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UM ESTUDO DE CASO ENVOLVENDO BUSINESS INTELLIGENCE COMO INSTRUMENTO DE APOIO CONTROLADORIA

A CASE STUDY OF BUSINESS INTELLIGENCE AS AN INSTRUMENT TO SUPPORT CONTROLLERSHIP

LUCIANE REGINATO
Mestre em Cincias Contbeis pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos RS E-mail: luciregi@terra.com.br

AUSTER MOREIRA NASCIMENTO

Professor Titular do Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis da Universidade do Vale do Rio dos Sinos RS E-mail: auster@unisinos.br

RESUMO
Esta pesquisa buscou investigar a contribuio das ferramentas da tecnologia da informao, especicamente as de Business Intelligence (BI), para a rea de controladoria exercer sua funo de suprir o processo decisrio com as informaes teis por ele requeridas. O estudo foi conduzido atravs de pesquisa de campo, especialmente de um estudo de caso, em que o assunto pde ser analisado em detalhes. Para tanto, foram aplicadas entrevistas, orientadas por um roteiro construdo para esse m e por um protocolo previamente elaborado para o estudo, bem como foram analisados documentos internos, registros em arquivos e observao direta como fonte de evidncias. O perodo de abrangncia da anlise dos dados foi de agosto de 2003 a dezembro de 2005, tendo sido possvel observar a situao da empresa objeto do estudo antes e depois da implementao das ferramentas de BI. Aps a anlise das entrevistas, dos indicadores das reas e de seu impacto no resultado global da empresa, concluiuse que as referidas ferramentas podem auxiliar a controladoria na funo de prover informaes conveis, teis e tempestivas ao processo decisrio, por meio de sua exibilizao e dinamicidade, proporcionando, como conseqncia, a melhoria dos resultados das reas organizacionais, bem como da empresa como um todo. Palavras-chave: Informao; Controladoria; Dimenses de Controle; Tecnologia da Informao; Business Intelligence.

ABSTRACT
This research examined the contribution of tools provided by Information Technology and specically Business Intelligence (BI), for the controllership area to perform its function of supporting the decision-making process with useful information. The study was carried out through a eld research, specically a case study, in which the subject could be analyzed in detail. Therefore, interviews were held, guided by a structured script and by a previously elaborated form. Internal documents, les and direct observations were also analyzed as sources of evidence. The period covered by data analysis was from August 2003 until December 2005, during which we could observe the companys situation before and after the implementation of the BI tools. After the analysis of the interviews, the area indicators and the impact of the tools implementation on the companys economic results, it was concluded that the BI tools can help the controllership area in its function to provide reliable, useful and timely information to the decision-making process, through its exibility and dynamics, thus contributing to the improvement of the organizational areas and the companys results. Keywords: Information, Controlling, Dimensions of Control, Information Technology, Business Intelligence.

Recebido 2.5.2006 Aceito em 1.09. 2006 2 verso aceita em 4.01.2007

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1 INTRODUO
A interao entre as reas de uma empresa requer a existncia de uma forma organizada para o consumo de um dos principais recursos que esse processo de integrao demanda: a informao, a qual, contudo, pode no satisfazer s expectativas de seus usurios se no estiver acompanhada de atributos que a tornem, realmente, til ao processo decisrio, isto , se no for acurada, tempestiva e adequadamente comunicada queles que dela necessitam para o exerccio de suas atividades. Nesse aspecto, a informao e sua comunicao adquirem contornos estratgicos, dado o seu poder de interferir na qualidade das decises tomadas. Elas podem ser um dos fatores que explicam o grau de congruncia entre as aes implementadas pelos gestores e as expectativas da administrao da empresa, tornando-se a moldura de todo o processo de gesto. Esse raciocnio perceptvel na nfase dada por Moscove, Simkin e Bagranoff (2002, p.22), os quais entendem que o sucesso ou fracasso da empresa est ligado forma como a informao gerenciada e utilizada. A informao como um recurso relevante ao processo decisrio e, em conseqncia, para a continuidade da empresa, adquire ateno especial no que se refere sua acurcia e tempestividade, sendo esse o mote para o surgimento de reas na empresa especicamente focadas em seu tratamento e em sua disponibilizao, como a de tecnologia da informao (TI), voltada sua manuteno, integrao e gerao, e a de controladoria, incumbida de seu tratamento, formatao e divulgao. A rea de controladoria trabalha em conjunto com a de tecnologia da informao no planejamento e modelagem dos bancos de dados e dos sistemas de informaes da organizao, participando do processo de seleo de ferramentas tecnolgicas, de acordo com a funo estratgica de cada uma. A partir disso, tornam-se relevantes os estudos sobre as ferramentas oferecidas para suprir a necessidade de controle e disponibilizao do recurso informao para o apoio ao processo decisrio. O estudo dos instrumentos oferecidos pela tecnologia da informao, em especial, estabelece uma nova relao de visualizao do sistema empresa e do uso da informao. Em vez de visualizar as reas funcionais como isolados sistemas de informaes, pode-se visualizar a empresa de maneira integrada, atravs de relaes dinmicas e exveis. Para essa exibilidade no gerenciamento sistmico da organizao, a literatura recente sobre o tema tem prescrito a utilizao das ferramentas de Business Intelligence (BI) conjuntamente com os demais sistemas, pois elas possibilitam a escalabilidade da informao denida pelo prprio usurio (BARBIERI, 2001). Considerando esse contexto que surgiu a questo que motivou a realizao dessa pesquisa: como as ferramentas de Business Intelligence, providas pela tecnologia da informao, podem auxiliar a rea de controladoria na sua funo de prover informaes conveis, teis e tempestivas na forma requerida pelo processo decisrio? A m de responder a esse questionamento, o objetivo proposto foi: investigar a contribuio das ferramentas de TI, especicamente as de BI, para a rea de controladoria exercer sua funo de apoio ao processo decisrio, evidenciandose no estudo realizado a situao precedente e posterior implantao e uso das referidas ferramentas na empresa objeto deste trabalho.

2 REFERENCIAL TERICO
2.1 O ambiente da rea de Controladoria
O ambiente empresarial compreende uma rede de entidades cujas aes representam as variveis ambientais que, por sua vez, dominam ou determinam a forma de atuao das organizaes, formando um ciclo que passa a demandar dos gestores habilidades especcas para a conduo de suas atividades, de forma a reposicionar a organizao em seu meio, sempre que a preservao de seus objetivos reclamar essa postura. Tais variveis podem ter as mais diversas conotaes econmicas, poltico-legais, sociais e tecnolgicas (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). Esse estudo destaca, entretanto, apenas as de natureza econmica e tecnolgica devido inuncia que exercem nas organizaes. As variveis econmicas so uma das determinantes para o nvel de progresso das organizaes, pois condies econmicas estveis ou volteis podem atuar como fatores estimuladores ou inibidores para a atuao e prosperidade dos negcios e por essa razo, convertem-se em autnticos indicadores de prioridades para a empresa (HALL, 1984). Embora entre as foras econmicas, em um contexto amplo, existam elementos que criam oportunidades de lucro, devem-se observar as condies inerentes a essas variveis, as quais cercam as organizaes, melhoram e declinam medida que elas reagem situao de um dado momento (STEINER; MINER, 1981), tornando-se variveis dignas de ateno por parte da administrao de uma empresa. A materializao e o alcance dos benefcios, ou inversamente dos malefcios, decorrentes das variveis econmicas, entre outras, pode depender do volume e qualidade das informaes que o gestor dispe para a tomada de decises (GUERREIRO, 1989). Nesse sentido, a rea de controladoria tem a funo de promover a eccia das decises, monitorando a execuo dos objetivos estabelecidos, investigando e diagnosticando as razes para a ocorrncia de eventuais desvios entre os resultados alcanados e os esperados, indicando as correes de rumo (ROEHL-ANDERSON; BRAGG, 1996). A segunda varivel destacada por esse estudo, a tecnolgica, inclui novas abordagens para a produo de bens e

