise pode preceder e apoiar a sntese, provendo determinados insumos necessrios; - a anlise pode seguir e elaborar a sntese, decompondo e formalizando suas conseqncias; - entretanto, a anlise no pode Segundo Mitnzberg a grande falcia do planejamento estratgico substituir a sntese. Em funo disso, Mintzberg concluiu que a denominao planejamento estratgico no era adequada. A Escola do Planejamento Estratgico deveria chamar-se Escola da Programao Estratgica.
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Anos 80
Caractersticas principais - anlise da estrutura da indstria - contexto econmico e competitivo - estratgias genricas - cadeia de valor - foco na anlise e implementao - pesquisas e informaes com base analtica Sistema de valores: determinar a atratividade da indstria; Problemas: no trabalhar a abordagem sistmica

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PLANEJAMENTO E EXECUO - ANOS 80

No incio dos anos 80, teve incio a fase da Escola da Administrao Estratgica, deixando, em segundo plano, grande parte da tradicional literatura existente. A Escola da Administrao Estratgica salientou a importncia da implementao das estratgias, e no apenas do processo pelo qual elas foram formuladas.

Para um dos principais pensadores da Escola da Administrao Estratgica Igor Ansoff , estratgia consiste, basicamente, em um conjunto de regras de deciso para orientar o comportamento de uma organizao.

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Cont.

Segundo Igor Ansoff, o planejamento da postura estratgica tem dois desafios:

- o primeiro: a anlise de competitividade lida com deciso a respeito do modo pelo qual a empresa conseguir xito em cada rea estratgica de negocio em que pretende operar; - o segundo: integrao da inteno estratgica um movimento que articula as varias reas de negocio da empresa em uma direo global.
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 O conceito proposto por Ansoff para estratgia baseava-se na necessidade de conduzir os gestores s diretrizes especficas da administrao estratgica. Administrao estratgica um processo sistemtico para a tomada de decises, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro.

Sob essa tica, acadmicos e consultores podiam estudar e prescrever tanto estratgias especficas para as organizaes quanto os contextos nos quais cada estratgia parecia funcionar melhor.

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Cont.

Em 1980, Michael Porter publicou Competitive strategy, focalizando, com maior ateno, o lado prescritivo do pensamento estratgico. Para tal, levantou questes que, h muito tempo, preocupavam os executivos: O que vem dirigindo a concorrncia em minha indstria ou nas indstrias nas quais estou pensando em entrar? Quais so as atitudes que os concorrentes, provavelmente, assumiro e qual a melhor maneira de respond-la? De que modo minha indstria ir se desenvolver?

Qual a melhor posio a ser adotada pela empresa que ir competir a longo prazo?
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Cont.

Porter, ao desenvolver um modelo para anlise estrutural da indstria, props a anlise das cinco foras competitivas... ...a rivalidade entre os concorrentes existentes... ...a entrada de novos concorrentes entrantes... ...a ameaa de produtos substitutos... ...o poder de negociao dos fornecedores... ...o poder de negociao dos compradores...

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Cont.

Para a administrao estratgica, a essncia da formulao de uma estratgia a relao da empresa com seu meio ambiente. Nesse sentido, a estrutura industrial influencia, fortemente, a determinao das regras competitivas e das estratgias potencialmente disponveis para a organizao. Assim sendo, a Escola da Administrao Estratgica acabou reforando apenas dois tipos bsicos de vantagens competitivas para as organizaes baixo custo e diferenciao.

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Cont.

Essas vantagens, combinadas ao escopo de uma determinada indstria, foram identificadas por Porter como as trs estratgias genricas de competio: diferenciao, custo mnimo, foco.
Em seu livro Vantagem competitiva, Porter introduziu o conceito de cadeia de valor, segundo o qual uma organizao pode ser assim segmentada: Atividades primrias. Atividades de suporte.
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Cont.

ATIVIDADES PRIMRIAS NEGCIOS EM SI

As atividades primrias esto diretamente envolvidas no fluxo de produtos at o cliente, incluindo: - logstica de entrada - operaes - logstica de sada - marketing - vendas - servios ps-venda
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Cont.

ATIVIDADES DE SUPORTE MELHORIA DE TRABALHO

As atividades de suporte existem para apoiar as atividades primrias, incluindo: - suprimento - desenvolvimento tecnolgico - gerenciamento de recursos humanos - proviso de infra-estrutura da organizao

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Cont.

A Escola da Administrao Estratgica criou e aperfeioou um conjunto de ferramentas analticas para ajustar estratgias genricas s condies vigentes no ambiente de negcios. Destacando as seguintes caractersticas: - a anlise da estrutura da indstria:
- as estratgias competitivas, posies genricas e identificveis no mercado: - o mercado o contexto econmico e altamente competitivo no qual as organizaes alcanam margens de lucro baseadas no gerenciamento da cadeia de valor.

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Cont.

A Escola da Administrao Estratgica deu uma importante contribuio ao pensamento estratgico. A Escola da Administrao Estratgica valorizou a pesquisa e forneceu um conjunto de conceitos com aplicao prtica fundamentados em clculos analticos. Contudo.
As organizaes deveriam utilizar esses conceitos e modelos em uma perspectiva mais sistmica.

As organizaes deveriam encontrar maneiras de combin-los com as vises das outras escolas.

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Anos 90
Caractersticas principais - pensamento sistmico - integrao do planejamento e do controle - coordenao de todos os recursos para o objetivo - organizao estratgica - direo estratgica - foco nos objetivos financeiros Sistema de valores: buscar a sintonia com o ambiente interno e externo; Problemas: faltar alinhamento com a filosofia organizacional;

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GESTO ESTRATGICA PARA INTEGRAO DOS NVEIS DE DECISO ANOS 90

No ritmo das mudanas cada vez mais aceleradas, os anos 90 testemunharam o processo de valorizao da gesto estratgica, dando um enfoque mais sistmico ao processo de planejamento. Para a Escola de Gesto Estratgica alm de planejar estrategicamente , preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar de modo estratgico. Conseqentemente, o conceito tradicional do pensamento estratgico centralizado tornou-se inadequado na medida em que, para os gerentes, bastava planejar, coordenar e controlar.
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Cont.

E essas aes no s focalizavam as atividades internas da organizao como privilegiavam tambm uma atitude reativa para fazer frente s mudanas que aconteciam no ambiente externo e interno. A gesto estratgica procurou enfocar, sistematicamente, as funes estratgicas para estabelecer o equilbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo. Buscou-se ainda integrar todos os setores da organizao, de forma a alocar recursos de maneira a melhor atingir seus objetivos e suas metas.
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Exerccio em grupo
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