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servios que podem ser facilitadas pelo surgimento de novas ferramentas de tecnologia da informao. As duas variveis destacadas podem alterar a capacidade de gerao de resultados econmicos da empresa, considerando-se a velocidade e a capacidade de processamento e conexo provenientes da TI, que podem aumentar substancialmente a ecincia da empresa como um todo, bem como a comunicao e a colaborao entre os seus usurios (OBRIEN, 2004). Isso se justica medida que a tecnologia da informao visa a fornecer aos administradores da empresa as informaes demandadas por eles para atingir os objetivos de forma ecaz, baseando-se no entendimento de que o consumo de recursos, em sua plenitude, deve ter a funo principal de produzir valor (MARTIN, 2002). Para atingilo, cabe empresa determinar as necessidades do todo e organizar-se para a produo e a comercializao, estando ciente de que uma tarefa contnua por se tratar de um ambiente dinmico (TUNG, 1993). Baseia-se para isso em anlises acuradas e, com o intuito de obter o desempenho ideal, o administrador da empresa tem como apoio a rea de controladoria. Essa rea, por sua vez, atua compreendendo as operaes globais da empresa, provendo informaes e tendo o poder de comunicao aos gestores, sendo capaz de analisar as informaes obtidas de diversas reas, fornecendoas, por m, em tempo hbil ao processo decisrio, atravs de sistemas informatizados (ROEHL-ANDERSON; BRAGG, 1996; ECKERT; WILLSON, 1963).

2.2 O controle organizacional sob a perspectiva da rea de Controladoria

O conceito de controle tratado com freqncia pela literatura. Contudo, as formas empregadas para isso nem sempre permitem visualizarem-se as conexes existentes entre as diferentes situaes em que ele empregado. Nesse mbito, comum referir-se ao processo de gesto o planejamento e a sua execuo para se expressar um tipo de controle organizacional, enquanto o termo, tambm, aplicado a outras situaes, como, por exemplo: controle contbil, de custos, interno, e assim por diante. Dessa forma, a constatao de que no se observam reexes sobre os nveis de interdependncia entre os diversos tipos possveis de controle, tampouco sobre a importncia do principal elemento que os integra: a informao, e dos atributos a ela inerentes, tais como: utilidade, tempestividade e dedignidade. Nesse contexto que o conceito de controle organizacional se amplia e melhor explica as funes da rea de controladoria, podendo ser, facilmente, entendido quando analisado sob a perspectiva de diferentes dimenses, que, para os ns deste estudo, so denominadas de gesto, de dados e informaes e de controles e procedimentos internos. A dimenso de controle de gesto representa a instncia em que so tomadas as decises que se traduzem nos resultados esperados pelos lderes da organizao e compreende todo o processo de gesto, em sua forma conhecida. Sua relao com o controle organizacional trans-

cende a elaborao, a execuo e o controle de planos. Ela alcana, na verdade, toda a metodologia de administrao delineada pelo modelo de gesto da empresa com o propsito de lev-la aos resultados econmicos que satisfaam os interesses dos donos do negcio e outros stakeholders. Nela pode-se contemplar as fases de planejamento, execuo e controle. O planejamento estratgico, por seu turno, a melhor combinao dos planos de cada rea e global da empresa, orientando o desempenho de todos os seus gestores (LORANGE; VANCIL, 1986). O planejamento operacional pode ser considerado como a traduo e a quanticao daquilo que foi denido no planejamento estratgico, detalhando-se as aes e os resultados esperados. As fases seguintes englobam a execuo dos planos e o controle entre o que foi planejado e o executado. No obstante, essa dimenso depende de uma outra, a qual lhe garanta o suprimento das informaes vitais para o acompanhamento e monitoramento do desempenho dos gestores e, por conseqncia, da empresa, que a dimenso de controle de dados e informaes. A dimenso de dados e informaes compreende o sistema de informaes da empresa, necessrio para, conforme Catelli, Pereira e Vasconcelos (2001), permitir que a rea de controladoria exera suas atividades de forma plena. Esse sistema incorpora todos os componentes do banco de dados fsicos e econmicos da empresa, entre os quais o contbil, o de custos, o scal e o de ativo (HECKERT; WILLSON, 1963), que so tratados especicamente por este estudo. O controle contbil acumula todos os registros dos eventos ou fatos oriundos das transaes ocorridas na organizao e delineia a forma como so registrados, traduzindo-os em informaes usadas pela controladoria para evidenciar a situao real do negcio aos gestores (ATKINSON et al., 2000; TUNG, 1993). Segundo Iudcibus (1997), o objetivo da contabilidade, tratada aqui como controle contbil, a qual acumula dados oriundos das demais reas, pode ser resumido no fornecimento de informaes econmicas para os vrios usurios e o sistema deveria ter a capacidade para gerar relatrios especiais de acordo com as necessidades dos usurios. O controle de custos abarca o planejamento e evoluo do rendimento, a determinao dos preos, a valorao dos estoques e sua manuteno, e o controle de todos os gastos da organizao (ROEHL-ANDERSON, 1996). Esse controle visa o gerenciamento de todos os aspectos que envolvem a modelagem e a alocao de custos por reas, departamentos, centros de custos; a denio do mtodo a ser adotado para cada apurao de custos; a anlise custo-volume-lucro; a otimizao no uso dos recursos; a avaliao contnua dos estoques e o auxlio na formao do preo de venda. O controle de custos tem duas funes relevantes: no auxlio ao controle dos eventos e na ajuda s tomadas de decises. No que tange ao controle, sua mais importante misso fornecer dados para o estabelecimento de padres, oramentos e outras formas de previso e, num

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estgio seguinte, acompanhar o efetivamente acontecido comparando com os valores predenidos. Na tomada de deciso, seu papel consiste na alimentao de informaes sobre valores que dizem respeito s conseqncias de curto e longo prazo referente a medidas de corte de produtos, xao de preos de venda, opo de compra ou fabricao etc. (MARTINS, 2002, p.22). Em se tratando de custos, podem-se destacar, tambm, os de natureza tributria, que so contemplados pelo controle scal, que, por sua vez, envolve a anlise de condies que propiciem vantagens scais e reduo legtima da carga de tributos, os quais impactam o resultado da organizao. Nesse sentido, esse controle tem como uma de suas principais contribuies o planejamento tributrio, por meio do qual possvel simular cenrios e analisar o impacto dos aspectos tributrios em toda a cadeia de valor da empresa. Uma entidade possui uma estrutura patrimonial que respalda suas atividades e que sustenta sua existncia. Assim, o controle de ativo torna-se um instrumento relevante para a gesto ao abranger critrios de imobilizaes, depreciaes, amortizaes e exaustes, alm das reavaliaes que compem o ativo xo e demais operaes relacionadas a caixa, recebimentos, estoques e investimentos. (HECKERT; WILLSON, 1963). Nesse nterim, a rea de controladoria utiliza-se de tcnicas que levam escolha da melhor alternativa de investimento em ativos, tais como tempo de recuperao do capital investido e custos e ganhos a eles associados (PADOVEZE, 2003). O controle de ativo, assim como os demais abordados at ento, tem plena importncia para a sistemtica da empresa e para o adequado uxo de informaes entre as reas e o processo decisrio.

Sabe-se, porm, que para o sistema produzir informaes teis para o processo de gesto, ele deve trabalhar com dados acurados e ntegros, de forma a gerar informaes conveis e tempestivas. Mas esses atributos no so garantidos apenas pela capacidade de processamento de dados da empresa. Os registros contbeis e outros podem reetir eventos que tenham ocorrido, todavia nada garante que contemplem tudo o que de fato ocorreu. Para isso, o entendimento do conceito de controle organizacional se amplia mais uma vez, ou seja, deve ser completo e seguro, o que conduz a uma terceira e ltima dimenso de controle: a de controles e procedimentos internos, cuja essncia garantir a integridade das informaes sobre todos os eventos que dizem respeito s atividades da empresa, por meio de um conjunto de normas e procedimentos e de controles internos formais estabelecidos com o propsito de padronizar o comportamento administrativo, em todos os seus nveis. Busca proporcionar meios seguros de acompanhamento das aes dos membros organizacionais, possibilitando o rastreamento de cada transao ocorrida no mbito da empresa. Uma viso integrada das dimenses de controle organizacional pode ser apreciada na Figura 1 . Como se pode observar, a viso dimensional de controle construda a partir do modelo de gesto da empresa, que est implcito ou explcito no comportamento de seus membros, em suas crenas individuais, nas decises que tomam e na forma como planejam e executam suas atividades, bem como no tipo de domnio que exercem sobre seus resultados, conforme, entre outros autores, aponta Guerreiro (1989).

MODELO DE GESTO

DIMENSO DE CONTROLE DE GESTO Processo de Gesto I N F O R M A O Planejamento estratgico Planejamento operacional Execuo Controle

DIMENSO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAES Controle contbil Controle de custos Controle fiscal Controle de ativo

DIMENSO DE CONTROLE E PRECEDIMENTOS INTERNOS Sistema de controles internos SISTEMA DE INFORMAES TECNOLOGIA DA INFORMAO
Fonte: Autores

C O N T R O L A D O R I A

Figura 1

Dimenses de Controle

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O contorno das informaes e a forma como elas uem na organizao so, do mesmo modo, determinados pelo modelo que orienta a sua gesto. Os gestores se comunicam e tomam decises com base nas informaes que possuem e, por isso, a empresa necessita control-las e torn-las acessveis, conveis, tempestivas e adequadas para a tomada de decises, por meio de sistemas apropriados de informaes (CATELLI; PEREIRA; VASCONCELOS, 2001), que podem ter como apoio as ferramentas de tecnologia da informao, expostas a seguir.

2.3 As ferramentas da rea de Tecnologia da Informao (TI) como apoio Controladoria

Para atender s necessidades informacionais dos usurios, atualmente no se pode desconsiderar a tecnologia da informao e os seus respectivos recursos na utilizao de sistemas de informaes, e na conseqente gerao e transmisso do recurso informao (REZENDE; ABREU, 2003). Segundo a percepo de OBrien (2004), a referida tecnologia pode auxiliar a organizao a melhorar a ecincia de seus processos, a tomada de decises e, com isso, fortalecer uma posio competitiva em seu mercado. Dada a sua ascenso e relevncia para as organizaes, importante ressaltar, conforme Keen (1993), entre outros autores, como Luftman, Lewis e Oldach (1993), que o conceito de tecnologia da informao mais abrangente do que os sistemas de informaes ou conjunto de hardware e software, ou seja, a TI envolve, alm dos referidos sistemas, tambm os aspectos humanos, administrativos e organizacionais. Nessa linha, McGee e Prusak (1994) defendem a tese de que o recurso informao deve ser considerado o maior potencial de retorno s organizaes e no somente a tecnologia como muitos autores defendem. Como se percebe na Figura 1, a tecnologia da informao, considerando-se especialmente as ferramentas de BI, serve de apoio ao sistema existente na empresa, a partir de meios que permitam que os dados sejam armazenados de forma segura e transformados em informaes teis que devam ser comunicadas a qualquer tempo, de forma apropriada, a seus usurios. Para isso, a empresa tem o apoio do sistema de controle interno, que existe justamente para proporcionar a segurana dos registros, das informaes e do prprio sistema informatizado. Partindo do raciocnio de que a TI existe para exibilizar e tornar dinmicos os sistemas existentes e auxiliar na veiculao da informao entre os usurios que dela necessitem para realizar suas atividades, e que esses sistemas compem a fonte de dados da empresa, analisam-se, a seguir, as ferramentas utilizadas na gerao, no tratamento e na comunicao da informao: Business Intelligence. 2.3.1 Business Intelligence As ferramentas de BI podem fornecer uma viso sistmica do negcio e ajudar na distribuio uniforme dos dados entre os usurios, sendo seu objetivo principal transformar grandes quantidades de dados em informaes de quali-

dade para a tomada de decises. Atravs delas, possvel cruzar dados, visualizar informaes em vrias dimenses e analisar os principais indicadores de desempenho empresarial (BATISTA, 2004). Essa facilidade, considerandose as caractersticas dessas ferramentas, pode contribuir diretamente para as funes da rea de controladoria na obteno, anlise e comunicao do recurso informao aos gestores, alm de permitir a essa rea o estreito monitoramento das atividades da empresa como um todo. Dene-se BI como guarda-chuva conceitual, visto que se dedica captura de dados, informaes e conhecimentos que permitam s empresas competirem com maior ecincia em uma abordagem evolutiva de modelagem de dados, capazes de promover a estruturao de informaes em depsitos retrospectivos e histricos, permitindo sua modelagem por ferramentas analticas. Seu conceito abrangente e envolve todos os recursos necessrios para o processamento e a disponibilizao da informao ao usurio (BARBIERI, 2001). Petrini, Pozzebon e Freitas (2004) pesquisaram a utilizao de BI em grandes empresas brasileiras, atravs de uma tcnica de survey. O resultado do estudo demonstrou que a utilizao dessa ferramenta est ocorrendo h pouco mais de trs anos em 73% das empresas pesquisadas. Os autores concluram, tambm, que geralmente esse tipo de tecnologia criada a partir de objetivos tecnolgicos, sem levar em conta as necessidades informacionais: h uma falta de foco na determinao de quais informaes so mais relevantes para o negcio, ou at mesmo alinhar indicadores, que seriam includos no sistema com objetivos estratgicos (PETRINI; POZZEBON; FREITAS, 2004, p. 12). Os autores identicaram que as empresas que utilizam algum tipo de ferramenta de BI, voltam sua ateno metodologia de avaliao de desempenho e no gerao e exibilizao da informao. Os componentes da ferramenta de gesto BI consistem no armazenamento de dados (data marts e data warehouse), na anlise de informaes (on line analytical processing OLAP) e na minerao de dados (data mining). Veja o Quadro 1 . Uma empresa busca, atravs das ferramentas de BI, acessar e integrar indicadores de performance e tendncia com diferentes graus de sintetizao, capazes de auxili-la na conduo do negcio. Nessa linha, McGeever (2000) apresenta uma outra viso do conceito de BI, referente ao tipo de informao segmentada que o gestor de um ramo de negcios procura. Fazendo uso de BI, o usurio pode formatar suas prprias informaes, assim como pode conect-las a outras a m de obter uma melhor anlise e um melhor resultado com o seu uso, ou seja, ele pode tornarse mais independente na busca de informaes adequadas, no precisando de relatrios distintos. A partir desse ferramental de BI que facilita a gerao e a comunicao do recurso informao aos usurios, a empresa pode ter exibilizao e dinamicidade em seus processos, podendo at mesmo suprir vrias de suas decincias e gerar um clima favorvel ao seu contnuo desenvolvimento e ao seu pleno controle organizacional.

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Data Warehouse (DW)

Data mart (DM)

OLAP

Data Mining

Conjunto de dados organizado por assunto e integrado por data; Ferramenta capaz de gerenciar grandes quantidades de dados, modelando-os para suprir as necessidades dos executivos por informaes mais rpidas sobre o desempenho da empresa.

Subconjunto lgico e fsico do DW, suscetvel s consultas inesperadas dos usurios; Estruturas moldadas com dados encontrados no DW, pertencentes a reas especcas na empresa, como nanas, contabilidade, vendas etc.

Facilita o acesso do usurio base DW em que so realizadas consultas possibilitando melhor anlise das informaes; Capacidade atribuda aos sistemas que permite aos gestores examinarem e manipularem interativamente grandes quantidades de dados detalhados e consolidados a partir de diversas perspectivas.

Utiliza modelos sosticados para gerar modelos de previses; Explorao e anlise, por meios automticos e semiautomticos, de grandes quantidades de dados para descobrir padres e regras signicativos; Atende a uxo de trabalho imprevisvel, e propicia a anlise em dados atuais e histricos para determinar futuras aes.

Fonte: Elaborado a partir de Barbieri (2001); Inmon (1997); Harrison (1998)

Quadro 1

Ferramentas de BI

3 MTODO DE PESQUISA
O universo de pesquisa deste estudo foi uma empresa fabricante de sistemas de energia, selecionada por ser lder no mercado em que atua, e por ser um caso que pde ser analisado sob o ngulo de todas as dimenses da pesquisa, isto , possua as reas de TI e de controladoria em pleno funcionamento, as ferramentas de BI implementadas e os respectivos resultados. Para conrmar se a empresa se adaptava ao estudo, enviou-se, inicialmente, um questionrio ao gerente geral com questes que pudessem identicar essa adaptabilidade. Tratou-se de um caso nico, pois se pretendeu analisar os procedimentos das reas focadas, neste estudo, com profundidade e maior detalhamento. O estudo envolveu uma pesquisa de campo, sendo desenvolvido o protocolo de estudo de caso com os procedimentos e as regras a serem seguidas pelo pesquisador ao utilizar o instrumento de pesquisa, com vistas a antecipar e corrigir possveis problemas. As tcnicas utilizadas para a coleta de dados foram entrevistas, pesquisa de documentao, registros em arquivos e observao direta. As entrevistas foram estruturadas por meio de questes abertas, visando entender e captar a perspectiva do entrevistado. Foram gravadas, transcritas e analisadas entre si, a m de garantir maior conabilidade pesquisa e enriquecer o contedo de seu produto. Os depoimentos envolveram gestores das reas de tecnologia da informao, controladoria, vendas, produo, especicamente a presidncia e a gerncia geral, pois caracterizam as reas que sofreram, primeiramente, as mudanas e a implantao das ferramentas estudadas. O Quadro 2 explicita as evidncias analisadas nesta pesquisa. A pesquisa considerou os dados do perodo compreendido entre agosto de 2003 e dezembro de 2005, representando a fase precedente e a posterior implementao das ferramentas de BI. Observou-se, durante a pesquisa de campo, o funcionamento e a rotina das reas investigadas, sendo a anlise dos dados realizada a partir de todas as evidncias coletadas e estruturada de acordo com o propsito e o referencial terico da pesquisa, objetivando extrair subsdios signicantes para as concluses deste estudo.

4 ANLISE DOS RESULTADOS

4.1 Gerncia Geral Corporativa
a) Cenrio precedente implantao das ferramentas de BI Observou-se, conforme depoimentos do gerente geral e do presidente da empresa, que para preservar sua continuidade de forma sustentvel e obter os resultados econmicos desejados, ela precisou reestruturar-se. Isso envolveu a reformulao da forma de atuar de vrias reas, entre as quais a de controladoria, a de TI, a de vendas e a de produo, visando a uma adequada gesto dos custos variveis e xos, das despesas e dos preos de venda. A primeira rea a ser estruturada foi a de controladoria, que, inicialmente exercia sua funo de forma precria com o uso de planilhas eletrnicas que no permitiam a velocidade e o compartilhamento das informaes, bem como uma apropriada interao com a rea de TI. Isso ocorria devido

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reas entrevistadas Presidncia Gerncia Geral Controladoria

Indicadores

Outros documentos, registros e observaes Artigos publicados especializados do setor Organograma; Observao das telas de consulta e gerao de relatrios para monitoramento de desempenho das reas e global da empresa; Uso de BI; Detalhamento do fechamento mensal antes e depois da implantao de BI; Detalhamento da estrutura do pricing via BI; Observao da abertura dos custos por rea, por centro de custos, ordem de servios e demais controles estruturados pela rea de controladoria; Rotinas de trabalho x utilizao de BI. Organograma; Observao das telas de consulta e gerao de relatrios para as reas via BI, bem como do sistema e ferramentas disponveis. Organograma; Observao das telas de consulta e relatrios utilizados pelas gestoras e analistas de vendas via BI, planilhas e controles antes de BI feitos no excel e manualmente. Organograma; Observao das telas de consulta e relatrios utilizados pelas gestoras e analistas de vendas via BI, planilhas e controles antes de BI feitos no excel e manualmente. Organograma; Planilhas utilizadas antes da implantao de BI; relatrios e telas de consulta via BI.

Comparao dos fechamentos mensais antes e aps a implantao de BI.

Tecnologia da Informao

Comparao precedente e posterior implantao das ferramentas na rea de vendas.

Vendas de equipamentos de pequeno porte

Faturamento por linha de produto; Quantidade de produtos vendidos; Margem de contribuio por linha de produto. Faturamento por linha de produto; Quantidade de produtos vendidos; Margem de contribuio por linha de produto. Produtividade; Horas extras realizadas; Giro de estoque de produtos acabados e de matria-prima; Atrasos de produo.

Vendas de equipamentos de grande porte

Produo

Quadro 2

Evidncias analisadas na pesquisa

ao fato de a TI estar envolvida em customizaes do sistema de informaes utilizado, no raro para atender rea de vendas, que demandava diversos relatrios, e tambm pelo fato de a prpria controladoria estar sempre sobrecarregada, compilando dados para auxiliar os gestores em suas tomadas de decises. b) cenrio posterior implantao das ferramentas de BI Depois de analisadas as decincias, a administrao concluiu que no conseguiria o intento de dotar os gestores com as informaes necessrias para a execuo de suas atividades e para o monitoramento de desempenho, caso o problema maior gesto da informao no fosse superado. Assim, de forma planejada comeou-se, tam-

bm, a estruturao da rea de TI, com investimentos em recursos humanos e tecnolgicos, e das reas de vendas e de produo.

4.2 rea de Controladoria

a) Cenrio precedente implantao das ferramentas de BI Constatou-se que no existiam informaes que sustentassem tecnicamente as aes tomadas pela diretoria, que contava unicamente com o prprio esprito empreendedor e conhecimento de mercado, conforme depoimento do controller entrevistado. Cada rea buscava fazer o melhor, porm sem saber se, ou como, estava afetando as outras e o resultado da empresa, tampouco tinha condi-

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es de avaliar se estava executando adequadamente suas prprias tarefas. A rea de controladoria, por sua vez, no conseguia cumprir com eccia o papel a ela destinado pelo comando executivo da empresa, gastando parte considervel de seu tempo para justicar valores que eram sistematicamente questionados pelos usurios das informaes. O gestor da controladoria relatou que antes da exibilizao da informao pelo BI, ele passava dias tabulando e formatando dados operacionais, em vez de cumprir com a funo de provedor de informaes administrao e de monitoramento das atividades operacionais. Em 2003, o fechamento contbil do ms de janeiro estava ocorrendo em julho, o que tornava as informaes intempestivas para a tomada de decises e dicultava o trabalho da controladoria. b) Cenrio posterior implantao das ferramentas de BI Observou-se que a rea de controladoria se estruturou, completamente, aps a implantao e uso das ferramentas de BI e do novo modelo de gesto adotado pela empresa. As primeiras medidas tomadas consistiram em: implantao do custo integrado contbil, cuja realizao, inicialmente, foi dicultada devido ao sistema at ento utilizado ser pouco exvel e lento; na mudana de losoa da gesto de tecnologia da informao, a qual anteriormente no possua noo dos conceitos de controladoria, na implementao de ferramentas tecnolgicas que possibilitassem a integrao de todas as reas e operaes efetivadas na empresa; na descentralizao das decises; na disponibilizao da informao e no constante monitoramento das operaes com base convel e, nalmente, na implantao de ferramentas de controle especcas da rea de controladoria. Em linhas gerais, constatou-se que a implantao das ferramentas de BI trouxe diversos benefcios para a empresa. Alm de permitir maior visibilidade sobre suas operaes, atravs de informaes dirias, resolveu um dos problemas que impedia a rea de cumprir a sua misso, que foi o tempo que passou a ter para monitorar a operao, em vez de apenas se dedicar prestao de informaes para as outras reas. Com isso, os custos da organizao passaram a ser examinados com maior acuidade e em intervalos menores de tempo, possibilitando-se a correo de desvios entre os resultados realizados e os planejados em base diria. Outro ponto que merece destaque foi o efeito do uso das ferramentas sobre a rotina da contabilidade, que passou a melhor apurar e acompanhar os saldos de eventos como: obsolescncia de estoque, inadimplncia, fretes, comisses, bnus, gastos com desenvolvimento de produtos e transferncias de receitas e despesas entre os departamentos. Adicionalmente, a utilizao dos cubos OLAP, aplicados para o desmembramento do balancete em reas de gesto da empresa, ampliou a possibilidade de controle sobre cada rea de atividade, pois, ao utilizar o servio de outra, essas passaram a medir o impacto econmico que a relao cliente-fornecedor interno sofre em decorrncia das decises tomadas pelos gestores. Alm disso, houve

um renamento das bases de rateio utilizadas pela contabilidade para a alocao de custos e despesas xos. Com o uso das ferramentas de BI uma tcnica conhecida como target costing, antes impraticvel, tornou-se vivel, mostrando-se, tambm, compensadora, sob a perspectiva de reduo de custos, conforme mostrou a entrevista com o controller. Pde-se, ainda, implementar a ferramenta Pricing, sistema de precicao, que antes no era possvel. Em relao contribuio das ferramentas BI para o resultado da empresa, o controller relatou:
Posteriormente aplicao das ferramentas de BI, conseguimos mensurar com detalhe os resultados gerados por cada departamento, atividade, cliente, vendedor, gerente, produto ou segmento da empresa. Diante disso, pudemos tomar as decises para corrigir ou mudar os caminhos que a empresa estava atuando, aumentando consideravelmente a sua margem de contribuio e seu resultado operacional e econmico.

4.3 rea de Tecnologia da Informao

A rea de tecnologia da informao da organizao objeto deste estudo foi considerada pela sua administrao como um dos elementos que facilitou o processo de mudana de seu modelo de gesto e a obteno de melhores resultados econmicos. a) Cenrio precedente implantao das ferramentas de BI Havia a necessidade constante e macia de relatrios que geravam gargalos na rea de TI. Isso porque os prossionais dessa rea aplicavam boa parte de seu tempo no desenvolvimento, customizao e validao de relatrios para atender a solicitaes das outras, que eram usados, muitas vezes, para uma nica deciso ou simplesmente para a averiguao de determinadas situaes pontuais. Como conseqncia, a TI no podia atender a demanda de todas as outras reas, estimulando-as com isso, indiretamente, a criarem para si seu prprio arcabouo de inteligncia de informao. As reas estavam repletas de pessoas que tinham por funo garimpar os dados nos vrios relatrios do sistema integrado utilizado e format-los, usando-se, para tanto, planilhas eletrnicas de dados. Como ilustrao, o departamento de vendas, somando-se todas as horas de garimpagem de dados, aplicava o tempo equivalente ao trabalho de pelo menos duas pessoas nessa atividade. Esses dados eram retirados do sistema de forma no integrada, formando vrias ilhas de informaes, que nem sempre eram consistentes entre si, causando uma grande desconana dos usurios na rea de tecnologia da informao e no prprio sistema, conforme entrevista com o gestor de TI da empresa. Esse processo de gerao de relatrios em quantidade e, por vezes, desnecessrios foi considerado pelo mencionado gestor como improdutivo medida que: A empresa perdia o controle sobre a quantidade e os locais de gerao das informaes; A rea de TI precisava dedicar tempo para esses desenvolvimentos;

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Toda nova implantao, mesmo que de simples relatrios ou processos, possua nveis de complexidade. Em muitos casos essa complexidade subestimada causando a gerao de informaes erradas ou inconsistentes, afetando, por conseqncia, um dos principais atributos que deve ser intrnseco a ela: sua qualidade; Ao se desenvolverem relatrios guiados pelos impulsos dos usurios, perdia-se a viso global dos processos da empresa, implicando em indesejveis riscos sistmicos; Informaes inconsistentes geram descrdito tanto para a rea solicitante quanto para a rea solicitada, afetando, tambm, a rea de controladoria, que usualmente associada qualidade das informaes. b) Cenrio posterior implantao das ferramentas de BI As primeiras ferramentas utilizadas para a implantao de BI foram softwares com tecnologia OLAP e softwares de gerao de relatrios (querys), focando a rea de vendas, a rea de controladoria e, como decorrncia, a de produo. Essa tecnologia trouxe para a rea de TI organizao e conhecimento sistmico das correlaes entre os vrios tipos de dados constantes do sistema integrado utilizado

pela empresa. Isso poupou tempo na gerao de novos relatrios. Os usurios passaram a ter facilidade de visualizao das informaes em diversos formatos, possibilitandolhes que avaliassem, constantemente, o resultado de suas decises, sem a interveno da rea de TI nesse processo. A informao transmitida deixou de ser esttica e sua formatao e nvel de detalhes passou a ser controlada pelo prprio usurio. Com isso, houve uma reduo considervel no nmero de solicitaes de servios rea de TI e o resultado foi uma maior consistncia nas informaes, bem como na velocidade com que passaram a ser disponibilizadas. Assim, vericou-se um expressivo ganho de produtividade, tanto para a rea solicitante quanto para a de TI. Do ponto de vista do gestor de TI, os principais benefcios com a implantao das ferramentas foram: a reduo de retrabalho por erros de informaes ou de denies, uma melhor compreenso global dos processos da empresa, a diminuio da quantidade de relatrios desenvolvidos, a integrao das reas organizacionais, proporcionada pela agilidade e coerncia na informao e no seu formato modelado pelo prprio usurio. c) A seguir, exemplo de melhorias usufrudas pela rea de TI.

Variveis Quantidade de Relatrios / Consultas Informaes conseguidas com os relatrios / consultas

Antes das ferramentas de BI 7 Quantidade em Pedido o o o Por Produto Por Vendedor Por Regio

Aps as ferramentas de BI 1 Todas as informaes podem ser visualizadas por: Produto Famlia Produto Estado Municpio Cliente Linha de Negcio Vendedor Supervisor As visualizaes podem ser combinadas entre si de forma que gerem, por exemplo: produtos por Estado, clientes por linha de negcio; formando 40.320 combinaes possveis. Para essas combinaes possvel medir: Quantidade; Faturamento Bruto Faturamento Lquido Margem de Contribuio Impostos On-line Alta

Valor em Pedido o o o Por Produto Por Vendedor Por Regio

Valor Faturado o o o Por Produto Por Vendedor Por Regio

Saldo em Estoque

Tempo despendido na extrao das informaes Conabilidade da informao

160 horas/ms Baixa

Fonte: Elaborado a partir das entrevistas.

Quadro 3

Informaes sobre vendas antes e aps BI

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4.4 rea de Vendas

a) Cenrio precedente implantao das ferramentas de BI Um dos pontos frgeis detectados na rea de vendas foi o fato de que no havia qualquer controle sobre as margens de contribuio praticadas quando os negcios eram efetivados por representantes, os quais recebiam comisses mesmo se as mencionadas margens fossem negativas. O depoimento de uma das gestoras de vendas entrevistada indicou que a equipe trabalhava com muita garra, buscando negociaes incessantemente, sem qualquer parmetro que a permitisse avaliar a qualidade do negcio que realizava. s vezes, dois vendedores contatavam o mesmo cliente, e, sem o saber, efetivava a negociao aquele que oferecesse o melhor preo. Como no tnhamos controle de resultado por clientes, no trabalhvamos com margem e a venda era puramente quantitativa, e no qualitativa; o que realmente importava era o pedido, ressaltou ela. Para cada informao julgada necessria, a rea de vendas solicitava de tecnologia da informao um relatrio especco, como por exemplo: quanto se vendeu em um determinado perodo, pedidos em carteira, pedidos faturados, pedidos faturados e no entregues, pedidos rejeitados, qual era a participao do representante em determinada regio, etc. No era possvel controlar e saber a situao econmica real dos negcios realizados, tampouco se trabalhava com o conceito de margem de contribuio. Para melhorar essa situao, foi preciso modelar o sistema para que ele propiciasse informaes tempestivas e acuradas que permitissem a cada componente da equipe a simulao do resultado de cada negcio potencial, adotando-se na empresa, assim, as ferramentas tecnolgicas de Business Intelligence. b) Cenrio posterior implantao das ferramentas de BI As informaes passaram a ser acessadas facilmente pelo prprio usurio, permitindo-lhes visualizarem as atividades globais de vendas. Obteve-se rapidez e condies de se estudarem os resultados por clientes, avaliar o potencial econmico de cada negociao antes de sua efetivao. Enm, maior visibilidade sobre as variveis que envolvem as transaes de vendas, durante suas ocorrncias, conforme entrevista. Implementou-se um relatrio denominado acompanhamento de vendas, no qual cada vendedor, durante as consultas telefnicas de clientes, passou a simular o mix de produtos que preservasse a margem planejada e as suas prprias metas, pois alguns produtos tm margem baixa, ao contrrio de outros. Assim, quando um cliente faz uma consulta para a compra de um produto de baixo valor agregado, o vendedor utiliza a ferramenta para balancear o mix at o ponto em que a margem mdia atinja aquela planejada. Tambm, foi implantado o Sales Forecast, que contribui diretamente para a programao da produo, melhorando, assim, seu desempenho. Pde-se constatar que, por meio da exibilizao da informao, o resultado operacional dessa rea sofreu me-

lhorias e, conseqentemente, a empresa vem experimentando um consistente aumento em seu faturamento. O crescimento observado foi de cerca de 14% no primeiro trimestre de 2005, 23% no segundo, 18% no terceiro e 30% no quarto, comparados a igual perodo do ano anterior.

4.5 rea de Produo

a) Cenrio precedente implantao das ferramentas de BI Entre as reas contempladas por esta pesquisa a de produo era aquela que menos utilizava as ferramentas de BI, pelo menos aquela em que a eccia dessas ferramentas no pde ser comprovada de forma plena, pois parte delas ainda estava em fase de implantao. Essa rea promovia, semanalmente, reunies com as reas de vendas, compras e de programao para tentar sincronizar os itens e as quantidades de bens que eram produzidos com aquilo que seria vendido. Essa prtica era adotada porque, em funo da programao de produo ser feita com base em mdias histricas de bens produzidos, era comum produzirem-se itens que no estavam sendo demandados pelo mercado em um determinado momento. Para serem achados espaos para se produzirem todos os bens, os necessrios e os desnecessrios para o momento, as horas extras dos funcionrios da produo eram a soluo, assim como a empresa convivia com o problema de constantes mudanas de setup de mquinas para se produzirem diferentes itens. As atividades de produo no eram fceis, observou o gestor da rea, ao ponto em que se tinha como meta uma variao mxima de 20% entre as quantidades e itens produzidos e aquelas que efetivamente seriam vendidas em condies normais. b) Cenrio posterior implantao das ferramentas de BI Essa rea passou a ter as informaes que lhe possibilitaram prever com maior preciso as quantidades que se esperava vender, atravs do Sales forecast. Com isso, a variao entre o que se produzia e aquilo que se vendia, anteriormente superior a 20%, caiu a nveis bastante inferiores, algo em torno de 5%, conforme evidncias pesquisadas. Noutras palavras, a rea de produo passou a operar com maior estabilidade. Uma outra conseqncia benca da implementao de tais ferramentas foi a diminuio dos estoques de giro lento, facultando empresa melhorar a qualidade de seus estoques de produtos acabados, investindo-se na produo daqueles itens cujas vendas seriam mais provveis e cujo giro fosse mais rpido. O aumento de produtividade da fbrica, conforme Grco 1 , passou a ser constante, o que reetiu o amadurecimento da utilizao das ferramentas de BI, materializado pela melhoria da qualidade das informaes, com conseqncias favorveis diretas no resultado da organizao. Por meio do constante monitoramento das atividades foi possvel cumprir com as metas de produo, eliminando-se os atrasos at ento observados. A empresa passou, tambm, a apresentar uma tendncia de reduo do custo com horas extras, pois com o acesso tempestivo infor-

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Peas/homem

1500 1000

500 0
ag o/ 03 ou t/0 3 de z/0 3 fev /0 4 ab r/0 4 jun /0 4 ag o/ 04 ou t/0 4 de z/0 4 fev /0 5 ab r/0 5 jun /0 5 ag o/ 05 ou t/0 5 de z/0 5

Ms
Fonte: Relatrio de Fechamento Mensal de Produo

Grco 1

Produtividade

mao passou a ser possvel o monitoramento da operao e a correo de falhas que ocorriam. Segundo o gestor, atualmente s so feitas horas extras nos casos em que precisamos atender demanda da rea de vendas, que no tenha conseguido negociar com o cliente de outra forma.

4.6 Reexo econmico nas atividades globais da empresa

Essa seo tem como nalidade analisar os indicadores globais relacionados a valores contidos nas demonstraes do resultado do exerccio do perodo abrangido pela pesquisa: 2003, 2004 e 2005. Os reexos no resultado econmico da empresa, decorrentes das medidas tomadas, podem ser percebidos na anlise permitida pelos dados contidos no Grco 2 . Como se observa, as vendas lquidas trimestrais cresceram, signicativamente, movendo-se de um patamar em torno de 19 milhes no incio do quarto trimestre de 2004 para algo ao redor de 25 milhes no nal do quarto trimestre de 2005, isto , um crescimento consistente de aproximados 33 % no perodo. O gerente geral da organizao ponderou que o xito alcanado nos ltimos meses no se deve especicamente

implantao das ferramentas de BI. Outras medidas foram tomadas e seus impactos tambm esto reetidos nos resultados alcanados. Entre elas, pontuou o gestor, talvez a principal tenha sido a descentralizao das decises da rea comercial e a eliminao do excesso de burocracia at ento marca registrada da rea. Acrescentou, logicamente, para que essas decises fossem tomadas, seria necessrio que a informao consumida pela rea tivesse credibilidade, acessibilidade e disponibilidade. Nesse particular, no poderiam ter sido tomadas caso no fossem as ferramentas de BI utilizadas e, principalmente, o envolvimento das reas de controladoria e de tecnologia da informao para conferir s informaes os atributos julgados necessrios, observou o gestor. Com relao aos benefcios que a implantao das ferramentas de BI trouxeram para os custos variveis da empresa, como se observa nos dados apresentados no Grco 3 , foram signicativos, sendo que se relacionaram basicamente a dois fatores: a um melhor controle das horas extras dos funcionrios indiretos, tais como: de almoxarifado, superviso de fbrica, de manuteno e outras reas de apoio produo, exercido pelas reas de controladoria e de produo, e ao aumento da produtividade da rea de produo, conforme j destacado.

Valor em milhares de reais

30000 25000 20000 15000 10000 5000 0

1 T 2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 T 2003 2003 2003 2003 2004 2004 2004 2004 2005 2005 2005 2005

Perodo
Fonte: Elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa

Grco 2

Evoluo da receita lquida de vendas

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Proporcionalidade dos custos variveis em relao receita lquida 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
1 T 2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 T 2003 2003 2003 2003 2004 2004 2004 2004 2005 2005 2005 2005

Perodo em trimestre
Fonte: Elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa

Grco 3

Custos variveis

Enfatize-se a participao da controladoria nos benefcios alcanados na gesto do custeio varivel, por meio do monitoramento dirio dos fatores de produo, o que se tornou possvel dada a atual estrutura de informaes que possibilita a ambas as reas o controle dos fatores produtivos atravs do compartilhamento dessas informaes geradas pelas ferramentas de BI. Os gastos gerais de fabricao (GGF) incluem a mode-obra indireta relacionada s reas de controle de qualidade, almoxarifado, manuteno da fbrica, engenharia de testes, entre outras, e demais gastos com a fbrica. Podese observar, no Grco 4 , que a partir de 2004 os gastos sofreram uma queda progressiva. Nesse tocante, os valores decresceram em mdia 7% durante os trimestres em relao s vendas do mesmo perodo, ou seja, no 1 trimestre de 2003, os gastos gerais de fabricao correspondiam a 18% da receita lquida de vendas, enquanto no 4 trimestre de 2005 espelharam 11% da receita. Esse resultado positivo pode ser atribudo ao monitoramento que se passou a fazer dos recursos consumidos e do bom desempenho da rea produtiva. Os relatos do controller mostraram que, com a implantao das ferramentas de BI e a conseqente exibilidade na informao, a con-

troladoria passou a acompanhar os custos de produo e sua estrutura. Com essa facilidade, atualmente o analista tcnico de custos, juntamente com o controller, consegue controlar os gastos com mo-de-obra direta e indireta e os demais usando como parmetro os valores que foram orados. Se houver algum desvio, as medidas a serem tomadas so discutidas com o gestor da produo e, ento, executadas, instantaneamente. Alm disso, existia na empresa o problema de uma fadiga elevada, classicada pelo gestor da produo como as paradas do funcionrio durante o trabalho. Por meio do constante monitoramento das atividades produtivas, pelo gerente da rea de produo em conjunto com o controller, foi possvel diminu-la, uma vez que se passou a cumprir metas de produo, com vistas a no atrasar a entrega dos produtos. Minimizando-se o problema das paradas desnecessrias de funcionrios, tambm se podem perceber os respectivos reexos econmicos, isto , o impacto da reduo dos gastos de fabricao em relao receita. Os dados constantes do Grco 5 mostram um aumento sensvel na margem de contribuio global da empresa, partindo de 19% no primeiro trimestre de 2003 e chegando a 33% no 4 trimestre de 2005, representando

Proporcionalidade dos GGF em relao receita lquida

25% 20% %
15% 10%

5% 0%
1 T 2003

2 T 2003

3 T 2003

4 T 2003

1 T 2004

2 T 2004

3 T 2004

4 T 2004

1 T 2005

2 T 2005

3 T 2005

4 T 2005

Perodo em trimestre
Fonte: Elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa

Grco 4

Gastos Gerais de Fabricao

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40% 30% % 20%

10%

0%
1 T 2003

2 T 2003

3 T 2003

4 T 2003

1 T 2004

2 T 2004

3 T 2004

4 T 2004

1 T 2005

2 T 2005

3 T 2005

4 T 2005

Perodo
Fonte: Elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa

Grco 5

Margem de Contribuio

uma mudana do patamar de aproximadamente R$3 milhes para R$9 milhes nesse perodo. O aumento de margem tornou-se possvel, entre outros fatores, a partir da correo da postura de alguns representantes comerciais da empresa, que praticavam preos baixos a ponto de produzirem margens negativas, sem prejuzo de suas comisses. O fato, antes do detalhamento das informaes das vendas por produto e por representante, j havia sido identicado pela rea de controladoria que, entretanto no possua mecanismos que lhe permitissem atuar junto rea de vendas de forma preventiva, pois as informaes necessrias para o diagnstico da situao no eram completas. Com a implementao das ferramentas de BI, a rea de controladoria pde atuar junto de vendas, no sentido de treinar seus integrantes conceitualmente, de forma que eles prprios pudessem identicar o problema medida que ele ocorresse, evitando-se a efetivao de negcios indesejveis, de acordo com a situao comentada. Um outro aspecto relevante que tambm contribui para a melhoria da margem de contribuio foi um mdulo de simulao, includo entre as ferramentas de BI implementadas, que permitiu aos prossionais da rea comercial a simulao do mix de produtos que possibilitasse a obteno de margens melhores. Assim, as vendas passaram

a ser mais qualitativas, o que proporcionou os resultados at ento colhidos. De forma geral, o signicativo crescimento nas margens de contribuio demonstra a importncia que a exibilizao nos processos organizacionais, propiciada pela disponibilizao de informaes adequadamente formatadas, e no tempo oportuno, teve no resultado global da organizao. O resultado das melhorias constatadas e relatadas por essa pesquisa se reetem no Grco 6 , o qual evidencia um aumento representativo do lucro operacional. No primeiro trimestre de 2003, a empresa operava com um prejuzo de 10% em relao ao faturamento lquido e no ltimo trimestre analisado por este estudo apresentou 15% de lucro. Um dos principais motivos para a empresa ter um resultado negativo at dezembro de 2003 era a ausncia de informaes com que a rea de vendas trabalhava e a falta de controle e acompanhamento do planejamento comparado ao seu resultado realizado. De 2004 em diante, notase que o resultado se manteve sempre positivo. A partir de janeiro de 2005, observa-se uma tendncia mais acentuada de evoluo do resultado operacional o que levou ao seu aumento de 1%, em relao receita lquida, no nal de 2004, para 12% no ltimo trimestre analisado por essa pesquisa. Nesse mesmo perodo, as evidncias indicaram que as ferramentas de BI j estavam sendo plena-

Lucro operacional como um percentual da receita lquida 20%

15% 10%

5% 0% -5% -10% -15%

1 T 2003

2 T 2003

3 T 2003

4 T 2003

1 T 2004

2 T 2004

3 T 2004

4 T 2004

1 T 2005

2 T 2005

3 T 2005

4 T 2005

Perodo
Fonte: Elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa

Grco 6

Lucro Operacional

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mente utilizadas e, com isso, a repercusso das melhorias na formatao e acesso da informao passou a ser visualizada no s nos resultados de cada rea da empresa, mas, tambm, em seu resultado global, o que contribuiu para

que essa pesquisa atingisse os seus objetivos e pudesse levar s concluses destacadas na prxima seo.

5 CONCLUSES
Tendo em vista a relevncia do recurso informao, torna-se importante que as empresas destinem ateno especial ao seu formato e forma em que ele obtido. Nesse sentido, reas como a de tecnologia da informao e de controladoria atuam em sinergia com o objetivo principal de prover informaes adequadas e comunic-las de forma ecaz aos tomadores de decises que propulsionam ou no o desempenho da organizao. Para facilitar o processo de sua gerao, disponibilizao e comunicao, assim como o melhoramento interno das reas organizacionais e o desempenho, principalmente da rea de controladoria, que surgiram as ferramentas de Business Intelligence, que tm o desgnio de tornar dinmico e exvel o uso das informaes, formatadas e manuseadas pelo prprio usurio. Nesse mbito, este estudo teve como propsito geral investigar a contribuio das ferramentas de Business Intelligence (BI) para a rea de controladoria exercer sua funo de apoio junto ao processo decisrio. Pde-se constatar que as ferramentas de BI proporcionaram rea de controladoria da empresa objeto do estudo, a estruturao de diversos controles que antes no existiam, o acompanhamento tempestivo do desempenho das reas, o provimento instantneo de informaes aos gestores da empresa. A rea de tecnologia da informao, por seu turno, passou a gerenciar a informao e os recursos tecnolgicos disponibilizados, e no mais passou o tempo compilando dados e estruturando relatrios, por vezes desnecessrios e inoportunos. O benefcio, possibilitado pelas ferramentas de BI, estendeu-se s reas operacionais estudadas por essa pesquisa: de vendas e de produo, que puderam melhorar suas atividades internas, contribuindo para a melhoria do funcionamento sistmico da organizao. Atravs das evidncias analisadas entrevistas, documentos, registros em arquivos e observao direta notouse que com a utilizao das ferramentas de BI a empresa obteve um considervel aumento no desempenho operacional. A reestruturao interna, proveniente do novo modelo de gesto experimentado pela empresa desde 2004, s foi possvel por meio da exibilizao e disponibilizao em tempo real do recurso informao, pela atuao da rea de TI como gestora da informao e da controladoria como apoiadora direta do processo decisrio, devidamente embasados nas ferramentas de BI. oportuno destacar que no se pode armar que as ferramentas de BI por si s aumentaram os resultados econmicos da organizao, no entanto, possvel armar que o recurso informao essencial e que necessita ser exvel e tempestivo, o que leva constatao de que as referidas ferramentas contribuem, consideravelmente, para a harmonizao interna da organizao, para o funcionamento de todas as reas em prol do objetivo denido pela alta administrao e disponibilizam informaes consistentes e conveis para os gestores tomarem decises inequvocas. Finalmente, dadas as evidncias obtidas nesta pesquisa, conclui-se que as ferramentas de BI podem auxiliar a controladoria na sua funo de prover informaes conveis, teis e tempestivas requeridas pelo processo decisrio, por meio de sua exibilizao e dinamicidade.

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UM ESTUDO DE CASO ENVOLVENDO BUSINESS INTELLIGENCE COMO INSTRUMENTO DE APOIO CONTROLADORIA

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NOTA Endereo dos autores

Universidade do Vale do Rio dos Sinos Av. Unisinos, 950 Cristo Rei So Leopoldo RS 93.022-000

R. Cont. Fin. USP So Paulo Edio 30 Anos de Doutorado p. 69 - 83 Junho 2007